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Klaus Möller, Marten Schläfke, 5. Kapitel: Controlling und immaterielle Werte in:

Ronald Gleich, Reinhold Mayer, Klaus Möller, Mischa Seiter (Ed.)

Controlling - Relevance lost?, page 89 - 102

Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3942-7, ISBN online: 978-3-8006-3943-4, https://doi.org/10.15358/9783800639434_89

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Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 85 5. Kapitel: Controlling und immaterielle Werte Prof. Dr. Klaus Möller und Marten Schläfke 1. Wirkung und Bedeutung immaterieller Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 2. Kategorisierung und Anwendungsgebiete von immateriellen Werten . . . . . . . . 86 3. Immaterielle Werte im Kontext betrieblicher Steuerungssysteme . . . . . . . . . . . 88 3.1 Existierende Steuerungsansätze für immaterielle Werte. . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.2 Performance Management Framework als konzeptioneller Rahmen zur Steuerung immaterieller Werte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 4. Vorgehenskonzept zur Steuerung immaterieller Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 4.1 Identifikation immaterieller Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 4.2 Wirkungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.3 Steuerung und Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 5. Risiken bei der Steuerung immaterieller Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 1. Wirkung und Bedeutung immaterieller Werte In der heutigen immer stärker dienstleistungsorientierten und von Hochtechnologie geprägten Gesellschaft sind es insbesondere die immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens, die eine Differenzierung ermöglichen und für den Unternehmenserfolg verantwortlich sind. Kundenbeziehungen, Patente, Markennamen und Humankapital sind Beispiele für solche immateriellen Faktoren, während physische Vermögenswerte wie bspw. Produktionsanlagen, Gebäude und Grundstücke zunehmend nur noch die Voraussetzung zur Wertschöpfungserbringung bilden (Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V., 2001, 989; Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V., 2003). In der Rechnungslegung werden immaterielle Werte allerdings nur teilweise bilanziell erfasst. Daher können sich unter der Voraussetzung effizienter Kapitalmärkte Differenzen zwischen dem Buch- und Marktwert eines Unternehmens ergeben. Übersteigt der Markt- den Buchwert, ist dies dementsprechend ein Indiz für die Existenz immaterieller Vermögenswerte (Stewart 1997). So muss bei allen strategischen Entscheidungen das immaterielle Vermögen des Unternehmens berücksichtigt werden, da sich dadurch sowohl positive Effekte erzielen, als auch negative Einflüsse auf das Unternehmen vermeiden lassen. Das Controlling muss sich entsprechend diesem Themenbereich annehmen und immaterielle Werte als Grundlage für die Schaffung finanzieller Werte berücksichtigen. Die ausschließliche Betrachtung von finanziellen Werten erscheint im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit als nicht mehr ausreichend. Die folgenden Beispiele mögen dies beispielhaft verdeutlichen: Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven 5. Kapitel: Controlling und immaterielle Werte Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 86 86 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven Markenwerte und Reputationsverluste am Beispiel TOYOTA: Der japanische Automobilhersteller TOYOTA hat über Jahre hinweg an seinem Image als Premiumhersteller im Automobilbereich gearbeitet. Begriffe wie „Zuverlässigkeit“, „Sicherheit“, „Effizienz“, „Nachhaltigkeit“, „Innovationskraft“ und „Langlebigkeit“ wurden mit der Marke in Verbindung gebracht. Dies manifestierte sich in einem von Interbrand (2011) ermittelten Markenwert von mehr als 31 Mrd. US-$. Damit rangierte die Marke TOYOTA vor allen anderen Automobilherstellern. Ende 2009 gab es erste Meldungen, dass es bei einigen Fahrzeugen des Herstellers Probleme mit dem Gaspedal gebe, die – insbesondere in den USA – zu einer Reihe von Unfällen geführt hätten. Dies veranlasste den Automobilhersteller Anfang 2010 zu einer Rückrufaktion, in deren Folge mehr als 8 Mio. Fahrzeuge in die Werkstätten zurückgerufen wurden. Die Probleme mit dem Gaspedal und die daraus resultierende Rückrufaktion trafen den Kern jener Werte, für die die Marke TOYOTA einstand. Infolge dessen büßte die Marke binnen eines Jahres 16 % ihres Wertes ein, was einem absoluten Verlust von mehr als 5 Mrd. US $ entspricht (Interbrand 2011). Human Capital und Unternehmenswert Apple Inc. und Steve Jobs: Der Einfluss, den das Human Capital auf den Unternehmenserfolg besitzen kann, lässt sich u. a. an dem US-amerikanischen Unternehmen Apple Inc. beobachten. Dort wurde der Erfolg des Unternehmens immer mit einem Namen in Verbindung gebracht: Steve Jobs. Anfang 2011 gab Steve Jobs bekannt, dass er aus gesundheitlichen Gründen eine Pause als CEO bei Apple Inc. einlegen muss. Die ihm seitens das Kapitalmarktes zugesprochene Bedeutung für die Unternehmensentwicklung manifestierte sich in einem Fall der Apple-Aktie um rund 8 %, in dessen Folge das Unternehmen knapp 20 Mrd. US $ an Wert verlor (gemessen über die Marktkapitalisierung). Die Beispiele zeigen deutlich, welche erheblichen finanziellen Konsequenzen durch Änderungen bei den immateriellen Werten verursacht werden. Immaterielle Werte müssen somit fast zwangsläufig in den betrieblichen Steuerungssystemen berücksichtigt sein, da nur dann eine aktive Steuerung möglich wird, durch die sich positive Effekte realisieren und negative Einflüsse, die sich für das Unternehmen mitunter als existenzgefährdend darstellen können, vermeiden lassen. Deutlich wird über die Beispiele aber auch, dass die Wirkungen von immateriellen Werten teilweise nur schwierig vorhersehbar und steuerbar sind. Der folgende Beitrag gibt einen Überblick zum aktuellen Stand von Forschung und Anwendung im Bereich der immateriellen Werte. In Abschnitt 2 werden immaterielle Werte dazu knapp beschrieben und hinsichtlich Inhalten und Anwendungsgebieten charakterisiert. Anschließend wird ihr Anwendungsstand im Kontext von Controlling und betrieblicher Steuerung in Abschnitt 3 dargestellt. Auf dieser Basis wird dann in Abschnitt 4 ein Vorgehenskonzept zur Steuerung immaterieller Werte entwickelt. Der Beitrag schließt mit einem Ausblick zu den besonderen Risiken und der weiteren Entwicklung in Abschnitt 5. 2. Kategorisierung und Anwendungsgebiete von immateriellen Werten Immaterielle Werte werden in der Rechnungslegung (IAS 38) definiert als nicht monetäre Vermögenswerte ohne physische Substanz, die selbständig identifizierbar sind und Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 87 5. Kapitel: Controlling und immaterielle Werte 87 über die das Unternehmen die Kontrolle und Verfügungsmacht besitzt. Die mangelnde Operationalisierbarkeit dieser Definition und die große Bandbreite an unterschiedlichen immateriellen Werten haben in den vergangenen Jahren zu einer Kategorisierung geführt. Unterscheidet man die immateriellen Werte bspw. anhand der Stakeholder eines Unternehmens, ergibt sich die im Nachfolgenden dargestellte Kategorisierung (Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. 2001, 990 f.): • „Human Capital“: inhärentes Wissen (z. B. Ausbildung und Experten-Know how) und Kompetenz (z. B. Führungsqualität) der Mitarbeiter sowie Knowledge-Datenbanken und Betriebsklima; • „Innovation Capital“ Produkt-, Dienstleistungs- und Verfahrensinnovationen, z. B. neue Software, Patente, Filme oder Rezepturen eines Unternehmens; • „Process Capital“: Effizienz der Aufbau- und Ablauforganisation, z. B. Qualitätsmanagement, Informations- und Kommunikationssystem, Distributionskanäle; • „Location Capital“: Standortvorteile, z. B. Verkehrsanbindung oder Steuervergünstigungen; • „Customer Capital“: z. B. Marken, Marktanteile, Abnahmeverträge, Kundenzufriedenheit und Kundenlisten; • „Supplier Capital“: z. B. Verträge über den Bezug von bestimmten, nur knapp verfügbaren Ressourcen; • „Investor Capital“: Qualität der Beziehungen zu Eigen- und Fremdkapitalgebern, z. B. Emissionspreise oder Rating-Resultate. Die Beziehungen zu Stakeholder-Gruppen, die Innovationskraft, die betriebliche Prozesse sowie die Standortfaktoren stellen Bereiche dar, aus denen immaterielle Werte hervorgehen können (Haller/Dietrich 2001, 1046). Eine Unterteilung in verschiedene Kategorien ermöglicht eine gezieltere Steuerung und trägt darüber hinaus zur besseren Strukturierung der Berichterstattung von immateriellen Werten bei. Aus Sicht des „Resource-Based-View“, der die Ressourcen des Unternehmens als zentrale Quelle zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile betrachtet (Penrose 1959, Barney 1991), sollten immaterielle Werte als die zentralen Ressourcen eines Unternehmens zunächst im Rahmen der Strategieformulierung betrachtet werden (Prahalad/Hamel 1990, Teece et al. 1997). Nur so kann gewährleistet werden, dass die strategische Positionierung des Unternehmens konform zu seiner Ressourcenausstattung erfolgt. In der auf die Formulierung folgenden Operationalisierung der Unternehmensstrategie müssen die immateriellen Werte konsequenterweise ebenfalls Berücksichtigung finden. Dafür müssen ihnen Indikatoren zugeordnet werden, um die strategischen Ziele verfolgbar zu machen. Voraussetzung ist jedoch, dass die Wirkungsweise der immateriellen Werte auf den Unternehmenserfolg, d. h. die Art und Weise ihrer Transformation in monetäre Größen, bekannt ist (Kaplan/Norton 2004, Neely et al. 2002, Marr 2006, Möller 2009). Anschließend lassen sich die zentralen Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung identifizieren. Verfügt ein Unternehmen nicht über die für die strategische Positionierung bzw. Entwicklung erforderlichen immateriellen Werte, so kann es sich über andere Unternehmen Zugang zu diesen Ressourcen verschaffen. Dies kann bspw. über strategische Partnerschaften, Kooperationen oder Unternehmensübernahmen erfolgen. Auf diese Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 88 88 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven Weise können Unternehmen ihre strategische Ausgangsbasis im Hinblick auf ihre immateriellen Ressourcen verbessern. Viele M&A-Transaktionen finden nur vor dem Hintergrund immaterieller Werte statt, was die oftmals hohe Differenz zwischen dem Kaufpreis und dem Buchwert des gekauften Unternehmens, d. h. die jeweiligen Goodwill-Positionen verdeutlichen. Im Rahmen der Purchase Price Allocation (PPA) wird dieser Kaufpreis auf die erworbenen Vermögensbestandteile umgelegt bzw. verteilt, indem diese neu bewertet werden (Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. 2009). Dabei zeigt sich, dass immaterielle Werte häufig mehr als 50 % der erworbenen Aktiva ausmachen und sich der (monetäre) Wert immaterieller Werte nach der Neubewertung im Schnitt mehr als verfünffacht (Günther 2009). Gleichwohl erfordert es einen oftmals erheblichen Aufwand und ein nicht unerhebliches finanzielles Risiko, die so erworbenen immateriellen Werte im Rahmen der Post Merger Integration in die neuen Strukturen zu integrieren und in wertschöpfender Weise einzusetzen (Marr/Gray 2004). 3. Immaterielle Werte im Kontext betrieblicher Steuerungssysteme Aufgrund ihrer gestiegenen Bedeutung spielen immaterielle Werte eine wichtige Rolle in betrieblichen Steuerungssystemen. Diese betrieblichen Steuerungssysteme lassen sich grundsätzlich in Systeme zur operativen sowie in Systeme zur strategischen Unternehmenssteuerung unterteilen. Während die operative Unternehmenssteuerung primär auf die Steigerung von Effizienz und Effektivität aktueller Geschäftsprozesse ausgerichtet ist und somit als Ziel die Erwirtschaftung von Liquidität und Erfolg verfolgt, dient die strategische Unternehmenssteuerung der Schaffung von Erfolgspotenzialen, welche die Basis von zukünftiger Liquidität und zukünftigem Unternehmenserfolg bilden. Die proaktive Steuerung immaterieller Werte ist von der Ausrichtung her grundsätzlich eher letzterem, d. h. dem strategischen Bereich der Unternehmenssteuerung zuzuordnen. Jedoch muss die Steuerung immaterieller Werte ganzheitlich ansetzen und dabei sowohl operative als auch strategische Aspekte, d. h. Liquidität, Erfolg und Erfolgspotenziale gleichermaßen berücksichtigen. Die Steuerung immaterieller Werte muss daher grundsätzlich immer vor dem Hintergrund der Unternehmensstrategie erfolgen. Dieser notwendige Strategiebezug rührt insbesondere aus der Eigenschaft immaterieller Werte als Werttreiber des langfristigen Unternehmenserfolges. Hier werden die Weichen für den langfristigen Unternehmenserfolg gestellt, indem das Erfolgspotenzial des Unternehmens in Form der immateriellen Unternehmensressourcen gezielt gefördert und entwickelt wird. Der Strategiebezug umfasst dabei den gesamten Bereich der Unternehmenssteuerung. Immaterielle Werte müssen bei der strategischen Positionierung sowie bei der Bestimmung und Formulierung der Unternehmensstrategie berücksichtigt werden. Damit wird sichergestellt, dass die strategische Ausrichtung des Unternehmens letztlich immer vor dem Hintergrund der zur Verfügung stehenden immateriellen Werte erfolgt. Anschließend muss die Unternehmensstrategie in sinnvolle Teileinheiten, d. h. in strategische Teilziele übersetzt werden, deren Ausprägung sich in Form von Indikatoren bzw. Kennzahlen messen und somit operationalisieren lässt. Die aus der Messung resultierenden Maßnahmen zur Förderung und Entwicklung der immateriellen Werte runden den gesamten Bereich der strategischen Unternehmenssteuerung ab. Infolgedessen ist eine durchgehende Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 89 5. Kapitel: Controlling und immaterielle Werte 89 Berücksichtigung immaterieller Werte auf allen Ebenen der Unternehmenssteuerung anzustreben, damit die operative Steuerung stets vor dem Hintergrund der langfristigen Unternehmensziele erfolgen kann. 3.1 Existierende Steuerungsansätze für immaterielle Werte In den letzten Jahren wurde in der Unternehmenspraxis und der Wissenschaft eine Reihe von Ansätzen zur Steuerung von immateriellen Werten entwickelt (Möller/Gamerschlag 2009). Zur besseren Unterscheidung können diese Ansätze in die Kategorien Scorecard-Methoden, Direct-Intellectual-Capital-Methoden, Marktkapitalisierungs- Methoden und Return-on-Assets-Methoden eingeteilt werden. Scorecard-Methoden identifizieren, klassifizieren, und quantifizieren immaterielle Vermögenswerte mit Hilfe verschiedener Indikatoren. Beispiele für diese Art von Methoden sind die Balanced Scorecard, die Wissensbilanz oder der Intangible Asset Monitor. Direct-Intellectual-Capital-Methoden bewerten und identifizieren die Bestandteile des immateriellen Vermögens hingegen einzeln und liefern als Ergebnis einen monetären Wert für die jeweilige Kategorie. Ansätze die unter diese Kategorie fallen sind das HR-Statement und Accounting For The Future (AFTF). Marktkapitalisierungs-Methoden interpretieren den Unterschied zwischen dem Eigenkapital der Anteilseigner und dem Marktwert des Unternehmens. Beispiele für derartige Ansätze sind der Market-to-book value and Tobin’s q. Return-on-Assets-Methoden vergleichen die Gesamtkapitalrentabilität des Unternehmens mit dem Durchschnitt der Rentabilität der jeweiligen Branche. Multipliziert mit dem Durschnitt der materiellen Vermögenswerte ergibt sich das Jahresdurchschnittseinkommen der immateriellen Vermögenswerte. Wird dieses Durchschnittseinkommen durch die durchschnittlichen Kapitalkosten dividiert, ergibt sich eine monetäre Bewertung der immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens. Ein beispielhafter Ansatz ist VAIC (Sveiby 2011). Eine Übersicht bestehender Ansätze ist in Abbildung 3-1 dargestellt. Abb. 3-1: Ansätze zur Steuerung immaterieller Vermögenswerte (Sveiby 2011) Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 90 90 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven Folglich werden zur Steuerung immaterieller Werte in der Unternehmenspraxis zumeist mehrdimensionale Performance Management Systeme verwendet. Dafür werden die Bestandteile des immateriellen Vermögens des betrachteten Unternehmens einzeln identifiziert, klassifiziert und anschließend mit Hilfe diverser Indikatoren/Kennzahlen quantifiziert, d. h. „messbar“ gemacht. Dadurch wird es möglich immaterielle Werte gezielt zu steuern. Hier spielen vor allem die bereits in Abbildung 3-1 dargestellten Scorecard-Methoden eine zentrale Rolle. Im Folgenden werden die am häufigsten diskutierten Ansätze in alphabetischer Reihenfolge näher erläutert: • Balanced Scorecard (BSC): Die BSC stellt das in der Unternehmenspraxis am weitesten verbreitete Instrument zur Steuerung immaterieller Werte dar. Das Hauptaugenmerk der BSC und der dazugehörigen Strategy Map (Kaplan/Norton 2004) liegt auf der Operationalisierung von Vision und Mission des Unternehmens in verständliche Teilstrategien bzw. operative Maßnahmen. Anhand von vier treibenden Perspektiven kann Einfluss auf die Realisierung der Unternehmensvision genommen werden. Dabei handelt es sich in der Regel um die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive. Für jede Perspektive sind – ausgehend von der Vision und Strategie des Unternehmens – strategische Teilziele zu formulieren, Kennzahlen zu identifizieren sowie zu erreichende Zielgrößen zu definieren. Konkret zugewiesene Maßnahmen und ein festgelegtes Budget zur Realisierung dieser Maßnahmen vervollständigen den Prozess der Strategieoperationalisierung. Die jeweiligen Ziele und Kennzahlen der vier Perspektiven sind über sogenannte Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft (Kaplan/ Norton 1992, 1996); • Intangible Assets Monitor: Der von Sveiby (1997) entwickelte Ansatz fokussiert noch stärker als die BSC auf die immateriellen Werte des Unternehmens, indem er diese in interne und externe Strukturen des Unternehmens sowie in die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen aufgliedert. Über die vier Dimensionen „Growth“, „Innovation“, Efficiency“ und „Stability“ werden die immateriellen Werte gesteuert, wobei grundsätzlich das Ziel einer Steigerung des Unternehmenswertes verfolgt wird (Sveiby 1997); • Intellectual Capital Navigator: Ausgehend von der Differenz zwischen dem Marktund dem Buchwert des Eigenkapitals, welche als das immaterielle Unternehmensvermögen interpretiert wird, erfolgt eine Betrachtung der immateriellen Werte über Maßstäbe für Kundenkapital, Maßstäbe für Humankapital sowie über eine Analyse des Strukturellen Kapitals des Unternehmens. Dabei wird für die Steuerung das Intellektuelle Kapital die Verwendung eines sog. „Radar-Charts“ empfohlen, dass alle drei Perspektiven berücksichtigt (Stewart 1997); • Performance Prism: Mit dem Ziel der Befriedigung der Bedürfnisse aller relevanten Anspruchsgruppen erfolgt die Steuerung immaterieller Werte bei dem von Neely et al. (2002) vorgestellten Performance Prism über die drei zentralen Säulen „Strategies“, „Processes“ und „Capabilities“. Darüber hinaus werden bei der Steuerung jedoch nicht nur die Bedürfnisse der einzelnen Stakeholder berücksichtigt, sondern auch deren jeweiliger Beitrag zum Unternehmenserfolg mit in die Steuerung einbezogen (Neely et al. 2002); Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 91 5. Kapitel: Controlling und immaterielle Werte 91 • Skandia Navigator: Beim Skandia Navigator erfolgt die Steuerung immaterieller Werte über den „Customer Focus“ und den „Process Focus“, die durch den „Human Focus“ miteinander in Verbindung stehen. Die Kontrolle vorhergegangener Aktivitäten im Bereich immaterieller Werte erfolgt über den „Financial Focus“, während die Entwicklung künftiger Potenziale über den „Renewal & Development Focus“ erfolgt (Edvisson/Malone 1997); • Value Chain Scoreboard: Die Steuerung immaterieller Werte im Rahmen des Value Chain Scoreboard lässt sich drei Phasen zuordnen: „discovery and learning“, „implementation“ und „commercialization“. Diese drei Phasen bilden letztlich ein Ursache-Wirkungs-System der unternehmerischen Wertschöpfung mit Blick auf die immateriellen Werte ab (Lev 2001). Die Vorteile solcher indikatorbasierter Ansätze bestehen darin, dass sie sich unternehmensindividuell ausgestalten lassen – genau wie natürliche Personen sind auch Unternehmen als verschiedenartige „Individuen“ zu begreifen – und dass sich dadurch die Wirkungsweise der immateriellen Werte in dem betrachteten Unternehmen explizit berücksichtigen lässt. Dadurch sind organisationsübergreifende Vergleiche jedoch nur schwer durchführbar. Sind sie entsprechend ausgestaltet, können indikatorbasierte Instrumente über Vorlaufindikatoren zudem Entwicklungen frühzeitig abbilden, die von den Entscheidungsträgern im Unternehmen mit den strategischen Unternehmenszielen abgeglichen werden können. Bei Bedarf können dann rechtzeitig geeignete Maßnahmen eingeleitet werden, bevor sich eine negative Entwicklung im finanziellen Unternehmensergebnis niederschlägt. 3.2 Performance Management Framework als konzeptioneller Rahmen zur Steuerung immaterieller Werte Für die Entscheidungsträger eines Unternehmens spielen vor allem die unterschiedlichen Wirkungen und damit die Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Leistungstreibern immaterieller Werte eine entscheidende Rolle, um Managementaktionen aus den Informationen generieren zu können. Des Weiteren können Ursache-Wirkungs-Beziehungen Aufschluss darüber geben, welche materiellen oder immateriellen Faktoren innerhalb eines Unternehmens entscheidend für die Wertschöpfung sind (Kaplan/Norton 2004, Lynch/Cross 1991). Berücksichtigt man bestehende Performance Management und Management Control Systeme so wird deutlich, dass diese sich sowohl bei den bereits erwähnten Wirkungsbeziehungen als auch bei weiteren zentralen Strukturen und Funktionen inhaltlich überschneiden. Beispielsweise steht die Messung von immateriellen Werten häufig im Zentrum der Betrachtung vieler Systeme (Neely 1999). Darüber hinaus zielen bestehende Systeme vor allem auf die Planung, Kontrolle und Steuerung von Leistung ab (Ferreira/Otley 2009). In Abbildung 3-2 ist mit dem Multilayer Performance Management Framework (MPMF) ein konzeptioneller Rahmen für das Performance Management dargestellt, der als Grundlage für die Entwicklung eines Performance Management Systems für immaterielle Vermögenswerte dienen kann. Das MPMF berücksichtigt die Strukturen und Funktionen, die von anderen Ansätzen als inhaltlich relevant für Performance Management Systeme identifiziert wurden und bietet somit ein umfassendes Rahmenkonzept. Ein solches Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 92 92 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven System kann bei einer ganzheitlichen Steuerung von immateriellen Vermögenswerten unterstützend wirken oder Grundstein für eine entsprechende Steuerung sein. Dabei setzt sich das MPMF aus vier Ebenen (Layern) zusammen, welche unter Berücksichtigung von Kontextfaktoren jeweils spezifische Inhalte abdecken, die bei der Steuerung von immateriellen Werten relevant sind (Möller et al. 2011): Layer A, Capture beinhaltet die Erfassung der Leistungselemente in den Kategorien Input, Processes, Output und Outcome. Eigenschaften der Elemente, wie bspw. die Tatsache, ob sie materiell oder immateriell sind, können Teil der Erfassung sein. Layer B, Couple visualisiert die Verknüpfung der Leistungselemente und zeigt dadurch die vermuteten Wirkungsbeziehungen zwischen ihnen auf. Layer C, Control die Kenntnis der Ursache-Wirkungs-Beziehungen ermöglicht auf dieser Ebene die Identifikation der erfolgskritischen Leistungselemente. Managementaktionen und die Ausgestaltung von Steuerungssystemen können entscheidend durch diese Kenntnisse beeinflusst werden. Feedback-Schleifen sollen sicherstellen, dass die Verknüpfungen regelmäßig überdacht werden und ein betrieblicher Lernprozess unterstützt wird. Feedforward-Schleifen ermöglichen die Berücksichtigung von strategischen Planungsaspekten. Layer D, Communicate umfasst die interne und externe Kommunikation von Leistungsgrößen. Darüber hinaus beinhaltet diese Ebene die Kommunikation von Steuerungsmaßnahmen und Hinweise für die Anpassung der bestehenden Steuerungssysteme. Mit Hilfe des MPMF können entscheidungskritische Informationen aus vorher „unstrukturierten“ Daten generiert werden. Unter Rückgriff auf die identifizierten und visualisierten Ursache-Wirkungsbeziehungen lassen sich somit auch die immateriellen Werte für die Unternehmenssteuerung erschließen und dadurch einer proaktiven Steuerung zugänglich machen. Im folgenden Abschnitt wird aufgezeigt, welche Vorgehensweisen innerhalb der einzelnen Layer möglich sind, die eine strategische Steuerung immaterieller Werte ermöglichen. Input Output OutcomeProcessing System Layer A: Capture Layer B: Couple Context Context Context Context Layer C: Control Layer D: Communicate Abb. 3-2: Das Multiplayer Performance Management Framework (Möller et al. 2011) Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 93 5. Kapitel: Controlling und immaterielle Werte 93 4. Vorgehenskonzept zur Steuerung immaterieller Werte Für eine ganzheitliche Steuerung immaterieller Werte können die Ebenen des MPMF als Grundlage dienen, um ein entsprechendes Vorgehenskonzept zu entwickeln. Ein solches Konzept beinhaltet dabei die folgenden Stufen und Inhalte: 1. Capture: Identifikation relevanter immaterieller Werte, Bestimmung bzw. Zuordnung von Indikatoren; 2. Couple: Wirkungsanalyse; 3. Control: Steuerung und Einbindung immaterieller Werte in die Strategie; 4. Communicate: Kommunikation der immateriellen Werte und Berichterstattung. Auf die einzelnen Schritte des in Abbildung 4-1 dargestellten Vorgehenskonzeptes zur Steuerung immaterieller Werte wird in den nachfolgenden Abschnitten näher eingegangen. 4.1 Identifikation immaterieller Werte Die Aufnahme immaterieller Werte in die strategische Unternehmenssteuerung beginnt mit der Identifikation der für die Unternehmensentwicklung relevanten immateriellen Ressourcen bzw. Werte durch die Entscheidungsträger im Unternehmen. Dies kann z. B. durch Interviews oder entsprechende Workshops geschehen, die von einer zentralen Instanz (z. B. strategisches Controlling oder Business Development) organisiert und durchgeführt werden. Ziel ist es, ein möglichst umfassendes Abbild der Abb. 4-1: Vorgehenskonzept zur Steuerung immaterieller Werte Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 94 94 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven Architektur der (immateriellen) Ressourcen des Unternehmens zu erlangen und damit die Treiber hinter den Kernkompetenzen des Unternehmens zu identifizieren (Marr 2006). Analysiert werden dabei also die „Wurzeln“ des unternehmerischen Erfolges. Für die Identifikation ist es ratsam, sich an einem Schema zur Klassifizierung immaterieller Werte zu orientieren. Hier könnte beispielsweise eine Kategorisierung nach Input, Process, Output und Outcome eine passende Hilfestellung sein. Auch sollte bei der Identifikation zunächst zwischen internen und externen immateriellen Werten unterschieden werden (Marr 2006), da sich die Vorgehensweise zur Identifikation unterscheiden kann (Umfeld- vs. Unternehmensanalyse). Dabei beinhalten die externen immateriellen Werte die Beziehungen zu externen Anspruchsgruppen bzw. Stakeholdern, also das Customer Capital, das Supplier, Investor sowie das Location Capital. Die internen immateriellen Werte verteilen sich auf das Human Capital, das Process und das Innovation Capital. Im einem nächsten Schritt, der Bestimmung bzw. Zuordnung von Indikatoren, müssen die zentralen Bestandteile der immateriellen Werte messbar gemacht werden, um sie dadurch einer aktiven Steuer- bzw. Beeinflussbarkeit zugänglich zu machen. Dafür müssen den identifizierten Bestandteilen der immateriellen Werte Indikatoren bzw. Kennzahlen zugeordnet werden, mit deren Hilfe sich die Ausprägung des betreffenden Wertes messen lässt. Dieser Schritt sollte durch das Controlling erfolgen, da hier die zentralen Informationen über im Unternehmen bereits erhobene Indikatoren vorliegen. Bei der Zuordnung/Bestimmung von Indikatoren sind grundlegende Anforderungen zu beachten. So müssen Indikatoren u. a. aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, einfach verständlich sein, zeitnah erhoben werden und somit aktuelle Informationen beinhalten, auf beeinflussbaren Größen beruhen, klar definiert sein, eher Verhältniszahlen als absolute Zahlen abbilden, sich auf entsprechende Zielgrößen beziehen und Informationsinhalte übermitteln (Neely et al. 1995). Die Quantifizierung der Bestandteile des immateriellen Vermögens mittels geeigneter Indikatoren ermöglicht den Entscheidungsträgern im Unternehmen dann ein steuerndes Eingreifen im Hinblick auf dessen (strategische) Entwicklung. 4.2 Wirkungsanalyse Im zweiten Schritt, der Wirkungsanalyse, wird die Wirkungsweise der immateriellen Werte im Unternehmen betrachtet. Ziel ist es, die Wirkungspfade der immateriellen Werte im Unternehmen zu verstehen und die relative Bedeutung der einzelnen immateriellen Werte sowie deren Einfluss auf die Kernkompetenzen des Unternehmens zu ermitteln. Dies beinhaltet folglich auch eine Analyse der Interaktion der verschiedenen Bestandteile des immateriellen Vermögens. Als hilfreich hat es sich erwiesen, die Wirkungsweise der immateriellen Werte auf die finanziellen Erfolgsgrößen des Unternehmens grafisch in Form von Ursache-Wirkungs-Beziehungen abzubilden. Auf diesem Wege lässt sich die Transformation der immateriellen Ressourcen in finanzwirtschaftliche (d. h. monetäre) Größen am besten veranschaulichen (Marr 2006, Kaplan/Norton 2004, Marr et al. 2004, Möller et al. 2011). Dadurch lassen sich letztlich die zentralen Erfolgsfaktoren des Unternehmens einfacher bestimmen und einer gezielten Steuerung durch die Entscheidungsträger des Unternehmens zugänglich zu machen. Die Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 95 5. Kapitel: Controlling und immaterielle Werte 95 Wirkungsanalyse sollte durch das strategische Controlling oder den Unternehmensbereich Business Development durchgeführt werden, die Ergebnisse – zumindest die visualisierten Ursache-Wirkungs-Beziehungen, sollten mit den Entscheidungsträgern des Unternehmens abgestimmt werden. 4.3 Steuerung und Kommunikation Im Rahmen der internen Kommunikation erfolgt die Zusammenführung der zuvor gesammelten Erkenntnisse in einem zentralen Steuerungsinstrument, welches folglich die relevanten immateriellen Werte, deren Interaktion sowie die zu deren Quantifizierung benötigten Indikatoren beinhaltet. Dabei sollte allerdings nicht nur auf die Aufstellung der relevanten Indikatoren Wert gelegt werden. Vielmehr sollten diese Indikatoren in einer intuitiv verständlichen und anwendbaren Art und Weise aufbereitet werden. Bei der Ausgestaltung ist somit auf eine grafisch ansprechende Benutzeroberfläche (,Management Cockpit‘) zu achten, da der Informationsaufbereitung eine ähnliche Wichtigkeit zugesprochen werden kann wie der eigentlichen Informationsbereitstellung. Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass die grafische Darstellung die Wirkungsweise der immateriellen Werte im Unternehmen widergibt, wobei auf die im Rahmen der Wirkungsanalyse visualisierten Ursache-Wirkungs-Beziehungen zurückgegriffen werden sollte. Dadurch werden die Indikatoren den Entscheidungsträgern in den strategischen Zusammenhängen eingebettet präsentiert. So können sie insbesondere ihre Funktion als Vorlaufindikatoren wahrnehmen und frühzeitig Entwicklungen identifizieren. Als Resultat muss sich dem Betrachter ein geschlossenes, übergreifendes und umfassendes Bild bezüglich der immateriellen Werte des Unternehmens bieten. Darüber hinaus ist ein entsprechendes Instrumentarium mit der Unternehmensstrategie zu verknüpfen, indem – ausgehend von der Gesamtstrategie des Unternehmens – strategische Teilziele für die einzelnen Kategorien der als relevant erachteten immateriellen Werte abgeleitet werden, von denen ausgehend sich dann wiederum strategische Zielwerte für die einzelnen Indikatoren bestimmen lassen. Somit ist eine durchgehende Berücksichtigung der Unternehmensstrategie über alle Steuerungsebenen hinweg gewährleistet. Für jeden im Rahmen der Unternehmenssteuerung verwendeten Indikator ist zudem ein Indikatorblatt anzulegen, welches alle relevanten Informationen bzgl. des entsprechenden Indikators enthalten sollte, also u. a. Informationen bzgl. der Dimension, in der der Indikator gemessen wird, Zielwerte bzw. Benchmark-Werte, Formel bzw. Berechnungslogik, Messintervall, Verantwortlichkeit für die Datenerhebung sowie die Datenherkunft. Trendvisualisierungen, die die Entwicklung einzelner Indikatoren im Zeitablauf darstellen, runden das Gesamtbild ab. Aufgrund der durch die interne Kommunikation zur Verfügung stehenden Informationen können die Entscheidungsträger im Unternehmen ihre Entscheidungen aufgrund einer verbreiterten Informationsbasis besser fundieren. Dies reduziert die Gefahr von falschen Entscheidungen sowie die Vernachlässigung relevanter Informationen. Des Weiteren können Sie die strategische Ausrichtung des Unternehmens besser überprüfen, wobei sie auf die Ergebnisse der Wirkungsanalyse (Identifizierung der wesentlichen Werttreiber des Unternehmens sowie deren Wirkungsweise) zurückgreifen. Außerdem können mit den immateriellen Vermögenswerten assoziierte Risiken Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 96 96 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven angemessen berücksichtigt werden und in die Entscheidungsfindung einfließen. Die auf diese Weise verbesserte Steuerbarkeit führt zu einer effektiveren und effizienteren Allokation der dem Unternehmen für seine Wertschöpfungsprozesse zur Verfügung stehenden immateriellen Ressourcen. Dies wirkt sich in positiver Weise auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens aus. Darüber hinaus werden die gewonnenen Informationen zur Berichterstattung an externe Adressaten genutzt. Dafür müssen diese Informationen in die zur Verfügung stehenden Kommunikationskanäle bzw. Berichtswege aufgenommen werden. Gegebenenfalls. muss eine separate Berichtsstruktur eröffnet werden, welche die immateriellen Werte des Unternehmens explizit berücksichtigt. Aufgrund der durch die Informationsbereitstellung verbesserten Transparenz im Hinblick auf unternehmensinterne Abläufe, können Externe (z. B. Investoren und Analysten, Kunden und potenzielle Mitarbeiter) die Entwicklung der immateriellen Werte und damit des langfristigen Unternehmenserfolges nachvollziehen und im Zeitablauf sowie mit den vorher definierten Soll- und Grenzwerten abgleichen. So können aufgrund der Vorlauffunktion, durch welche sich Indikatoren immaterieller Werte auszeichnen, negative Entwicklungen frühzeitig erkannt werden, bevor sich diese erfolgsmindernd im finanziellen Ergebnis des Unternehmens niederschlagen. Dies führt dazu, dass Unternehmensexterne ihre Entscheidungen stets auf einer breiten Informationsbasis treffen können, was die Gefahr des Treffens von Fehlentscheidungen mindert und somit letztlich auch dem die Informationen bereitstellenden Unternehmen zugutekommt – z. B. durch gesunkene Kapital- oder Akquisitionskosten. 5. Risiken bei der Steuerung immaterieller Werte Immaterielle Werte stellen in den seltensten Fällen einen eigenständigen (monetären) Wert für das sie besitzende Unternehmen dar. Im Regelfall müssen sie erst mit dem physischen oder finanziellen Unternehmensvermögen interagieren, um zur Wertschöpfung beitragen zu können (Lev 2001). Immaterielle Werte sind durch unterschiedliche Charakteristika gekennzeichnet. Immaterielle Werte sind im Regelfall nicht konkurrierend. Sie können zum selben Zeitpunkt in mehrfacher Weise Verwendung finden, ohne dass dadurch eine Wertminderung erfolgt. Entsprechend besitzen sie, von der ursprünglichen Investition abgesehen, keine bzw. geringe Opportunitätskosten. Darüber hinaus verursachen sie geringe bis gar keine Grenzkosten und zeichnen sie sich grundsätzlich durch hohe Fix- bzw. Anschaffungskosten aus, während ihr Gebrauch geringe bis gar keine Kosten verursacht. Immaterielle Werte kommen insbesondere durch intra- und interorganisationale Netzwerke zur Geltung und ihre Bedeutung wächst mit der Größe des jeweiligen Netzwerks. Folglich können sie von Netzwerkeffekten profitieren. Die Besitzeigenschaften immaterieller Werte sind jedoch häufig nicht eindeutig gestaltbar. Aufgrund fehlender physischer Substanz sowie ihrer nicht konkurrierenden Eigenschaft können Besitzansprüche auf immaterielle Werte nicht immer realisiert werden und Nicht-Besitzer von der Nutzung nur bedingt ausgeschlossen werden. In den seltensten Fällen existieren Märkte auf denen Unternehmen immaterielle Werte kaufen bzw. verkaufen. Aus diesem Grund lässt sich ihr Wert meist nicht in der gleichen Art und Weise bestimmen, wie dies bei materiellem und finanziellem Vermögen der Fall ist (Lev 2001, Andriessen 2004). Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 97 5. Kapitel: Controlling und immaterielle Werte 97 Aus den beschriebenen Eigenschaften erwachsen zwangsläufig Risiken und Probleme beim Umgang mit immateriellen Werten. So können einzelne Bestandteile immaterieller Werte meist nicht isoliert betrachtet und optimiert werden, sondern müssen im Gesamtzusammenhang unter der Beachtung etwaiger Wechselwirkungen gesehen werden. Das macht es oftmals schwierig, die relevanten, kontextunabhängigen und damit zentralen Stellgrößen für die Unternehmenssteuerung zu identifizieren. Auch können sich die Bestandteile immaterieller Werte ständig ändern, was deren verlässliche Einschätzung bzw. Bewertung erschwert (Mitarbeiter können das Unternehmen verlassen, die Erwartungen Externer an das Unternehmen können sich ändern usw.). So können bspw. Vergleiche zwischen Unternehmen nur unter bestimmten Umständen erfolgen und sich scheinbar offensichtliche Zusammenhänge als nicht konsistent erweisen. Als besonders schwierig erweisen sich jedoch die Problemstellungen, dass das Ausmaß des Einflusses immaterieller Werte auf den finanziellen Erfolg eines Unternehmens selten eindeutig bestimmbar ist (z. B. der Einfluss einer gesteigerten Mitarbeitermotivation auf den Unternehmenserfolg) und dass entsprechende Investitionen erst mit einem deutlichen Zeitversatz und mit einem nicht unerheblichen Risiko behaftet zu den gewünschten Ergebnissen führen (z. B. Investitionen in Forschung und Entwicklung). Über die Autoren: Prof. Dr. Klaus Möller ist Professor für Controlling / Performance Management sowie Direktor des Instituts für Accounting, Controlling und Auditing an der Universität St. Gallen. Dipl.-Kfm. Marten Schläfke ist Doktorand bei Prof. Möller und wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität St. Gallen. Literaturverzeichnis Andriessen, D. (2004), IC Valuation and Meassurement: Classifying the State of the Art, in: Journal of Intellectual Capital (5) 2, S. 230–242. Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. 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References

Zusammenfassung

Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling.

Dieses Werk zum Controlling

präsentiert wichtige Controlling-Bereiche, die die Bedeutung der Unternehmenssteuerung auch und gerade in Zukunft unterstreichen. Das praxisorientierte Fachbuch würdigt zudem das Lebenswerk von Péter Horváth, einer der wichtigsten Personen auf dem Feld des Controllings der vergangenen Jahrzehnte.

Neue konzeptionelle Controlling-Perspektiven

* Der Chief Strategy Officer: neuer Wind in der C-Suite?

* Eine moderne Planung und Budgetierung als Eckpfeiler eines zukunftsorientierten Controllings

* Performancesteuerung von Wertschöpfungsprozessen

* Unternehmenssteuerung und Management Reporting

* Controlling und immaterielle Werte

* Die Internationalisierung der Controllingforschung

* Business Intelligence und Social Media-Controlling

Die Herausgeber

Prof. Dr. Ronald Gleich ist Inhaber des Lehrstuhls für Industrial Management an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden. Prof. Dr. Reinhold Mayer ist Mitglied des Vorstandes von Horváth & Partners. Prof. Dr. Klaus Möller ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling/Performance Management an der Universität St. Gallen. PD Dr. Mischa Seiter leitet das International Performance Research Institute in Stuttgart.