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6.4 Konzepte der externen Materialbeschaffung in:

Christof Schulte

Logistik, page 310 - 333

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_337

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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310 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Bremssysteme, Schiebedächer), in der Computerindustrie (Festplatten- und Diskettenlaufwerke), in der Bauwirtschaft (komplette Nasszellen) und in der Milchwirtschaft (fertigzubereitete Fruchteinlagen für Joghurts). Beispielsweise bilden sich in der Automobilindustrie Zulieferpyramiden, wie in Abb. 6–21 dargestellt, heraus. Das konkrete Beispiel einer Zulieferkette gibt Abb. 6–22 wieder. 6.3.4 Beschaffungssubjekt Im Rahmen des Subjektkonzeptes geht es um die Festlegung der Struktur der beschaffenden Organisation. Man unterscheidet zwischen individuellen Beschaffungsaktivitäten (Individual Sourcing) und gemeinsamen Beschaffungsaktivitäten mit anderen Unternehmen (Collective Sourcing in Form von Einkaufskooperationen). Gerade für kleine und mittlere Unternehmen bietet sich die Bündelung ihrer jeweiligen Nachfragemengen im Rahmen einer Einkaufskooperation an, um günstige Einstandspreise zu realisieren. 6.4 Konzepte der externen Materialbereitstellung Originäre Aufgabe der Materialbereitstellung ist es, das für die Gütererzeugung benötigte Material in der erforderlichen Menge und Qualität rechtzeitig am Ort des Bedarfs zur Verfügung zu stellen. Zentrale Anforderungen an die Materialbereitstellung sind damit eine hohe Lieferzuverlässigkeit, schnelle Verfügbarkeit, hohe Lieferflexibilität und anforderungsgerechte Lieferbeschaffenheit. Gleichzeitig sind unter ökonomischen Gesichtspunkten die mit der Materialbereitstellung verbundenen Kosten zu minimieren. Die Kosten umfassen im Wesentlichen: Steuerungs- und Systemkosten für die Gestaltung, Planung und Kontrolle der Materialbereitstellung, Bestandskosten für das Vorhalten der Bestände, Lagerkosten für das Vorhalten von Lagerkapazitäten und die (variablen) Ein- und Auslagerungsvorgänge, Transportkosten sowie Handlingskosten. Die Bereitstellung des in der Produktion benötigten Materials kann grundsätzlich mit oder ohne vorgelagerte Vorratshaltung im produzierenden Unternehmen erfolgen. Bei der Einzelbeschaffung im Bedarfsfall und der produktionssynchronen Beschaffung findet ein (weitgehender) Ausschluss der Vorratshaltung statt, während dies bei der Vorratsbeschaffung nicht der Fall ist. 6.4.1 Einzelbeschaffung im Bedarfsfall Bei der Einzelbeschaffung im Bedarfsfall werden benötigte Materialien erst dann beschafft, wenn ein spezifischer, mit einem bestimmten Auftrag verbundener Bedarf vorliegt. Hierdurch werden lagerabhängige Kapitalbindungs- sowie Zins- und Lagerhaltungskosten vermieden. In der Regel wird das eingehende Material unmittelbar nach der Wareneingangskontrolle zu den Verbrauchsorten transportiert. Andererseits führt die Anwendung dieses Prinzips zu einer Einengung des Aktionszeitraumes im Einkauf. Der Zwang, zu ungünstigen Konditionen einzukaufen, könnte die Folge sein. Einzelbeschaffung im Bedarfsfall wird begünstigt durch einen Einkäufermarkt, mindestens jedoch durch kurze Lieferzeiten und eine uneingeschränkte Termintreue des Lieferanten. Dieses Materialbereitstellungsprinzip gelangt insbesondere dann zur Anwendung, wenn die Leistungserstellung in Einzelfertigung erfolgt. 6.4 Konzepte der externen Materialbereitstellung 311 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 6.4.2 Vorratsbeschaffung Die Vorratsbeschaffung zielt auf weitgehende Unabhängigkeit der Beschaffung von der Produktion ab. Es werden Vorräte bewusst gehalten, um den Produktionsprozess zu sichern, sich von Lieferanten und/oder Lieferverhältnissen (z. B. Witterungsbedingungen für den Transport, politische Situation in den Ländern der Rohstofflieferanten) unabhängig zu machen sowie Preisschwankungen am Beschaffungsmarkt auszuweichen (zu den Lagerhaltungsmotiven vgl. Abschnitt 5.1.1). Während sich als positive Argumente für die Vorratsbeschaffung die hohe Materialverfügbarkeit und die Realisierung niedriger Fertigungskosten durch große Lose anführen lassen, ergeben sich Nachteile durch die Kapitalbindung in den Beständen, den Bedarf an Flächen- und Personalkapazitäten sowie den vermehrten Schwund von Materialien. In der Praxis zeigt sich, dass trotz höherer Bestandshaltung häufig nicht das auf Lager ist, was gerade benötigt wird. Außerdem bedingt die geringere Umschlagshäufigkeit der Materialien eine Minderung der Rentabilität. 6.4.3 Produktionssynchrone Beschaffung Ein Nachteil der Beschaffung auf Vorrat besteht in der hohen Kapitalbindung durch Lagerbestände, ein Nachteil der Einzelbeschaffung in den Planungsschwierigkeiten und der daraus resultierenden Gefahr von Mehrkosten durch zu spätes Eintreffen des benötigten Materials. Das Prinzip der produktionssynchronen Beschaffung versucht, diese Nachteile auszuschließen. Mit dem oder den Lieferanten wird eine Liefervereinbarung über einen längeren Zeitraum getroffen, die diesen verpflichtet, die benötigten Materialien jeweils zu den vom Produktionsprozess benötigten Terminen anzuliefern. Die Anlieferung wird also durch den Bedarf der Produktion bestimmt. Lagerhaltung findet nur in Form von Übergangslagerung statt. Ausgangspunkt für die Entwicklung des Just-in-Time Konzepts war die Überlegung, den veränderten Anforderungen der Absatzmärkte wie wachsendem Konkurrenzdruck, steigender Variantenzahl der Produkte bei gleichzeitig kürzer werdenden Produktlebenszyklen und einem schwer vorhersehbaren Bestellverhalten der Abnehmer durch eine Umgestaltung der logistischen Kette zu begegnen. Ziel der Just-in-Time Strategie ist es, durch Vereinfachung und Rationalisierung des unternehmensinternen und -externen Informations- und Materialflusses möglichst nachfragegenau zu produzieren und entsprechend das benötigte Material produktionssynchron zu beschaffen (vgl. Wildemann 1988 a, S. 11). Der angestrebte Idealzustand hierbei ist die bestandslose Fertigung. Erfolgt die Anlieferung von Teilen, Modulen und Systemen in der Produktionsreihenfolge des Kunden, so spricht man von Just-in-Sequence Belieferung. Just-in-Time umfasst aber wesentlich mehr als die reine Bestandsminimierung. Das Konzept schließt die Methoden der Qualitätssicherung sowie der Fabrik- und Materialflussplanung ebenso mit ein wie die Auswahl der Transportmittel, Standortentscheidungen und die Beziehungen zu den Lieferanten. Die vier Grundkonzepte, die sich im Bereich der produktionssynchronen Beschaffung herauskristallisiert haben, sind: 312 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – Direktabruf, – Lieferantenansiedlung in Werksnähe des Abnehmers, – Industrieparks und – gemeinsame Bestandssteuerung. Der konventionelle Materialbereitstellungsprozess sieht die Stufen Fertigung/Prüfung beim Lieferanten, Zwischenlagerung beim Lieferanten, Eingangsprüfung beim Abnehmer, Lagerung beim Abnehmer und Materialverbrauch beim Abnehmer in der Fertigung vor. Demgegenüber wird bei der produktionssynchronen Beschaffung auf mehrere oder im Idealfall alle nicht unmittelbar zur Werterhöhung beitragenden Aktivitäten verzichtet (vgl. Abb. 6–23). Abb. 6–23: Konzepte der produktionssynchronen Beschaffung 6.4.3.1 Direktabruf Beim Direktabruf erfolgt die konkrete Materialanforderung vom Lieferanten dann, wenn beim Abnehmer echte Kunden- und daraus abgeleitete Fertigungs- bzw. Montageaufträge vorliegen. Diesem Direkt- bzw. Lieferabruf sind in der Regel zwei Planungsebenen vorgeschaltet (vgl. Abb. 6–24). Die drei Ebenen weisen insbesondere Unterschiede bezüglich des Planungshorizonts und der Bestimmtheit der Daten auf (vgl. Wildemann 1988 c): – Rahmenvereinbarung Die Rahmenvereinbarung, die meist eine Laufzeit von zwölf Monaten aufweist, beinhaltet eine Kapazitäts- und Bedarfsvorausschau nach Artikelgruppen auf Quartalsbasis. Auch die Qualitätsanforderungen werden fixiert. Zur Aktualisierung der Daten erfolgt jeweils nach drei Monaten eine Überarbeitung (rollierende Planung). – Rahmenaufträge Die Erteilung von Rahmenaufträgen an den Lieferanten erfolgt in der Regel für einen Zeitraum von drei Monaten bei monatlicher Aktualisierung. Durch den Rahmenauftrag erfolgt beim Lieferanten die Freigabe für die Beschaffung der von ihm benötigten Materialien sowie – soweit erforderlich – für die Durchführung der Vorfertigung. 06-14.tif 6.4 Konzepte der externen Materialbereitstellung 313 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 6–24: Direktabruf – Direktabruf Gegenstand der letzten Ebene ist schließlich der Direktabruf auf der Basis der im Rahmenauftrag vorgeplanten Mengen. Nunmehr erfolgen verbindliche Angaben bezüglich der Menge je Variante, Anlieferungstermin und -ort. Zur Reduzierung der für die Informationsübertragung benötigten Zeiten empfiehlt sich der Einsatz moderner Kommunikationstechniken (vgl. Abschnitt 3.7). 6.4.3.2 Lieferantenansiedlung in Werksnähe des Abnehmers Am Beispiel der Planung, Implementierung und Wirkungsweise für die montagesynchrone Anlieferung von Fahrzeugsitzen durch Keiper-Recaro an Daimler Benz soll im Folgenden das Modell der Lieferantenansiedlung in Werksnähe des Abnehmers verdeutlicht werden (vgl. Ulsamer 1986, S. 23). Ende der Siebzigerjahre fällte der Automobilhersteller Daimler Benz die Entscheidung eine dritte Fahrzeugbaureihe einzuführen, für deren Montage der Ausbau des Werkes Bremen geplant wurde. Keiper-Recaro verfügte als Hersteller mechanischer und elektronischer Sitzkomponenten sowie von Spezialsitzen über langjährige Lieferverbindungen zur Automobilindustrie. Zur langfristigen Absicherung des Unternehmenswachstums bot Keiper-Recaro 1979 den Automobilherstellern die technische und technologische Entwicklung sowie die Serienlieferung kompletter Sitzgarnituren an. Daimler Benz erreichte dieses Angebot in der Planungsphase des neuen Werkes. Eine detaillierte Prüfung ergab, dass das Angebot den Anforderungen von Daimler Benz entsprach. Unter den Voraussetzungen, dass – bei der Belieferung eine uneingeschränkte Zuverlässigkeit sichergestellt ist, 06-15.tif 314 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – im Hinblick auf die große Variantenvielfalt und den hohen Raumbedarf einer kompletten Sitzgarnitur eine umfangreiche Lagerhaltung vermieden wird, und – Keiper-Recaro langfristig wettbewerbsfähige Preise sicherstellt, entschied sich der Vorstand von Daimler Benz für den Bezug kompletter Sitzgarnituren von Keiper. Die genannten Maßgaben ließen sich aus der Sicht von Keiper-Recaro nur erfüllen, wenn – zusätzliche Kapazitäten aufgebaut werden, – die Wirtschaftlichkeit nicht durch eine umfangreiche Lagerhaltung belastet wird und – nicht hohe Transportkosten eine langfristige wettbewerbsfähige Preisstellung erschweren. Unter diesen Prämissen wurde gemeinsam die Grundsatzentscheidung gefällt, dass Keiper-Recaro in der Nähe des Daimler Benz Werkes in Bremen eine neue Fertigungsstätte für komplette Sitzgarnituren errichtet. Die Bevorratung fertiger Sitze ist weder im Liefernoch im Empfängerwerk erforderlich. Zunächst galt es einen geeigneten Standort für die neue Sitzfertigungsstätte zu suchen, der in acht Kilometer Entfernung zum Daimler Benz Werk gefunden wurde. Bei der Analyse des Materialflusses erkannte man, dass eine montagesynchrone Anlieferung nur dann sinnvoll ist, wenn Prozesse der Warenannahme, Qualitäts- und Mengenprüfung, Lagerung und Bandbelieferung zu keiner Verschiebung oder Verzögerung der auftragsbezogenen Lieferreihenfolge führen. Aus diesem Grund erfolgte die Konzeption einer einheitlichen Transport- und Fördertechnik. Ferner wurden neue Prüfroutinen erarbeitet. Um einen durchgängigen Informationsfluss sicherzustellen, wurden Lieferscheinerfassung und -prüfung sowie Rechnungs- und Zahlungsabwicklung dem logistischen System angepasst. Daimler Benz erstellt mindestens einmal monatlich einen Lieferabruf, der auch die Bedarfszahlen für die neun folgenden Monate beinhaltet. Der Bedarf wird hierbei zwar nach Sonderausstattungen, nicht jedoch nach Farben aufgeschlüsselt. Diese Information dient Keiper-Recaro zur Bedarfsermittlung an Rohmaterialien und Einzelteilen und zur Erstellung eigener Lieferabrufe. Eine tagesbezogene Rechnung erfolgt neun Arbeitstage vor dem geplanten Fertigungstermin, wobei nunmehr auch eine Bedarfsauslösung in die Ausstattungsfarben erfolgt. Diese Daten werden unmittelbar an Keiper-Recaro übermittelt. Dort findet eine Überprüfung der definitiven Materialverfügbarkeit statt. „Der neue und entscheidende Schritt, der in den Informationsfluss zum Lieferanten integriert wurde, ist der sogenannte ,Inneneinbauimpuls‘. Nach Fertigstellung im Rohbau und erfolgter Lackierung gehen die zum Inneneinbau freigegebenen Karosserien in einen Puffer, aus dem sie von einem Prozessrechner in der geplanten Montagereihenfolge abgerufen werden. Am Ausgang dieses Puffers ist ein Roboter installiert, der eine Kamera so positioniert, dass diese die Fahrzeugidentifikation lesen und in den Prozessrechner einspeisen kann. Der Prozessrechner gibt auf Grund der Identifikation den kompletten Fahrzeugdatensatz aus, in dem Fahrzeugtyp, Baumuster sowie die benötigten Ausstattungen codiert sind. Dieser Datensatz wird an alle relevanten Vormontagestellen im Daimler Benz-Werk überspielt und gleichzeitig on-line an Keiper-Recaro gegeben. Diesen Prozess, der sich in Sekundenschnelle vollzieht, versteht man als Inneneinbauimpuls. 6.4 Konzepte der externen Materialbereitstellung 315 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Die Impulse der einzelnen Fahrzeuge werden im Keiper-Recaro-Werk über Drucker ausgegeben und stellen die Fertigungs- und Lieferanweisung dar. Der Ausgabedrucker steht dabei am Beginn der innerbetrieblichen Förderstrecke. Ein Hängeförderer wird entlang Wareneingang und Lager in Bewegung gesetzt, die vorgesehenen Komponenten werden kommissioniert. Der Förderer geht über die Näherei – dort werden die Bezüge zugesteuert – in die Montage. Hier werden die Gestelle bereits in der später benötigten Reihenfolge gepolstert, bezogen und komplettiert, bevor sie zur Funktions- und Qualitätsprüfung gelangen. Im Warenausgang bei Keiper-Recaro werden die fertigen Sitze auf spezielle Gestelle gebracht und in der bei Daimler-Benz vorgesehenen Einbaureihenfolge in einen Sattelauflieger verladen. Der LKW bringt die Ladung auf einer genau festgelegten Fahrtstrecke zu Daimler Benz und fährt direkt ein spezielles Entladedock an. Dort löst der Fahrer die automatische Übergabe an die Förderstrecke aus. Im Gegenzug werden leere Gestelle verladen und zu Keiper-Recaro transportiert. Von diesem Entladedock aus werden die Sitzgarnituren ohne weiteren Eingriff an den Montageplatz geführt. Dort erfolgt eine erste Kontrolle der Lieferung. Im Rahmen der Schlussabnahme des Fahrzeugs erfolgt eine weitere ausführliche Qualitätskontrolle“ (Ulsamer 1986, S. 23). Abb. 6–25: Informations- und Materialfluss zwischen Daimler Benz und Keiper-Recaro (Ulsamer 1986, S. 23) Abb. 6–25 gibt den zeitlichen Ablauf des gesamten logistischen Prozesses wieder, wobei die genannten Termine – insbesondere die Vorlaufzeit von 5,5 Stunden und die Anliefergenauigkeit von wenigen Minuten – heute teilweise unterboten werden. Um das Risiko von Störungen zu minimieren und einen konstanten Materialfluss sicherzustellen, wurden folgende Sicherungsmaßnahmen konzipiert: – Bereithaltung von Ersatzanlagen bei einem Hardware-Ausfall und Möglichkeit zur Informationsübertragung per Telekopierer anstelle der on-line-Übertragung. 06-16.tif 316 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – Vorhaltung von Transportkapazitäten für einen eventuellen LKW-Ausfall und Möglichkeit, Ausfälle des innerbetrieblichen Transportsystems manuell aufzufangen. – Möglichkeit zur Bereitstellung von Ersatz bei eventuellen Beschädigungen oder Qualitätsmängeln des Lieferumfanges. Die Wirkungen dieser Lieferantenansiedlung in der Nähe des Abnehmers waren • bei Daimler Benz – wesentliche Vereinfachung der Materialdisposition, – niedrigere Investitionen durch Wegfall von Warenannahme-, Zähl-, Lager- und Transportprozessen, – völliger Abbau der Lagerhaltungskosten, – Steigerung der Flexibilität, – Reduzierung des Verwaltungsaufwandes. • bei Keiper-Recaro – Vereinfachung der Fertigungssteuerung auf einer sicheren Informationsbasis, – Wegfall der Versandsteuerung und der Abstimmungsprozesse bezüglich Anlieferterminen und -mengen mit dem Empfängerwerk, – knappe Bevorratung bei Rohmaterial und Teilen (durchschnittliche Reichweite 1,5 Arbeitstage), – keine Lagerhaltung an fertigen Sitzgarnituren, – Reduzierung des Verwaltungsaufwandes. 6.4.3.3 Lieferantenparks Der globale Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie hat bei den Herstellern in den letzten Jahren zur Besetzung vieler Marktnischen, zu Modelloffensiven mit immer kürzer werdenden Entwicklungszeiten und zu einer stark gestiegenen Variantenvielfalt geführt. Unerwünschter Nebeneffekt ist eine deutliche Komplexitätserhöhung und ein damit einhergehender Kostenanstieg. Zur Begegnung dieser Herausforderungen werden Prozessabläufe benötigt, die höchste Flexibilität und Reaktionsfähigkeit gewährleisten, einfach, aber stabil sind sowie zur Gesamtkosten- und Zeitminimierung beitragen. Diesen Anforderungen genügt das Logistikkonzept von Lieferantenparks, verbunden mit der lagerlosen Direktanlieferung (Just-in-Time) bzw. Just-in-Sequence-Anlieferung. Insbesondere bei Fertigungsstandorten mit hoher Modellvielfalt lässt sich die Produktionsreihenfolge oft erst spät fixieren. Seit Anfang der 90er Jahre gibt es in der europäischen Automobilindustrie mit den so genannten Lieferanten- oder Industrieparks, Versorgungs- oder Verkehrszentren ein neues Konzept, das sich gerade in den letzten 15 Jahren mit einer Vielzahl von Projekten ausgebreitet hat. Von diesen integrierten Versorgungsstrukturen, im Folgenden mit dem in der Automobilindustrie gängigsten Begriff Lieferantenpark bezeichnet, gibt es in Europa mit den verwandten Konzepten heute schon nahezu 40 realisierte Projekte. Zudem finden heute keine Neu- oder Erweiterungsplanungen eines Automobilwerkes ohne ein derartiges Konzept statt. Diese Situation verändert aber strukturell einen Teil der grundlegenden logistischen Prozesse sowie die Integration von Lieferanten in die Herstellerwerke. Lieferantenparks stellen heute ein festes Element im Produktions- und Logistikkonzept von Automobilherstellern dar. Schwerpunkt bei der Realisierung von Lieferantenparks, ist die konzentrierte Ansiedlung von Lieferanten der ersten Stufe (also den Tier 1 bzw. 6.4 Konzepte der externen Materialbereitstellung 317 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Modul- und Systemlieferanten), mit der Zielsetzung, den Endbelieferungsprozess zu optimieren. Zu den mit Lieferantenparks verfolgten Direktzielen gehören insbesondere (vgl. Rinza 1999, S. 1): – die Senkung der Transportkosten zwischen Lieferanten und Produktionsstätte (Werk), – die Erhöhung der Prozesssicherheit, – die Reduzierung der Sicherheitsbestände, – die einfache Möglichkeit zur Verringerung der Fertigungstiefe, – die Beteiligung der Lieferanten am Marktrisiko des Produktes. Darüber hinaus werden als Nebenziele genannt die Vereinfachung und Kostensenkung der Kommunikation, die Reduzierung von Transportbeschädigungen und der mögliche Einsatz vereinfachter Verpackungen und Ladungsträger. Zur Beurteilung der Gesamtwirtschaftlichkeit von Lieferantenparks sind jedoch die Effekte in der gesamten Logistikkette zu berücksichtigen. Es kann beispielsweise dann zu erhöhten Transportkosten zwischen den Sublieferanten der angesiedelten Tier 1-Lieferanten kommen, wenn die zurückzulegenden Distanzen zwischen beiden steigen und der Zerlegungsgrad der im Industriepark angesiedelten Teilegruppen keine erhöhten Packungsdichten zulässt. Eine vollständige Ansiedlung aller Lieferanten in Werksnähe ist weder umsetzbar noch sinnvoll. Es sind deshalb diejenigen Lieferanten und Produktgruppen zu identifizieren, durch die die oben genannten Potenziale erschlossen werden können. Hierbei sind folgende Parameter relevant (vgl. Rinza 1999): – Tägliches Anliefervolumen: Wie hoch ist der Volumenstrom der angelieferten Ladungsträger einer Produktgruppe über einen Tag? – Anzahl der auftretenden Varianten: Wie groß ist die Gesamtzahl aller Farb- und Technikvarianten einer Produktgruppe? – Verfügbare Steuerzeiten: Wie groß ist das Zeitfenster zwischen endgültiger Festlegung der Produktionsreihenfolge (Aussendung des Impulses) und Bedarfszeitpunkt am Band? – Täglicher Anliefergeldstrom: Wie hoch ist der kumulierte Geldwert der angelieferten Teile einer Produktgruppe über einen Tag? Aus Sicht der Logistik sind insbesondere die drei erstgenannten Kriterien von Relevanz. Aufgrund der bereits stark reduzierten Bestandswerte in der Automobilindustrie weist der Geldstrom nur noch bei wenigen, leicht identifizierbaren Komponenten einen signifikanten Einfluss auf. Mit Hilfe eines Portfolios, das die drei übrigen Parameter berücksichtigt, lässt sich die Auswahl vereinfachen (vgl. Abb. 6–26). Für die montagebandnahe Lieferantenansiedlung eignen sich Teileumfänge (i. d. R. Fahrzeugmodule und -systeme), die charakterisiert sind durch hohes Teilevolumen, hohe Variantenzahlen, kurze Steuerzeiten, hohe Teilewerte und hohe Komplexität mit aufwändigen Vormontagen. Nach der Identifikation geeigneter Module und Systeme als erster Schritt im Planungsprozess für einen Lieferantenpark sind im zweiten Schritt die Lieferanten auf ihre Eignung bezüglich einer produktionsnahen Ansiedlung zu analysieren. Dies sollte bereits im Rahmen der Lieferantenauswahl beim Einkauf erfolgen. Zentraler Inhalt der Infrastrukturplanung ist der Bedarf an Flächen und Gebäuden für Produktion und Logistik, Verwaltung, Sozialeinrichtungen, Park- und Rangierflächen sowie Reserven für künftige Expansionen. Nennenswerte Synergieeffekte lassen sich bei den erforderlichen Dienstleistungen er- 318 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 schließen, deren Erbringung der Automobilhersteller, die Lieferanten oder externe Dienstleister übernehmen können. Beispiele hierfür reichen von Logistikaktivitäten (Lagern, Be- und Entladen, Transport an das Montageband, Leergutrückführung) über die Instandhaltung und Gebäudereinigung bis zu Verwaltungsprozessen. Bei neueren Lieferantenparkformen ist ein Trend zu höherer Ansiedlungsdichte zu erkennen, wo beispielsweise in einem einzelnen Gebäude 5-15 Lieferanten in abgetrennten Hallenbereichen ihre Vormontagen durchführen. Auf diese Weise lassen sich Anlieferverkehre konsolidieren und wirtschaftlich automatisieren oder die Informationsanbindung (innerhalb des Industrieparks und zum Hersteller) vereinfachen. Trägt man die zu erwartenden Steuerzeiten über den zugehörigen Anliefervolumina auf, so lassen sich vier Sektoren eines Portfolios definieren, für die eigenständige Anlieferkonzepte definiert werden können: Sektor I: „Park-Kandidaten“ Hohe Volumina in Kombination mit kurzen Steuerzeiten sowie teilweise hohem Variantenreichtum (Empfehlung: Industriepark) Sektor II: „Geduldige Riesen“ Hohe Volumina mit geringerer zeitkritischer Anlieferfrequenz (Empfehlung: Industriepark oder Jumbo / Intermodal Transporte) Sektor III: „Eilige Zwerge“ Kleinere Volumina bei hohem Zeitdruck, teilweise mit hoher Variantenanzahl (Empfehlung: Industriepark mit konsolidierten Transporten) Sektor IV: „Statisten“ Geringere Anliefervolumina mit relativ langen Steuerzeiten (Empfehlung: Milk-Run oder Konsolidierungs- / Beschaffungszentrum) II „Geduldige Riesen“ IV „Statisten“ I „Park-Kandidaten“ III „Eilige Zwerge“z un eh m en de S te ue rz ei t abnehmende Volumina pro Teilefamilie F ro nt en dm od ul S it z vo rn e C oc kp it in kl . H ei z. /K li m a S it ze h in te n R ea r E nd V er kl ei du ng B od en M ot or /A nt ri eb st ra ng Ta nk V er kl ei du ng D ec ke A ch sm od ul h in te n V er gl as un g V er kl ei du ng T ür en A us pu ff an la ge K ab el sa tz = Größe entspricht Anzahl auftretender Varianten Abb. 6–26: Lieferantenpark-Portfolio: Identifikation geeigneter Module (Miebach Logistik, zit. nach Rinza 1999) Um eine effiziente und reibungsarme Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen, in einem Lieferantenpark angesiedelten Unternehmen sicherzustellen, kommt der Wahl des geeigneten Betreiberkonzeptes eine wichtige Rolle zu. Hierbei stehen grundsätzlich folgende vier Modelle zur Verfügung (vgl. Rinza 1999): – Betreibermodell „Automobilhersteller“: Der Industriepark wird vom Automobilhersteller finanziert und betrieben. – Betreibermodell „Lieferanten“: Die Lieferanten errichten und betreiben die Installationen des Industrieparks in Eigenregie oder unter Gründung eines Konsortiums, wobei meist ein gemeinsamer Logistik-Dienstleister verpflichtet wird. – Betreibermodell „Logistikdienstleister“: Bei diesem Konzept wird der Industriepark von einem Logistik- (oder auch Finanz-)dienstleister finanziert und betrieben. Die Installationen und Dienstleistungen werden sowohl dem Hersteller als auch den Lieferanten gegen Entgelt zur Verfügung gestellt. Schulte_059.eps 6.4 Konzepte der externen Materialbereitstellung 319 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – Betreibermodell „Betreibergesellschaft“: Hier erfolgt die Gründung einer Betreibergesellschaft, an der der Automobilhersteller, örtliche Gemeinden und Subventionsgeber oder externe Kapitalgeber Eigentumsanteile halten. Die Betreibergesellschaft errichtet und betreibt das Gebäude, indem sie Dienstleister einbindet. Aus Sicht eines Automobilherstellers weisen die einzelnen Modelle verschiedene Vor- und Nachteile auf, die es bei der konkreten Planung und Auswahl des Betreiberkonzeptes zu bewerten gilt. Die Betreibermodelle unterscheiden sich hinsichtlich – Flexibilität: Inwieweit ist eine Nutzungsänderung der Installationen möglich? Wie hoch ist der Einfluss auf die Nutzung der Installationen? Wie groß ist die Abhängigkeit vom Lieferanten? – Transparenz: Besteht eine durchgängige Transparenz der Daten und Prozesse? Wie schnell lassen sich Prozessoptimierungen umsetzen? – Aufwand: Wie hoch ist der Steuerungs- und Verwaltungsaufwand? Wie hoch ist der Managementaufwand? – Konfliktpotenzial: Wie hoch ist die unmittelbare Einflussnahme auf die Lieferanten und das hierdurch vorhanden Konfliktpotenzial? Gibt es einen unabhängigen Dritten, der eine Mittlerfunktion zwischen den unterschiedlichen Interessen wahrnehmen kann? Abb. 6–27: Planungsprozess Lieferantenpark (Miebach Logistik, zit. nach Rinza 1999) Nach der Konzeptplanung mit den Elementen Layoutplanung, Materialflussanbindung, Prozessplanung und Betreiberkonzept, sind als nächste Phasen im Planungsprozess für einen Industriepark die Wirtschaftlichkeitsrechnung und Finanzierung, die Detailplanung und Ausschreibungs-/Vergabeverfahren sowie abschließend die Implementierung und die Inbetriebnahme zu durchlaufen. Abb. 6–27 zeigt den Planungsprozess im Überblick. Schulte_060.eps 320 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 1. Audi Ingolstadt, Deutschland 2. Audi Neckarsulm, Deutschland 3. BMW Leipzig, Deutschland 4. BMW Wackersdorf, Deutschland 5. DaimlerChrysler Rastatt, Deutschland 6. DaimlerChrysler Vitoria, Spanien 7. Fiat Melfi, Italien 8. Ford Genk, Belgien 9. Ford Köln, Deutschland 10. Ford Saarlouis, Deutschland 11. Ford Valencia, Spanien 12. Jaguar Halewood, Großbritannien 13. Renault Douai, Frankreich 14. Renault Palencia, Frankreich 15. Renault Sandouville, Frankreich 16. Seat Martorell, Spanien 17. Smart Hambach, Frankreich 18. Volkswagen Bratislava, Slowakei 19. Volkswagen Emden, Deutschland 20. Volkswagen Autoeuropa Palmela, Portugal 21. Volkswagen Pamplona, Spanien 22. Volvo Gent, Belgien 23. Volvo Torslanda, Schweden Abb. 6–28: Lieferantenparks in Europa Industriepark Modellreihe (Produktionszahl p. a.) Anzahl Lieferanten Anzahl Arbeitsplätze Flächenbedarf Entfernung zum Hersteller Materialflusskonzept Besitzverhältnisse Betreibermodell AutoEuropa De Palmela, P Ford Galaxy VW Sharan Seat Alhambra (ca. 140 000 E) 9+2 ca. 1000 Gebäude: 220 000 m2 (Separate Hallen) ca. 500 m Traktor- Trailer Gelände: Auto-Europa Gebäude: Lieferanten Automobilhersteller Seat**) Martorell, E Arosa, Ibiza, Cordoba, Toledo u. a. (ca. 150 000 E) 9 ca. 350 Gebäude: 33 000 m2 (Separate Hallen) ca. 2200 m LKW-Trailer Gelände: Dienstleister Gebäude: Dienstleister Dienstleister Ford Valencia, E Ka, Fiesta, Focus (ca. 400 000 E) 28 ca. 2300 Gebäude: 321 000 m2 (Separate Hallen) ca. 200 m Fördertechnik Schleppzüge Gelände: Gemeinde Gebäude: Lieferanten Lieferanten Ford Saarlouis, D (derzeit) Focus (ca. 350 000 E) 9 ca. 750 Gebäude: 50 000 m2 (Hallenkomplex) ca. 1100 m Fördertechnik (EHB) Gelände: Betr. Ges. Gebäude: Betr. Ges. Betreiber- Gesellsch. SBB DaimlerChrysler Rastatt, D A-Klasse (ca. 140 000 E) 7 ca. 450 Gebäude: 25 000 m2 (Halle) ca. 80 m Fördertechnik (EHB) Gelände: DaimlerChrysler Gebäude: DaimlerChrysler Automobilhersteller Audi Neckarsulm, D A6, A8 (ca. 165 000 E) 15 ca. 600 Gebäude: 15 300 m2 (Halle) ca. 800 m LKW-Trailer Gelände: Betr. Ges. Gebäude: Betr. Ges. Betreiber- Gesellsch. GIF *) mit herstellereigenen Zulieferern **) keine Produktionsbetriebe Abb. 6–29: Merkmale ausgewählter Lieferantenpark-Beispiele (Miebach Logistik, zit. nach Rinza 1999) 6.4 Konzepte der externen Materialbereitstellung 321 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 6–28 enthält einen Überblick über in Europa realisierte Lieferantenparks (Stand 2005) und Abb. 6–29 die Darstellung der Merkmale einiger existierender Lieferantenparks in Deutschland, Portugal und Spanien. Mittlerweile gibt es auch Tier 1-Lieferanten, die eigene Industrieparks für Tier-2-Lieferanten geschaffen haben, um die räumliche Nähe zu ihren Sublieferanten herbeizuführen. Eine Weiterentwicklung des Lieferantenpark-Ansatzes stellt die unmittelbare Integration ausgewählter Modullieferanten in die Montagelinie des Automobilherstellers dar. Mitarbeiter des Lieferanten übernehmen hierbei in Eigenverantwortung an bestimmten Bandabschnitten die Endmontage bestimmter Module und Systeme. Bei der sog. Modularen Fabrik ist die Integration der Lieferanten so weit fortgeschritten, dass Lieferanten und Automobilhersteller unter einem Dach produzieren. 6.4.3.4 Gemeinsame Bestandssteuerung Das Modell der unmittelbaren produktionssynchronen bzw. montagesynchronen Beschaffung stößt an Grenzen bei – großer räumlicher Entfernung des Lieferanten vom Abnehmer, – ausgeprägter Typen- und Teilevielfalt und/oder – Fertigungsstrukturen des Lieferanten, die für eine Just-in-Time-Belieferung ungeeignet sind. In diesen Fällen kommen Speditionslagermodelle zur Anwendung, die eine unternehmensübergreifende Optimierung des Materialflusses unter Kostengesichtspunkten und eine Reduzierung der Vielfalt der Informationsschnittstellen zum Ziel haben (vgl. Feierabend 1985, S. 239 ff.). Auch beim Speditionslagermodell werden zwischen Abnehmer und Lieferant Rahmenverträge abgeschlossen, die die üblichen Informationen beinhalten (vgl. Abb. 6–30). Die Anlieferungen durch die Lieferanten erfolgen jedoch ausnahmslos in das Speditionslager und zwar auf der Basis der Abrufe durch den Abnehmer, die dieser direkt an den Lieferanten erteilt. Die unmittelbar für die Fertigung und Montage benötigten Teile werden vom Abnehmer per Datenfernübertragung aus dem Speditionslager abgerufen. Aufgabe des Spediteurs ist es, die angeforderten Teile zu kommissionieren und Just-in-Time anzuliefern. Zur Fakturierung der vom Abnehmer aus dem Speditionslager entnommenen Teile werden Sammelrechnungen erstellt. Hierbei ist in der Regel durch eine entsprechende Vereinbarung festgelegt, dass der durchschnittliche Zahlungseingang beim Lieferanten mindestens genauso gut ist wie bisher. Teile mit Abnahmeverpflichtung können in das Eigentum des Abnehmers ohne Entnahme aus dem Speditionslager übergehen. Der Spediteur erfüllt bei diesem Modell die Funktionen Warenannahme, Abwicklung der Importformalitäten, Lagerhaltung und Lagerbestandsführung, Kommissionierung und Anlieferung nach Abruf sowie Auskunftserteilung. Bei der Entwicklung und Einführung des Modells kamen in einem Anwendungsfall folgende Grundsätze zur Anwendung (vgl. Feierabend 1985): – Das Modell sollte auf einem kooperativen Ansatz basieren und deshalb gemeinsam von Abnehmer, Lieferant und Spediteur entwickelt werden. – Die Teilnahme sollte freiwillig sein. – Um situationsadäquate Lösungen herbeizuführen müssen Bestandshöhe und technische Abwicklung lieferantenindividuell und teilespezifisch entwickelt werden. 322 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – Der Spediteur als neutraler Dritter muss über das Vertrauen beider Seiten verfügen. – Der Spediteur ist zur Lagerbestandsführung verpflichtet und muss sowohl für Zulieferant als auch Abnehmer jederzeit auskunftsfähig und -bereit sein. – Die Abwicklungskosten für das Speditionslager werden vom Abnehmer getragen. Falls der Lieferant die vorab vereinbarte Anzahl an Palettenplätzen im Lager überschreitet, trägt er die Mietkosten hierfür. – Zulieferant und Abnehmer suchen gemeinsam nach der Anwendbarkeit vereinfachter Prüfmodalitäten wie Vor-Ort-Prüfung beim Lieferanten, Stichprobenprüfung und Überlassung von Prüfprotokollen. Mit der Einführung des Speditionslagermodells tritt eine wesentliche Änderung in den Informationsbeziehungen zwischen Lieferant und Kunde auf (vgl. Abb. 6–30). Traditionell verfügen beide Partner über Informationen des anderen jeweils nur im unbedingt notwendigen Umfang. Abb. 6–30: Verfügbarkeit relevanter Informationen vor und nach Einführung des Speditionslagermodells (Feierabend 1985, S. 248 und 252) 06-17.tif 6.4 Konzepte der externen Materialbereitstellung 323 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 6.4.3.5 Rechtliche Aspekte der produktionssynchronen Beschaffung Gegenstand eines Vertrages zur produktionssynchronen Beschaffung ist die kontinuierliche zeit- und mengengenaue Anlieferung in die Produktion sowie die Sicherstellung der Qualität durch den Lieferanten. Im Rahmen eines solchen Vertrages sind die folgenden Punkte zu regeln (vgl. hierzu Spohrer 1988, S. 37 f.): – Materialspezifikation und Qualitätssicherung Das zu liefernde Material ist präzise zu beschreiben. Auch sollte eine von beiden Seiten bestätigte Zeichnung Bestandteil des Vertrages sein. Es ist festzulegen, welche Prüfungen zur Qualitätssicherung der Lieferant durchzuführen hat. Wegen der unmittelbaren Anlieferung in die Produktion (Wegfall der qualitativen Wareneingangsprüfung beim Kunden) wird bei Mängeln vielfach nicht nur kostenlose Ersatzlieferung verlangt, sondern darüber hinaus auch Kostenerstattung für Auswirkungen auf die Produktionsanlagen des Abnehmers. – Einbeziehung von Vorlieferanten oder Vormaterial Aus Qualitätsgründen wird dem Lieferanten vielfach das zu verwendende Vormaterial oder der heranzuziehende Vorlieferant vorgegeben. Die Gründe hierfür können auch in Konzernzugehörigkeit oder Gegengeschäftsinteressen liegen. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass der Lieferant seine Kenntnisse über die relevanten Beschaffungsmärkte einbringen kann. – Formen und Werkzeuge Kosten und Eigentumsverhältnisse bei Formen und Werkzeugen sind eindeutig festzulegen. Falls bei einer bestimmten Form ein Gebrauchsmusterschutz besteht, muss dieser, um Missbrauch zu vermeiden, auf jeden Fall im Eigentum des Abnehmers bleiben. Zu definieren ist auch, wer die Pflege- und Instandhaltungskosten für Formen und Werkzeuge trägt. Die geplante Nutzungsdauer wird üblicherweise in Abhängigkeit von der Ausbringungsmenge definiert. – Bevorratungs- und Lieferplan Die in Abschnitt 6.4.3.1 beschriebene Planungssystematik über mehrere Ebenen ist bezüglich der Informationsinhalte und -zeitpunkte genau zu vereinbaren. In diesem Zusammenhang sind auch Informationspflichten bezüglich geplanter Instandhaltungsmaßnahmen, die mit Produktionsstillständen bei einem der Vertragspartner einhergehen, anzusprechen. Der Lieferant muss über technische Störungen informieren, die Auswirkungen auf die Anlieferung haben könnten. – Vertragsdauer/Kündigungsfristen In der Praxis werden Verträge zur produktionssynchronen Anlieferung, die sich auf spezielles Material oder Teile beziehen, regelmäßig für drei Jahre oder länger abgeschlossen, wobei in der Regel für beide Seiten die Kündigungsfristen sechs Monate betragen. Bei grober Verletzung vertraglicher Pflichten muss sofortige Kündigung aus wichtigem Grund vereinbart sein. – Preise Die vereinbarten Preise werden in der Regel für 1 Jahr fixiert und können erst danach neu ausgehandelt werden. Ist die Kalkulation transparent, kann die Anwendung einer Preisgleitklausel vereinbart werden, sollte jedoch in typischen Einkäufermärkten vermieden werden, da dort der sich am Markt ergebende Preis bei größeren Abnahmemengen vielfach günstiger liegt als nach offengelegter Kalkulation. 324 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – Vertragsstrafen Treten auf Grund von Qualitätsmängeln beim Abnehmer Produktionsunterbrechungen auf, sollten hierfür vorher ausgehandelte mengen- und arbeitszeitbedingte Kostensätze verrechnet werden. Lieferzeitverzögerungen sind mit Pönalen zu belegen. – Schaffung informationstechnischer Voraussetzungen Um die schnelle Übermittlung von Daten sicherzustellen, muss im Vertrag auch festgelegt werden, über welche technischen Einrichtungen Zulieferer und Abnehmer verfügen müssen. – Geheimhaltung Handelt es sich bei der Geheimhaltung schon bei normalen Liefervereinbarungen um eine übliche Vertragsposition, so erlangt sie bei JIT-Verträgen eine noch höhere Bedeutung. Um einen direkten Know-how-Abfluss zu den Wettbewerbern des Auftraggebers zu verhindern, sollte der Abschluss von Verträgen mit dessen Konkurrenten von seiner Zustimmung abhängig gemacht oder generell ausgeschlossen werden. – Allgemeine Einkaufsbedingungen Für Situationen, die der Vertrag nicht explizit regelt, empfiehlt es sich, die Allgemeinen Einkaufsbedingungen beizufügen. 6.4.3.6 Beurteilung der produktionssynchronen Beschaffung Die wesentlichen Vor- und Nachteile einer produktionssynchronen Beschaffung stellt Abb. 6–31 im Überblick dar. Standen in den ersten Jahren der Einführung des Just-in-Time-Konzeptes vor allem die betriebswirtschaftlichen Vorteile (Bestandssenkung, Flächenfreisetzung und Handlingskostenreduzierung) im Vordergrund, meldeten sich später zunehmend Kritiker der Just-in- Time Beschaffung zu Wort, die auf die negativen ökologischen Folgewirkungen verweisen (vgl. Hahn 1990, S. 88 ff.). Insbesondere werden als Nachteile des Just-in-Time Konzeptes angeführt: – Die bedarfssynchrone Belieferung führe zu kleineren Transportlosen, die in hohen Frequenzen abgewickelt würden, so dass es zu einer verstärkten Verkehrswegenutzung komme (Bestände würden als rollende Lager auf die Straße verlagert). – Es entstünden mehr Leerfahrten. – Es finde eine Verschiebung der Transporte auf die Straße statt. Vorteile Nachteile + Niedrige Kapitalbindungskosten + Geringe Lagerkosten (Flächen, Lagerverwaltung, Handling) + Hohe Kundenorientierung/ Flexibilität + Dauerhafte Lieferantenbeziehung – Hohe Lieferfrequenz – Zeitkritische Verzahnung – Hohe Störanfälligkeit – U. U. Verzicht auf Bündelung beim Transport Abb. 6–31: Vor- und Nachteile der produktionssynchronen Beschaffung 6.4 Konzepte der externen Materialbereitstellung 325 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Anhand eines extrem gewählten Beispiels soll zunächst erläutert werden, dass die Einführung der Just-in-Time-Anlieferung generell zu einem Anstieg des LKW-Straßenverkehrs führen kann (vgl. Jeger 1993, S. 36 f.): Stellte traditionell der Lieferant die benötigten Güter einmal pro Woche mithilfe eines Lastkraftwagens (25 Tonnen Nutzlast) bereit, so treten bei täglicher Anlieferung fünf Transporte mit jeweils fünf Tonnen zu befördernder Ware auf. Da der bislang benutzte LKW nur noch zu 20% ausgelastet wäre, würde vermutlich ein Übergang auf kleinere Fahrzeuge erfolgen. Die sich aus der erhöhten Transportfrequenz ergebenden ökologischen Belastungen sind vielfältig: Auftreten zusätzlichen Lärms, Mehrverbrauch an Energie (35 l Kraftstoff pro 100 km des LKW’s mit 25 t Nutzlast versus fünfmal 20 l Kraftstoff bei einem LKW mit 5 t Nutzlast), Anstieg der Schadstoffemissionen, verstärkte Inanspruchnahme der Straßeninfrastruktur, wodurch die Staugefahr und damit der Bedarf an Entlastungsstraßen steigt. Bezogen auf die vorgestellten Modelle der produktionssynchronen Beschaffung ist festzuhalten, dass bei der Belieferung über ein externes Speditionslager nur auf der kurzzyklischen Strecke vom Lager zum Abnehmer mit einer Frequenzerhöhung zu rechnen ist. Auf der (langen) Strecke vom Lieferanten zum Speditionslager werden hingegen Komplettladungen beibehalten. Gleiches gilt bei der Belieferung über einen Gebietsspediteur. Bei Lieferantenansiedlung in Werksnähe wird die Transportentfernung deutlich reduziert. Grundsätzlich führt eine konsequente Just-in-Time Versorgung zu einer Reduzierung der Verkehrsströme, da nur die Güter transportiert werden, die auch tatsächlich benötigt werden (vgl. Ihde 1990, S. 113). Der Umfang der auf unsicheren Bedarfsprognosen gestützten Vorratsproduktion geht zurück. Hierdurch lassen sich Überversorgung, Falschlieferungen und Rücksendungen vermeiden. Durch die weitgehende Verlagerung der Qualitätskontrolle auf die Lieferanten werden weniger unbrauchbare Teile produziert. Leerfahrten können insbesondere bei einer kurzzyklischen, taktgenauen Band-zu-Band Belieferung entstehen. Der äußerst eng gesteckte Zeitrahmen zwischen Lieferabruf und geforderter Bereitstellung im Werk des Abnehmers führt dazu, dass die Priorität eher auf einer hohen Ladegeschwindigkeit als auf einer optimalen Ladequote liegt. Im beschriebenen Beispiel müssen die für den Transport verwendeten Gestelle ein schnelles Einhängen der Sitze gewährleisten. Hierdurch geht unter Umständen ebenso Laderaum verloren wie durch den Einbau vollautomatischer Beladungsvorrichtungen. Auch wenn ein völlig verlustfreies Stapeln dieser Teile kaum möglich sein wird, ist davon auszugehen, dass bei der Verfolgung des Ziels, eine maximal beförderbare Stückzahl zu transportieren, die Ladequote höher wäre (vgl. Jeger 1993, S. 37). Entfällt der zeitliche Druck und kann deshalb die Transportfrequenz eher an die Transportkapazität angepasst werden, ist auf den Hauptstrecken kaum mit Leerfahrten zu rechnen. Lediglich im vorgelagerten Sammelverkehr und im nachgelagerten Verteilerverkehr können Leerfahrten bisweilen nicht ganz vermieden werden. Der LKW-Verkehr schneidet in Bezug auf den Energieverbrauch je erbrachter Einheit Transportleistung und die spezifische Schadstoffemission schlechter ab als die Bahn oder die Binnenschifffahrt. Die seit Jahren zu beobachtende Verschiebung der Güterverkehrsaufteilung zuungunsten der Bahn hat eine Reihe von Ursachen (vgl. Jeger 1993, S. 38): – Der Anteil der traditionellen Massengüter (z. B. Eisen oder Kohle), für deren Transport sich Bahn und Binnenschifffahrt besonders gut eignen, sinkt. Demgegenüber steigt der Anteil hochwertiger Güter am Güterverkehrsaufkommen. – Höherwertige Beförderungsgüter erfordern eine intensive Flächenbedienung, die insbesondere durch den LKW möglich ist. 326 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Insgesamt ist festzuhalten, dass zwar die produktionssynchrone Beschaffung die Nachfrage nach dem Verkehrsträger LKW begünstigt, daneben aber andere Ursachen die Strukturverschiebung weitaus stärker beeinflussen. Dies gilt umso mehr, als sich – bei entsprechenden Voraussetzungen – die tägliche Anlieferung auch mit der Bahn realisieren lässt. 6.4.4 Kriterien für eine optimale Differenzierung der Bereitstellungspolitik Die kostengünstigste Gesamtlösung für die Materialbereitstellung lässt sich nur über eine differenzierte Betrachtung der Charakteristika der einzelnen Teile und einer hierauf abstellenden Versorgungssteuerung sicherstellen. Als Kriterien sind hierfür insbesondere heranzuziehen (vgl. Grün 1990, S. 539): – Relative Wertigkeit einer Materialart (ABC-Analyse), – Verbrauchsstruktur (XYZ-Analyse), – Fertigungstyp, – erforderlicher Servicegrad, – Lagerfähigkeit des Materials, – verfügbare Lagerkapazität, – Position auf dem Beschaffungsmarkt, – Autonomieansprüche sowie – erfolgs- und finanzwirtschaftliche Restriktionen. Verbreitete Verfahren zur Teileklassifikation stellen die ABC- und die XYZ-Analyse dar. Beide Verfahren teilen die Vielzahl der in einem Unternehmen benötigten Materialien in drei Klassen ein. Der ABC-Analyse liegt ein eindeutig zu klassifizierendes Wertkriterium zugrunde, wie z. B. Bestandswert, Bedarfswert, Reichweite oder Bedarfsmenge pro Zeitperiode. Es wird ein Mengen-Wert-Verhältnis ermittelt, das die relative Bedeutung einer Materialart widerspiegelt. Die ABC-Analyse läuft bei der Einteilung der Materialien nach dem Jahresverbrauchswert in folgenden Schritten ab: – Ermittlung des Jahresverbrauchswertes für jede Materialposition (durch Multiplikation des mengenmäßigen Jahresbedarfs mit dem Einstands- oder Verrechnungspreis) und Sortierung nach absteigender Reihenfolge – Berechnung des prozentualen Anteils der einzelnen Materialpositionen am Gesamtbedarf und Kumulation der Prozentwerte entsprechend der ermittelten Reihenfolge – Ermittlung des prozentualen Mengenanteils jeder Materialposition an der Gesamtzahl der Positionen – Definition der Klassengrenzen, indem bei zwei bestimmten Prozentanteilen am Gesamtbedarfswert eine Grenze gezogen wird. Die graphische Darstellung erfolgt mit Hilfe einer Konzentrationskurve, der sog. Lorenz- Kurve (vgl. Abb. 6–32). Die Erfahrung zeigt, dass auf einen geringen Teil der Positionen ein hoher Anteil am gesamten Beschaffungsvolumen entfällt. Bei diesen lässt deshalb eine produktionssynchrone Beschaffung mit einer sorgfältigen Festlegung von Abrufmengen und einer Kontrolle des Materialvorlaufs die größten Rationalisierungseffekte erwarten. 6.4 Konzepte der externen Materialbereitstellung 327 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 6–32: ABC-Analyse Um die geeignetste Bereitstellungsform zu identifizieren, wird in Ergänzung zur ABC- Analyse häufig auch noch eine XYZ-Analyse durchgeführt, bei der die Materialien nach ihrer Verbrauchsstruktur gewichtet werden (vgl. Abb. 6–33). Die Klassifizierungssymbole bedeuten im Einzelnen: X = Konstanter Verbrauch bei nur gelegentlichen Schwankungen; hohe Vorhersagegenauigkeit. Y = Verbrauch mit stärkeren Schwankungen; mittlere Vorhersagegenauigkeit. Z = Völlig unregelmäßiger Verbrauch; niedrige Vorhersagegenauigkeit. Besonders geeignet für eine produktionssynchrone Beschaffung sind Materialien bzw. Werkstücke mit den Merkmalskombinationen AX, BX sowie AY. 06-18.tif 328 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 6–33: XYZ-Analyse Bei der LMN-Analyse wird zwischen groß- (L-Teile), mittel- (M-Teile) und kleinvolumigen Artikeln (N-Teile) unterschieden, die entsprechend einzeln, in kleinen bzw. in großen Verpackungseinheiten ein- und auszulagern sind (vgl. Panichi 1996, S. 17). Großvolumige, sperrige Komponenten gehen naturgemäß mit hohen Lagerkapazitäts- und Verwaltungskosten einher. Es liegt auf der Hand, dass in erster Linie ALX-Materialien für eine produktionssynchrone Beschaffung in Frage kommen (vgl. Abb. 6–34). In engem Zusammenhang mit der Verbrauchsstruktur steht der Fertigungstyp, der sich durch die Anzahl der Wiederholvorgänge charakterisieren lässt. Es lassen sich Massen-, Sorten-, Serien- und Einzelfertigung unterscheiden. Betriebe mit Massenfertigung und, in abgeschwächter Weise, auch solche mit Sorten- und Serienfertigung tendieren bei hoch- 06-19.tif 6.4 Konzepte der externen Materialbereitstellung 329 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 wertigen Materialien zu produktionssynchroner Anlieferung. Werden im Rahmen der Einzelfertigung bestimmte Materialien nur für einen einzelnen Auftrag benötigt, so ergibt sich zwangsläufig die Anwendung der Einzelbeschaffung im Bedarfsfall. A B C X Y Z N M L Beschaffungswert Volumen Vorhersagegenauigkeit Abb. 6–34: Analyseraster der Teilestruktur (Panichi 1996, S. 18) Die Forderung nach einem hohen Servicegrad schlägt sich regelmäßig auch in einer entsprechenden Dimensionierung des Lagers nieder, es sei denn, es gelingt, über eine enge Lieferantenanbindung die Vorratshaltung in der gesamten Wertschöpfungskette zu reduzieren. Die Lagerfähigkeit des Materials hängt insbesondere ab von dessen Verderblichkeit, aber auch von der Sperrigkeit. Eine weitere wichtige Determinante für die Wahl des Materialbereitstellungsprinzips ist die verfügbare Lagerkapazität, einschließlich der vorhandenen Lagerausstattung. Auf die Wahl des Bereitstellungsprinzips wirkt die Situation des Beschaffungsmarktes unmittelbar ein. Einzelbeschaffung im Bedarfsfall und produktionssynchrone Beschaffung sind zweckmäßig bei einer für den Abnehmer günstigen Beschaffungsmarktsituation. Diese ist dann gegeben, wenn das Unternehmen als Großabnehmer eine starke Nachfragemacht aufweist oder ein ausreichendes und kostengünstiges Angebot mit kurzen Lieferzeiten vorliegt. Ungünstige Beschaffungsverhältnisse, die sich in niedrigen Angebotsmengen, steigenden oder stark schwankenden Preisen, langen bzw. unsicheren Lieferzeiten oder Transportproblemen ausdrücken, verstärken das Vorsichtsmotiv und damit den Absicherungswunsch durch Vorräte. Die Autonomieansprüche drücken den Grad der Unabhängigkeit von den Lieferanten aus, den man realisieren möchte. Die einzelnen Bereitstellungsprinzipien tragen den Au- Schulte_061.eps 330 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 tonomieansprüchen von Abnehmer und Lieferant in unterschiedlichem Maße Rechnung. Hohe Autonomieansprüche sprechen isoliert betrachtet für eine Vorratspolitik, da sie zu einer gewissen Unabhängigkeit gegenüber den Lieferanten führt. Bei der Einzelbeschaffung im Bedarfsfall fehlt das Lager als Puffer, so dass die Autonomie des Abnehmers eingeschränkt ist. Die produktionssynchrone Beschaffung setzt voraus, dass sowohl Abnehmer als auch Lieferant einbindungsbereit und -fähig sind. Beide Seiten müssen die gegenseitige Abhängigkeit akzeptieren und teilweise auf ihre Autonomie verzichten. Zwar gilt grundsätzlich das Postulat einer möglichst wirtschaftlichen Materialbereitstellung, jedoch stellen sich in bestimmten Unternehmenssituationen, wie Liquiditätsengpässen oder Ergebnisrückgängen, zusätzliche erfolgs- und finanzwirtschaftliche Restriktionen, die es bei der Materialbereitstellungspolitik zu beachten gilt. Abb. 6–35 verdeutlicht am Beispiel eines Automobilherstellers, dass sich auf Grund der Analyse der Wertigkeit sowie des Verbrauchs und Volumens des vorhandenen Teilespektrums nur 1% der Teilepositionen für eine stundengenaue Anlieferung und 10% der Teile für eine tagesgenaue Anlieferung eignen. Die verbleibenden 89% der Teilepositionen werden wochenweise oder sporadisch beim Lieferanten abgerufen. Abb. 6–35: Beschaffungsart in Abhängigkeit von den Teilecharakteristika (Zeilinger 1987, S. 24) 6.4.5 Langfristige Aspekte der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung Lange Zeit galten die Mehrquellenversorgung, die Förderung eines starken Wettbewerbs zwischen den Lieferanten und der Abschluss kurzfristiger Verträge als Eckpfeiler der Einkaufspolitik vieler Unternehmen. Erst durch das Just-in-Time-Konzept wurden diese Strategien in Frage gestellt. Zahlreiche Praxisbeispiele beweisen, dass sich durch Ein- oder Zweiquellenversorgung, durch langfristige Verträge und die Schaffung partnerschaftlicher Beziehungen mit den Lieferanten die Bestandsniveaus senken, die Qualität erhöhen, die Wiederbeschaffungszeiten reduzieren und die gesamten Materialkosten senken lassen (vgl. Hahn u. a. 1983, 06-20.tif 6.4 Konzepte der externen Materialbereitstellung 331 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 S. 2 ff.; Schonberger/Gilbert 1983, S. 54 ff.). Zweck der folgenden Ausführungen ist es deshalb, Vor- und Nachteile einer auf starken Wettbewerb der Lieferanten abzielenden Einkaufspolitik zu beleuchten (vgl. Hahn u. a. 1986, S. 2 ff.). Eines der Hauptanliegen von Einkäufern bei der Materialbeschaffung ist traditionell der Preis des Produktes. Dieser wird typischerweise von den Herstellkosten des Lieferanten, dem Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage und der Wettbewerbsintensität zwischen den Lieferanten beeinflusst. Während die beiden letztgenannten einen starken Einfluss auf das kurzfristige Preisniveau ausüben, beeinflusst die Kostenstruktur des Lieferanten insbesondere das langfristige Preisniveau. Bei einem Angebotsüberhang verstärken die Lieferanten in einem ersten Schritt im Allgemeinen ihre Marktanstrengungen. Bei steigender Wettbewerbsintensität werden die Lieferanten kurzfristig Preise akzeptieren, die unter ihrem gewünschten Niveau oder unter ihren durchschnittlichen Produktionskosten liegen. Viele Einkaufsstrategien zielen bislang darauf ab, durch die Erhöhung der Wettbewerbsintensität zwischen den Lieferanten niedrigere Preise zu realisieren. Langfristig können Lieferanten jedoch nur überleben, wenn sie neben ihren durchschnittlichen Produktionskosten auch einen gewissen Gewinn realisieren können. Aus diesem Grund entscheiden, unabhängig von der kurzfristigen Einkaufspolitik der Abnehmer, letztlich die langfristigen Kostenstrukturen (vgl. Abb. 6–36) der Lieferanten über den Marktpreis der Produkte. Abb. 6–36: Kosten-/Preis-Struktur eines Lieferanten (vgl. Hahn u. a. 1986, S. 4) Unter Wettbewerbsbedingungen muss ein Lieferant, um seine Gewinnspanne realisieren zu können, die langfristigen Produktionskosten durch Innovationen und Effizienzsteigerungen senken. Da die Messung kurzfristiger Effekte einer Einkaufspolitik einfacher ist als die der langfristigen, konzentrierte man sich in der Vergangenheit vielfach auf die kurzfristigen Vorteile. Demgegenüber ist jedoch zu betonen, dass derartige Einkaufsstrategien langfristig eher darauf hinauslaufen, die Produktionskosten zu erhöhen anstatt die Produktivität. Diese möglichen negativen Effekte einer kurzfristigen wettbewerbsintensivierenden Einkaufspolitik auf die langfristige Kostenstruktur des Lieferanten verdeutlicht Abb. 6–37. Mehrquellenversorgung, kurzfristige Verträge und Preiswettbewerb zwischen den Lieferanten zielen primär darauf ab, die Materialversorgung in der Zukunft zu sichern und wechselnde Marktbedingungen voll zu nutzen. Die Anwendung dieser Strategie führt jedoch zwangsläufig zu kleinen Auftragslosgrößen bei den einzelnen Lieferanten und zu Unsicherheit bei den Lieferanten, ob der Kunde nicht zu einem Wettbewerber abwandert. 06-21.tif 332 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 6–37: Beschaffungsstrategie und Kostenstruktur des Lieferanten (vgl. Hahn u. a. 1986, S. 5) Zwar mag dieser Ansatz dazu dienen, dass die einzelnen Lieferanten ihre Anstrengungen intensivieren, Innovationen hervorzubringen und wettbewerbsfähiger zu werden, andererseits hat jedoch der einzelne Lieferant seine Entscheidungen unter hoher Unsicherheit zu treffen. Dies führt häufig dazu, dass Lieferanten Entscheidungen treffen müssen, die ihre langfristigen Herstellkosten erhöhen, was wiederum zu einem Preisanstieg ihrer Produkte führen kann. Kurzfristige Verträge mit niedrigen Mengen bedeuten auch, dass der einzelne Lieferant mit vielen Kunden zusammenarbeiten muss, die unabhängig voneinander ihre Bedarfsmengen und -zeitpunkte weitergeben. In der Folge sehen sich die Lieferanten vielfach schwankenden Nachfrage- und Produktionsmengen ausgesetzt. Als mögliche Antworten hierauf kann der Lieferant entweder sein Kapazitätsniveau anpassen oder Bestände vorhalten. Eine Änderung des Kapazitätsniveaus erfordert entweder den Einsatz von Überstunden oder die Anmeldung von Kurzarbeit bzw. Durchführung von Entlassungen. In jedem Fall steigen hierbei die direkten und indirekten Lohnkosten und es leiden die Motivation der Mitarbeiter, die Arbeitsproduktivität sowie die Produktqualität. Werden Bestandserhöhungen zum Ausgleich von Kapazitätsschwankungen durchgeführt, so steigen die Kapitalbindungskosten. 06.22.tif 6.5 E-Procurement 333 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Darüber hinaus führen niedrige Bestellmengen von einer Vielzahl unterschiedlicher Kunden zur Notwendigkeit, häufiger umzurüsten. Da Rüstkosten von der Auftragsmenge unabhängig sind, wird dies zu einem Anstieg der durchschnittlichen Stückkosten führen. Häufigeres Rüsten verursacht in der Regel außerdem mehr Qualitätsprobleme und längere Durchlaufzeiten. 6.5 E-Procurement Electronic Procurement bezeichnet als Ober- bzw. Sammelbegriff den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechniken in der Beschaffung. Dabei hat insbesondere die Entwicklung und Verbreitung der Internet-Technologie den umfassenden Einsatz in den letzten Jahren unterstützt und beschleunigt. Weitere Treiber für die Einführung von E-Procurement-Lösungen in zahlreichen Unternehmen waren darüber hinaus die branchenübergreifende Etablierung von Standards für den Datenaustausch sowie das Aufkommen neuer Dienstleistungsangebote in Form von virtuellen Marktplätzen als Informations-, Kommunikations- und Transaktionsbroker. Beschaffungsstrategie Lieferantenselektion, Kontraktanbahnung, -abschluss Bestellabwicklung Bedarf Ausschreibung erstellen Angebotsentscheidung Ausschreibung bewerten Ausschreibung übermitteln Angebotsselektion (Short List) Angebotsentscheidung Gebote bewerten Verhandlung führen Bedarfsauslösung Bestell- übermittlung Bestellgenerierung Warenkorb Wareneingang Zahlungsabwicklung eRFQ eAuctions eCatalogs Abb. 6–38: Die Konzepte des E-Procurement (Stieglitz 2003, S. 264) Schulte_62.eps

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References

Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.