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Siegfried Gänßlen, 13. Kapitel: Green Controlling @ Hansgrohe – Praxis des Nachhaltigkeitscontrolling bei Hansgrohe in:

Ronald Gleich, Reinhold Mayer, Klaus Möller, Mischa Seiter (Ed.)

Controlling - Relevance lost?, page 203 - 216

Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3942-7, ISBN online: 978-3-8006-3943-4, https://doi.org/10.15358/9783800639434_203

Bibliographic information
Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 203 13. Kapitel: Green Controlling @ Hansgrohe – Praxis des Nachhaltigkeitscontrolling bei Hansgrohe Siegfried Gänßlen 1. Hansgrohe – Vom Wasser berührt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 2. Von der grünen Vision zu konkretem Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 3. Nachhaltigkeitsdefinition und Nachhaltigkeitsziele bei Hansgrohe . . . . . . . . . 206 3.1 Vision Statement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 3.2 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 4. Green Controlling – eine nachhaltige Aufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 4.1 Die Rolle des Green Controlling bei Hansgrohe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 4.2 Green Controlling – eine umfassende Aufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 4.3 Lessons Learned und Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 1. Hansgrohe – Vom Wasser berührt Hansgrohe gehört sicher zu den Vorreitern der Sanitärbranche in Sachen Umweltschutz. Wir haben uns bereits um ökologische Fragestellungen gekümmert, als dies noch nicht eine allgemeine gesellschaftliche Forderung war. Umwelt- und Ressourcenschutz sind, wie die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung, lange Bestandteil unserer Unternehmensphilosophie. Bereits 1987 brachte Hansgrohe die Handbrause „Mistral Eco“ auf den Markt, die im Vergleich zu herkömmlichen Handbrausen 50  Prozent weniger Wasser verbrauchte. Im Jahr 1993 installierte Hansgrohe das erste Solardach und einen Solarturm in seinem Offenburger Werk, welche seitdem einen Teil des Stromverbrauchs dieses Werkes abdecken. Im darauffolgenden Jahr eröffneten wir die modernste Galvanikanlage Europas und Asiens. Mit einem eigenen Geschäftsfeld bieten wir schon seit langer Zeit die Möglichkeit, Bade- und Duschwasser, sowie das Wasser aus den Handwaschbecken wieder aufzubereiten und einer Zweitnutzung zuzuführen. Darüber hinaus offerieren wir seit Jahren Produkte am Markt, die bei Bedarf den Wasserverbrauch senken, bspw. mit unserer AirPower-Technologie, die seit 2004 durch Beimischen von Luft den Wasserverbrauch deutlich reduziert – der Duschkomfort und das Duschvergnügen bleiben jedoch erhalten. Eine weitere Evolutionsstufe wird mit der EcoSmart-Technologie seit 2007 am Markt angeboten. Die im Hansgrohe Strahllabor entwickelte Technologie kombiniert eine ausgeklügelte Durchflussbegrenzung, spezielle Strahldüsen und AirPower um den Wasserverbrauch drastisch senken zu können, ohne dass der Kunde Einbusen beim Duscherlebnis bemerkt. Im Jahr 2009 entwickelte Hansgrohe in einem Pilotprojekt – gefördert vom Landesumweltministerium – ein neues Verfahren zur Reduzierung sogenannter Perfluorierter Organischer Tenside (PFT) im Galvanikabwasser. Mit Erfolg: der PFT-Anteil sank um mehr als 90 Prozent. Teil 2: Perspektiven der Praxis 13. Kapitel: Green Controlling @ Hansgrohe Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 204 204 Teil 2: Perspektiven der Praxis Hansgrohe bietet zudem bereits seit 1996 ein Job-Ticket für die Mitarbeiter an, um die Verwendung öffentlicher Verkehrsmittel zu fördern. Nicht zuletzt unterstützen wir die Anstrengungen, wieder Lachse in der Kinzig, dem Bach vor den Türen von Hansgrohe, auszusetzen. Diese frühe Präsenz hat sicher zunächst mit persönlichen Einstellungen im Management und einzelner Mitarbeiter zu tun, aber auch mit unserer Leidenschaft für das Element Wasser, das im Schwarzwald an allen Ecken und Enden gurgelt und sprudelt und mit dem wir uns täglich beschäftigen. Die Faszination, die Wasser auf uns ausübt, hat auch dazu geführt, dass wir eine besondere Verantwortung für den Umgang mit dieser Ressource und mit der Natur im Allgemeinen empfinden und wahrnehmen. Nicht allein wegen unseres Logos ist die Hansgrohe Hausfarbe Grün. Den Schutz der Umwelt haben wir daher nie als eine lästige Verpflichtung betrachtet, sondern vielmehr als einen Treiber für Innovationen bei Produkten und in der Fertigung, aber auch als einen Faktor zur Verbesserung unserer Effizienz und Kostenstrukturen. Dementsprechend ist es nicht unser Ziel, lediglich gesetzliche Vorgaben einzuhalten, sondern wir wollen nach Möglichkeit immer besser sein. Dazu haben wir im Jahr 2009 strategische Nachhaltigkeitsziele festgelegt, die bis 2015 erreicht werden sollen. Produkte möglichst umweltverträglich herzustellen und sie so zu gestalten, dass sie während ihres gesamten Lebenszyklus‘ die Umwelt möglichst wenig belasten, ist für uns zudem ein wichtiger Teil unseres Qualitätsversprechens. Anders formuliert: Unser Geschäftserfolg und unsere Nachhaltigkeitsstrategie sind eng miteinander verknüpft. Dies gilt umso mehr, als auch aus dem Markt zunehmend entsprechende Anforderungen an uns gestellt werden. Vor allem im internationalen Projekt- und Key-Account- Geschäft wird von uns und unseren Produkten vermehrt ein Nachhaltigkeitsnachweis verlangt. Damit verbindet sich für uns ganz konkret das Ziel, den Markterfolg durch „grüne“ Produkte und ein glaubwürdiges Image als „Green Company“ zu sichern. 2. Von der grünen Vision zu konkretem Handeln Bei Hansgrohe schreibt sich der Vorstandsvorsitzende das Thema Nachhaltigkeit auf die Fahne. Damit Nachhaltigkeit mehr als ein loses Versprechen bleibt, ist es unerlässlich, dass der Vorstand eines Unternehmens die Prinzipien der Nachhaltigkeit vorlebt und die Anstrengungen, die hinsichtlich dieses Themas unternommen werden, unterstützt. Bei Hansgrohe werden die Fragestellungen der Nachhaltigkeit in dem Leitgedanken „Green Company“ vereint. Die Visionen und Leitsätze zu „Green Com- Abb. 1-1: Ausgewählte Etappen aus der grünen Historie von Hansgrohe 1987: Mistral Eco Handbrause mit 50 % weniger Wasserverbrauch 1989: eigener Umweltbeauftragter → heute komplette Abteilung 1993: Solarkraftwerk und Solarturm 1994: modernste Galvanik Europas und Asiens 1996: Job-Ticket (Grüne Infrastruktur) 2004: AirPower- Technologie 2007: EcoSmart- Technologie 2009: Reduzierung PFT im Galvanikabwasser Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 205 13. Kapitel: Green Controlling @ Hansgrohe 205 pany“ sind in der Unternehmensphilosophie festgeschrieben. Diese Visionen wurden konkretisiert und als Ziele in der Unternehmensstrategie verankert. Die Integration der Ziele in die Unternehmensstrategie und das Bekenntnis des Vorstands zu diesen Zielen erlaubt es uns, die Nachhaltigkeitsthematik auf alle Unternehmensbereiche herunter zu brechen und auf allen Hierarchieebenen – bis hin zu konkreten Arbeitsanweisungen – in den Fokus zu rücken. Dafür stellen wir ein separates Investitionsbudget für Nachhaltigkeitsthemen bereit, das selbst in Krisenzeiten aufgrund der strategischen Bedeutung nicht aufgegeben wird. Die Steuerung der Nachhaltigkeit erfolgt über den Lenkungsausschuss „Green Company“, an dem Mitarbeiter aus allen relevanten Unternehmensbereichen (Controlling, Produktion, Einkauf, Technologie, Personal, Environmental, Health-and-Safety-Management, Kommunikation, Marketing, Entwicklung und Facility Management) teilnehmen. Hansgrohe stützt sich bei der Implementierung des Nachhaltigkeitsgedankens im gesamten Unternehmen auf das Fünf-Stufen-Modell von Nidumolu et al. (2009, S. 51–61). Wir streben es an, gesetzliche Vorgaben in Bezug auf Nachhaltigkeit innerhalb des Unternehmens zu übertreffen. Um dies zu ermöglichen, ist es notwendig auf eine fundierte Datenbasis zurückgreifen zu können (bspw. auf die Emission von Kohlen stoffdioxid), aus welcher Steuerungsmaßnahmen abgeleitet werden können. Als nächster Schritt ist es wichtig, die Nachhaltigkeitsbestrebungen auf die gesamte Wertschöpfungskette auszurichten. Stufe drei des Fünf-Stufen-Modells beinhaltet die Implementierung des „grünen“ Gedankens in Investitionsentscheidungen (bspw. in Bezug auf neue Maschinen). Nicht zuletzt setzen wir auch auf nachhaltigkeitsorientierte Businesspläne, Strategien und Absatzmodelle. U m se tz un g Vision Strategie und Ziele Budget Hansgrohe Standards Direktiven Prozesse Prozesse (allgemein) (werksspezifisch) Arbeitsanweisungen (werksspezifisch) Int. Vorschriften & Gesetze Unternehmensphilosophie Green Company Businessplan Abb. 2-1: Auf dem Weg zum nachhaltigen Unternehmen Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 206 206 Teil 2: Perspektiven der Praxis 3. Nachhaltigkeitsdefinition und Nachhaltigkeitsziele bei Hansgrohe 3.1 Vision Statement Das Vision Statement der Hansgrohe Gruppe ist die Basis für die daraus abgeleiteten Nachhaltigkeitsziele: „Wir setzen weltweit Maßstäbe zum Schutz von Umwelt und Gesundheit, in Sachen Sicherheit und Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen, beim Umgang mit Wasser und anderen wertvollen Ressourcen. Damit sichern wir nachhaltig unseren unternehmerischen Erfolg und nehmen unsere gesellschaftliche Verantwortung wahr.“ Deshalb werden bei Hansgrohe vier Dimensionen der Nachhaltigkeit – Ökonomie, Ökologie, soziale Verantwortung und die nachhaltige Unternehmensführung selbst – bewusst in den Mittelpunkt unserer Aktivitäten gerückt. Nachhaltigkeitsstandards übertreffen Durch das Übertreffen von Normen Innovationen fördern - Klarheit über Ist-Stand von Emission etc. - Kosteninformationen zu Ist-Kosten und zu Einsparpotenzialen durch neue Maßnahmen - Ökobilanz 1. Stufe Wertschöpfungsketten nachhaltig gestalten Die Nachhaltigkeitseffizienz der gesamten Wertschöpfungskette steigern - Anreizsysteme für Zulieferer ebenfalls ökologische Standards zu erfüllen und in ökologische Effizienz zu investieren - Instrumente für Kosten- und Nutzenverteilung - Ökobilanz für Kette 2. Stufe Nachhaltige Produkte/ Prozesse entwickeln Nachhaltige Angebote entwickeln oder bestehende nachhaltig umgestalten - Umweltorientiertes Pricing und Kenntnis der Zahlungsbereitschaft - Ökologieorientierte Investitions- bzw. Projektauswahlkriterien 3. Stufe Neue Geschäftsmodelle einführen Das Wettbewerbsumfeld durch neue Arten der Wertschöpfung verändern - Nachhaltigkeitsorientierte Businesspläne - Ausweis eines nachhaltigen Wertbeitrags - Nachhaltigkeitsstrategien - Nachhaltigkeitsorientierte Erlösmodelle, Absatzmodelle 4. Stufe Neue Märkte schaffen Die Logik der heutigen Wirtschaft aus dem Blickwinkel der Nachhaltigkeit infragestellen 5. Stufe Folgen des Klimawandels und Notwendigkeit zum Klimaschutz • Demographischer Wandel und Fachkräftemangel „Gesetzlich getriggert“ „Nachfrage getriggert“ „Ecopreneurship“ Abb. 2-2: Das Fünf-Stufen-Modell Abb. 3-1: Die vier Dimensionen der Nachhaltigkeit bei Hansgrohe Nachhaltigkeit Ökonomie Ökologie Soziale Faktoren + + + Nachhaltige Unternehmensführung Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 207 13. Kapitel: Green Controlling @ Hansgrohe 207 3.2 Ziele Hansgrohe verfolgt derzeit fünf Nachhaltigkeitsziele. Das Unternehmen will in Bezug auf das Basisjahr 2010 die CO2-Emissionen um 20 Prozent sowie den Wasserverbrauch um zehn Prozent reduzieren. Der Einsatz von Gefahrstoffen soll um zehn Prozent verringert werden. Im sozialen Bereich soll die Lost Time Incident Rate kleiner als eins sein. Diese international einheitlich definierte Ausfalltagequote dient der Vergleichbarkeit der Unfallhäufigkeit der einzelnen Branchen und Betriebe weltweit und gewinnt daher auch in Deutschland aufgrund von Globalisierung und Vereinheitlichung immer mehr an Bedeutung. Die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter wird gesichert, indem Hansgrohe Programme für leistungsgewandelte Mitarbeiter entwickelt und umsetzt. Um diese Ziele zu erreichen, hat Hansgrohe für alle fünf Stufen des Modells von Nidumolu et al. (2009, S. 51–61) konkrete Maßnahmen abgeleitet. Dazu muss vorab gesagt werden, dass die Erreichung und Abarbeitung der obigen fünf Stufen nicht zeitlich Stufe um Stufe erfolgt, sondern Hansgrohe sich zum Teil in allen der fünf Stufen wieder findet, ohne den Anspruch zu erheben, die eine oder andere Stufe bereits komplett abgearbeitet zu haben. Es bleibt jedoch das übergeordnete Ziel, jede dieser fünf Stufen vollständig auszufüllen und international auszurollen. Das Controlling hilft, die Maßnahmen und Potenziale, die im Lenkungsausschuss „Green Company“ diskutiert werden, zu bündeln, in so genannten Potenziallisten zu konsolidieren und ihre Wirksamkeit nachzuhalten. Abb. 3-2: Nachhaltigkeitsziele 2011–2015 CO2-Emissionen -20% Beschäftigungsfähigkeit FILM- Rate 50% Einsatz von Gefahrstoffen -10% Arbeitssicherheit LTIR <1,0 Wasserverbrauch -10% Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 208 208 Teil 2: Perspektiven der Praxis Nachhaltigkeitsstandards übertreffen Durch das Übertreffen von Normen Innovationen fördern 1. Stufe Bereits realisiert: • In Bezug auf die sozialen Aspekte der Nachhaltigkeit wird die Beschäftigungsfähigkeit in den Fokus gestellt. Eine Datenbank über Belastungen an Arbeitsplätzen in der Produktion ist erstellt. Das betriebliche Gesundheitsmanagement befasst sich intensiv mit der Ergonomie an den Arbeitsplätzen Laufend: • Schaffung einer unternehmensweiten Transparenz von Emissionen, Verbräuchen, Schadstoffen und Abfällen unserer Fertigungsprozesse Zukünftige Themen: • Potentialermittlung gemeinsam mit Controlling • Stündliches Abwassermonitoring und die Prozesssicherheit zu erhöhen • Implementierung einer Sustainability Scorecard, die alle Nachhaltigkeitsbereiche umfasst Wertschöpfungsketten nachhaltig gestalten Die Nachhaltigkeitseffizienz der gesamten Wertschöpfungskette steigern 2. Stufe Bereits realisiert: • Ein monatliches Umsatzreporting unserer Green Products wurde eingeführt Laufend: • Lieferantenqualifizierung nach den Hansgrohe Leitsätzen „Green Company“ • Nachhaltige Logistikprozesse • Green Packaging – Ausbau des Einsatzes recycelter Kartonagen • Beschäftigungsfähigkeit – Ergonomische Umgestaltung von Arbeitsplätzen. Für leistungsgewandelte Mitarbeiter werden Arbeitsplätze geschaffen, die es ihnen ermöglichen eine hohe Produktivität zu erreichen • Ökobilanzen für unsere Handbrausen „Croma 100“ sowie „Crometta 85“ wurden erstellt; Ökobilanzen für weitere Produktkategorien folgen • Die Haustechnik arbeitet verstärkt an der Energieeffizienz von bestehenden und neuen Anlagen Zukünftige Themen: • Weiterentwicklung  unterschiedlicher, abteilungsspezifischer Kennzahlen Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 209 13. Kapitel: Green Controlling @ Hansgrohe 209 Nachhaltige Produkte/ Prozesse entwickeln Nachhaltige Angebote entwickeln oder bestehende nachhaltig umgestalten 3. Stufe Bereits realisiert: • Die Ergonomie ist ein Voraussetzungsbestandteil der Montagelinien-Konzeption • Hansgrohe bietet Produkte am Markt an, die dank unserer EcoSmart-Technologie dazu beitragen den Wasserverbrauch von Hand- und Kopfbrausen zu senken Laufend: • Die Wassereffizienz unsere Produkte wird ständig verbessert, bspw. mithilfe neuartiger Durchflussbegrenzer • Präventive Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes werden laufend durchgeführt • Beteiligung an Masdar City, der CO2-neutralen Stadt in Abu Dhabi, als Paradebeispiel für nachhaltiges Bauen • „Hansgrohe Raindance Green Forest“ in China; bei diesem Projekt wird in Zusammenarbeit mit der China Green Foundation ein Baum in der Provinz Gansu gepflanzt, sobald ein Kunde eine Hansgrohe Raindance Showerpipe erwirbt • Unterstützung des Khaudum Nationalparks in Namibia in Zusammenhang mit dem Hansgrohe Kalender 2012: für jeden der 20.000 Hansgrohe Kalender lässt Hansgrohe 5 Namib $ (insgesamt ca. 10.000 €) in das Projekt fließen, das die soziale Situation der Einheimischen verbessert und die Entwicklung der Natur unterstützt Zukünftige Themen: • Nachhaltigkeitsfokus in der Produktion sowie im Einkauf. Die Anschaffung von Maschinen soll zukünftig vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeit bewertet werden. Dazu wird ein „Nachhaltigkeitspass“ entwickelt. • Entwicklung neuartiger ressourcenschonender Produkte Neue Geschäftsmodelle einführen Das Wettbewerbsumfeld durch neue Arten der Wertschöpfung verändern 4. Stufe Bereits realisiert: • Bereits in 2011 wurden die strategischen Nachhaltigkeitsziele in den Businessplan aufgenommen Laufend: • Es erfolgt eine kontinuierliche Fortschreibung der Hansgrohe Nachhaltigkeitsstrategie Zukünftige Themen: • Ausbau des Geschäftsfelds „Smart Water Solutions“ Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 210 210 Teil 2: Perspektiven der Praxis Neue Märkte schaffen Die Logik der heutigen Wirtschaft aus dem Blickwinkel der Nachhaltigkeit infragestellen 5. Stufe Blick in eine nachhaltige Zukunft… • Gesetzliche Regularien und neue Baustandards verlangen einen noch niedrigeren Wasserverbrauch von Maschinen und Gebäuden. Dies erfordert eine ganzheitliche Betrachtung der Wasserkreisläufe in Gebäuden und macht „Smart Water Solutions“ notwendig. Das primär verbrauchte Wasser wird aufbereitet und mehrmalig eingesetzt • In unserem Geschäftsfeld „Smart Water Solutions“ werden Systeme und Technologien entwickelt, die es ermöglichen aus Abwasser Wärme zurückzugewinnen Abb. 3-3: Die fünf Stufen der Nachhaltigkeit bei Hansgrohe 4. Green Controlling – eine nachhaltige Aufgabe Die Aufgabe des Green Controlling ist es, die Beziehungen zwischen den drei Dimensionen Ökologie, Ökonomie und sozialer Verantwortung mittels Kennzahlen transparent zu gestalten und davon abhängige Chancen und Risiken zu identifizieren, um die vorab festgelegten grünen Ziele zu erreichen (vgl. Isensee 2011, S. 1–31). Controller sollten künftig in der Lage sein, Faktoren für den grünen Unternehmenserfolg sowie ein grünes Image zu identifizieren und dazu beitragen, Wettbewerbsanalysen durchzuführen und die grüne Wettbewerbsposition zu bestimmen. Letztlich sollten sie die Controllingsysteme, -prozesse und -werkzeuge anpassen und auch z. B. Investitionsrechnungen nach ökologischen Gesichtspunkten ausrichten. 4.1 Die Rolle des Green Controlling bei Hansgrohe Wie vorab erwähnt blickt Hansgrohe auf eine lange „grüne“ Tradition zurück. Bereits in den 1990er Jahren wurde deshalb ein Umweltmanagement eingerichtet. Zu diesem Zeitpunkt wurden hier hauptsächlich die Stoffkreisläufe der Unternehmung aufgezeigt und gemanagt. Aus diesen Bestrebungen heraus entwickelte Hansgrohe im Jahr 1994 den ersten Nachhaltigkeitsbericht. 2009 entwickelte sich aus dem Umweltmanagement das EHS (Environmental, Health and Safety)-Management, welches sich um die ökologischen und sozialen Aspekte der Nachhaltigkeit kümmert. Um sowohl die Einhaltung der gesetzlich vorgeschriebenen als auch der Hansgroheinternen Standards zu gewährleisten, werden seither regelmäßig EHS-Audits innerhalb der Hansgrohe Gruppe durchgeführt. Das Controlling war bei diesen Entwicklungen zunächst nicht involviert. Es kristallisierte sich jedoch heraus, dass Nachhaltigkeit nicht tief greifend im Unternehmen etabliert werden kann, ohne deren Entwicklungen und Ziele mit Hilfe anerkannter Unternehmenskennzahlen zu verfolgen, die es zulassen, die nachhaltige Entwicklung gezielt zu steuern. Dem Green Controlling selbst wurde deshalb bei Hansgrohe eine auf Langfristigkeit ausgelegte, nachhaltige Aufgabe zugeschrieben. Bei der Einführung des Green Controlling war es bei Hansgrohe zunächst sehr wichtig, die bereits vielzählig vorhandenen Projekte zum Thema „Green Company“ datentechnisch zusammenzutragen. In dieser Basisdatenermittlung besteht einer der Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 211 13. Kapitel: Green Controlling @ Hansgrohe 211 ersten Schritte zum Erfolg auf dem Weg zum Green Controlling. Beim Sammeln und Definieren dieser Datenquellen muss ständig die Frage gestellt werden, welche Daten von Nutzen sind und mithilfe welcher Kennzahlen die „grüne Entwicklung“ des Unternehmens gezielt gesteuert werden kann. Dabei lehnt sich Hansgrohe an die Global Reporting Initiative Standards (GRI) an, um sowohl in der Kommunikation zum Kunden als auch bei Benchmarks mit anderen Unternehmen vergleichbar zu sein. Um die Nachhaltigkeit langfristig im Unternehmen zu verankern, ist es unerlässlich, dass die erhobenen Nachhaltigkeitskennzahlen zwischen Controlling und Management regelmäßig diskutiert werden. Hierbei stellt sich nicht nur die Frage nach der Zielerreichung der gesteckten Ziele. Vielmehr ist es wichtig, die Nachhaltigkeit konkret in allen Unternehmensbereichen zu verankern, z. B. über die Investment-Richtlinie und das Risk Management. Vor allem muss es jedoch ein einfaches Reportingsystem geben, mithilfe dessen die Erreichung der angestrebten Ziele verfolgt werden kann. Das Controlling sieht sich hierbei als Business Partner des Managements, bei dem alle Daten zum Thema Nachhaltigkeit in einer Sustainability Scorecard zusammenlaufen. Das Controlling bei Hansgrohe nimmt bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele diese Rolle als Business Partner des Managements bewusst wahr und etabliert sich dabei als Prozessführer. Damit stellen wir sicher, dass Nachhaltigkeitsaspekte zum einen im Businessplan berücksichtigt werden und in separaten „grünen“ Investitionsbudgets Anwendung finden. Zum anderen sollen die Nachhaltigkeitsaspekte auch bei den einzelnen Investitionsentscheidungen in Betracht gezogen werden. Es wurden gezielt Schnittstellen geschaffen, um eine Mitwirkung des Controllings sowohl bei der Erarbeitung der Nachhaltigkeitsstrategie als auch bei deren Umsetzung sicherzustellen. Diese Schnittstellen ergeben sich aus der Zusammenarbeit im Lenkungsausschuss „Green Company“ und aus einer vom Controlling erarbeiteten Vorlage, mit der die einzelnen Arbeitsgruppen das Nachhaltigkeits-Potenzial von Maßnahmen und Projekten bestimmen können. Im Rahmen von Ökobilanz-Projekten für Produkte entlang ihres gesamten Lebenszyklus’ ergeben sich hier neue Ansatzpunkte für ein Zusammenwirken von Produktmanagement, EHS-Management und Controlling. Andererseits hat das Controlling zusammen mit dem EHS-Management Umweltkennzahlen auf Standort- und auf Abteilungsebene entwickelt. Sie werden gemeinsam auf monatlicher Basis ausgewertet, so dass hier ggf. steuernd eingegriffen werden kann. Das Controlling wertet zudem monatlich die Umsatzzahlen der „grünen“ Produkte Abb. 4-1: Implementierung des Green Controlling GRI-Standards Reporting Nachhaltigkeitsbericht Datensammlung Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 212 212 Teil 2: Perspektiven der Praxis aus. Auf dieser Grundlage gibt das Controlling Auskunft über den Zielerreichungsgrad der strategischen Nachhaltigkeitsziele, bezogen auf einen zuvor definierten Normalisierungsfaktor (Kilogramm) und stellt ein Reporting zur Verfügung. Damit schafft das Controlling insgesamt Transparenz und stellt die Versorgung mit Informationen sicher, die für die Fortschreibung der Nachhaltigkeitsstrategie und für deren erfolgreiche Umsetzung nötig sind. Dies gilt umso mehr, als es – neben einer Unterstützung durch entsprechendes Methoden- und Prozesswissen – diese Informationen bewerten kann, um die Chancen und Risiken unserer Nachhaltigkeitsorientierung deutlich zu machen und entsprechende Managemententscheidungen herbeizuführen. 4.2 Green Controlling – eine umfassende Aufgabe Das Controlling stellt mit einem Bündel an Maßnahmen sicher, dass der Nachhaltigkeitsgedanke in der gesamten Unternehmung verankert wird. Hansgrohe unterscheidet bei den Nachhaltigkeitsmaßnahmen zwischen „Hands-on“-, mittel- und langfristigen Maßnahmen. Zu den „Hands-on“-Themen zählen bspw. der Einsatz von Bewegungsmeldern zum automatischen Ein- und Ausschalten von Lichtquellen sowie Stromleisten, die es ermöglichen, alle Stromverbraucher an einem Arbeitsplatz komplett auszuschalten. Für solche Energiesparmaßnahmen steht jeweils ein Abteilungsbudget zur Verfügung, über das die Abteilungsverantwortlichen selbständig verfügen können. Bezüglich der sozialen Dimension führt unser Gesundheitsmanagement regelmäßig „grüne“ Aktionen durch, wie bspw. einen Radtag, an dem alle Beschäftigten dazu ermuntert werden, mit dem Rad zur Arbeit zu kommen, oder einen aufzugsfreien Tag. Auch das betriebliche Vorschlagswesen ist beim Thema Nachhaltigkeit involviert und sammelt und bewertet regelmäßig „grüne“ Ideen. Die mittelfristigen Themen werden bei Hansgrohe in einem seit Jahren laufenden Projekt quartalsweise nachgehalten und weiterentwickelt. Um unser Ziel, die CO2- Emissionen bis 2015 konzernweit um 20 Prozent zu reduzieren, erreichen zu können, setzt das Controlling bei Hansgrohe eine simple Kennzahl (CO2-Emissionen im Verhältnis zu den abgesetzten Kilogramm eines Produktionswerkes) ein, mit der die CO2-Bilanz des Unternehmens dargestellt wird. Diese ermöglicht es nicht nur, die Ist-Entwicklung zu verfolgen, sondern gezielt steuernde Maßnahmen bezüglich des CO2-Ausstoßes zu ergreifen. So konnte bspw. durch die Sanierung einer Kälteanlage CO2 im Ausmaß von 100 Tonnen pro Jahr reduziert werden. In der Galvanik haben wir es geschafft, durch die Umstellung eines Verfahrens 535.000 Liter Wasser pro Jahr einzusparen. Dieses Projekt zeigt deutlich den Zusammenhang zwischen Umweltschutz und Kostenreduktion – weniger Wasserverbrauch bedeutet weniger Wasser- und Abwasserkosten. Hansgrohe gliedert die Maßnahmen bezüglich der „Green Company“ in die Stränge „Forschung und Entwicklung“, „Technologie“, „Logistik und Vertrieb“ sowie „Human Resources“. Dabei wird auf Basis der GRI-Standards darauf geachtet, eine sinnvolle Abgrenzung zwischen Hansgrohe-internen und -externen Prozessen, wie bspw. den vor- sowie nachgelagerten Logistikprozessen vorzunehmen. Im Bereich Logistik ermittelt Hansgrohe sowohl für die Eingangs- als auch für die Ausgangsfrachten den CO2-Ausstoß pro Tonnage. Hierbei kristallisierte sich heraus, dass das Gros der Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 213 13. Kapitel: Green Controlling @ Hansgrohe 213 Emissionen durch Luftfracht verursacht wird, obwohl diese einen geringen Anteil an den Transportmedien darstellt. Aus diesem Grund wird der Luftfrachtanteil in unserer Logistikkette noch weiter reduziert. Zu den mittelfristig nachhaltigen Maßnahmen gehören zweifelsohne auch die Produkte, die wir herstellen. Im Jahr 2011 hat Hansgrohe für die Handbrausen Croma 100 und Crometta 85 eine Produkt-Ökobilanz veröffentlicht, welche den kompletten Produktlebenszyklus und die gesamte Supply Chain der Handbrausen umfasst. In der Ökobilanz wird aufgezeigt, dass die Handbrausen aufgrund der wassersparenden Technologie von Hansgrohe die CO2-Belastung senken, da Produkte mit verringertem Wasserdurchfluss weniger Energie verbrauchen. Das Controlling bei Hansgrohe stellt sicher, dass die Leitsätze der „Green Company“ langfristig in den Unternehmensentscheidungen berücksichtigt werden. Seit 2011 beinhaltet der Businessplan deshalb strategische Nachhaltigkeitsziele. Zudem wurden Budgets für nachhaltige Investitionen erstellt, sowie eine Green Car Policy verabschiedet. Die Aufnahme von Emissionswerten und Wasserverbrauch von Maschinen und Gebäuden in den Investment-Richtlinien ist ein wichtiger nächster Schritt. Vor diesem Hintergrund ergeben sich bei der Entscheidung über Investitionen neue Diskussionen. Es ist wichtig, neue Technologien nicht nur im Bezug auf den kurzfristigen finanziellen Erfolg zu betrachten. Aus einer umweltfreundlicheren Technologie kann sich langfristig ein neues Business-Modell entwickeln. Hansgrohe richtete Anfang des zweiten Quartals 2011 einen eigenen Geschäftsbereich „Smart Water Solutions“ ein, unter dessen Dach die Aktivitäten unserer Umweltmarke Pontos, die sich mit Wasserrecycling und Wärmerückgewinnung aus Abwasser beschäftigt, und unserer Kernmarke Hansgrohe zusammengeführt und gebündelt werden. Hier sehen wir nicht nur ein großes Wachstumspotenzial, das wir uns erschließen möchten, sondern auch die Möglichkeit, für Hansgrohe ganz neue Märkte zu schaffen. Einem kurzfristigen, nicht nachhaltigen Rechenansatz hätte diese Entscheidung nicht standgehalten. 2 21 77 In-Bound Ladegewicht in % 74 10 16 In-Bound CO2- Emissionen in % LKW Schiff Flug Abb. 4-2: CO2-Bilanz – In-Bound 2010 Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 214 214 Teil 2: Perspektiven der Praxis 4.3 Lessons Learned und Ausblick Es lässt sich festhalten, dass es von enormer Bedeutung für eine Unternehmung ist, sich in Bezug auf das Controlling und das Reporting der Nachhaltigkeit an internationalen Standards auszurichten. Hierbei bieten sich die Standards der Global Reporting Initiative an. Der Einsatz von standardisierten, weltweit anerkannten Kennzahlen ermöglicht es zum einen den Kunden von Hansgrohe, die Nachhaltigkeitsbestrebungen des Unternehmens einfach zu bewerten. Zum anderen kann Hansgrohe selbst einfach Vergleiche zu anderen Unternehmen ziehen. In einer Green Controlling-Roadmap wurden die bereits umgesetzten und die geplanten Controlling-Maßnahmen bezüglich der Nachhaltigkeitsthematik beschrieben, um so die controllingseitige Entwicklung sicherzustellen und gegebenenfalls adjustieren zu können. Das Controlling stellt nun sicher, dass es eine überschaubare Anzahl allgemeingültiger Nachhaltigkeitskennzahlen gibt und vermeidet somit eine Vielzahl unterschiedlicher Kennzahlen innerhalb der Unternehmung. Bei Hansgrohe gibt das Controlling die Zielordnung für die Nachhaltigkeitsentwicklung vor. Die fraktalen Strömungen innerhalb der verschiedenen Unternehmensbereiche konnten somit zusammengeführt werden. Anhand einer Sustainability Scorecard mit den Bereichen Ökonomie, Ökologie, Nachhaltige Unternehmensführung und Soziale Faktoren sollen zukünftig alle internen Stakeholder auf normierte Kennzahlen zugreifen können. Der Aufbau dieser Sustainability Scorecard stellt einen aktuellen Kernpunkt des Green Controlling dar. Nach erfolgreicher Implementierung kann die Erreichung der Nachhaltigkeitsziele einfacher und standardisierter ermittelt und kommuniziert werden. Die Publizierung dieser Kennzahlen erfolgt im Nachhaltigkeitsbericht. Bei der Implementierung des Green Controlling mussten zunächst einige Grundlagen geschaffen werden. Im Laufe der Zeit zeigte sich, dass nicht jede Kennzahl aussagekräftig und somit steuerungsrelevant ist. So musste beispielsweise der Normalisierungsfaktor für den CO2-Ausstoß von zunächst Costs of Goods Sold auf Kilogramm geändert werden, als sich herausstellte, dass die Emissionsmenge nicht mit den Costs of Goods Sold korreliert. Erhöhen sich diese aufgrund von Materialpreissteigerungen, gibt das keine geeignete Relation zum CO2-Ausstoß. Auch die Frage, welche Emissionen im berichteten CO2-Ausstoß (bspw. Stromverbrauch, Wasser, Logistikemissionen) enthal- Ökonomie Umsatzanteil nachhaltiger Produkte Green Budget … Ökologie CO2-Emissionen Wasserverbrauch ... Nachhaltige Unternehmensführung Beschäftigungsfähigkeit … Soziale Faktoren Ausbildungsquote Nutzung Fortbildungsbudget … Abb. 4-3: Die vier Felder der Sustainability Scorecard bei Hansgrohe Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 215 13. Kapitel: Green Controlling @ Hansgrohe 215 ten sind, musste anhand der Global Reporting Initiative Standards genauer definiert werden. Diese Erfahrungen und Korrekturen seitens des Controllings stellen jedoch sicher, dass Hansgrohe auf eine fundierte nachhaltige Entwicklung setzt und sich nicht mit der Thematik des Green Washing konfrontiert sieht. Hansgrohe ist ein Unternehmen mit einer langen „grünen“ Vergangenheit. Wir haben die Wichtigkeit eines integrativen Nachhaltigkeitsansatzes bereits erkannt, bevor das Thema auf die öffentliche Agenda kam. Mit der Einführung eines umfassenden Green Controlling tragen wir dem Umstand Rechnung, dass „grün“ nicht nur aus einer ökologischen Dimension besteht, die über Stoffkreisläufe nachgehalten werden kann. Vielmehr ist es wichtig, den sozialen Aspekten der Nachhaltigkeit zukünftig eine noch stärkere Bedeutung einzuräumen. Auch hier spielt das Controlling eine zentrale Rolle. Mit einer Kennzahl zur Beschäftigungsfähigkeit haben wir eine erste soziale Kennzahl etabliert. Vor dem Hintergrund einer alternden Bevölkerung wollen und müssen wir es schaffen, die Beschäftigungsfähigkeit unserer Belegschaft zu sichern, um langfristig eine hohe Produktivität aufrechtzuerhalten. Innovationen im Ressourcenschutz schaffen neue Märkte und sichern einem Unternehmen die Überlebensfähigkeit. Im Rahmen der Nachhaltigkeit geht es nicht primär darum, Kosten zu senken, sondern langfristig neue Produkte zu entwicklen und neue Märkte zu erschließen. Dazu ist es wichtig, dass das Controlling über den Tellerrand hinausblickt und die langfristigen Trends unserer Gesellschaft frühzeitig erkennt. Hansgrohe behauptet sich seit Jahren mit umweltfreundlichen Technologien am Markt. Seit 2006 wurden bspw. ca. 1,5 Millionen Eco-Smart Luftsprudler verkauft. Diese helfen durch das Beimischen von Luft den Wasserverbrauch von Waschtischmischern um bis zu 50 Prozent zu reduzieren. Für die Duschbrause „Raindance“, die den Wasserverbrauch ebenfalls durch „Air Power“ deutlich reduziert, erhielt Hansgrohe den fünften Platz beim Innovationswettbewerb TOP 100 – der mit diesem Produkt generierte Umsatz beträgt mehrere hundert Millionen Euro. Unsere Wassersparrechner verdeutlichen zudem dem Kunden, wieviel Wasser er mithilfe dieser Produkte sparen kann. Nicht nur Hansgrohe hat durch „grüne“ Produkte einen monetären Nutzen, auch der Kunde profitiert. Hansgrohe ist jedoch davon überzeugt, dass es sich ein Unternehmen nur leisten kann, „grün“ zu sein, wenn es mit den „grünen“ Investionen einen positiven Mehrwert für das Unternehmen erzielen kann. In diesem Sinne sichert das Green Controlling den „Green Profit“. Über den Autor: Siegfried Gänßlen ist Vorstandsvorsitzender der Hansgrohe AG, Schiltach. Literaturverzeichnis Global Reporting Initiative (GRI) (2000–2006), Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichtserstattung, http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/B77474D4- 61E2-449 3-8ED0-D4AA9BEC000D/2868/G3_LeitfadenDE1.pdf, Version 3. Isensee, J. (2011), Green Controlling – eine (neue) Herausforderung für den Controller? Relevanz und Herausforderungen der Integration ökologischer Aspekte in das Controlling aus Sicht der Controllingpraxis, Ergebnisse einer Studie im Internati- Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 216 216 Teil 2: Perspektiven der Praxis onalen Controller Verein (ICV) durch die ICV-Ideenwerkstatt, in: Internationaler Controller Verein e. V. (Hrsg.), Gauting; Stuttgart, S. 1–31. Nidumolu, R. et al. (2009), In fünf Schritten zum nachhaltigen Unternehmen, in: Harvard Business Manager (2009) Nr. 12, S. 51–61.

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References

Zusammenfassung

Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling.

Dieses Werk zum Controlling

präsentiert wichtige Controlling-Bereiche, die die Bedeutung der Unternehmenssteuerung auch und gerade in Zukunft unterstreichen. Das praxisorientierte Fachbuch würdigt zudem das Lebenswerk von Péter Horváth, einer der wichtigsten Personen auf dem Feld des Controllings der vergangenen Jahrzehnte.

Neue konzeptionelle Controlling-Perspektiven

* Der Chief Strategy Officer: neuer Wind in der C-Suite?

* Eine moderne Planung und Budgetierung als Eckpfeiler eines zukunftsorientierten Controllings

* Performancesteuerung von Wertschöpfungsprozessen

* Unternehmenssteuerung und Management Reporting

* Controlling und immaterielle Werte

* Die Internationalisierung der Controllingforschung

* Business Intelligence und Social Media-Controlling

Die Herausgeber

Prof. Dr. Ronald Gleich ist Inhaber des Lehrstuhls für Industrial Management an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden. Prof. Dr. Reinhold Mayer ist Mitglied des Vorstandes von Horváth & Partners. Prof. Dr. Klaus Möller ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling/Performance Management an der Universität St. Gallen. PD Dr. Mischa Seiter leitet das International Performance Research Institute in Stuttgart.