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Uwe Michel, Jens Gräf, 4. Kapitel: Unternehmenssteuerung und Management Reporting in:

Ronald Gleich, Reinhold Mayer, Klaus Möller, Mischa Seiter (Ed.)

Controlling - Relevance lost?, page 70 - 88

Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3942-7, ISBN online: 978-3-8006-3943-4, https://doi.org/10.15358/9783800639434_70

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Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 65 4. Kapitel: Unternehmenssteuerung und Management Reporting Dr. Uwe Michel und Jens Gräf 1. Herausforderungen der Unternehmenssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 2. State-of-the-Art-Unternehmenssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.1 Bestimmung der Steuerungslogik und Ableitung der Steuerungsinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.2 Wesentliche Instrumente und Prozesse der Unternehmenssteuerung . . . . 70 3. State-of-the-Art-Management-Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.1 Reportingstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.2 Reportinginhalte für eine dynamische Unternehmenssteuerung . . . . . . . . 74 3.3 Management Meetings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.4 Empfängerorientierte Bereitstellung der Steuerungsinformationen durch das Management Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.5 Organisation des Management Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 4. Zusammenfassung und Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 1. Herausforderungen der Unternehmenssteuerung Unternehmenssteuerung – das heißt: Ziele setzen, den Kurs festlegen, die Position bestimmen, Abweichungen feststellen, Risiken erkennen und Korrekturen vornehmen. Diese Aufgabe ist heute anspruchsvoller denn je. Ein Grund dafür liegt im Megatrend Globalisierung, der nicht zuletzt eine wachsende Vielschichtigkeit der Organisationsstruktur vieler Unternehmen bedingt. Ein Beispiel dafür ist Volkswagen. Zum Konzern gehörten zuletzt neun Marken aus sieben europäischen Ländern. Das Angebot reicht von Kleinwagen bis zu Fahrzeugen der Luxusklasse, von Pick-up-Fahrzeugen bis zu Bussen und schweren Lastkraftwagen. VW unterhält in 15 Ländern Europas und sieben Ländern Amerikas, Asiens und Afrikas 62 Fertigungsstätten. Dazu kommen Geschäftsbereiche wie die Volkswagen Financial Services AG als größter automobiler Finanzdienstleister Europas. Ähnlich wie VW geht es heute vielen Unternehmen, auch Mittelständlern und den typischen Hidden Champions. Sie sind mit mehreren Geschäftsbereichen, teilweise unterschiedlichen Geschäftsmodellen und zahlreichen Tochtergesellschaften an vielen Produktions- und Vertriebsstandorten auf mehreren Kontinenten tätig. Häufig ist die Wertschöpfung mit intensiven Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen den Einheiten und Geschäftsmodellen verteilt. In solchen mehrgliedrigen globalen Geflechten wird die Effizienz der Vernetzung erfolgsentscheidend – eine anspruchsvolle Aufgabe für die Steuerung des Unternehmens. Die Globalisierung stellt keineswegs die einzige Herausforderung für die Unternehmenssteuerung dar. Die zunehmende Volatilität der Märkte, ein dynamisches Umfeld, Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven 4. Kapitel: Unternehmenssteuerung und Management Reporting Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 66 66 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven (plötzliche) Diskontinuitäten durch externe Schocks: All das führt zu wachsenden Anforderungen an die Wandlungsfähigkeit, Flexibilität und Reaktionsfähigkeit von Unternehmen. Sie müssen in der Lage sein, Prioritäten sehr schnell zu ändern, um einerseits bei kurzfristig auftretenden Krisen zu überleben und andererseits in schnellen Aufschwungphasen ihre Chancen zu nutzen. Die Verantwortung für die Unternehmenssteuerung bzw. die Steuerung von weltweiten Unternehmens- oder Funktionsbereichen liegt beim Top-Management und setzt sich entsprechend der Organisation des Unternehmens bzw. der Rollen und Verantwortlichkeiten auf den nächsten Managementebenen fort. Dem CFO kommt dabei ein besondere Rolle zu, weil er in der Regel für die Gestaltung, Implementierung und Weiterentwicklung wirksamer Steuerungssysteme zuständig ist. Damit das Management seine Steuerungsverantwortung wahrnehmen kann, braucht es u. a. ein hochleistungsfähiges Management Reporting, welches im Standard regelmäßig die relevanten Steuerungsinformationen liefert und zusätzlich Auswertungsmöglichkeiten bietet, die einfach und schnell funktionieren. Denn der Bedarf des Managements an konsistenten, schnell verfügbaren Steuerungsinformationen nimmt bei den eingangs beschriebenen Entwicklungen deutlich zu. Unternehmenssteuerung und Management Reporting sind eng miteinander verknüpft. Die Beschreibung der Grundzüge einer Steuerungslogik und eines entsprechenden Management Reporting bilden den Schwerpunkt des vorliegenden Artikels. 2. State-of-the-Art-Unternehmenssteuerung 2.1 Bestimmung der Steuerungslogik und Ableitung der Steuerungsinformationen Bei der Gestaltung und Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung stellt sich zunächst die Frage, welcher Logik diese folgen soll bzw. welche Parameter oder Einflussfaktoren eine Rolle spielen. Zur Bestimmung der Steuerungslogik eines Unternehmens und zur Ableitung der Steuerungsinformationen sind fünf wesentliche Aspekte zu durchleuchten: • der Führungsanspruch der Unternehmensspitze • die Unternehmensstruktur und das „Business Design“ • die Strategie • das oder die Geschäftsmodell(e) • die „Steuerungsdimensionen“ 2.1.1 Führungsanspruch der Unternehmensspitze Ein wichtiger Gestaltungsparameter für die Bestimmung der Steuerungslogik und die Ableitung der Steuerungsinformationen ist der Führungsanspruch der obersten Unternehmensleitung. Es geht um die Frage, wie tief der Vorstand bzw. die Geschäftsführung in der Struktur eines Konzerns oder einer Unternehmensgruppe bei Entscheidungen involviert sein will, welche Informationen dazu erforderlich sind bzw. wie umfassend und tief die Transparenz bezüglich der Performance sein soll. Dies bewegt Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 67 4. Kapitel: Unternehmenssteuerung und Management Reporting 67 sich vereinfacht dargestellt zwischen rein finanziellem, strategischem und operativem Führungsanspruch. • Beim rein finanziellen Führungsanspruch werden Geschäftsbereiche als reine Finanzinvestments betrachtet und agieren auf strategischer Ebene weitgehend und auf operativer Ebene vollständig unabhängig, weil sie untereinander weder strategische Verbindungen noch gemeinsame Wertschöpfung haben. Die Unternehmensspitze bildet eine selbständige organisatorische (und rechtliche) Einheit in der Regel in Form einer Finanzholding, die die Geschäftsbereiche über wenige ausgewählte finanzielle Kennzahlen und ohne direkten Durchgriff auf operative Informationen steuert. Organisatorisch ist das Unternehmenscontrolling schlank aufgestellt und verfügt über keine Weisungsbefugnis gegenüber den Geschäftsbereichen, die über unabhängige Controllingbereiche verfügen. • Strategischer Führungsanspruch, der den oben beschriebenen finanziellen Führungsanspruch inkludiert, ist in der Regel gegeben, wenn zwischen den Geschäftsbereichen strategische Beziehungen bestehen, die auf Konzernebene koordiniert werden. Es geht v. a. um gemeinsame oder übergreifend strategische Ziele, um Synergien und um ausgewählte Wertschöpfungsfunktionen. Die Unternehmensspitze bildet eine selbständige organisatorische (und rechtliche) Einheit, die häufig als strategische Holding bezeichnet wird und die Geschäftsbereiche mit ausgewählten finanziellen und strategischen Informationen steuert. Die Controllingaufgaben sind zwischen dem Konzern auf strategischer Ebene und den Geschäftsbereichen auf operativer Ebene verteilt, häufig mit Richtlinienkompetenz beim Unternehmenscontrolling. • Operativer Führungsanspruch, der den finanziellen und strategischen Führungsanspruch einschließt, liegt vor, wenn die Geschäftsbereiche bezüglich der Wertschöpfung stark integriert und operativ in die Konzern-Führungsstruktur eingebunden sind. Die Unternehmensspitze kann je nach Unternehmensgröße eine selbständige organisatorische (und rechtliche) Einheit in Form einer operativen Holding mit geschäftsnahem Führungsprinzip bilden. Oder das Gesamtunternehmen wird nach dem Stammhaus-Konzept geführt, bei dem die Spitze des wichtigsten und größten Unternehmensbereichs bzw. der wichtigsten rechtlichen Einheit gleichzeitig die Führung des Gesamtunternehmens darstellt. Der Konzern steuert die Geschäftsbereiche mit relevanten strategischen, finanziellen und operativen Informationen und hat Durchgriff auf sämtliche Detailinformationen. Organisatorisch ist das Controlling der Geschäftsbereiche eng angebunden oder in das Unternehmenscontrolling integriert. Zur Klärung des Führungsanspruchs und der Verantwortlichkeiten der Unternehmensspitze wird festgestellt, welche Entscheidungen auf Ebene Konzern getroffen werden bzw. wie tief der Konzernvorstand in Entscheidungen und in die Steuerung darunterliegender Ebenen eingreifen möchte. Daraus lässt sich ableiten, welche Steuerungsinformationen in welchem Umfang und Detaillierungsgrad der Konzernvorstand braucht. Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 68 68 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven 2.1.2 Strategie Die Kernfrage hier ist, welche strategischen Ziele das Unternehmen bzw. die betrachteten Organisationseinheiten verfolgen. Das Erreichen der strategischen Ziele bzw. die Umsetzung der Strategie ist wichtig für den Erfolg des Unternehmens. Insofern sind für die Unternehmenssteuerung Informationen über den Grad der Zielerreichung bzw. den Stand der Strategieumsetzung wichtig. Diese Größen müssen Inhalt des Management Reporting sein. Das kann die Gesamtstrategie des Unternehmens (Corporate Strategy), die Strategie einzelner Geschäftsbereiche und die Strategie wichtiger Funktionsbereiche umfassen. 2.1.3 Unternehmensstruktur und Business Design Wie in der Einleitung schon angesprochen, sind die meisten Unternehmen durch vielschichtige, teilweise komplexe Strukturen gekennzeichnet. Grundlegende Organisationsalternativen auf der obersten Unternehmensebene sind funktionsorientierte Strukturen bzw. produkt-, regional- oder kundenorientierte divisionale Strukturen, oft als Geschäftsbereiche oder im Englischen als Business Unit bezeichnet. Hinzu kommen in einer Unternehmensgruppe die rechtlich selbständigen Gesellschaften (Legal Entities). In mehrgliedrigen international tätigen Unternehmen beherbergen die Legal Entities an den weltweiten Standorten oft verschiedene Funktionsbereiche unterschiedlicher Geschäftsbereiche gleichzeitig. Hinzu kommt, dass zwischen vielen dieser Einheiten – auch international – intensive Liefer- und Leistungsbeziehungen bestehen können. Die Folge für die Unternehmenssteuerung: Für viele Unternehmen stellt sich nicht mehr die Frage, ob primär nach Business Units, nach Funktionen, rechtlichen Einheiten oder nach Ländern gesteuert werden soll. Das „Entweder oder“ muss einem „Sowohl als auch“ weichen. Dies muss sich in den Steuerungskonzepten und -systemen der Unternehmen widerspiegeln. Die Anforderungen nach konsistenten, schnell verfügbaren Steuerungsinformationen steigen dadurch. Denn die Entscheider in den Unternehmen wollen jederzeit Antworten auf ihre zentralen Fragen. Aus Sicht der Unternehmensspitze ist für die Steuerungslogik die Frage zu klären, welche Rollen und Verantwortlichkeiten Geschäftsbereiche, Wertschöpfungsstufen, Funktionsbereiche und Legaleinheiten bzw. deren jeweilige Führung im Gesamtunternehmen haben. Eine Frage ist oft, ob die rechtlich selbständigen Landesgesellschaften völlig eigenständige Einheiten mit allen damit verbundenen unternehmerischen Freiheiten und Entscheidungsbefugnissen sind. Ob sie also z. B. eigenständig über neue Produktionskapazitäten, zusätzliche Vertriebsstandorte oder neue Produkte und Dienstleistungen entscheiden können. Oder sind sie „nur“ formale und räumliche Infrastruktureinheiten, die Business Units und deren Funktionen beherbergen und diesen die erforderlichen unternehmensinternen Dienstleistungen liefern. Die Business Units sind in diesem Fall die weltweit verantwortlichen Unternehmer, die über Produkte, Produktionskapazitäten und Vertriebsstandorte entscheiden. Eine andere Frage bezüglich der unternehmerischen Rolls ist, ob Werke als Cost Center oder als Profit Center verstanden werden. Und eine weitere Themenstellung in diesem Zusammenhang ist die Rolle der sogenannten Coporate Functions wie z. B. HR, IT Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 69 4. Kapitel: Unternehmenssteuerung und Management Reporting 69 oder Einkauf, die als Enabler wichtige Aufgaben gruppenweit wahrnehmen und die entsprechende Performance-Verantwortung haben. Diese Punkte müssen festgelegt werden, damit klar wird, welche Leistung die jeweiligen Einheiten zur Gesamtleistung des Unternehmens beitragen müssen und welche Ziele den Einheiten zu setzen sind. Auf dieser Basis können die erforderlichen Indikatoren für die Leistungsmessung, die Spielregeln für die Liefer- und Leistungsbeziehungen sowie die entsprechenden Steuerungsinformationen abgeleitet werden. CEO, CFO, CSO, COO, CRO, CPO bzw. die Leiter von Geschäftsbereichen sind in ihrer Managementverantwortung von diesen Festlegungen gleichermaßen betroffen und sollten ein Interesse an der Mitgestaltung haben. 2.1.4 Geschäftsmodelle Die Spezifika verschiedener Geschäftsmodelle, die insbesondere in größeren heterogenen Konzernen oft gegeben sind, müssen berücksichtigt werden. Beschreibungen und Typisierungen von Geschäftsmodellen betrachten häufig nur branchenbezogene Aspekte. Ein abstraktes Modell zur Beschreibung von Geschäftsmodellen umfasst im Wesentlichen drei Komponenten: • das Nutzenversprechen, • die Architektur der Wertschöpfung und • das Umsatz- und Gewinnmodell. Das Nutzenversprechen des Geschäftsmodells stellt die Kunden in den Mittelpunkt und beschreibt, auf welche Art und Weise die Einheit Markterfolg erzielen will. Ausgangspunkt ist die Identifikation der Zielkunden sowie der spezifischen Kundenprobleme. Im nächsten Schritt ist es nötig, ein Angebot zu definieren, welches die spezifischen Kundenprobleme bzw. -bedürfnisse löst oder befriedigt. Abbildung 2-1: Unternehmerische rollen und Verantwortlichkeiten als Grundlage für das Steuerungskonzept XYZ-Gruppe Konzernholding Tochtergesellschaften/Beteiligungen Konzernvorstand Konzernfunktionen (Strategie, Controlling, …) Business Units Konzerndienstleistungen Plants/Operations Research & Development Marketing & Sales HG Ergebnissteuerung Produkte/Kunden Steuerung der Gruppe durch den Konzernvorstand: Strategische Governance; EBIT, ROCE, EVATM, Cashflow, Investitionen Konzernfunktionen (mit Governance-Rolle): Budgets, Performance Konzerndienstleistungen: Dienstleistungsperformance, Kundenzufriedenheit, Zielkosten bzw. Transferpreise Business Units – Unternehmer: Steuerung über Wertbeitrag, Ergebnis, Invest, Produkte, Kunden Funktionen innerhalb der Business Units, Wertschöpfung: Steuerung über Cost-Center-/Profit-Center- Approach und nichtfinanzielle KPIs Tochtergesellschaften, formale und physische Infrastruktur für Business Units bzw. einzelne Funktionen der Wertschöpfung: Steuerung über differenzierte KPIs abhängig von der Rolle bezüglich BUs bzw. Wertschöpfung, Ergebnis der GesellschaftRegionen 1 4 2 5 1 2 3 4 5 PL WT FT 6 … Projektbeispiel Rollen und Verantwortlichkeiten 3 6 Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 70 70 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven Die Architektur der Wertschöpfung als weitere Komponente des Geschäftsmodells beschreibt die Art und Weise, wie die Kundenprobleme gelöst werden. Dies umfasst sowohl die Schlüsselprozesse als auch die im Rahmen dieser Prozesse eingesetzten Schlüsselressourcen wie Mitarbeiter, Produkte und Technologien, Informationen, Partnerschaften/Bündnisse oder Marken. Das Umsatz- und Gewinnmodell beschreibt die Art und Weise, wie das Lösen des Kundenproblems in wirtschaftlichen Erfolg übersetzt werden soll. Seine Bestandteile umfassen u. a. das Ertragsmodell, die Kostenstruktur, das Margenmodell und den Ansatz des Wirtschaftens mit Ressourcen. Die Analyse und Beschreibung des/der Geschäftsmodells/e eines Unternehmens führt zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren des Geschäfts. Aus Sicht der Unternehmenssteuerung stellt sich die Frage, welches die zentralen Erfolgsfaktoren des Geschäfts sind und wie diese gemessen werden können. Dies muss sich in den Informationen des Management Reporting niederschlagen. 2.1.5 Steuerungsobjekte bzw. -dimensionen Eng mit der Strategie und dem Geschäftsmodell verbunden ist die Frage, welche Objekte bzw. Dimensionen als Umsatz- und Ergebnisträger wichtig für den Erfolg des Unternehmens sind. In den meisten Unternehmen sind dies zunächst Produkte und Dienstleistungen. Ebenso wichtig sind für viele Unternehmen die Kunden als Steuerungsdimension, weil sie wissen müssen, wie viel Umsatz und wie viel Ergebnis sie mit welchen Kunden machen. Im B2B-Geschäft kann man die Kunden einzelnen Branchen zuordnen. Wenn Branchen in der strategischen Ausrichtung eine Rolle spielen, braucht ein Unternehmen auch hierfür entsprechende Steuerungsinformationen. Das gleiche gilt für regionale Märkte bzw. Länder oder geografische Regionen. Zum einen können sie unterschiedliche Bedeutung für die Strategie eines Unternehmens haben. Zum anderen können sie unterschiedliche Kundenbedürfnisse widerspiegeln, die im Produkt- und Dienstleistungsangebot berücksichtigt werden müssen und zu unterschiedlichen Kostenstrukturen und Ergebnisbeiträgen führen können. Am Ende kann es darauf hinauslaufen, dass ein Unternehmen für die Steuerung die Information braucht, mit welchen Produkten bei welchen Kunden in welchen Ländern wie viel Umsatz und Ergebnis erzielt wird. Viele Unternehmen brauchen für eine gute Unternehmenssteuerung eine mehrdimensionale Sicht. Die Botschaft lautet häufig: Nicht „entweder oder“, sondern „sowohl als auch“. Der Umfang der erforderlichen Mehrdimensionalität muss geklärt werden, um die entsprechenden Informationsanforderungen an das Management Reporting geben zu können. 2.2 Wesentliche Instrumente und Prozesse der Unternehmenssteuerung Die beschriebenen Herausforderungen zeigen eindrucksvoll auf, dass die Instrumente der Unternehmenssteuerung geeignet sein müssen, eine zunehmende Komplexität abzubilden, während sie gleichzeitig an Flexibilität und Reaktionsfähigkeit gewinnen sollen. Bei der Unternehmenssteuerung werden im Wesentlichen die beiden Hauptkomponenten Planung und Reporting unterschieden. Aufgrund der zunehmenden Volatilität in vielen Märkten gewinnt das Forecasting wesentlich an Bedeutung und wird daher separat aufgegriffen. Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 71 4. Kapitel: Unternehmenssteuerung und Management Reporting 71 2.2.1 Planung Bei der Planung unterscheiden Unternehmen die strategische und operative Planung. Die operative Planung soll die in der Strategie festgelegten und in der strategischen Planung ausgestalteten Inhalte operationalisieren. In der Praxis entwickeln jedoch viele Konzerne ihre operativen Ziele oftmals nur auf Basis einer Diskussion der zurückgemeldeten Bottom-up-Planungen. Ein aktiver Zielsetzungsprozess vor der operativen Planung unterscheidet sich davon in zweifacher Hinsicht: 1. Die Ziele werden auf Basis unterschiedlicher Quellen (insb. Strategie, Renditeerwartungen und aktueller Performance) abgeleitet und konkretisiert. 2. Die Ziele werden bereits im Vorfeld der Planung mit Vertretern der Unternehmensbereiche diskutiert. Im Gegensatz zum Bottom-up- hat ein Top-down-Targetsetting wesentliche Vorteile: Durch die zentrale Vorgabe von Zielwerten seitens der Unternehmensführung erhöht sich die Qualität der Planzahlen hinsichtlich Strategiebezug und Ambitionsniveau und es verkürzt den Planungsprozess durch Wegfall von Schleifen und „Knetphasen“. Hierdurch kann der Planungsprozess, auch in komplexen Konzernstrukturen, über die Unternehmensebenen hinweg wesentlich effizienter und effektiver gestaltet werden. Neben der Vorgabe von Zielwerten für die Top-Steuerungsgrößen ist die Festlegung von sonstigen Prämissen auf Gruppenebene eine wesentliche Aufgabe der strategischen Planung. Doch wie sollen Unternehmen handeln, wenn diese Prämissen zunehmend unsicher sind. Es ist zu beobachten, dass die gesetzten Prämissen der Planung in vielen Unternehmen bereits zu Beginn des folgenden Geschäftsjahres veraltet sind. Dies spiegelt sich darin wider, dass prognostizierte Marktentwicklungen nicht eintreten. Um den genannten Defiziten entgegenzuwirken und den gestiegenen Herausforderungen gerade in Bezug auf Dynamik und Flexibilität gerecht zu werden, verfolgen erfolgreiche Unternehmen bei der Planung vier Ansatzpunkte: 1. Szenarien oder Sensitivitätsanalysen zur Abbildung von Zukunftsalternativen 2. Entwicklung von Alternativplänen (Contingency Planning) 3. Effekte-basierte Planung, die sich auf Veränderungen konzentriert 4. (Rolling) Forecast 2.2.2 Forecast Unterjährige Forecasts unterstützen eine dynamisierte und vorwärtsorientierte Steuerung. Veränderungen der Rahmenbedingungen können schnell und flexibel in einen Forecast übernommen werden. Klassischerweise nutzen Konzerne sogenannte Year-End-Forecasts, also eine Hochrechnung fest bezogen auf das Jahresende zur Einschätzung der Zielerreichung. Seit einiger Zeit wird verstärkt auf längere, über das Jahresende hinausgehende Forecast-Horizonte gewechselt. Dies kann sowohl durch Übergang zu einem rollierenden als zu einem teil-rollierenden Forecast mit wechselndem Horizont geschehen, der das laufende und das folgende Geschäftsjahr abdeckt. Ein über das Geschäftsjahr hinausgehender Forecast-Horizont unterstützt nicht nur den Zielsetzungsprozess durch einen Ausblick auf das nächste Geschäftsjahr, sondern unterstützt auch die Kopplung mit der Maßnahmensteuerung. Der Blick in die Zukunft weist frühzeitig auf mögliche Chancen und Risiken sowie auf Handlungs- Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 72 72 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven und Entscheidungsbedarfe zur Steuerung von Ergebnis, Kosten und Liquidität hin. Damit kann das Problem der erschwerten Planung und der Planungsungenauigkeit gelindert, die Geschwindigkeit von Plananpassungen und die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens erhöht werden. 2.2.3 Management Reporting Das Management Reporting verfolgt das Ziel, Entscheidungsträger im Unternehmen mit steuerungsrelevanten Informationen zur aktuellen Performance zu versorgen. Die Inhalte und Prozesse des Reporting müssen daher nahtlos am Steuerungskonzept ausgerichtet sein. Ein systematisches und bedarfsgerechtes Steuerungskonzept ist somit eine wesentliche Bedingung für den Aufbau eines State-of-the-Art-Management- Reporting. Mit der zunehmenden Komplexität der Unternehmenssteuerung wachsen auch die Anforderungen an ein State-of-the-Art-Reporting. Die Anforderung einer einerseits langfristig stabilen und andererseits kurzfristig sehr flexiblen Unternehmenssteuerung stellen das Reporting vor die Herausforderung, nicht nur ein hohes Maß an Standardisierung aufzuweisen, um alle Steuerungseinheiten zeitnah und einheitlich mit konsistenten Standardreporting-Informationen zu versorgen, sondern gleichzeitig auch flexibel genug zu sein, um spezifischen und vielfach ad hoc geäußerten Informationsnachfragen nachkommen zu können. Neben den formalen Anforderungen an die Berichterstellung nehmen auch die inhaltlichen Anforderungen zu, indem die Unternehmensperformance nicht nur mehrdimensional hinsichtlich der Steuerungsdimensionen, sondern auch in qualitativen und nichtfinanziellen Dimensionen integriert dargestellt werden muss (z. B. Informationen Gesundheit und Umwelt). Um die richtigen Informationen für jeden Empfänger im Unternehmen auszuwählen, sind die zu steuernden Berichtsobjekte (z. B. Business Units, Produkte, usw.) im Rahmen des Steuerungskonzepts abzuleiten. Diese müssen eindeutig zu Berichtsempfängern zugeordnet werden, damit sich die Steuerungslogik im Reporting widerspiegelt. Neben den richtigen Inhalten ist eine angemessene Kommunikation durch geeignete Visualisierung und Präsentation der Inhalte zu gewährleisten. Durch die Wahl der Darstellung ist nicht nur ein ansprechender Bericht zu gestalten, sondern hierbei muss sichergestellt werden, dass vom Empfänger die richtigen Schlüsse gezogen werden. Es wird häufig verkannt, dass die Aufbereitung von Kennzahlen den wahrgenommenen Inhalt beeinflusst. Um den Aufwand für die gestiegenen Anforderungen zu begrenzen, sind die Reportingprozesse weitestgehend zu standardisieren und durch geeignete Informationstechnologie zu automatisieren. Abbildung  2-2 zeigt die wesentlichen Bestandteile des Management Reporting im Überblick. 3. State-of-the-Art-Management-Reporting 3.1 Reportingstrukturen State-of-the-Art-Management-Reporting im Konzern zeichnet sich durch eine konsistente Struktur aus. Die in 2.1 beschriebene Unternehmensstruktur und das Business Design bzw. die daraus abgeleiteten Rollen und Verantwortlichkeiten müssen sich in den Strukturen des Management Reporting widerspiegeln. Das in Abbildung 3-1 dar- Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 73 4. Kapitel: Unternehmenssteuerung und Management Reporting 73 gestellte Beispiel verdeutlicht das. Die dargestellte Unternehmensgruppe wird durch das Corporate Center als Unternehmensspitze geführt. Das Geschäft wird auf der ersten Ebene einerseits durch die Divisions − in diesem Fall regional verantwortliche Markteinheiten − und andererseits durch die einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette verantwortet. Darunter befinden sich die Business Units (Geschäftseinheiten). Das Management Reporting für die Unternehmensspitze ist nach den Einheiten der ersten Ebene (VI. Divisionen, VII. Wertschöpfungsstufen) und nach wichtigen Reportinginhalten (siehe auch Kapitel 3.2) gegliedert. Abbildung 2-2: Wesentliche Bestandteile des Management Reporting im Überblick Berichtsstruktur und -empfänger Berichtsinhalte, Business Reviews Empfängerorientierte Bereitstellung Prozesse und Organisation IT-Systeme Steuerungskonzept Definition Berichtsstruktur gemäß Business Design Definition Adressaten Zuordnung Steuerungsobjekte zu Adressaten Fachliches Berechtigungskonzept Definition Aggregationen und Drill-down-Ebenen Definition von Kennzahlen und qualitativen Berichtsinformationen Definition von einzelnen Berichten bzw. Berichtskapiteln Festlegung der Reportingfrequenz Festlegung von regelmäßigen Review Meetings zur Durchsprache der Berichte Gestaltung Berichtslayout (Tabellen, Grafiken, Ampeln, Text) Festlegung Bereitstellungsformat: Papier, elektronische Berichtsmappen/ Systemzugriff, Mobile Reporting Standard-Reports, Analyse-Reports, Adhoc-Reports Festlegung von Drilldown-Möglichkeiten Definition der Prozesse für die Versorgung der Berichtsempfänger mit Informationen Festlegung der Aufgabenverteilung in den Prozessen Ableitung der Organisation (z.B. Reporting Factory) Bestimmung der Pflegeprozesse für das Berichtssystem Definition der Governance Abbildung 3-1: Konsistente Struktur des Management Reporting im Konzern Steuerungslogik Divisionsberichte I. Divisionen: Executive Summary II. Finanzielle Analyse III. Strategie/ Maßnahmen VI. Business Units V. CAPEX Zusammenfassung VIII. Divisionsspezifisch IV. Chancen & Risiken Berichte pro Funktion VII. Value- Chain Übersicht Projektbeispiel Corporate Center Divisions Value Chain Functions Business Units D1 D2 D3 D4 D5 R&D Proc. Prod. Sales Group reporting package Berichtsstruktur I. Konzern: Executive Summary II. Finanzielle Analyse VII. Value Chain Functions III. Strategie/ Maßnahmen IV. Chancen & Risiken I.b Cockpit VI. Divisions V. CAPEX Zusammenfassung K nzernbericht Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 74 74 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven Dieses Prinzip setzt sich auf den nächsten Ebenen fort. Das Management Reporting für die Division-Leitung ist nach den gleichen wichtigen Reportinginhalten wie das der Unternehmensspitze und nach den für die Division relevanten Wertschöpfungsstufen und den Business Units als nächstniedrigere Geschäftsebene gegliedert. Im Reportingteil zu den Wertschöpfungsstufen gibt es Berichte zu einzelnen Funktionen der Wertschöpfungskette. Die Berichtsinformationen sind inhaltlich sowie über die verschiedenen Ebenen harmonisiert. Die Steuerungslogik des Unternehmens, v. a. das Business Design und die daraus resultierenden Analysepfade bestimmen die Struktur des Management Reporting. Die Gestaltung der Struktur des Management Reporting und die Definition der Inhalte erfolgen top-down entsprechend der Anforderungen des Managements. Dadurch wird gleichzeitig die Grundlage für sinnvolle Bottom-up-Aggregationen geschaffen. 3.2 Reportinginhalte für eine dynamische Unternehmenssteuerung Der in 2.1 beschriebene Ansatz soll sicherstellen, dass alle Informationen, die wichtig für die Unternehmenssteuerung sind, Eingang in das Management Reporting finden. Finanzielle und nichtfinanzielle, strategische und operative Informationen, Größen mit vorlaufendem und Größen mit nachlaufendem Charakter (leading und lagging Indicators). Diese gilt es in eine entsprechende Struktur zu bringen. Die folgende Abbildung 4 zeigt anhand eines beispielhaften Inhaltsverzeichnisses, welche Informationen in einem regelmäßigen Reporting an die Unternehmensspitze enthalten sind und wie diese gegliedert werden können (vgl. Abbildung 3-2). Im Folgenden werden die Inhalte wichtiger Berichte bzw. Berichtskapitel eines Top- Management-Reporting kurz beschrieben und Besonderheiten herausgestellt. Auf die umfassende Darstellung von Berichten zu den einzelnen Inhalten wird weitgehend Abbildung 3-2: Beispiel für Inhalte und Struktur einer Berichtsmappe für das Top-Management Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 75 4. Kapitel: Unternehmenssteuerung und Management Reporting 75 verzichtet, weil das die für diesen Artikel zur Verfügung stehenden Seitenzahlen bei weitem überschreiten würde. 3.2.1 Performance Overview: Top-Steuerungsgrößen, Financials Das Einleitungskapitel einer Berichtsmappe für das Top-Management sollte einen Überblick über die aktuelle Performance eines Unternehmens bzw. einer Unternehmensgruppe als Ganzes geben. Dazu sind hochaggregierte Top-Steuerungsgrößen bzw. die wesentlichen finanziellen Informationen geeignet. Diese kann man nach den Informationskategorien Wertentwicklung bzw. Wertbeitrag des Unternehmens, Ergebnis, Liquidität, Working-Capital-Größen und Wachstum gliedern. Im Folgenden sind je Kategorie ausgewählte Größen aufgelistet, die einen gewissen Standard darstellen, aber beliebig ergänzt werden können. • Wert: EVATM, ROCE, RONA, EBIT nach Kapitalkosten • Ergebnis: EBT, EBIT, EBITA, EBITDA • Liquidität: Operating Cash Flow, Nettoliquidität • Working Capital: Net Working Capital, Days Sales Outstanding, Days of Inventory • Wachstum: Umsatz, Auftragseingang, Auftragsbestand Jedes Unternehmen muss für sich herleiten, welche Größe in der jeweiligen Kategorie für seine spezifischen Verhältnisse die höchste Aussagekraft für die Unternehmenssteuerung hat. Die Erfahrung zeigt z. B., dass die meisten Unternehmen für die wertorientierten Größen sehr individuelle Definitionen bzw. Berechnungen wählen, die sich zum Teil stark von den Definitionen gemäß Lehrbuch unterscheiden und für den externen Leser des Geschäftsberichts häufig intransparent bleiben. Bei den Ergebnisgrößen ist die Frage, ob Abschreibungen auf den Firmenwert bzw. auf Sachanlagen (Amortization und Depreciation) eine große Rolle spielen. Ist dies der Fall und können diese Größen vom Management operativer Einheiten nicht beeinflusst werden, wird häufig EBITDA als Größe zur Beurteilung der operativen Ergebnisperfomance herangezogen und im Reporting dargestellt. 3.2.2 Health Safety Environment Quality HSEQ Health Safety Environment Quality ist eine Berichtskategorie, die, wie schon von der Bezeichnung her zu erkennen ist, aus dem angloamerikanischen stammt und eine Zusammenstellung heterogener Themen darstellt. Unter Steuerungsgesichtspunkten kann man deswegen in Frage stellen, ob man über die Performance in diesen unterschiedlichen Themen zusammen in einem Bericht(skapitel) informieren möchte oder besser separate Berichte vorsieht. Health und Safety sind inhaltlich noch recht nahe. Umweltthemen in Environment und Qualität behandeln ganz andere Steuerungsthemen. Wie auch immer man Steuerungsinformationen zu diesen Themen strukturiert und zur Verfügung stellt, wichtig ist, dass sie Gegenstand des Management Reporting sind. Unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit sind Health und Safety wichtige Aspekte der sozialen Nachhaltigkeit. Währenddessen der Environment-Bericht die ökologischen Gesichtspunkte des Themas Nachhaltigkeit beinhaltet. Angesichts der zunehmenden Bedeutung von Nachhaltigkeit geht es hier nicht um den klassischen Nachhaltigkeitsbericht im Rahmen der externen Berichtserstattung bzw. des Geschäftsberichtes. Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 76 76 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven Entscheidend ist, dass ein Unternehmen im internen Reporting dezidiert seine selbst gesteckten Nachhaltigkeitsziele mit entsprechenden Reportinginformationen verfolgt. Beispielgrößen aus dem HSEQ-Kapitel von Top-Management-Berichten sind • Health: Lost Time Injury Rate, Fatal Accident Rate, Lost Workday Injury, High Potential Incidents • Safety: Country Risks, Updated Security Situation • Environment: CO2 Emissionen, CO2 Reduktion, Störfälle • Quality: Fehlerraten, Kundenreklamationen 3.2.3 Geschäftsspezifische Steuerungsgrößen und Berichte Geschäftsspezifische Steuerungsgrößen umfassen zum einen spezifische finanzielle Größen, die nur bei bestimmten „Geschäftstypen“ eine Rolle spielen. So gibt es z. B. in der petrochemischen Industrie sogenannte Raffinerie-Margen, die eine Aussage über die Ertragsstärke einer Raffinerie oder bestimmter Produktions-Segmente innerhalb einer Raffiniere treffen. Diese Raffinerie-Margen werden auch internationalen Benchmarkvergleichen unterzogen. Im Finanzdienstleistungsbereich werden häufig Barwerte oder Internal Rate of Return von Verträgen oder Anlagemöglichkeiten bzw. den entsprechenden aggregierten Portfolios berichtet. Im Baugeschäft und im Anlagenbau sind Projekt- oder Auftragswert, Fertigstellungsgrad (Percentage of Completion – POC), Earned Value oder Gesamtprojektergebnis vs. Angebotskalkulation geschäftsspezifische Berichtsinformationen. Auch ganz gewöhnliche finanzielle Steuerungsgrößen, die aber aus dem Geschäftsmodell heraus eine besondere Bedeutung für ein Unternehmen haben, sind hier zu nennen. Es gibt z. B. Unternehmen, die mit dem originären Verkauf ihrer Produkte zwar Umsatz, aber kein Ergebnis machen. Letzteres wird mit Ersatzteilverkauf oder mit Dienstleistungen, wie z. B. Wartung, Instandhaltung oder Reparatur, die durch die Nutzung der Produkte erforderlich werden, gemacht. Das Management Reporting muss in diesem Fall die entsprechenden Umsatz- und Ergebnisinformationen nach Produkten, Ersatzteilen und Dienstleistungen zur Verfügung stellen. Zum anderen umfassen geschäftsspezifische Steuerungsgrößen nichtfinanzielle Perfomanceindikatoren, häufig mit vorlaufendem Charakter. Kundenzufriedenheit oder Kundenbindung sind geläufige Größen. Die Angebotserfolgsquote oder die Auslastung der Mitarbeiter in Dienstleistungsunternehmen gehören ebenso dazu. In vielen produzierenden Unternehmen ist es die Anlagenauslastung. Je nach Größe und Struktur des Unternehmens können geschäftsspezifische Steuerungsgrößen in einem Überblicks-Bericht dargestellt werden oder Inhalt spezieller Berichte in Teilkapiteln für die einzelnen Geschäftseinheiten sein. 3.2.4 Strategische Ziele und Maßnahmen Im Bericht „Strategische Ziele und Maßnahmen“ werden dem Top-Management regelmäßig Informationen über den Grad der Erreichung der strategischen Ziele bzw. den Stand der Strategieumsetzung zur Verfügung gestellt. Das können einerseits KPIs aus der Balanced Scorecard sein, die als quantitativ messbare Größen bereitgestellt werden. Andererseits kann es sich um den Umsetzungsstatus strategischer Projekte sowie er- Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 77 4. Kapitel: Unternehmenssteuerung und Management Reporting 77 gänzende qualitative Informationen handeln. Angesichts des strategischen Charakters der Informationen gibt es in kürzeren Zeitabständen häufig keine erwähnenswerten Veränderungen. Deshalb stellen viele Unternehmen diesen Bericht nur quartalsweise dem Top-Management zur Verfügung. Des Weiteren sind einzelne Berichtsinformationen gegen neue auszutauschen, wenn z. B. ein strategisches Ziel erreicht ist und durch ein neues ersetzt wird, oder wenn eine strategische Maßnahme umgesetzt ist bzw. eingestellt wird. 3.2.5 Wesentliche Investitionen und Projekte Investitionen binden wesentliche Finanzmittel und auch personelle Ressourcen eines Unternehmens. Erfolg oder Misserfolg einer Investition wirken sich auf den Gesamterfolg eines Unternehmens aus. Umsatz, Kosten, Ergebnis, Rentabilität und Liquidität werden unmittelbar beeinflusst. Häufig brauchen Investitionen mehr Zeit und Ressourcen als ursprünglich vorgesehen − mit den entsprechenden negativen Auswirkungen auf den geplanten Erfolg. Aus diesem Grund sollten Informationen über Großinvestitionen Inhalt des Reporting für das Top-Management sein. In der Regel werden Großinvestitionen als Projekte organisiert und in den ERP-Systemen abgebildet. Bei Projekten in diesem Kapitel handelt es sich um „interne“ Projekte. Projekte im Sinne von Projektgeschäft z. B. bei einem Bauunternehmen oder Anlagenbauer werden im Kapitel „Geschäftsspezifische Steuerungsgrößen“ berichtet. Man kann folgende (interne) Projekt-Kategorien unterscheiden: Investitionsprojekte, Organisationsprojekte inkl. IT-Projekte, Kostensenkungsprojekte. Größere Projekte sind oft wichtig für die Veränderung bzw. Weiterentwicklung von Unternehmen. Erfolg oder Misserfolg solcher Projekte wirken sich auf den Erfolg eines Unternehmens als Ganzes aus. Deswegen sollte darüber berichtet werden. Wesentliche Investitionen und Projekte sind oft eng verbunden mit strategischen Zielen und Maßnahmen. 3.2.6 Chancen und Risiken Informationen zu Chancen und Risiken − d. h. die Möglichkeit, dass sich der Erfolg des Unternehmens aus bestimmten Gründen besser oder schlechter entwickelt als geplant − können grundsätzlich in jedem der zuvor kurz beschriebenen Berichte bzw. Berichtskapitel integriert werden. Der Vorteil eines separaten Berichts bzw. Berichtskapitels ist, dass die Aufmerksamkeit des Top-Managements auf diese Themen konzentriert wird. Inhalt sollten die wesentlichen „Financials at risk“ sein sowie eine Liste der größten Chancen und Risiken mit ihrer jeweiligen möglichen positiven oder negativen Auswirkung auf das Ergebnis. Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel für einen Chancen-/Risiken-Bericht (vgl. Abbildung 3-3). 3.2.7 Funktionsberichte Bestimmte Konzernfunktionen wie HR, IT oder Einkauf haben in vielen Unternehmen eine „Enabler Rolle“. Sie tragen eine Mit-Verantwortung für die gruppenweite Performance der jeweiligen Funktion, auch wenn die betreffenden Organisationseinheiten über viele unterschiedliche Business Units und Tochtergesellschaften verteilt sind und führungstechnisch ggf. nur dotted-line oder überhaupt nicht an die zentrale Konzernfunktion angebunden sind. Ihre Aufgabe ist es, für das Gesamtunternehmen Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 78 78 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven Standards durchzusetzen und Synergien zu heben. Die Performance dieser Funktionsbereiche kann durch Effizienz und Effektivität gemessen werden. Effizienzmaßstäbe sind z. B. das Einhalten der Funktionsbereichs-Budgets oder Produktivitätskennziffern wie z. B. Anzahl Mitarbeiter im Verhältnis zum geleisteten Output. Effektivitätsmaßstäbe bringen zum Ausdruck, in welchem Umfang ein Funktionsbereich seine originären Aufgaben erfüllt und Ziele erreicht. Beim Einkauf können das z. B. Einsparungen oder das Bündelungsvolumen im Konzern sein. Sind die Aufgaben und der mit ihnen verbundene Wertbeitrag eines Funktionsbereichs wichtig für ein Unternehmen und ist die gruppenweite Verantwortung gegeben, sollte das Management Reporting Informationen über die Performance der betreffenden Funktionsbereiche enthalten. 3.3 Management Meetings Um wirklich Steuerungswirkung zu entfalten, müssen Berichte und die darin enthaltenen Informationen Gegenstand von regelmäßigen Management Meetings sein. Einige Unternehmen praktizieren das, indem sie ohnehin terminierte regelmäßige Vorstandsbzw. Geschäftsführungssitzungen dem jeweils aktuellen Monats- oder Quartalsbericht widmen. Solche Meetings werden oft als Monthly Performance Review oder Quarterly Business Review bezeichnet. Idealerweise wird die Agenda entsprechend der wesentlichen Reporting-Themen definiert (vgl. auch den Beitrag „Mehr bewegen – Konzernsteuerung bei der OMV“ von Roiss/Müller im gleichen Band). Wenn Controller die immer wieder geforderte Rolle als Business Partner ausfüllen, dann bereiten sie die Meetings so vor, dass konzentriert an den kritischen Themen gearbeitet wird, dass Maßnahmen definiert und Entscheidungen getroffen werden. Außerdem sorgen sie für entsprechendes Maßnahmen-Tracking. Abbildung 3-3: Beispiel für einen Chancen-/Risiken-Bericht Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 79 4. Kapitel: Unternehmenssteuerung und Management Reporting 79 Neue elektronische Reporting-Möglichkeiten wie z. B. das Mobile Reporting oder Internet-basierte unternehmensinterne Management- bzw. Reporting-Foren schaffen mehr zeitliche und räumliche Flexibilität, die in Zukunft ggf. auch zu virtuellen Management Meetings für die oben beschriebenen Zwecke führen. 3.4 Empfängerorientierte Bereitstellung der Steuerungsinformationen durch das Management Reporting 3.4.1 Verfügbarkeit der Informationen Die Bereitstellung der richtigen steuerungsrelevanten Information zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Form, an den ausgewählten Empfänger stellt zunehmend eine Herausforderung dar. Damit das Management seine Steuerungsverantwortung wahrnehmen kann, braucht es ein hochleistungsfähiges Management Reporting, welches im Standard regelmäßig die relevanten Steuerungsinformationen liefert und zusätzlich Auswertungsmöglichkeiten bietet, die einfach und schnell funktionieren. Denn der Bedarf des Managements an konsistenten, schnell verfügbaren Steuerungsinformationen nimmt bei den eingangs beschriebenen Entwicklungen deutlich zu. Hierbei spielt der Standard-Monatsbericht, der den meisten Unternehmen zwischen dem siebten und neunten Arbeitstag zur Verfügung steht, eine zentrale Rolle als eines der wichtigsten Steuerungsinstrumente. Er enthält idealerweise alle wichtigen, über die Ebenen und Bereiche standardisierten steuerungsrelevanten Informationen (s. o.). Hierdurch wird die Kommunikation zwischen der Unternehmensführung, den Bereichsleitern, bis hin zu Tochtergesellschaften erleichtert. Um den Detaillierungsgrad möglichst gering zu halten und Informationsüberflutung zu vermieden, stehen dem Management zusätzlich Analyseberichte oder Datenräume zur Analyse zur Verfügung, die bei Bedarf im Standard abgerufen bzw. genutzt werden können. Sie stehen somit flexibel für die Beantwortung von Detailfragen bereit. Beispiel: Bei einem Umsatzrückgang in einer Produktgruppe steht ein Drill-Down auf Produkte, Regionen und eventuell auch Kunden zur Verfügung. Bei spezifischen Fragestellungen oder Entscheidungssituationen werden für das Management auf gesonderte Anfrage Ad-hoc-Berichte erstellt. Diese werden durch spezielle Ereignisse ausgelöst und damit nicht wiederkehrend in einem festen Rhythmus erstellt. Ein Beispiel: „Effekt auf die Umsätze/das Ergebnis durch den Verlust eines Key Accounts“. Im klassischen Standard-Monatsbericht werden alle Informationen zu einem fixen Zeitpunkt in kompakter Form zur Verfügung gestellt. Hierbei wird die Geschwindigkeit von der „langsamsten“ Information limitiert. In Zukunft werden, vor allem durch technische Möglichkeiten wie Mobile Reporting, Informationen zunehmend auf einer Plattform zur Verfügung gestellt. Berichte werden auf das mobile Gerät gesendet, sobald die Informationen zur Verfügung stehen (Push Reporting). Das wird möglicherweise zu einer höheren Anzahl von kleineren Berichten führen, die über die Zeit verteilt sind, und zu einer Verabschiedung von umfangreichen Berichtspaketen, die einmal im Monat bereitgestellt werden. Die Berichtsempfänger können nach Bedarf und ortsunabhängig zusätzliche bzw. vertiefende Informationen abrufen (Pull Reporting), diese analysieren oder ggf. auch kontextabhängig mit Informationen aus dem Internet ergänzen. Außerdem können sie die Ergebnisse ihrer Suchen bzw. Analysen Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 80 80 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven mit anderen Anwendern teilen und so z. B. die Diskussion im Management Meeting ein Stück weit über die Anwendung ihrer mobilen Geräte zeitlich vorweg nehmen. 3.4.2 Benutzerfreundliche Bereitstellung der Informationen Es ist interessant, dass es für fast alle Lebenslagen eine Normierung und Standardisierung gibt, die in vielen Fällen sogar weltweit einheitlich definiert sind (Beispiele: Musiknoten, Verkehrsschilder, usw.). Im Management Reporting fehlt bisher eine einheitliche Notation. So unterliegt in den allermeisten Unternehmen die Berichtsgestaltung der Willkür und Kreativität der vielen verschiedenen Ersteller. Was in vielen Fällen zu Missverständnissen und damit zu Fehlentscheidungen führen kann. Zur Sicherstellung der „richtigen“ Wirkung der Berichte muss sich der Berichtsersteller aus einer verhaltensorientierten Perspektive in den Berichtsempfänger hineinversetzen und mögliche Verzerrungen in der Verwendung der Berichte bereits im Voraus vorwegnehmen. Es wird häufig verkannt, dass die Aufbereitung von Kennzahlen den wahrgenommenen Inhalt beeinflusst. Ziel muss es sein, für den Berichtsempfänger einen intuitiven Aufbau zu gewährleisten und die Informationen „richtig“ darzustellen. Es gibt eine Reihe an Möglichkeiten, um die Lese-Ergonomie zu gewährleisten. Im Zentrum stehen Regeln für die Anordnung von Informationen, die richtige Darstellung und die geeignete Informationsdichte in Berichten. Abbildung 3-4 zeigt ein Beispiel für die Gestaltung von Berichtslayouts nach bestimmten Standards. 3.4.3 Die Rolle von Kommentaren Im Management Reporting werden Abweichungen von Zielwerten ausgewiesen. Die Ursache der Abweichung bleiben Tabelleninformationen schuldig. Aber um die richtigen Schlüsse aus den Informationen ziehen zu können, und um geeignete Maßnahmen einzuleiten, sind gerade die Ursachen für die Abweichungen von großer Bedeutung. In vielen Unternehmen werden Abweichungen daher kommentiert. Der Inhalt der Abbildung 3-4: Gestaltung von Berichtslayouts nach bestimmten Standards (Auszug) Quarterly Performance Report, Division 1, page 11 • 2 Fenster Bericht • Links: Tabellen und Graphiken • Rechts: Kommentare • Linke Spalten: YTD • Rechte Spalten: Full Year • IST und Forecast in absoluten Zahlen • Vorjahr, Budget als Abweichungen (+/-) • Schlagwörter in Bulletpoint Form • Keine reine Wiederholung der Tabelleninhalte • Steuerungsrelevante Kommentare mit Handlungsempfehlungen statt bloße Wiedergabe von finanziellen Daten Botschaft / „Action-Title“Firmen-Logo Titel/Datenbezeichnung Standardisierter Seitenaufbau Berichtsbezeichnung Tabelle Kommentierung von Highlights Beschriftung Farbwahl • Titel in blau • Spaltenbezeichnung in blau, Hintergrund: grau • Einheiten (z.B. € in Millionen): grauer Hintergrund • Fokus-Spalten in grau Projektbeispiel • Keine Y-Achse • Anzeige der Werte in den Säulen Graphikstruktur Quarterly Performance Report Division1, page 11 Titel und Maßeinheit Legende Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 81 4. Kapitel: Unternehmenssteuerung und Management Reporting 81 Kommentare liefert aber oft keinen Zusatznutzen, wenn diese die Situation nur beschreiben (Beispiel: Die Abweichung beträgt -6 %). Hinzu kommt, dass mangelnde Vorgaben bzw. Standards dazu führen, dass Kommentare auch sehr heterogen sind und vom Kommentierer abhängen. Die Kunst der „richtigen“ Kommentierung liegt darin, dass der Controller relevante Kennzahlen durch zusätzliche qualitative Angaben in den richtigen Zusammenhang einordnet und vor allem Ursachen aufzeigt. Der Inhalt eines guten Kommentars kann in drei Stufen eingeteilt werden und hängt maßgeblich von der Rolle des Kommentierers ab. 1. Stufe: Beschreibung der Berichtsinhalte (Informationsspezialist) 2. Stufe: Analyse der Berichtsinhalte und Ursachenbeschreibung (Analyst) 3. Stufe: Aufzeigen von Wirkungszusammenhängen, Handlungsoptionen und Entscheidungsvorschlägen (Berater/Business Partner) Durch eine Kommentierung in Stufe 2 bzw. 3 wird ein inhaltlicher Mehrwert geschaffen. Auf nur beschreibende Kommentare ist zu verzichten. Um Ursachen für Abweichungen oder Gründe für die zukünftige Entwicklung z. B. im Rahmen von Forecasts adäquat zu kommentieren, muss der Ersteller ein ausreichend gutes Verständnis über das Geschäftsmodell des Unternehmens haben. Er muss in regelmäßigem Austausch mit den Business-Einheiten stehen und die Steuerungslogik sowie die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge gut kennen, da ansonsten die Gefahr einer falschen Darstellung der Ursache-Wirkungskette leicht möglich ist. Zur Sicherstellung der Qualität und des effizienten Ablaufs der Kommentierungsprozesse sind unternehmensweite Standards für die Kommentierung durch einheitliche Vorgaben zu Auslösern, Zeitpunkt, Umfang, Formulierung und Art der Kommentare zu erarbeiten und eine IT-Umsetzung des Prozesses zu entwickeln. Bei komplexen Strukturen bedarf es zusätzlich einer einheitlichen Zeitplanung und Freigaberegelung für die Verwendung und weitere Konsolidierung der Kommentare. 3.5 Organisation des Management Reporting Durch die gestiegenen Informationsanforderungen des Managements was Inhalte, Frequenz und Schnelligkeit bzw. Zeitnähe angeht, steht das Controlling unter Druck, die Organisation des Management Reporting auf den Prüfstand zu stellen. Einerseits müssen sich die Abläufe auf die neuen Anforderungen adaptieren. Andererseits werden im Rahmen der Steigerung der Wertschöpfung des Reporting die Rolle und die Aufgaben des Controllers intensiv diskutiert. Dabei wird kritisiert, dass der Schwerpunkt seiner Tätigkeit in der Datenbeschaffung und deren Aufbereitung zu Berichten liegt (vgl. Abbildung 3-5). Dies lässt den Controllern kaum Zeit, sich intensiv mit der Analyse, Interpretation und Kommentierung der Daten sowie mit der Entwicklung von Maßnahmen auseinanderzusetzen. Gerade diesen Aufgaben wird aber ein höherer Nutzen beigemessen, weil hierdurch direkter Einfluss auf den Geschäftserfolg genommen werden kann. Dieses Idealbild des Reporting stößt in einer Vielzahl von Unternehmen jedoch an seine Grenzen, da die bisherigen Strukturen, Abläufe und Rollenverteilungen dieses Soll-Szenario nicht unterstützen oder diesem sogar entgegenwirken. Der Controller hat in diesem Zusammenhang ein Spektrum von Aufgaben zu erfüllen: von der Zulieferung der relevanten Steuerungsinformationen über deren Analyse und Interpretation bis hin zum Ableiten von Schlussfolgerungen, Erkenntnissen und Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 82 82 Teil 1: Konzeptionelle Perspektiven Entscheidungsvorschlägen. In dem Zusammenhang kann es, wie oben schon angesprochen, Sinn machen, die Organisation des „Controllerdienstes“ auf den Prüfstand zu stellen und z. B. eher transaktionale (Back Office) und eher Business-Partner-bezogene Aufgaben (Front Office) organisatorisch zu trennen. Im Rahmen einer State-of-the-Art-Gestaltung der Reportingorganisation und -prozesse muss es gelingen, das Rollenverständnis des Controllings als Partner des Managements zu etablieren und einen optimierten Ressourceneinsatz zu gewährleisten. Hierzu wird prinzipiell in repetitive Aufgaben und Tätigkeiten mit Interaktion mit dem Management unterschieden. Der Aufwand für Routineaufgaben muss reduziert werden, in dem die Abläufe standardisiert und automatisiert werden. Hierbei hat sich z. B. der Einsatz einer zentralen Datenhaltung und eine automatisierte Berichtserstellung bewährt. Werden die Routine-Aufgaben an einer Stelle im Unternehmen gebündelt, ist das die Basis für die Errichtung einer Reporting Factory. Dieser Ansatz ermöglicht dem Controlling die Fokussierung auf wertschöpfende Tätigkeiten, während in der Reporting Factory durch die Zusammenführung von häufig fragmentierten und heterogenen Berichtserstellungsabläufen Synergien und Economies of Scale realisiert werden. Dies wird vor allem durch einheitliche Prozessabläufe und die Reduktion einer Vielfalt von eingesetzten Reporting-IT-Systemen erreicht. Kernaufgaben einer Reporting Factory bestehen somit in der einheitlichen Datenaufbereitung und Erstellung von Standardund Ad-hoc-Berichten im geeigneten Format und geeigneten Medium (z. B. Front-End, PDF/E-Mail, Papier). 4. Zusammenfassung und Ausblick Ein exzellentes Management Reporting ist dadurch gekennzeichnet, dass es relevante Informationen liefert, die sich aus den Steuerungsanforderungen des Unternehmens ableiten. Es handelt sich in der Regel um ein ausgewogenes Set an Informationen, das Berichtskommentierung Ursachenanalyse Eskalation der Entscheidungsbedarfe Managementvorschläge Berichtsanalyse II Berichtsgespräche Entscheidungen Maßnahmen Berichtsanalyse I Plausibilisierung Abweichungsanalyse Berichtserstellung Datensammlung Datenaufbereitung Aggregation Einzelschritte Phasen R es so ur ce nv er te ilu ng B er ic ht sp ro ze ss in % * 5 0 10 5 0 1010 20 10 1515 Ist- Situation* 64 11 64 1515 12 7 1010 Soll- Situation* *Quelle: Projektbeispiele, Horváth & Partners -FO-Panel Abbildung 3-5: Kapazitätsverteilung im Reportingprozess Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 83 4. Kapitel: Unternehmenssteuerung und Management Reporting 83 neben finanziellen Kennzahlen Informationen zu geschäftsspezifischen Erfolgsfaktoren, zur Umsetzung der Strategie, zu wesentlichen Investitionen und Projekten, Chancen und Risiken sowie zu Markt und Wettbewerb umfasst. Im Sinne der Empfängerorientierung müssen die Informationen hochaktuell sein und zeitnah zur Verfügung stehen. Darüber hinaus gehört die benutzerorientierte Aufbereitung der Berichte, die die „Leseergonomie“ der Berichtsempfänger berücksichtigt, zu den Exzellenzaspekten. Berichte sollen Steuerungsimpulse geben, Entscheidungen veranlassen bzw. unterstützen und bei Abweichungen Handlungen auslösen. Um das zu institutionalisieren, sollten die Berichtsinhalte offizieller Inhalt von regelmäßigen Management Meetings wie monatlichen Performance Reviews oder quartalsweisen Business Reviews des Vorstands oder der Geschäftsführung sein und dort Teile der Agenda bestimmen. Die weitere Entwicklung des Reportings wird vor allem geprägt durch immer leistungsfähigere IT-Systeme in den Bereichen ERP wie auch Business Intelligence. Es werden immer mehr Informationen vorgehalten und in einer immer höheren Geschwindigkeit verarbeitet und bereitgestellt werden können. Auch die Darstellungsformate werden durch neue technische Möglichkeiten benutzerfreundlicher. Daneben werden die massive Verbreitung mobiler Geräte wie Smartphones und Pads als auch das mobile Internet zur Weiterentwicklung des Reporting führen. Künftig werden Berichte auf das mobile Gerät gesendet. Die Berichtsempfänger können nach Bedarf und ortsunabhängig zusätzliche bzw. vertiefende Informationen abrufen und die Ergebnisse ihrer Analysen mit anderen Anwendern teilen. So wird möglicherweise die Diskussion im Management Meeting ein Stück weit über die Anwendung mobiler Informationstechnologien virtuell geführt. Gerade wegen diesen Entwicklungen wird es künftig – mehr noch als bisher – erforderlich sein, nach dem Motto „weniger ist mehr“ die wirklich relevanten Informationen für das Reporting zu definieren und herauszufiltern sowie die dafür erforderlichen Daten zu harmonisieren. Über die Autoren: Dr. Uwe Michel ist Mitglied des Vorstandes und Senior Partner bei Horváth & Partners Management Consultants Jens Gräf ist Principal im Competence Center Controlling und Finanzen bei Horváth & Partners Management Consultants und leitet das Business Segment Management Reporting und KPIs

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling.

Dieses Werk zum Controlling

präsentiert wichtige Controlling-Bereiche, die die Bedeutung der Unternehmenssteuerung auch und gerade in Zukunft unterstreichen. Das praxisorientierte Fachbuch würdigt zudem das Lebenswerk von Péter Horváth, einer der wichtigsten Personen auf dem Feld des Controllings der vergangenen Jahrzehnte.

Neue konzeptionelle Controlling-Perspektiven

* Der Chief Strategy Officer: neuer Wind in der C-Suite?

* Eine moderne Planung und Budgetierung als Eckpfeiler eines zukunftsorientierten Controllings

* Performancesteuerung von Wertschöpfungsprozessen

* Unternehmenssteuerung und Management Reporting

* Controlling und immaterielle Werte

* Die Internationalisierung der Controllingforschung

* Business Intelligence und Social Media-Controlling

Die Herausgeber

Prof. Dr. Ronald Gleich ist Inhaber des Lehrstuhls für Industrial Management an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden. Prof. Dr. Reinhold Mayer ist Mitglied des Vorstandes von Horváth & Partners. Prof. Dr. Klaus Möller ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling/Performance Management an der Universität St. Gallen. PD Dr. Mischa Seiter leitet das International Performance Research Institute in Stuttgart.