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1.2 Charakteristika der Logistikkonzeption in:

Christof Schulte

Logistik, page 3 - 7

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_33

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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1.2 Charakteristika der Logistikkonzeption 3 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 1.2 Charakteristika der Logistikkonzeption Grundlegend für die Logistikkonzeption bzw. das Logistikdenken sind drei miteinander in Beziehung stehende Arten des Denkens (vgl. Pfohl 1991, S. 1031): Das System-, das Fluss- und das Querschnittsfunktionsdenken. Das Systemdenken geht davon aus, dass Elemente eines Logistiksystems nicht isoliert, d. h. ohne Auswirkungen auf andere Elemente, verändert werden können und dass nur durch ihren Verbund Synergieeffekte zu erzielen sind. Die funktionalen Beziehungen zwischen einzelnen Aufgabenbereichen der Logistik sind deshalb bei jeder Entscheidung zu beachten. Angestrebt wird grundsätzlich nicht die Optimierung von Teilbereichen, sondern stets die des Gesamtsystems (ganzheitliche Betrachtung). Beispielsweise werden Transportentscheidungen nur unter Einbeziehung der Interdependenzen zwischen dem logistischen Subsystem Transport und allen anderen logistischen Subsystemen (unter anderem Auftragsabwicklungssystem, Lagerstruktur, Bestandsmanagement, Verpackung, Entsorgung) getroffen. Dem Systemdenken kommt insofern hohe Bedeutung zu, als zwischen den einzelnen logistischen Teilsystemen eine Vielzahl von Konflikten (trade-off-Beziehungen) besteht. Das Systemdenken findet seinen konkreten Niederschlag in dem Gesamtkostendenken (input von Logistiksystemen) als kostenspezifischer und dem Logistikleistungsdenken (output von Logistiksystemen) als leistungsspezifischer Ausprägung. So kann es auf Grund des System- bzw. Gesamtkostendenkens wirtschaftlich sinnvoll sein, höhere Transportkosten in Kauf zu nehmen, wenn dadurch die Lagerkosten in noch stärkerem Maße reduziert werden. Das Flussdenken beinhaltet die durchgängige Betrachtung des Güter- und Informationsflusses in der gesamten Logistikkette zwischen Lieferant und Kunde (vgl. Abb. 1–2). Ziel ist ein möglichst nicht unterbrochener Güterfluss zwischen Anfang und Ende der Logistikkette, wobei deren Abschnitte informatorisch miteinander verknüpft werden. Das Flussprinzip verknüpft die Kunden- mit der Prozessorientierung. Das Flussprinzip findet seinen konkreten Niederschlag in einer Abfolge von Lieferanten-Kunden-Beziehungen. Bestände werden als unerwünschte Unterbrechung des Materialflusses angesehen, die zur Verlängerung von Durchlaufzeiten führen. Demgegenüber hat das in der Vergangenheit dominierende Ziel möglichst hoher Kapazitätsauslastung einzelner Stufen der Logistikkette zum Aufbau von Beständen geführt, der mit einem Losgrößen- und Autonomiedenken einherging. In vom Flussdenken geprägten modernen Logistikkonzepten werden Bestände wertanalytisch auf ihre Funktion hin durchleuchtet, wobei vielfach als Funktion von Beständen das Verschleiern von Problemen zutage tritt (z. B. unzuverlässige Lieferanten, nicht abgestimmte Kapazitäten) (vgl. Abb. 1–3). Bestände sollten nur noch dort geplant werden, wo es für die gesamte Logistikkette am kostengünstigsten ist. Flüsse sind umso rationeller, je – weniger „Medienbrüche“ entlang des Flusses erfolgen – gleichmäßiger und rascher der Fluss ist – früher und robuster Fehlervermeidung einsetzt – kräftiger die Alarmsignale bei dennoch auftretenden Fehlern und Überlastungserscheinungen sind – höher der Überlappungsgrad aufeinanderfolgender Prozesse ist bzw. je präziser die Übergabeprozesse an Schnittstellen abgestimmt sind. 4 1 Grundlagen Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Abb. 1–2: Logistische Kette Abb. 1–3: Bestandsfunktionen 01-02.tif 01-03.tif 1.2 Charakteristika der Logistikkonzeption 5 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Bei der Implementierung des Flußdenkens ist es häufig hilfreich, Optimierungsansätze heranzuziehen, die bereits in anderen Unternehmen erfolgreich umgesetzt wurden. Zehn solcher Optimierungsansätze (vgl. Abb. 1–4) werden nachfolgend kurz erläutert (vgl. Thonemann, 2005, S. 154 ff.): 1. Entfall von Aktivitäten: In der Praxis werden immer wieder Aktivitäten durchgeführt, die keinen oder nur geringen Nutzen aufweisen. Werden solche Aktivitäten weggelassen, können Prozesse beschleunigt und Kosten gespart werden. 2. Beschleunigung von Aktivitäten: Aktivitäten lassen sich teilweise durch technische oder organisatorische Hilfsmittel beschleunigen, indem man beispielsweise Prozesse standardisiert. Durch Standardisierung lässt sich vermeiden, dass das Rad immer wieder neu erfunden wird. 3. Zusammenlegung von Aktivitäten: Die Durchlaufzeit eines Prozesses ist tendenziell um so länger, je häufiger die notwendigen Teilaufgaben des Prozesses übergeben werden. Hier gilt es zwischen den Spezialisierungsvorteilen, die durch eine Unterteilung eines Prozesses erreicht werden können und der Prozessdauer abzuwägen. 4. Automatisierung von Aktivitäten: Durch die Automatisierung von bislang manuell durchgeführten Aktivitäten lässt sich der Informationsfluss beschleunigen. Beispielsweise können Bestellungen statt per Fax oder Telefon auch über Internet übermittelt werden. 5. Verlagerung von Aktivitäten: Durch Verlagerung von Aktivitäten auf frühere oder spätere Prozessschritte lassen sich teilweise erstaunliche Verbesserungen erzielen. Neben unternehmensinternen Verlagerungen kommt auch die Übernahme von Aktivitäten des Unternehmens durch Lieferanten oder Kunden infrage. 6. Veränderungen der Aktivitätenreihenfolge: Die Reihenfolge, in der die Aktivitäten durchgeführt werden ist nicht immer unveränderbar. Gegebenenfalls können durch die Änderung der Reihenfolge erhebliche Prozessverbesserungen erreicht werden. 7. Parallelisierung von Aktivitäten: Werden Aktivitäten, die ursprünglich hintereinander durchgeführt wurden, parallel durchgeführt, lässt sich die Durchlaufzeit eines Prozesses verringern. 8. Vereinheitlichung der Verantwortung: „One Face to the Customer“ stellt aus Kundensicht den Idealzustand dar. Ein Kunde hat dann einen einzigen Ansprechpartner, der sich um alle seine Wünsche und Probleme kümmert. Wendet sich ein Kunde an einen Mitarbeiter, so ist dieser dafür verantwortlich, dass das Anliegen des Kunden bearbeitet wird. Die Vereinheitlichung der Verantwortung führt dazu, dass Reibungsverluste und Informationsübertragungsfehler gesenkt werden. Allerdings ist zu beachten, dass die vereinheitlichte Verantwortung zu einem höheren Koordinationsaufwand führen kann als eine verteilte Verantwortung. 9. Arbeit in interdisziplinären Teams: Interdisziplinäre Teams sind dadurch gekennzeichnet, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen gemeinsam an einer Aktivität oder an einem Teilprozess arbeiten. Hierdurch wird erreicht, dass Wissen aus unterschiedlichen Funktionsbereichen zur Verfügung steht und effizient ausgetauscht werden kann. 10. Leistungsmessung: „Was gemessen wird, wird gemanagt“. Dies gilt auch für Prozesse. Beispielsweise führt die Messung der Ausschussrate eines Produktionsprozesses und der transparente Aushang der Ergebnisse dazu, dass die Mitarbeiter versuchen, die Ausschussrate zu verringern. Dies wird durch ein entsprechendes Anreizsystem noch gefördert. 6 1 Grundlagen Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Abb. 1–4: Optimierungsansätze des Prozessdesigns (Thonemann 2005, S. 155) • Logistik-Planung (97%) • Lagerhaltung (96%) • Kommissionierung (94%) • Produktionssynchrone Materialzuführung (88%) • Lager- und Bestandsmanagement (84%) • Umschlag (84%) • Transportplanung (81%) • Transporte (80%) • Supply-Chain-Planung und -Optimierung (77%) • Etikettierung (47%) • Qualitätskontrolle (43%) • Preisauszeichnung (40%) • IT-Integration (40%) • Entwicklung von SCM-Software (35%) • Regalservice (35%) • Kundendienst (31%) • Dokumentenverwaltung (27%) • Transportbehältersteuerung (71%) • Disposition (70%) • Auftragsabwicklung (69%) • Verpackung (64%) • Tourenplanung und -optimierung (58%) • Tracking & Tracing (55%) • Entwicklung von Logistik-Software (53%) • Planung, Implementierung von IT-Systemen (52%) Kernaufgaben Erweiterte Kernaufgaben Zusatzaufgaben [in Prozent der befragten Unternehmen, Mehrfachnennungen möglich] Abb. 1–5: Zugehörigkeit betrieblicher Funktionen zur Logistik (vgl. Baumgarten/Thoms 2002, S. 9 f.) Beim Querschnittsfunktionsdenken geht es darum, dass trotz miteinander konkurrierender Ziele der Entwicklungs-, Absatz-, Beschaffungs- und Produktionsbereiche optimale bereichsübergreifende Logistikentscheidungen zur Erfüllung von Umsatz- und Kostenzielen getroffen werden (interfunktionale und interorganisatorische Perspektive). Dementsprechend durchdringt die Logistik alle Abschnitte der Wertschöpfungskette. Dies 01-04.tif 01-05.eps 1.3 Ziele der Logistik 7 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 kann nur durch eine klare organisatorische Gestaltung der Schnittstellenaufgaben zwischen der Logistik einerseits und den übrigen Funktionen andererseits gelingen. Von den Mitarbeitern und Führungskräften müssen die gegenseitigen Abhängigkeiten akzeptiert werden. In einer 2002 erstellten Studie „Trends und Strategien in der Logistik“ des Bereichs Logistik der Technischen Universität Berlin in Zusammenarbeit mit der Bundesvereinigung Logistik wurde die Zugehörigkeit betrieblicher Funktionen zur Logistik untersucht (vgl. Abb. 1–5) (vgl. Baumgarten/Thoms 2002, S. 9 f.). 1.3 Ziele der Logistik Ziel jeder logistischen Aktivität ist die Optimierung des Logistikerfolgs mit ihren Komponenten Logistikleistung und -kosten (vgl. Abb. 1–6). Definitorischer Bestandteil der Logistik ist ihre Ausrichtung auf Markterfordernisse. Aus diesem Grunde stellen logistische Leistungen stets Marketinginstrumente dar und sind als solche zu beurteilen. Abb. 1–6: Komponenten des Logistikerfolgs (Perraudin 1987, S. 511) 1.3.1 Logistikleistung Elemente der Logistikleistung sind im Wesentlichen (vgl. Pfohl 1972, S. 177 ff.; LaLonde/ Zinszer 1976, S. 148): – Lieferzeit, – Lieferzuverlässigkeit, 01-06.tif

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.