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6.5 E-Procurement in:

Christof Schulte

Logistik, page 333 - 350

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_360

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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6.5 E-Procurement 333 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Darüber hinaus führen niedrige Bestellmengen von einer Vielzahl unterschiedlicher Kunden zur Notwendigkeit, häufiger umzurüsten. Da Rüstkosten von der Auftragsmenge unabhängig sind, wird dies zu einem Anstieg der durchschnittlichen Stückkosten führen. Häufigeres Rüsten verursacht in der Regel außerdem mehr Qualitätsprobleme und längere Durchlaufzeiten. 6.5 E-Procurement Electronic Procurement bezeichnet als Ober- bzw. Sammelbegriff den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechniken in der Beschaffung. Dabei hat insbesondere die Entwicklung und Verbreitung der Internet-Technologie den umfassenden Einsatz in den letzten Jahren unterstützt und beschleunigt. Weitere Treiber für die Einführung von E-Procurement-Lösungen in zahlreichen Unternehmen waren darüber hinaus die branchenübergreifende Etablierung von Standards für den Datenaustausch sowie das Aufkommen neuer Dienstleistungsangebote in Form von virtuellen Marktplätzen als Informations-, Kommunikations- und Transaktionsbroker. Beschaffungsstrategie Lieferantenselektion, Kontraktanbahnung, -abschluss Bestellabwicklung Bedarf Ausschreibung erstellen Angebotsentscheidung Ausschreibung bewerten Ausschreibung übermitteln Angebotsselektion (Short List) Angebotsentscheidung Gebote bewerten Verhandlung führen Bedarfsauslösung Bestell- übermittlung Bestellgenerierung Warenkorb Wareneingang Zahlungsabwicklung eRFQ eAuctions eCatalogs Abb. 6–38: Die Konzepte des E-Procurement (Stieglitz 2003, S. 264) Schulte_62.eps 334 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Die Konzepte des E-Procurement wirken in unterschiedlichen Phasen des Beschaffungsprozesses (vgl. Abb. 6–38). Die Eignung und das Erfolgspotenzial von E-Procurement- Anwendungen hängt neben den zu unterstützenden Phasen auch von der Komplexität der jeweiligen Materialgruppen und ihrer Bedarfsstrukturen ab. Nachfolgend wird zwischen – E-Procurement-Plattformen und – E-Procurement-Funktionen bzw. -Instrumenten unterschieden. Während es sich bei den E-Procurement-Instrumenten um programmtechnische Anwendungen handelt, die den Anwender (z. B. Einkäufer) bei seinen Aufgaben (z. B. Ausschreibung, Bestellung) unterstützen, stellen Plattformen die virtuellen Orte dar, in die die einzelnen Instrumente eingebunden werden können (vgl. Abb. 6–39). E-Procurement erweitert die Gestaltungsmöglichkeiten der Beschaffung. Es trägt zur Beschleunigung und Systematisierung der Beschaffungsprozesse bei und eröffnet neue Möglichkeiten zur Senkung der Einstandspreise für ausgewählte Güter. In fo rm at io ne n O nl in e- K at al og R ev er se A uc tio n O nl in e- A us sc hr ei bu ng u. a. Instrumente Plat tform en Virtuelle Orte, die sich in der Anzahl der Anbieter und Nachfrager unterscheiden Kombination von unterschiedlichen Instrumenten / Funktionen zur Unterstützung der Transaktionspartner in den Phasen der Kommunikation und des Handels Abb. 6–39: Systematisierung von E-Procurement-Plattformen und -Instrumenten (Paeßens/Stibbe 2000, S. 6) 6.5.1 E-Procurement-Plattformen Als E-Procurement-Plattformen sind im Einsatz – Portale (Anbieter- bzw. Nachfrager-Website), – elektronische Marktplätze und – EDI-Lösungen. Die genannten Plattformen weisen deutliche Unterschiede bezüglich der Anzahl der beteiligten Partner, der Erweiterbarkeit, der zugrundeliegenden IT-Standards und der Kosten für den Aufbau und Betrieb auf. Schulte_063.eps 6.5 E-Procurement 335 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 6.5.1.1 Portale Die ursprüngliche Bedeutung von Portalen stellte auf das Portal als Einstiegspunkt zu einer Vielzahl von Informationen ab. In ihrer einfachsten Ausprägung dienen Portale der Darstellung themenspezifischer Einstiegsinformationen. Wenngleich die Informationskomponente nach wie vor der Kern des Portalgedankens ist, ermöglichen zahlreiche Portale heute auch die Durchführung von Transaktionen (vgl. Wannenwetsch 2002, S. 78). Eine Anbieter-Website stellt ein virtuelles Geschäft eines Herstellers oder Lieferanten im Internet dar. Dabei stehen bei diesem Modell einem Lieferanten mehrere Kunden gegenüber. Über eine Anbieter-Website kann der Lieferant seinen (potenziellen) Kunden Informationen über seine Produkte anbieten, Hilfestellung zu speziellen Themen geben, seine Produkte online verkaufen, etc. Hierbei stehen einem Anbieter mehrere Nachfrager gegenüber. Betrachtet man eine Anbieter-Website aus der Sicht eines Einkäufers, so ist sofort ein wesentlicher Nachteil sichtlich: Der Einkäufer muss, um sich einen umfassenden Überblick über das gesamte Marktangebot zu verschaffen, alle Webseiten potenzieller Lieferanten besuchen und Preise aufwändig vergleichen. Weiterhin wird ein Einkäufer primär die Seiten von Lieferanten besuchen, die ihm bereits bekannt sind. Weiterhin befinden sich auf diesen Webseiten keine Funktionalitäten zur Preisfindung, da die einzelnen Anbieter auf ihren Seiten allein vertreten sind. Durch fehlende zusätzliche Anbieter auf dieser Plattform und die dadurch nicht möglichen direkten Preisvergleiche entsteht kein Wettbewerb und der Anbieter sieht sich nicht zu Preisnachlässen verpflichtet. Durch den alleinigen Betrieb der Seite von einem Geschäftspartner ist die Wahrscheinlichkeit auch größer, dass pro Anbieter-Website unterschiedliche Standards für die Darstellung und die Abwicklung der Transaktionen vorhanden sind. Aufgrund des hohen Aufwandes bei unterschiedlichen Standards der Lieferanten, können nicht alle Anbieter in die Systeme des einkaufenden Unternehmens eingebunden werden. Im Vergleich zu einem Marktplatz bietet die Nutzung von Anbieter-Websites durch den Einkauf aus diesen Gründen weniger Funktionalitäten und Ansatzpunkte für Aufwandsreduzierungen. Die Nachfrager-Website stellt das Gegenstück zu einer Anbieter-Website dar: Hier stehen mehrere Anbieter einem Nachfrager gegenüber. Bei einer Nachfrager-Website veröffentlicht ein Unternehmen seinen derzeitigen Bedarf an Gütern im Internet. Lieferanten können sich über die genauen Details der nachgefragten Güter informieren, Lieferkonditionen abfragen und Gebote einreichen. Auf einer Nachfrager-Website können auch Funktionen zur Preisfindung (z. B. Online-Ausschreibungen und Reverse Auctions) integriert werden. Bereiche mit sensiblen Informationen werden nur registrierten Lieferanten zugänglich gemacht. Für potenzielle neue Lieferanten werden allgemeine Informationen über die benötigten Warengruppen, verwendeten Systeme, Qualitätsstandards, etc. angeboten. Ein Beispiel für eine solche Nachfrager-Website ist das SupplyNet von Volkswagen (vgl. Abschnitt 6.5.5). 6.5.1.2 Elektronische Marktplätze Marktplätze haben die Aufgabe Angebot und Nachfrage zusammenzuführen. In Analogie zu traditionellen Märkten stellen elektronische Marktplätze virtuelle Orte dar. Der Informationsaustausch und gegebenenfalls der Abschluss eines Geschäfts zwischen Anbietern und Nachfragern findet über das Internet statt. Grundsätzlich besteht permanent die Möglichkeit Waren und Dienstleistungen zu kaufen und zu verkaufen. Bei ihren Transaktionen 336 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 werden die Beteiligten durch die auf einem Marktplatz implementierten Funktionen wie Online-Kataloge, Auktionen etc. (siehe Abschnitt 6.5.2) unterstützt. Das wesentliche Charakteristikum eines elektronischen Marktplatzes ist, dass mehrere Anbieter auf mehrere Nachfrager treffen. Mit zunehmender Anzahl der Teilnehmer und steigendem Handelsvolumen auf einem Marktplatz steigt tendenziell die Attraktivität eines Marktplatzes. 6.5.1.3 EDI-Lösungen Electronic Data Interchange (EDI) als direkte Eins-zu-Eins-Verbindung über ISDN oder VAN (Value Added Network) zwischen zwei Geschäftspartnern eignet sich insbesondere für Geschäftspartner, zwischen denen umfangreiche Transaktionen stattfinden. Wegen der Vorlaufkosten für die Anbindung der IT-Systeme ist diese Plattform vor allem für langfristige Geschäftsbeziehungen sinnvoll. 6.5.2 E-Procurement-Instrumente Bei E-Procurement-Instrumenten handelt es sich um elektronische Werkzeuge, mit denen einzelne oder mehrere Aktivitäten des Einkäufers unterstützt werden. Im Wesentlichen gehören hierzu: – Online-Konsortien, – Online-Ausschreibungen, – Online-Auktionen, – Katalog- und Bestellsysteme. 6.5.2.1 Online-Konsortien Online-Konsortien dienen der Bündelung von Bedarfen mehrerer Unternehmen für gleichartige, standardisierte Waren (CoSourcing). Die Aufgabe der Software besteht darin, die Bedarfe über Unternehmensgrenzen hinweg zu bündeln und so die fehlende Marktmacht kleinerer Nachfrager gegenüber den Lieferanten auszugleichen. Die Produkte müssen weitestgehend standardisiert sein, da viele Varianten von den Lieferanten in der Regel nicht als gebündeltes Volumen akzeptiert werden. Geeignete Artikel sind demzufolge beispielsweise Büromöbel, Reiseleistungen, chemische Rohstoffe oder Verpackungsmaterial. Online-Konsortien werden häufig in Kombination mit Echtzeit- Ausschreibungen gebildet. 6.5.2.2 Online-Ausschreibungen Über die Funktion „Online-Ausschreibung“ veröffentlichen Unternehmen ihren Bedarf im Internet. Der Fokus von Online-Ausschreibungen liegt bei der vereinfachten Verbreitung der Ausschreibung und der Versendung der notwendigen Ausschreibungsunterlagen. Traditionell wurden bei Ausschreibungen die notwendigen Zeichnungen, Spezifikationen, Anlieferpläne etc. aufwändig vervielfältigt und per Post verschickt. Im Rahmen von Online-Ausschreibungen können diese Informationen direkt digital an die ausgewählten Lieferanten über das Internet gesendet oder zum Down-load bereitgestellt werden. Den Lieferanten wird auch die Möglichkeit gegeben, ihr Angebot elektronisch abzugeben. Dies erlaubt einen einfacheren Vergleich der eingegangenen Angebote durch das ausschreibende Unternehmen. 6.5 E-Procurement 337 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Mit IT-gestützten Bewertungssystemen lassen sich die eingegangenen Angebote bezüglich der Angebotspreise analysieren. Insbesondere für den Fall, dass zahlreiche Varianten ausgeschrieben werden, lassen sich hierdurch die Zeitbedarfe für die Angebotsbewertung reduzieren. Die eigentliche Preisverhandlung wird bei diesem Werkzeug in der Regel nicht über das Internet abgewickelt. Dies ist ein wesentlicher Unterschied zu der Reverse Auctions- Funktion. 6.5.2.3 Online-Auktionen Üblicherweise werden Auktionen als so genannte „Seller oder Forward Auctions“ durchgeführt. Hierbei werden Waren oder Dienstleistungen von Lieferanten oder Händlern zum Verkauf angeboten und von Nachfragern ersteigert. Es existiert jedoch noch eine andere Variante, bei der der Einkäufer die Auktion initiiert. Bei diesen „Buyer oder Reverse Auctions“ sind die Rollen umgekehrt und der Lieferant muss den Auftrag zur Bedarfsdeckung eines Unternehmens ersteigern. Wird im Folgenden von Auktionen gesprochen, so sind damit immer Reverse Auctions gemeint. Man kann zwischen offenen und geschlossenen Auktionen unterscheiden. Bei offenen Auktionen sind die Kaufgesuche öffentlich einzusehen. Geschlossene Auktionen sind nur einem registrierten oder vorher zugelassenen Bieterkreis zugänglich. Vor Beginn einer Auktion sind Vorverhandlungen zu führen. Da sich die eigentliche Auktion ausschließlich auf den Preis bezieht, müssen Parameter, die hier nicht mehr zur Disposition stehen, im Vorfeld verhandelt werden. Solche Parameter sind beispielsweise Menge, Qualität und Lieferbedingungen der zu liefernden Produkte oder der Dienstleistung. Je komplexer ein Produkt oder eine zu verhandelnde Dienstleistung ist, desto umfangreicher müssen die Vorverhandlungen ausgestaltet werden, um mit den beteiligten Unternehmen ein gemeinsames inhaltliches Verständnis zu schaffen. Der Ablauf einer Auktion ist von der Plattform und von der Komplexität des zu versteigernden Bedarfs abhängig. Handelt es sich beispielsweise um die Versteigerung eines einfachen Bedarfs, so sind von dem Einkäufer zu Beginn grundlegende Angaben über die Auktionsbedingungen, das Produkt sowie die Zahlungs- und Lieferbedingungen zu tätigen, um die Auktion zu initiieren. Die Auktionsbedingungen umfassen bspw. die Auktionsdauer, den Startpreis, die Bietschritte sowie mögliche Verlängerungsoptionen der Auktion. Handelt es sich um eine offene Auktion, können alle auf der Plattform registrierten Lieferanten ihre Angebote abgeben. Auf Wunsch des Auktionators können auch nur ausgewählte Lieferanten zugelassen oder die Identität des Einkäufers anonymisiert werden. Die Lieferanten erfahren von der Auktion durch den Besuch des Marktplatzes oder einer Benachrichtigung per E-mail. Bei der Auktion von komplexen Gütern kann aufgrund der bereits erläuterten umfangreichen Vorverhandlungen nur ein ausgewählter Bieterkreis zugelassen werden. Die Auktionsbedingungen werden hier bereits in den Vorverhandlungen mitgeteilt. Die Auktion wird online durchgeführt. Zur Teilnahme an der Auktion müssen sich die beteiligten Lieferanten auf der Plattform einloggen und erhalten eine abgesicherte Auktionsoberfläche auf der sie ihre Angebote abgeben können. Sie sehen dabei nur ihr Angebot und das anonymisierte günstigste Angebot, während der Nachfrager die Angebote aller Lieferanten verfolgen kann. Für die Durchführung der Auktion steht eine begrenzte Zeitspanne (meist mehrere Stunden) zur Verfügung. Sollte ein Bieter kurz vor Schluss noch 338 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 ein günstigeres Angebot abgeben, verlängert sich der Zeitraum nach den vorher festgelegten Verlängerungsoptionen, bis in der letzten Phase der Auktion kein neues Angebot mehr abgegeben wird. Dadurch wird den übrigen Bietern die Möglichkeit zur Abgabe eines günstigeren Angebots gegeben. Einen zusammenfassenden Überblick über die Grundtypen elektronischer Beschaffungsauktionen gibt Abb. 6–40. Können Lieferanten mehrere Gebote abgeben? Kennen die Lieferanten das aktuelle Gebot? Englische Auktion – Sukzessiv niedrigere Gebote – Jeder Lieferant kann mehrere Gebote abgeben – Jeder Lieferant sieht das aktuelle Gebot oder zumindest seinen Rang – Das niedrigste Gebot erhält den Zuschlag – Der Lieferant, der den Zuschlag erhalten hat, wird zu seinem Gebot bezahlt Holländische Auktion – Der Anfangspreis ist sehr niedrig – Der Auktionator erhöht den Preis kontinuierlich, bis der erste Lieferant ein Gebot abgibt, und dieser damit den Zuschlag erhält – es gibt nur ein Gebot – Der Lieferant, der den Zuschlag erhält, wird zu seinem Gebot bezahlt Verdeckte Auktionen – Die Lieferanten sehen die anderen Gebote nicht – Die Lieferanten geben nur ein Gebot ab – Das geringste Gebot erhält den Zuschlag – Der Lieferant, der den Zuschlag erhält, wird entweder zu seinem (niedrigsten) Gebot bezahlt (first-pricesealed-bid) oder zum zweitniedrigsten Gebot, teilweise zuzüglich eines inkrementellen Zuschlags (second-pricesealed-bid) Ja Ja Nein Nein Abb. 6–40: Grundtypen elektronischer Beschaffungsauktionen (Kaufmann 2003, S. 202) 6.5.2.4 Elektronische Katalog- und Bestellsysteme Katalog- und Bestellsysteme sind auf den Bestellprozess fokussiert. Es handelt sich um internetbasierte Softwarewerkzeuge, mit denen direkt auf Produkte verschiedener Lieferanten zugegriffen werden kann. Die im Katalog enthaltenen Artikel sind sortiert und klassifiziert. Die Software unterstützt den Anwender bei der Suche und Auswahl der benötigten Produkte bzw. Dienstleistungen und leitet die Bestelldaten an den Lieferanten weiter. Handelt es sich nicht um einmalige oder sporadische Bedarfe, die eine Einzelbeschaffung erfordern, sondern liegt ein kontinuierlicher Bedarf eines bestimmten Spektrums von Gütern, Warengruppen oder Dienstleistungen vor, ist die effiziente Bestellabwicklung bedeutsam. Dies gilt insbesondere dann, wenn der spezifische Produkt- bzw. Leistungspreis Schulte_064.eps 6.5 E-Procurement 339 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 eher niedrig ist. Derartige Bedarfsstrukturen liegen typischerweise bei sog. Verbrauchsmaterialien oder C-Artikeln vor, können aber auch bei komplexeren und höherwertigen Materialien in der Instandhaltung und Ersatzteilversorgung oder bei Serviceleistungen auftreten. Bereits in den traditionellen („offline“) Beschaffungsorganisationen werden zunehmend Rahmenvertragsvereinbarungen in den ERP-Systemen hinterlegt, so dass die Bestellgenerierung an die anfordernde Einheit delegiert wird. Diese kann dann im IT- System ihren Materialbedarf selbst spezifizieren und auf der Basis hinterlegter Kontrakte abrufen. Mit Hilfe elektronischer Kataloge lässt sich diese Dezentralisierung der Beschaffung noch weiter rationalisieren. Ein elektronischer Katalog ist ein elektronisches Produktverzeichnis eines Lieferanten, in dem für das beschaffende Unternehmen spezifische, vorverhandelte Sortimente und damit festgelegte Artikel-, Preis- und Lieferkonditionen und -informationen enthalten sind. Die Vorverhandlung und Bestimmung des Kataloginhalts ist Aufgabe der Einkaufsabteilung. Die eigentliche Bestellung (bzw. der Abruf) wird dezentral durch den jeweiligen Bedarfsträger vorgenommen. Dieser sucht den bzw. die benötigten Artikel aus, wobei er von Suchfunktionalitäten des Katalogsystems unterstützt wird. Der so zusammengestellte Warenkorb wird dann elektronisch in eine Bestellung transformiert und an den Lieferanten übermittelt (vgl. Stieglitz 2003, S. 266). Insgesamt lassen sich drei verschiedene Formen der Katalogbereitstellung unterscheiden, die für das kaufende Unternehmen jeweils unterschiedliche Vor- und Nachteile aufweisen (vgl. Abb. 6–41). Bei den Lieferanten Web-Shops (Sell Side Solutions) kann es sich entweder um Kataloge und Online-Shops für jedermann im öffentlichen Internet handeln oder um Kataloge für berechtigte Nutzer im Extranet. Bei unternehmenseigenen elektronischen Katalogen (Buy Side Solutions) handelt es sich um inhouse-Produktkataloge, die die Grundlage für Bestellprozesse über das Intranet sind. Als dritte Form der Katalogbereitstellung dienen die in Abschnitt 6.5.1.2 vorgestellten Marktplätze. Abb. 6–41: Formen der Katalogbereitstellung und ihre Beurteilung für kaufende Unternehmen (Stieglitz 2003, S. 267) Schulte_065.tif 340 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Elektronische Katalogsysteme wurden zunächst für den Einkauf von Büromaterial entwickelt. Sie eignen sich aus wirtschaftlicher Sicht insbesondere für den Einkauf von Materialien, die im Vergleich zum eigenen Wert einen hohen Anteil an Prozesskosten verursachen. Mit elektronischen Katalogen lässt sich der Beschaffungsprozess erheblich vereinfachen, da die dezentrale, systemgestützte und damit automatisierte Beschaffung eine Vielzahl von Einzel- und Routinebeschaffungen von Verbrauchsmaterialien und Standarddienstleistungen substituiert. In der Beschaffungseinheit fallen viele Anfrage- und Bestellschreibungstätigkeiten für Kleinbestellungen mit vernachlässigbarem Wertschöpfungsbeitrag weg. In der Einkaufseinheit steht – ceteris paribus – in der Folge mehr Kapazität für strategische Aufgaben, wie Beschaffungsmarktanalysen und Lieferantenselektion und -entwicklung zur Verfügung (vgl. Stieglitz 2003, S. 266). Die Einführung elektronischer Kataloge geht oft mit einer Überprüfung des Artikel- und Leistungsspektrums sowie des Lieferantenportfolio einher. Grund hierfür ist, dass die Wirtschaftlichkeit des Katalogaufbaus bzw. des Katalogbetriebes stark vom Erreichen bestimmter Mindesttransaktionszahlen und -umsätze abhängt, deren Höhe mit dem gewähltem Betreiberszenario variiert (vgl. Roth 2002, S. 27 f.). Um die wirtschaftlich sinnvollen Bündelungseffekte zu erreichen bietet sich in vielen Fällen eine Bereinigung der Lieferantenbasis an. Dies gilt umso mehr, weil sich durch die Festschreibung des Sortiments über Kataloge die Standardisierungsbemühungen im Unternehmen forcieren lassen, und damit sowohl direkt als auch indirekt Möglichkeiten zur Volumenbündelung geschaffen werden, die sich ihrerseits positiv auf die erzielbaren Einstandspreise auswirken kann (vgl. Deloitte Consulting 2002, S. 33). Insbesondere in organisatorisch und/oder geographisch verteilten Unternehmensstrukturen mit dezentralen Bedarfsträgern eröffnen sich durch den Einsatz elektronischer Katalogsysteme neue Möglichkeiten, zentrale Kontrakte und Standards durchzusetzen. Klassischer Bestellprozess Bedarfsanforderung Bedarfsanforderung Verfügbarkeit Preisvergleich Lieferantenauswahl Genehmigungsworkflow Automatische Bestellung Bestellbestätigung per e-mail Genehmigung Vorgesetzter Genehmigung Controlling Prüfung der Verfügbarkeit Preisvergleich Auswahl des Lieferanten Bestellung Bestellbestätigung 9 Tage 1 Tag 1 Tag E-Procurement 1/2 Tag 0 Tage 1,5 Tage 2 Tage 2 Tage 3 Tage 1 Tag -83% Abb. 6–42: Optimierung des Bestellprozesses (vgl. Wirtz/Eckert 2001, S. 155) Schulte_066.eps 6.5 E-Procurement 341 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Das Ausmaß der Prozessverschlankung und damit der Prozesskostensenkung entlang der Beschaffungskette hängt in dem einzelnen Unternehmen stark davon ab, inwieweit die Katalogbeschaffung in die ERP-Systeme integriert ist. Sofern eine sog. Backend-Integration vorliegt, lässt sich in der Regel der gesamte Beschaffungsprozess bis hin zur Empfangsbestätigung der Ware, Rechnungsprüfung und Zahlungsabwicklung automatisieren und ohne Systembrüche abwickeln (vgl. Abb. 6–42). Dies erfordert auch ein (aufwändiges) Stammdatenmanagement auf Material- und Lieferantenebene (vgl. Stieglitz 2003, S. 268). Die Entscheidung und Umsetzung der Einführung elektronischer Katalog- und Bestellsysteme bedarf der Klärung folgender Fragestellungen: – Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation), – erforderliche Funktionalitäten, – technischer Betrieb, – Organisation. Vor der Entscheidung für eine bestimmte E-Procurement Lösung sind die mit ihr verbundenen Erwartungen und Ziele zu definieren. Der angestrebte Soll-Zustand sollte quantifizierbar sein. Die Kernziele bei der Einführung elektronischer Katalog- und Bestellsysteme lauten: Senkung der Kosten des Beschaffungsprozesses und Reduzierung der Einstandspreise. Durch eine Gegenüberstellung des Ist-Beschaffungsprozesses mit dem geplanten Soll-Prozess lassen sich die Einsparungspotenziale bei den Beschaffungsprozesskosten ermitteln. Grundlagen der Berechnung sind insbesondere eine exakte Prozessanalyse, die Ermittlung der anfallenden Transaktionszahlen, die benötigten Prozesszeiten und die Kosten. Die Prozessanalyse in Abb. 6–42 und die Ermittlung der Kosten-Nutzen-Relation in Abb. 6–43 verdeutlichen das Vorgehen. Die bisherigen Erfahrungen in der Praxis zeigen, dass die Anzahl der Transaktionen neben der Höhe der Einführungskosten entscheidend für die Wirtschaftlichkeit ist. Abb. 6-43 enthält eine Checkliste zur Ermittlung der Kosten-Nutzen-Relation bei der Einführung der elektronischen Katalogbeschaffung sowie zur Darstellung des Investitionsrisikos bei der Auswahl des Systemanbieters. Der erforderliche Funktionsumfang zur Automatisierung der einzelnen Prozessschritte bei der elektronischen Katalogbeschaffung umfasst im Wesentlichen folgende Punkte: „– In einem persönlichen elektronischen Schreibtisch werden alle erforderlichen Funktionen benutzerfreundlich zur Verfügung gestellt. Die Stammdaten (Lieferadressen, Budgetzuordnungen, Zuordnung von Freigabeberechtigten für den Genehmigungsprozess etc.) sind hinterlegt und können administriert werden. Alle Informationen zu durchgeführten Transaktionen (Bestellungen, Reklamationen, Rechnungen etc.) sind dort ebenfalls abgelegt. „– Jeder einzelne Mitarbeiter muss ein eigens für ihn erstelltes Profil besitzen: Welche Mitarbeitergruppe darf welche Artikel von welchen Lieferanten sehen und bis zu welchem Limit und auf welches Verbuchungskonto bestellen? „– Vorgefertigte und definierte Kataloge der verschiedenen Anbieter stehen gemäß der dem Profil entsprechenden Sicht (Einschränkung auf bestimmte Anbieter bzw. bestimmte Warengruppen aus dem Angebot) zur Verfügung. „– Eine schnelle benutzerfreundliche (…) Suche mit integrierter Warenkorb-Funktionalität ist für eine effiziente Artikelauswahl unabdingbar. 342 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Kosten-Nutzen-Relation Nutzen Reduzierung der Beschaffungskosten Anzahl der jährlichen Transaktionen durchschnittliche Kosten für Ist-Prozess x Prozesskosten bisherige Beschaffung = (1) Anzahl der jährlichen Transaktionen durchschnittliche Kosten für SOLL-Prozess x Prozesskosten neue Beschaffungslösung = (2) Rechnerische Einsparung (1) – (2) davon abholbar in MAK (3) Reduzierung der Einstandspreise Geschätzte Einsparungen in % vom Beschaffungsvolumen Beschaffungsvolumen, das über E-Procurement abgewickelt werden soll x Einsparung Einstandspreise = (4) Kosten Systemkosten (5) = (6) + (7) Abschreibung (jährlich) für Anschaffungsaufwendungen (6) Betriebskosten (jährlich) (7) Kosten für Services (8) = (9) + (10) + (11) + (12) Change-Management (9) Systemintegration (Abschreibung p. a. und Wartung/Pflege p. a.) (10) Contentmanagement (11) Support-Services (11) Total Cost of Ownership (13) = (5) + (8) Kosten-Nutzen-Relation Total Cost of Ownership p. a. (13) Abholbare Reduzierung der Beschaffungsprozesskosten p. a. (3) (3) Einsparung Einstandspreise (4) (4) Kosten-Nutzen-Relation (14) = (13) – (3) – (4) Investitionsrisiko Beurteilung der Kapitalkraft des Anbieters (sehr gut bis sehr schlecht) 1 2 3 4 5 6 Stellung am Markt (Umsatz, Marktdurchdringung) 1 2 3 4 5 6 Referenzkunden (Branchenkenntnis) 1 2 3 4 5 6 Abb. 6–43: Kosten-Nutzen-Ermittlung einer E-Procurement-Lösung (Weil/Bhatti 2002, S. 29) 6.5 E-Procurement 343 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 „– Alle Bestelloptionen sollten auf einen Blick sofort erreichbar sein. Die Abbildung des Berechtigungswesens (Workflow System) z. B. beim Überschreiten der Bestellgrenze muss mit integriert werden. „– Das Order-Tracking (der aktuelle Status des Bestellvorgangs) muss für jede Prozessstufe möglich sein. „– Abschließend sollte eine elektronische Rechnungsstellung, -prüfung und -verbuchung erfolgen.“ (Weil/Bhatti 2002, S. 19 f.). Um einen erfolgreichen technischen Betrieb sicherzustellen sind folgende Themen zu klären (vgl. Weil/Bhatti 2002, S. 20 f.): – Zugriffskontrolle: Durch Firewalls und Prüfungsmechanismen ist die erforderliche Sicherheit in der Beschaffungsabwicklung zu gewährleisten. – Verfügbarkeit: Eine hohe Verfügbarkeit der E-Procurement-Lösung im laufenden Betrieb ist Voraussetzung für den permanenten und professionellen Einsatz bei den potenziellen Nutzern. Dies ist durch eine entsprechende Rechnerarchitektur und Ausfallkonzepte sicherzustellen. – Performance – Benutzer-Authentifizierung: Die Berechtigung zur Systemnutzung ist durch elektronische Identifikation bei der Anmeldung in das System zu prüfen. Übliche Methoden sind Benutzername und Kennwort sowie Zertifikate und/oder elektronische Signatur. – Verschlüsselung: Bei der Informationsübertragung im Internet zum bzw. vom Lieferanten ist es wichtig, dass die Datenherkunft nicht nachvollziehbar ist. Übliche Verschlüsselungsverfahren sind die SSL-Verschlüsselung (SSL = Secure Socket Layer) oder ein Virtual Private Network (VPN). – Skalierbarkeit: Das gewählte System muss auch auf wachsende Anforderungen (z. B. Benutzer, Lieferanten oder Warengruppen nehmen zu) ausgerichtet werden können. Neue Techniken wie elektronische Bestellsysteme führen nur dann zum gewünschten Erfolg, wenn sie im Unternehmen angenommen und genutzt werden. Organisatorische Maßnahmen vor und während der Einführung sind deshalb mindestens ebenso bedeutsam wie die richtige Technologie. Die zentralen Ansatzpunkte liegen in – der systematischen Vorgehensweise bei der Reorganisation – der Systemintegration, d. h. der Möglichkeit, medienbruchfrei alle relevanten Daten für den Beschaffungsprozess zur Verfügung zu stellen sowie Prozessergebnisse in die bestehenden IT-Anwendungen zu übernehmen. Der Bedarf an Systemintegration erstreckt sich im Wesentlichen auf Stammdaten, Transaktionsdaten sowie Content-Daten. – dem Contentmanagement, worunter man im Rahmen der elektronischen Katalogbeschaffung den Aufbau und die Verwaltung von elektronischen Katalogen versteht. Im Einzelnen geht es um die Durchführung folgender Aktivitäten (vgl. Weil/Bhatti 2002, S. 25): – Überführung der Produkt- und Dienstleistungsdaten in ein elektronisches Format, – Festlegung gemeinsamer Begriffe für den Zugriff über die Suchmaschine (z. B. Monitor oder Bildschirm als Produktbezeichnung), – Klassifikation der Produkte und Dienstleistungen (Warengruppenbildung nach eCl@ss, UN/SPSC oder eigenen Kriterien), – Rationelle Gestaltung der Produktinformationen, wobei einerseits genügend Informationen für die Produktauswahlentscheidung zur Verfügung stehen müssen, andererseits aber ein zu viel an Informationen und lange Datenübertragungszeiten zu vermeiden sind, 344 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – nutzerabhängige Aufbereitung der Informationen (Bereitstellung eigener Produktbezeichnungen und/oder Artikelnummern), – Unterstützung einer auf Merkmalen basierenden Suche (z. B. Farben von Produktvarianten, Leistungsstärke von Leuchtmitteln), – Einspielen und offizielle Freigabe von Katalogen, – Automatisierung von Katalog-Updates. Entsprechend den oben vorgestellten Bereitstellungsszenarien kann das Contentmanagement vom Lieferanten, von der eigenen Einkaufsorganisation oder von einem Intermediär (dem Marktplatzbetreiber) durchgeführt werden. – permanenter Anwenderunterstützung. Abb. 6–44 fasst abschließend in einer Checkliste die funktionalen, technischen und Service-Anforderungen an Lösungen zur elektronischen Katalogbeschaffung zusammen. Erfüllung funktionaler Anforderungen Ja Nein elektronischer Schreibtisch Suchfunktion allgemeine Stichwortsuche Suche in Kategorien Warenkorb Bestelloptionen Berechtigungswesen Mitarbeiterprofil Order-Tracking Rechnungsverbuchung Erfüllung technischer Betriebsanforderungen Zugriffskontrolle (sehr gut bis sehr schlecht) 1 2 3 4 5 6 Verfügbarkeit 1 2 3 4 5 6 Performance 1 2 3 4 5 6 Benutzer-Authentifizierung 1 2 3 4 5 6 Verschlüsselung 1 2 3 4 5 6 Skalierbarkeit 1 2 3 4 5 6 Erfüllung von Service-Anforderungen Change-Management (sehr gut bis sehr schlecht) 1 2 3 4 5 6 Systemintegration 1 2 3 4 5 6 Contentmanagement 1 2 3 4 5 6 Support-Services 1 2 3 4 5 6 Abb. 6–44: Anforderungen an die elektronische Katalogbeschaffung (Weil/Bhatti 2002, S. 30) 6.5 E-Procurement 345 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 6.5.3 Elektronische Standards für E-Procurement Mit dem Aufkommen der standardisierten Datendefinitionssprache sollte der Austausch von Produkt-, Bestell- und Rechnungsdaten stark vereinheitlicht und vereinfacht werden. Zwischenzeitlich gibt es jedoch zahlreiche Dialekte des einst einheitlichen Standards XML. Zahlreiche Softwarehersteller, Konsortien und Branchenverbände haben im Laufe der Zeit eigene Definitionen entwickelt. Das Fehlen verbindlicher elektronischer Standards hemmt die Verbreitung von E-Procurement-Anwendungen. Zur Begegnung dieses Wildwuchses wird seit mehreren Jahren auf drei Ebenen an Standardisierungsregelungen gearbeitet (vgl. Abb. 6–45): – Klassifizierung von Produkten und Dienstleistungen, – elektronischer Austausch von Produktdaten, – elektronischer Austausch von Bewegungsdaten, d. h. Bestellungen und Rechnungen. Standards für die Klassifizierung von Produkten & Dienstleistungen (z. B. eCl@ss UN / SPSC) Elektr. Produktkatalog Stammdaten im ERP System Enterprise Application Integration (EAI) Elektr. Produktkatalog Stammdaten im ERP System Standards für den Austausch von Produktdaten (z. B. BMEcat) Standards für den Austausch von Bewegungsdaten (z. B. open TRANS) Enterprise Application Integration (EAI) Weitere Standards (z. B. https (SSL) für die sichere Übertragung von Daten via Internet) Unternehmen A (Verkäufer) Unternehmen B (Käufer) Abb. 6–45: Standardisierungsansätze für E-Procurement-Anwendungen (Eyholzer 2003, S. 20) Die Produkt- und Dienstleistungsklassifikation zielt auf eine erhöhte Datenvergleichbarkeit und Transparenz. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass ihre firmenspezifische Gruppierung von Artikeln nach eigenen Klassen und Warengruppen für die Kommunikation mit Marktpartnern nicht geeignet ist. Als wichtige, allgemein anerkannte Klassifizierungsstandards haben sich eCl@ss und UN/SPSC herausgebildet (vgl. Abb. 6–46). Grundlage für die Transaktionsabwicklung im Internet ist der elektronische Austausch von Produktdaten, d. h. von Katalogstrukturen, Artikelbeschreibungen und multimedialen Zusatzdaten. Im deutschsprachigen Raum scheint sich als Standard das XML-basierte Format BMEcat durchzusetzen. Dieses wurde vom Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME) sowie namhaften Unternehmen entwickelt. BMEcat definiert Datenstrukturen und Austauschformate mit Hilfe von XML, strukturiert Produktdaten in mehrere Bereiche, ermöglicht die Klassifizierung nach den oben genannten Standards UN/SPSC und eCl@ss sowie die Übertragung von Preisen für verschiedene Gültigkeitszeiträume. Schulte_067.eps 346 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Standard Merkmal eCl@ss UN/SPSC (United Nations Standard Product and Services Classification Code) Internet www.eclass.de www.unspsc.org Träger entwickelt vom Institut der deutschen Wirtschaft und zahlreichen namhaften Unternehmen entwickelt von den Vereinten Nationen; basiert auf Klassifikationen des Unternehmens Dun & Bradstreet Hierarchie vierstufige, hierarchische Klassifizierungsstruktur (Sachgebiete, Hauptgruppen, Gruppen, Untergruppen) mit jeweils zwei Stellen pro Hierarchiestufe fünfstufige Hierarchie (Segment – Family – class – Commodity – Function) mit jeweils zwei Stellen pro Hierarchiestufe Merkmale/ Synonyme den Untergruppen können diverse Merkmale und Merkmalsausprägungen (Werte) zugeordnet werden jeder Hierarchieebene können Schlagworte zugeordnet werden keine Merkmale vorgegeben, rein hierarchische Struktur Vorteile namhafte Unternehmen an Entwicklung beteiligt bereits in mehreren Sprachen verfügbar branchenübergreifend höchste Verbreitung im europäischen Raum branchenübergreifend international weit verbreitet und akzeptiert individuelle Erweiterungen möglich Nachteile in einigen Untergruppen sind Merkmale und Werte noch ungenügend ausgeprägt keine standardisierten Merkmalszuordnungen, rein hierarchische Klassifizierung aktive Mitentwicklung durch Firmen ist ungenügend schwache deutsche Übersetzung Abb. 6–46: Klassifizierungsstandards im Vergleich (vgl. Eyholzer 2003, S. 21) Der Transaktionsstandard openTRANS ist als Ergänzung zu BMEcat zu verstehen; er ermöglicht den automatisierten Austausch von Geschäftsinformationen über das Internet durch die Vorgabe von Geschäftsdokumenten wie Angebot, Auftrag, Auftragsänderung, Auftragsbestätigung, Lieferavis und Rechnung. openTRANS ist offen, herstellerunabhängig und frei verfügbar (vgl. Eyholzer 2003, S. 21). 6.5.4 Erfolgspotenziale von E-Procurement Wie die Darstellung der Plattformen und Instrumente des E-Procurement verdeutlicht hat, verfolgen die einzelnen Konzepte aufgrund ihrer Ausgestaltung unterschiedliche Zielrichtungen, wobei der Schwerpunkt mehr auf der Konditionenoptimierung (z. B. durch Bedarfsbündelung und Verschärfung der Wettbewerbssituation unter den Anbietern) oder stärker auf der Prozessoptimierung (z. B. durch Wegfall von Schnittstellen und Prozessautomatisierung) liegen kann (vgl. Abb. 6–47). Beim Aufbau von E-Procurement- Systemen können die unterschiedlichen Anwendungssysteme systematisch miteinander verbunden werden. Die Erfolgspotenziale von E-Procurement werden abschließend in Abb. 6–48 zusammengefasst. 6.5 E-Procurement 347 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 6–47: Konditionen- und Prozessoptimierung durch E-Procurement (Wierdemann 2001, S. 205) Zeiteinsparung Kosteneinsparung Erhöhung der Beschaffungsqualität Beschleunigte Bestellabwicklung/Verminderung von Durchlauf- und Lieferzeiten Abwicklung zeitaufwändiger Formalitäten mit Behörden in ‚Echtzeit‘ (z. B. Zoll) Effizienzsteigerung in der Kommunikation durch asynchrone Verfahren Schnellere Reaktion auf veränderte Markt- und Kundenanforderungen Steigerung der Reaktionsund Aktionspotenziale durch verbesserte Flexibilität Senkung der Papier- und Portokosten (z. B. Bestellung online) Senkung der Personalkosten (z. B. durch weniger manuelle Eingaben) Senkung der Lagerkosten (durch z. B. EDI gestützte Just-in-Time Beschaffung) Senkung der Zahlungsabwicklungskosten Senkung der Logistikkosten für – Informationsbeschaffung, -weitergabe & -multiplikation – Beschaffung von Informationsleistungen (z. B. Touristik, Video, Software, Veröffentlichungen oder Beratung) Abruf von Leistungen 24 h x 7 Tage die Woche (keine Ausfälle durch z. B. Zeitzonen, Feiertage, Urlaub) Verbesserte Termingenauigkeit Verringerung von Erfassungsfehlern (Vermeidung von Medienbrüchen) Wissensbereitstellung/-verwaltung Verbesserte Informationserfassung, -Qualität, -Auswertung und neue Simulationsmöglichkeiten höhere Markttransparenz und bessere Entscheidungsunterstützung Verbessertes Beschaffungsmarketing (z. B. elektronische Ausschreibungen, verbesserte Marktanalysen) mit hoher Aktualität Strategische Erfolgspotenziale Unterstützung von Outsourcingentscheidungen durch verbesserte Informationsqualität. Bessere Lieferantenanbindung durch den elektronisch unterstützten Support (globaler) Supply Chains. Verbesserte individuellere Serviceleistungen und value added Services (z. B. im Pre- und Post Sales Bereich: FAQ, Diskussionsforen, Dokumentationen/Einführungen, CBT) Effiziente Gewährleistung von Global Sourcing-Aktivitäten Erhöhung der Planungs- und Dispositionssicherheit für die logistische Prozessabwicklung durch Entkopplung des Informationsflusses vom Materialfluss bei gleichzeitig verbesserter Integration der Lieferanten Aufbau von Markteintrittsbarrieren durch innovative Organisations- und IT-Netzwerke Nachhaltige Imagesteigerung durch erfolgreichen Einsatz zukunftsweisender Systeme, Transfereffekt auf eigene Leistungen (Integriertes Corporate Identity-Konzept) Bildung einer Infrastruktur auf dem Weg zu Extended Enterprise-Konzepten, wie Virtuelle Unternehmen und Netzwerkorganisationen Abb. 6–48: Erfolgspotenziale von E-Procurement (vgl. Nenninger/ Gerst 1999, S. 287) Schulte_068.eps 348 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 6.5.5 Fallstudie: Lieferantenplattform bei Volkswagen Der Volkswagen-Konzern arbeitet mit seinen Lieferanten bereits seit dem Jahr 1999 über das Internet zusammen. Die im Frühsommer 2000 unter dem Namen „VW Group Supply.com“ gestartete Internetplattform (vgl. Abb. 6–49) enthält als wesentliche Beschaffungs- und Logistikanwendungen, die für alle Marken und Regionen des Konzerns eingeführt sind: – Online-Lieferantendatenbank: Teilnehmer der Lieferantenplattform werden aufgefordert, die für Volkswagen wichtigen Informationen in die Lieferantendatenbank einzugeben und aktuell zu halten. In ihr werden die Daten des Lieferanten aus allen Bereichen, von der Beschaffung über die Logistik und Produktion, Qualität, technischer Entwicklung bis hin zu Finanzen zusammengefasst (vgl. Abb. 6–50). – Online-Anfragen: Anfragen an Lieferanten bzw. Aufforderungen, ein Angebot abzugeben werden per E-Mail übermittelt. Die Unterlagen sind seitens des Lieferanten im Internet abrufbar. Neben Online-Anfragen werden auch die meisten sonstigen Dokumente via Datenleitung ausgetauscht. Die Einkäufer von Volkswagen erhalten sämtliche Angebote von allen Lieferanten automatisch im gleichen Format, so dass die Angebote nicht nochmals erfasst werden müssen. – Online-Verhandlungen: Mit vorab qualifizierten Teilnehmern, die die technischen und kaufmännischen Voraussetzungen erfüllen, werden Einkaufsverhandlungen (Online- Auktionen) geführt. VW informiert die Teilnehmer einer Online-Verhandlung über den Termin und die genauen Regeln. Online Lieferantendatenbank Logistik / Produktion Beschaffung Entwicklung Online- Anfrage Online- Verhandlung Abruf aus Online- Katalogen Strategy Support System Innovationsmanagement Management von Änderungskonstruktionen Fahrzeuganlauf Kapazitätsmanagement Tracking Tracing Verbesserung der Zusammenarbeit mit Lieferanten Bei der Strategieentwicklung Bei der Planung Bei der Umsetzung Lieferant Händler / Kunde Marketing / Vertrieb Abb. 6–49: Lieferantenplattform von Volkswagen (http://www.vwgroupsupply.com) Schulte_069.eps 6.5 E-Procurement 349 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – Online-Kataloge: Mit elektronischen Produktkatalogen wird der gesamte Beschaffungsprozess von der Bedarfsmeldung bis hin zur Zahlung per Gutschrift über Datenleitungen abgewickelt. – Kapazitätsmanagement: Wenn sich der Marktbedarf ändert, hat das erheblichen Einfluss auf das Produktionsprogramm von VW. Möglicherweise harmoniert dieses nicht mehr mit den Kapazitäten des Lieferanten und es kommt zu Engpässen oder Überkapazitäten. Je früher solche Tendenzen erkannt werden, desto eher können gemeinsam Gegenmaßnahmen entwickelt werden. Um solche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, steuert VW die Kapazitäten elektronisch mit der Anwendung „eCAP“ (Electronic Capacity Management). Damit kann der Lieferant die ständig aktualisierten Produktionspläne von VW und die sich hieraus für ihn ergebenden Bedarfe zeitnah verfolgen. Der Lieferant setzt seine geplanten minimalen und maximalen Kapazitäten dagegen. Bei Abweichungen weist das System auf den Handlungsbedarf hin. Lieferantendatenbank Eingabe und Pflege von Firmendaten: – Stammdaten – Produkte – Ansprechpartner Zugriff auf Daten Firewall – Ratings – Container – Zahlung AktualisierenVerwenden für – Anfragen – Verhandlungen – Beurteilungen Lieferantendatenbank Finanzen Qualitätssicherung Technische Entwicklung Logistik Beschaffung Firmendaten Workflowdaten / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / Abb. 6–50: Lieferantendatenbank bei Volkswagen (http://www.vwgroupsupply.com) Schulte_070.eps 350 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Mit der Lieferantenplattform sollen die Lieferanten stärker in die Geschäftsprozesse integriert werden. Über die Lieferantenplattform verlaufen die Transaktionen zwischen Volkswagen und den Lieferanten. Der Volkswagen Konzern wickelt inzwischen nahezu sein gesamtes Beschaffungsvolumen von über 50 Mrd. € über das Internet ab. Sämtliche auf der Plattform angebotenen Anwendungen für die Zusammenarbeit können die Lieferanten kostenlos nutzen. Als technische Basis ist ein Internet-Zugang auf der Seite des Lieferanten für die Teilnahme an der Lieferantenplattform ausreichend. Die wesentlichen Vorteile der unternehmensindividuellen Lieferantenplattform des Volkswagen Konzerns liegen in der Reduktion administrativer Aufgaben, der Beschleunigung von Prozessen, der besseren Planbarkeit und der hohen Transparenz in der Zusammenarbeit mit seinen Lieferanten. Das bisherige Transaktionsvolumen der Anwendungen auf der VW-Lieferantenplattform stellt sich wie folgt dar (Stand Ende 2003) (vgl. http://www.vwgroupsupply.com): Online-Verhandlungen > 26 000 Lieferanten haben an Online-Verhandlungen teilgenommen (inkl. mehrfach > teilnehmender Lieferanten) > 4200 Online-Verhandlungen durchgeführt > 45 Milliarden Euro Volumenumsatz (über Laufzeit) verhandelt Kapazitätsmanagement (eCap) > 200 Lieferanten integriert, davon sind 60 bereits in das neue Release eCAP/3 migriert > 4000 kritische Teile identifiziert Online Katalog > 770 Lieferanten weltweit angebunden > 1,2 Mio. Artikel weltweit im Katalog > 12 100 interne Nutzer > 375 000 Transaktionen > 115 Mio. Bestellvolumen Online-Anfragen (ESL) > 5500 integrierte Lieferanten > 880 000 Anfragen abgewickelt. 6.6 Wareneingang 6.6.1 Material- und Informationsfluss im Wareneingang Zum Aufgabenbereich der Beschaffungslogistik gehören als wesentliche Elemente die Abwicklung der Anlieferung und des Wareneingangs. Hierbei sind im Einzelnen folgende Teilaktivitäten durchzuführen (vgl. ZVEI 1982, S. 82) (vgl. auch Abb. 6–51): – Annahme der Material- und Warenlieferungen. – Überprüfung der Übereinstimmung von Bestellung und Lieferung hinsichtlich Richtigkeit der Ware, Menge und des vereinbarten Liefertermins. Die Kontrolle wird in der Regel in der Warenannahme durch Vergleich der Bestell- und Lieferdaten durchgeführt. – Danach erfolgt die Freigabe zur Entladung der Ware an einer bestimmten Entladestelle. Während des Entladens ist die Sendung auf Fehlmengen und Beschädigungen zu überprüfen. Werden Mängel festgestellt, sind diese auf den Lieferpapieren festzuhalten, um gegebenenfalls Schadensersatzansprüche geltend zu machen. Falls erforderlich sind Zollformalitäten zu veranlassen.

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.