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1.3 Ziele der Logistik in:

Christof Schulte

Logistik, page 7 - 16

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_37

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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1.3 Ziele der Logistik 7 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 kann nur durch eine klare organisatorische Gestaltung der Schnittstellenaufgaben zwischen der Logistik einerseits und den übrigen Funktionen andererseits gelingen. Von den Mitarbeitern und Führungskräften müssen die gegenseitigen Abhängigkeiten akzeptiert werden. In einer 2002 erstellten Studie „Trends und Strategien in der Logistik“ des Bereichs Logistik der Technischen Universität Berlin in Zusammenarbeit mit der Bundesvereinigung Logistik wurde die Zugehörigkeit betrieblicher Funktionen zur Logistik untersucht (vgl. Abb. 1–5) (vgl. Baumgarten/Thoms 2002, S. 9 f.). 1.3 Ziele der Logistik Ziel jeder logistischen Aktivität ist die Optimierung des Logistikerfolgs mit ihren Komponenten Logistikleistung und -kosten (vgl. Abb. 1–6). Definitorischer Bestandteil der Logistik ist ihre Ausrichtung auf Markterfordernisse. Aus diesem Grunde stellen logistische Leistungen stets Marketinginstrumente dar und sind als solche zu beurteilen. Abb. 1–6: Komponenten des Logistikerfolgs (Perraudin 1987, S. 511) 1.3.1 Logistikleistung Elemente der Logistikleistung sind im Wesentlichen (vgl. Pfohl 1972, S. 177 ff.; LaLonde/ Zinszer 1976, S. 148): – Lieferzeit, – Lieferzuverlässigkeit, 01-06.tif 8 1 Grundlagen Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 – Lieferflexibilität, – Lieferqualität und – Informationsfähigkeit. Die Lieferzeit stellt die Zeit dar, die zwischen der Erteilung des Auftrags durch den Kunden (Bestelleingang) bis zum Zeitpunkt der Verfügbarkeit der Ware beim Kunden (bzw. Auslieferung oder Abnahme) liegt (vgl. Pfohl 1985, S. 26). Kürzere Lieferzeiten ermöglichen beim Kunden niedrigere Lagerbestände und eine kurzfristigere Disposition. Sind die bestellten Waren vorrätig, so setzt sich die Lieferzeit aus der Auftragsbearbeitungszeit, der Zeit für Kommissionierung, Verpackung, Verladung und Transport zusammen. Müssen die bestellten Waren erst noch produziert werden, ist zu diesen Zeiten die Produktionsdurchlaufzeit hinzuzurechnen. Mit der Lieferzuverlässigkeit (Liefertreue, Termintreue) wird die Wahrscheinlichkeit erfasst, mit der die Lieferzeit eingehalten wird. Nicht exakt eingehaltene Liefertermine können beim Kunden Störungen im Betriebsablauf und damit hohe Kosten verursachen. Einflussfaktoren der Lieferzuverlässigkeit sind die Zuverlässigkeit des Arbeitsablaufs und die Lieferbereitschaft (vgl. Pfohl 1985, S. 26 ff.). Zunächst hängt die Einhaltung der zugesagten Lieferzeit davon ab, inwieweit alle sie bestimmenden Teilzeiten eingehalten werden. So ist es beispielsweise bei der Auftragsbearbeitung möglich, dass vorliegende Aufträge unbearbeitet bleiben. Beim Transport kann es vorkommen, dass die vom Spediteur zugesagten Transportzeiten nicht eingehalten werden. Durch den zweiten Einflussfaktor der Lieferzuverlässigkeit, die Lieferbereitschaft, wird angegeben, inwieweit die gewünschten Produkte vom Lager ausgeliefert werden können. Die Messung der Lieferbereitschaft erfolgt üblicherweise durch Prozentangaben, wobei allerdings eine Vielzahl von Formeln zugrundegelegt werden kann. So kann es zweckmäßig sein, in der Definition lediglich auf die Häufigkeit des Auftretens von Fehlmengen abzustellen, den Umfang der Fehlmenge aber nicht zu berücksichtigen. Ist hingegen relevant, welcher Anteil der nachgefragten Menge nicht vom Lager befriedigt werden kann, ist es zweckmäßig, die Höhe der auftretenden Fehlmengen als Basis der Definition heranzuziehen. Für die Auswahl der geeigneten Definition ist letztlich entscheidend, dass Fehlmengen in ihrer tatsächlichen Wirkung auf den Absatz erfasst werden. Abb. 1–7 : Lieferzuverlässigkeit verketteter Einheiten (Weichselbaum/Rothböck 2007, S. 182) Analysiert man die Gesamtliefertreue eines Produktes, das von drei Teams mit einer jeweiligen Liefertreue von 95 Prozent hergestellt wird, so ist zu beachten, dass sich die Liefertreue verketteter Einheiten multiplikativ verhält. Durch den vorgenannten Gesamt- 01-07.tif 1.3 Ziele der Logistik 9 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 prozess wird lediglich eine Lieferzuverlässigkeit von rund 85 Prozent erreicht (vgl. Abb. 1–7). Je mehr verschiedene Teams am Prozess der Leistungserstellung beteiligt sind, desto wichtiger wird die Liefertreue jedes Teams, um die angestrebte Liefertreue zum Kunden zu gewährleisten. Die Lieferflexibilität bezeichnet die Fähigkeit des Auslieferungssystems, auf besondere Kundenwünsche einzugehen (vgl. Pfohl 1977, S. 241). Hierunter fallen erstens die Modalitäten der Auftragserteilung wie Abnahmemengen, Zeitpunkt der Auftragserteilung, Art der Auftragsübermittlung sowie zweitens die Liefermodalitäten wie Art der Verpackung, Transportvarianten, Möglichkeit der Lieferung auf Abruf. Die Lieferqualität beschreibt die Liefergenauigkeit nach Art und Menge sowie den Zustand der Lieferung. Für den Fall, dass das bestellte Produkt nicht ausgeliefert werden kann, sollte nur nach vorheriger Zustimmung des Kunden ersatzweise ein anderes Produkt geliefert werden, da ansonsten die Verärgerung des Kunden zu dessen vollständigem Verlust führen kann. Darüber hinaus können Kosten für die Abwicklung der Kundenbeschwerde und die Rücksendung der Ware anfallen. Auch die exakte Einhaltung der bestellten Menge ist von eminenter Wichtigkeit. Wird die bestellte Menge überschritten und berechnet, steigen beim Kunden die Lagerkosten, wird die bestellte Menge unterschritten, können beim Kunden Fehlmengen auftreten. Damit die Lieferung den Kunden in einem ordnungsgemäßen Zustand erreicht, ist sie mit einer geeigneten Verpackung zu versehen. Beschädigungen der Güter haben Kundenreklamationen und/oder zusätzliche Kosten auf Grund von Retouren bzw. Preisabschläge zur Folge. Die Informationsfähigkeit beschreibt die Möglichkeit, Kundenanfragen vor und nach der Auftragserteilung schnell und genau beantworten zu können. Informationswünsche der Kunden können sich beispielsweise beziehen auf Liefermöglichkeiten, den Stand eines Auftrages und die Behandlung von Beschwerden bei mangelnder Auslieferung. Insgesamt verdeutlichen die dargestellten Elemente der Logistikleistung dessen hohe Marketingbedeutung. Neben der marktbezogenen Definition der einzelnen Elemente der Logistikleistung sind diese analog für die interne logistische Kette des Unternehmens zu definieren und zu kontrollieren, da nur so die Erbringung der vom Markt geforderten Logistikleistungen sicherzustellen ist. Daneben hat jedes der genannten Ziele Kostenwirkungen. 1.3.2 Logistikkosten Die zweite Komponente des Logistikerfolges bilden die Logistikkosten, die grob in fünf Kostenblöcke eingeteilt werden können (vgl. Roell 1985, S. 33 ff.): – die Steuerungs- und Systemkosten, – die Bestandskosten, – die Lagerkosten, – die Transportkosten und – die Handlingskosten. Unter den Systemkosten werden die Kosten der Gestaltung, Planung und Kontrolle des Materialflusses subsumiert. Die Steuerungskosten umfassen die Kosten der Teilfunktionen Produktionsprogrammplanung, Disposition, Auftragsabwicklung, Fertigungssteuerung usw. Die Bestandskosten entstehen durch das Vorhalten von Beständen und beinhalten 10 1 Grundlagen Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 u. a. die Kapitalkosten zur Finanzierung der Bestände, Versicherungen, Abwertungen und Verluste. Die Lagerkosten setzen sich aus einem fixen Teil für das Bereithalten von Lagerkapazitäten und einem quasi variablen Teil für die durchzuführenden Ein- und Auslagerungsvorgänge zusammen. Zu den Transportkosten gehören die Kosten des internen und externen Werksverkehrs. Auch sie weisen einen Bereitschaftskostenanteil (z. B. für Gabelstapler) und volumenabhängigen Anteil (z. B. Energieverbrauch der Fördereinrichtungen) auf. Darüber hinaus sind versteckte Transportkosten in dem Anteil der Einkaufskosten enthalten, der vom Lieferanten für den von ihm durchgeführten Transport zum Abnehmer kalkuliert wird. Unter den Handlingskosten sind alle Kosten des Verpackens, des Handlings und des Kommissionierens zu verstehen. Auch hier können Bereitschaftskosten (z. B. für Konservierungsanlagen) und volumenabhängige Handlingskosten (z. B. für Verpackungsmaterial, Konservierungsstoffe, Etiketten) unterschieden werden. In einer im Jahre 2005 durchgeführten Untersuchung der Bundesvereinigung Logistik und der Technischen Universität Berlin (Rücklauf von 405 Unternehmen bei 4000 angeschriebenen Unternehmen) schwankte die Höhe der Logistikkosten je nach Branche zwischen 5% und 8% der Gesamtkosten (vgl. Abb. 1–8). Diese Werte können jedoch nur eine grobe Indikation für den Anteil der Logistikkosten an den Gesamtkosten darstellen, da alle empirischen Erhebungen zu der Höhe der Logistikkosten aus folgenden Gründen regelmäßig an ihre Grenzen stoßen: Je nach Anspruch an die Logistik in einem Unternehmen werden an die Logistik sehr unterschiedliche Anforderungen gestellt, was sich dann gravierend auf die Höhe der Logistikkosten auswirkt. Dies bezieht sich zum einen auf die Breite der durch die Logistik übernommenen Verantwortung, und zum anderen auf den angestrebten Servicegrad. So führt beispielsweise die Auslieferung von Kleinstsendungen an einen atomisierten Kundenkreis mit engem und exaktem Anlieferungsfenster zu höheren Logistikanforderungen und -kosten als die Nachschubversorgung mit Ganzpaletten an einen Lagerstandort. Als weiteres Problemfeld ist zu nennen, dass die Messung der Logistikkosten nach wie vor viele Unternehmen vor große Schwierigkeiten stellt. Eine einheitliche Zuordnung von Logistikleistungen und -kosten gibt es nicht und nur in wenigen Unternehmen ist eine Prozesskostenrechnung umgesetzt (vgl. Straube u. a. 2005, S. 26). Logistikkosten anteilig an den Gesamtkosten Nahrungsmittel 8,0% Chemie 6,9% Maschinenbau 6,0% Hightech 5,2% Fahrzeugbau 5,1% (Durchschnitt aller Angaben in der jeweiligen Branche) Abb. 1–8: Anteil der Logistikkosten an den Gesamtkosten (Straube u. a. 2005, S. 27) 1.3 Ziele der Logistik 11 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 1.3.3 Optimierung des Logistikerfolgs Zur Optimierung des Logistikerfolgs bieten sich zwei grundsätzliche Wege an (vgl. Roell 1985, S. 30): – Verfolgung eines optimalen Logistikleistungsgrades (vgl. Abb. 1–9, linker Teil) oder – Verfolgung eines geforderten Logistikleistungsgrades bei Minimierung der hierzu erforderlichen Logistikkosten (vgl. Abb. 1–9, rechter Teil). Abb. 1–9: Wege zur Optimierung des Logistikerfolgs (Roell 1985, S. 30) Der erste Weg setzt die quantitative Bewertbarkeit alternativer Logistikleistungsniveaus voraus. Hierfür ist die Offenlegung der Kaufentscheidungsprozesse und damit eine Erhebung bei allen potenziellen Kunden erforderlich. Dies ist jedoch einerseits mit einem sehr hohen Aufwand verbunden, andererseits wird die Bereitschaft der Kunden, an einer solchen Erhebung mitzuarbeiten, gering sein, da sie ihre Kaufentscheidungskriterien vielfach nicht offenlegen möchten. Hinzu kommen Probleme bei der Formulierung von Entscheidungsprozessen, die die Validität der Ergebnisse negativ beeinflussen könnten (vgl. Nieschlag u. a. 1980, S. 500 f.). Neben der quantitativen Bewertung der Logistikleistung ist in der Praxis auch die Erfassung der Logistikkosten in der Regel mit großen Schwierigkeiten behaftet (vgl. hierzu Abschnitt 13.2). Zudem müssten Struktur und Höhe der Logistikkosten für verschiedenste Logistikleistungsniveaus vorliegen. Aufgrund der dargestellten Datenbeschaffungsprobleme wird bei der Optimierung des Logistikerfolges in der Praxis der zweite Weg verfolgt. Aufgabe der Logistik ist es dann, einen von Unternehmensleitung, Vertrieb und Logistik erarbeiteten und vorgegebenen Logistikleistungsgrad sicherzustellen und gleichzeitig die Logistikkosten zu minimieren. Der in Abb. 1–9 rechts skizzierte Ansatz bezieht sich auf die Stelle im Materialfluss, an der das Produkt an den Kunden geliefert wird. Dieselben Anforderungen haben jedoch auch für alle weiteren Ablieferungsstellen Gültigkeit, wie zum Beispiel (vgl. Roell 1985, S. 32): 01-09.tif 12 1 Grundlagen Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 – die Ablieferung von Produkten, Komponenten oder Teilen an den Versand, – die Ablieferung von zu testenden Einheiten an die Qualitätskontrolle, – die Ablieferung von Teilen und Komponenten an die Montage sowie – die Ablieferung von Ausgangsmaterialien an die Teilefertigung. Um eine wirkungsvolle Steuerung des Logistikgesamterfolges zu gewährleisten, ist es erforderlich, für jeden angegebenen Ablieferungspunkt von Materialien und Teilen einen Logistikleistungsgrad zu definieren. Hierbei entspricht die Aufzählungsreihenfolge der wirkungsvollsten Optimierungsreihenfolge, da sie von den Stellen, an denen die Produkte hohe Wertschöpfung aufweisen, zu jenen mit niedrigerer Wertschöpfung verläuft. Zusammenfassend verlangt die Formulierung von Logistikerfolgszielen Aussagen zu folgenden Fragestellungen (vgl. Pfohl 1977, S. 240): – Definition und Umfang der Logistikleistung, – Definition der Verkaufssituationen, in denen die Logistikleistung zum kaufentscheidenden Parameter werden kann, – Identifikation der Wirkungsweisen unterschiedlicher Logistikleistungsniveaus, – Ermittlung der Kosten je Logistikleistungsniveau, – Bestimmung der relativen Bedeutung der Logistikleistung im Vergleich zu anderen absatzpolitischen Instrumenten, – Vorgabe der Logistikleistung an die übrigen Stufen des Wertschöpfungsprozesses. 1.3.4 Ökoeffizienz in der Logistik Umweltverschmutzung und der dadurch ausgelöste Klimawandel gehören zu den zentralen Herausforderungen, denen sich Gesellschaft und Industrie gegenübersehen. Die atmosphärischen Konzentrationen an Treibhausgasen sind seit der Industrialisierung und insbesondere durch das starke Wachstum der industriellen Produktion im 20. Jahrhundert markant gestiegen. Im Jahre 1979 fand die erste Weltklimakonferenz in Genf statt. 1992 kamen die Staaten in Rio de Janeiro erstmals überein, dass Klimaschutzmaßnahmen getroffen werden müssen. Die dort verabschiedete Klimarahmenkonvention ist seit 1994 völkerrechtlich verbindlich. 1997 wurden dann im sog. Kyoto-Protokoll erste Reduktionsziele vereinbart. Beim Treffen der acht wichtigsten Industrieländer (G8) in L’Aquila wurde das äußerst anspruchsvolle Ziel verabredet, bis 2050 die CO2-Emissionen in einer wachsenden Weltbevölkerung und Wirtschaft innerhalb der entwickelten Länder um 80 % zu reduzieren. Nach Angaben der Internationalen Energieagentur ist der Transportsektor in den OECD- Ländern für 30 % der CO2-Emissionen verantwortlich, wobei 23 % auf den Straßentransportbereich entfallen (vgl. OECD 2008, S.6). Derzeit ist der Güterverkehr nahezu vollständig von fossilen Energieträgern abhängig. Das zunehmende öffentliche Interesse an nachhaltigen Produkten geht mit einer erhöhten Nachfrage nach einer umweltgerechten und ressourceneffizienten Logistik (teilweise in der Literatur auch als „grüne Logistik“ bezeichnet) einher. Unter „grüner Logistik“ wird ein nachhaltiger und systematischer Prozess verstanden, der die Erfassung und Reduzierung der aus Logistikprozessen in und zwischen Unternehmen resultierenden Ressourcenverbräuche und Emissionen zum Ziel hat. Im Rahmen der grünen Logistik steht insbesondere das effiziente Zusammenspiel ökonomischer und ökologischer Aspekte in der Logistik im Zentrum der Betrachtung. Werden zusätzlich noch soziale Komponenten berücksichtigt, spricht man von nachhaltiger Logistik (vgl. hierzu Abschnitt 13.9) (vgl. Lohre u.a. 2011, S.5). 1.3 Ziele der Logistik 13 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Wesentliche primäre Anspruchsgruppen, die die Entwicklung grüner Logistik vorantreiben sind (vgl. Keuschen/Klumpp 2011, S.7) (vgl. Abb. 1–10): – der Staat, der durch Gesetze und Verordnungen Druck auf Unternehmen und Logistikdienstleister ausübt, um eine nachhaltige ökologische Entwicklung zu forcieren (z.B. durch Einführung einer emissionsabhängigen Autobahnmaut). Die politischen Ziele zur Begrenzung der Erderwärmung, einem effizienten Umgang mit Energie und einer Reduktion der Emission von Treibhausgasen werden künftig zu einer weiteren Internalisierung externer Kosten führen; – die Unternehmen selbst, die aus eigener Motivation und Verantwortung ihre Logistik nachhaltig ökologisch ausrichten; – die Gesellschaft, die den Druck auf Unternehmen und Logistikdienstleister erhöht, da der Wunsch nach mehr Unternehmensverantwortung steigt. In diesem Zusammenhang ist eine abnehmende öffentliche Toleranz für Mobilitätseinschränkungen und Umweltbelastungen zu konstatieren; – die Kunden, die von ihren Lieferanten zunehmend Zertifizierungsnachweise, wie beispielsweise die ISO 14000 verlangen. Anforderungen des Unternehmens: Eigenverantwortung Kosteneinsparung Erzielung von Wettbewerbsvorteilen Imageverbesserung Anforderungen der Kunden: Unternehmens- und Umweltbilanzen CO2-Kennzeichnung von Waren Zertifizierung von Umweltnormen Anspruchsgruppen Anforderungen der Politik: Logistik hat als Verursacher einen eigenen Beitrag zur CO2-Reduzierung zu leisten Auflagen, Gesetze, Anreiz- und Sanktionsmaßnahmen Anforderungen der Gesellschaft: Forderung nach mehr Unternehmensverantwortung – Corporate Social Responsibility (CSR) Abb. 1–10: Anspruchsgruppen an eine grüne Logistik (vgl. Schmied 2010, o. S.) Darüber hinaus sind als wesentliche Treiber der anstehenden logistischen Anpassungsbedarfe zu nennen: die Entwicklung der Energiekosten, insbesondere im Bereich der endlich verfügbaren fossilen Energieträger, und eine immer stärker zum Engpass werdende Verkehrsinfrastruktur (vgl. Bretzke/Barkawi 2010, S. 27). Transport-, Umschlag- und Lageraktivitäten führen zu Ressourcenverbrauch, Emissionen, Strecken- bzw. Platzverbrauch, Infrastrukturbelastung und Flächenverbrauch (vgl. Abb. 1–11). Grüne Logistik erfordert die Umweltorientierung logistischer Kernprozesse. Im Rahmen dieser Umweltorientierung legen sowohl Wissenschaft als auch Praxis den Schwerpunkt auf Optimierungen im Rahmen der Ökoeffizienz. „Ökoeffizienz bezeichnet die Steigerung der Ressourceneffizienz zur Minderung der negativen ökologischen Auswirkungen pro erstellte Leistungseinheit. Bei einer Steigerung der Ökoeffizienz wird somit die relative Umweltbelastung pro Leistungseinheit verringert, während die absolute Belastung nicht betrachtet wird“ (Kersten u. a. 2011, S. 57). 14 1 Grundlagen Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Ressourcenverbrauch Emissionen Strecken-/ Platzverbrauch Infrastrukturbelastung Flächenverbrauch Transport Energie- und Brennstoffverbrauch Verbrauch von Verpackungsmaterial Abnutzung an Fahrzeugen Lärm-, Lichtemission Abfälle (fest, flüssig, gasförmig) Leer- und Abfallfahrten Transportschäden Voluminöse Verpackung Abnutzung der Transportwege Staus Unfälle Bodenversiegelung durch Transportwege Umschlag Energieverbrauch der Umschlagtechnik Verbrauch von Verpackungsmaterial Abnutzung von Fahrzeugen Lärm-, Lichtemission Abfälle (fest, flüssig, gasförmig) Schäden beim Umschlag Voluminöse Verpackung Abnutzung der Umschlagtechnik Unfälle Bodenversiegelung durch Umschlagtechnik Lagerung Energie-, Kraftund Betriebsstoffverbrauch Verbrauch von Lagerbehältern Lärm-, Lichtemission Abfälle (fest, flüssig, gasförmig) Schäden in der Lagerung Voluminöse und nicht stapelbare Verpackung Abnutzung der Lagertechnik Abnutzung der Lagerimmobilien Unfälle Bodenversiegelung durch Lagertechnik Bodenversiegelung durch Lagerimmobilien Abb. 1–11: Inanspruchnahme der Umwelt durch logistische Kernprozesse (Berlin/ Brockhaus 2011, S. 17) In der Logistik liegen die Schwerpunkte zur Steigerung der Ökoeffizienz zum einen in der Optimierung der Ressourceneffizienz bei Transport-, Umschlag- und Lagerungsprozessen. So lässt sich die Logistik beispielsweise durch den verstärkten Übergang auf intermodale Transporte, Transportkonsolidierungen durch Linienverkehre und Sammeltouren oder eine Reduzierung der Transportmengen aufgrund einer Anpassung der Beschaffungsstrategie grüner gestalten (siehe linker Teil in Abb. 1–12). Logistik Logistik Logistik Logistik Beschaffung Produktion Distribution Ökoeffizienz in der Logistik B es ch af fu n g sm är kt e Effiziente Logistikprozesse Intermodaler Transport Transportkonsolidierung Optimierung der Beschaffungsstrategien Optimierung der Belieferungsfrequenz, Lademenge und Transportgeschwindigkeit Design for Greener Logistics Volumenreduzierung Gewichtsreduzierung Verpackungsreduzierung Intelligente Modularisierung Anpassung der Maße an Europaletten, Container etc. Vermeidung gefährlicher Substanzen A b sa tz m är kt e Abb. 1–12: Ansätze zur Optimierung der Ökoeffizienz in der Logistik (Kersten u. a. 2011, S. 58) Ein weiteres Beispiel bezieht sich auf die strukturelle Entscheidung über die Lagerstufen und -standorte, die maßgeblich die Transportkilometer (und damit die Treibstoffmenge und Emissionen) innerhalb des Logistiknetzwerkes eines Unternehmens bestimmen. Zum anderen lassen sich weitere wesentliche Verbesserungen der Ökoeffizienz durch eine frühe Ein- 1.3 Ziele der Logistik 15 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 bindung der Logistik in den Produktentwicklungsprozess erschließen (Design for Greener Logistics). So sollten beispielsweise schon bei der Produktgestaltung Aspekte wie Kompatibilität der Maße mit Standardmaßen in der Logistik (das Volumen und Gewicht eines Produktes definieren die maximale Anzahl der Produkte pro Ladungsträger) und Gefahrgutaspekte durch Vermeidung gefährlicher Substanzen berücksichtigt werden. Auch lassen sich eventuell über die Verlängerung der Haltbarkeit eines Produktes Aspekte wie Belieferungsfrequenzen und Ladungsmengen beeinflussen. Durch eine logistikorientierte Produktentwicklung lassen sich oft auch bessere Lösungen für das Recycling und die Entsorgung finden (vgl. rechter Teil in Abb. 1–12). 1.3.5 Zielkonflikte Der bezogen auf das Gesamtunternehmen optimalen Lösung logistischer Probleme steht heute vielfach noch die Zersplitterung logistischer Aktivitäten auf mehrere Bereiche entgegen. Funktionen der Planung und Kontrolle des logistischen Systems bleiben dabei oft sogar völlig unberücksichtigt. Die Verstreuung logistischer Aktivitäten führt zu einer isolierten Optimierung von Abteilungs- bzw. Bereichszielen. So strebt die Entwicklung bisweilen an, bei den Produkten immer den neuesten technischen Stand zu realisieren. Im Fertigungsbereich führt dies zu häufigen technischen Änderungen und einer großen Typen- und Teilevielfalt. Aus Bestandsüberlegungen heraus sind demgegenüber eine geringe Anzahl von Änderungen und eine weitestmögliche Standardisierung von Typen und Teilen vorteilhaft. Der Absatzbereich hat das Ziel, möglichst viel zu verkaufen und strebt daher hohe Fertigwarenbestände an, um allen Kundenwünschen sofort nachkommen zu können. Hiermit ist aber ein Anstieg der Kapitalbindungs- und Lagerkosten verbunden, was den Zielsetzungen des Finanzwesens und Controlling widerspricht. Aus der Sicht des Absatzbereichs haben viele dezentrale Läger den Vorteil, nah am Kunden zu sein. Dies geht aber mit höheren Bereitschaftskosten einher. Schließlich strebt der Absatzbereich eine schnelle Auftragsabwicklung und Auslieferung an, während die Verwaltung auf eine kostengünstige Auftragsabwicklung und Auslieferung Wert legt. Wesentliche Optimierungskriterien der Produktion stellen niedrige Fertigungsstückkosten und eine hohe Kapazitätsauslastung dar. Sie präferiert deshalb hohe Losgrößen, denen aber der Wunsch des Absatzbereichs nach kleinen Losgrößen gegenübersteht. Um die Komplexität der Fertigung zu reduzieren, bevorzugt die Produktion ein schmales Sortiment mit weitgehend homogenen Artikeln. Demgegenüber fordert der Marketingbereich häufig ein umfangreiches Sortiment, um unterschiedliche Zielgruppen differenziert mit einem auf deren Wünsche zugeschnittenen Absatzprogramm ansprechen zu können. Abb. 1–13 verdeutlicht exemplarisch, welche potenziellen Zielkonflikte sich zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen und dem Logistikziel „niedrige Bestände“ ergeben können. Die Notwendigkeit des Aufbaus von Fertigwarenbeständen ist umstritten: Während sich als positive Argumente die hohe Lieferbereitschaft – besonders bei einem breiten Produktprogramm – und die Realisierung niedriger Stückkosten in der Fertigung durch große Lose anführen lassen, ergeben sich Nachteile durch die Kapitalbindung in den Beständen, den Bedarf an Flächen- und Personalkapazitäten sowie den vermehrten Schwund und Verderb von Waren. Beobachtungen bestätigen die Aussage, dass trotz höherer Bestandshaltung häufig nicht das auf Lager ist, was der Kunde wünscht (vgl. Armstrong 1986, S. 89). Außerdem bedingt die geringere Umschlagshäufigkeit der Artikel eine 16 1 Grundlagen Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Minderung ihrer Rentabilität. Wesentliche Voraussetzung für eine Lösung dieser Konflikte im Sinne der Gesamtunternehmenszielsetzung ist, dass die zugrundeliegenden Entscheidungen bereichsübergreifend getroffen werden. Hierbei gilt es, jeweils die Auswirkungen auf alle Funktionen zu berücksichtigen (vgl. Felsner 1983, S. 36). Abb. 1–13: Logistikrelevante Zielkonflikte (Eidenmüller 1984, S. 112) 1.4 Logistik und Supply Chain Management Nach der Bestimmung des Begriffs der Logistik soll nunmehr der seit ein paar Jahren immer häufiger genannte Begriff des Supply Chain Management definiert und abgegrenzt werden. Die Supply Chain (Versorgungskette) weist eine enge Beziehung zur Logistikkette auf. Teilweise werden die Begriffe Supply Chain Management und Logistik als Synonyme verwendet, teilweise wird der Begriff Supply Chain Management weiter gefasst als die Definition von Logistik. Abb. 1–14 enthält zunächst beispielhaft die Darstellung einer Supply Chain. Im Unterschied zu der in Abb. 1–2 dargestellten Logistikkette eines Endprodukteherstellers wird deutlich, dass in der gesamten Supply Chain neben den direkten Lieferanten und direkten Kunden auch die Lieferanten der Lieferanten und alle Handels- bzw. Kundenstufen betrachtet werden. Einigkeit besteht in der Literatur darüber, dass die Logistik für das Verständnis des Supply Chain Management einen Erklärungsbeitrag liefert. Unbestritten ist auch, dass das Supply Chain Management auf der der Logistikkonzeption zugrundeliegenden Fluss- und Prozessorientierung basiert. Weitere Gemeinsamkeiten liegen in der integrierten Betrachtung von Objektflüssen von der Quelle bis zur Senke (vgl. Bechtel/Jayaram 1997, S. 16; Boutellier/Kobler 1996; Pfohl 2000, S. 7). Nach der hier vertretenen Auffassung, ist der Supply Chain Management Ansatz identisch mit der schon seit langem bekannten integrativen Sicht der Logistik. Durch die Weiterentwicklung von Informations- und Planungswerkzeugen sowie der Kommunikationstechnologie ist lediglich die Umsetzung erleichtert worden (vgl. Zäpfel 2000, S. 8). 01-10.tif

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References

Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.