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Helmut Willmann, 11. Kapitel: Moderne Planung und Budgetierung Praxis Case mit IT-Werkzeugen der SICK AG in:

Ronald Gleich, Reinhold Mayer, Klaus Möller, Mischa Seiter (Ed.)

Controlling - Relevance lost?, page 173 - 188

Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3942-7, ISBN online: 978-3-8006-3943-4, https://doi.org/10.15358/9783800639434_173

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Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 173 11. Kapitel: Moderne Planung und Budgetierung Praxis Case mit IT-Werkzeugen der SICK AG Helmut Willmann 1. Moderne Planung und Budgetierung mit IT-Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . 173 2. Die SICK AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 2.1 Das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 2.2 Die Controlling-Philosophie und -Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 2.3 Auftrag zur Überarbeitung der Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 3. Integrierte, kompakte Planung bei SICK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 3.1 Das integrierte Planungsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 3.2 Der fixe Planungskalender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 3.3 Der Weg von der strategischen Planung zur Jahresplanung. . . . . . . . . . . . . 180 3.4 Die Jahresplanung (Budgetierung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 4. Highlights des Praxis-Case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 5. Reflektion an den Kriterien der Modernen Budgetierung des ICV . . . . . . . . . . 186 6. Zusammenfassung und Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 1. Moderne Planung und Budgetierung mit IT-Unterstützung Die Controlling-Hauptprozesse müssen laufend auf interne sowie externe Veränderungen im Unternehmen und Unternehmensumfeld überprüft und angepasst werden. Die Planung und Budgetierung als Kern des Controllings und die dazu notwendigen IT-Werkzeuge stehen somit besonders im Fokus. Bei SICK werden regelmäßig neue Anforderungen an eine zeitgemäße Planung- und Budgetierung gebündelt und projekthaft umgesetzt. Bei der letzten Überarbeitung lag die wesentliche Herausforderung auf einer globalen, schlanken, flexiblen und integrierten Planung. Die Controller gaben diesem Projekt den Namen „KOMPAKT“. Compactus bedeutet im lat.: „dicht, fest, gedrungen, kurz gefasst, wenig Raum beanspruchend und auf das Wesentliche zusammenfügend“. Um diesen hohen Anspruch zu erfüllen wurden alle Teilprozesse der Planung kritisch überprüft und verbessert. Den Controllern wurde dabei bewusst, dass die Ziele nur durch den Einsatz von integrierten, flexiblen und anwenderfreundlichen IT-Instrumenten zu erreichen sind. Die Kreativität der Manager und Controller muss durch den Einsatz von IT-Instrumenten gefördert und nicht gehindert werden. Der Inhalt, also die Qualität der Planung, muss wieder im Vordergrund stehen. Die Technik und das Handling von Systemen müssen Teil 2: Perspektiven der Praxis 11. Kapitel: Moderne Planung und Budgetierung Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 174 174 Teil 2: Perspektiven der Praxis den Prozess erleichtern und schnelle, flexible Darstellungen der Ergebnisse ermöglichen. Intelligent IT-Lösungen müssen dem Controller die Zeit verschaffen, sich auf die Rolle des Sparringspartners zu fokussieren anstatt in Datenerfassung, Validierung und Konsolidierung von Planungsergebnissen zu versinken. 2. Die SICK AG 2.1 Das Unternehmen SICK zählt als Hersteller von Sensoren und Sensorlösungen für industrielle Anwendungen weltweit zu den Technologie- und Marktführern in der Fabrik-, Logistik- und Prozessautomation. Das 1946 gegründete Unternehmen mit Stammsitz in Waldkirch im Breisgau ist heute mit rund 5.000 Mitarbeitern mit zahlreichen Tochtergesellschaften, Vertretungen und Beteiligungen in mehr als 40 Ländern präsent und erzielte 2010 einen Konzernumsatz von 749 Millionen Euro. Der Erfolg beruht neben der intensiven Bearbeitung internationaler Wachstumsmärkte auf der hohen Applikationskompetenz von SICK; Kundenwünsche werden als Herausforderung gesehen und Lösungen gemeinsam mit dem Kunden entwickelt. Großer Kundennutzen und damit Investitionssicherheit für den Kunden entsteht durch „Sensor Intelligence“. SICK-Sensorlösungen erfassen, zählen, klassifizieren und positionieren Objekte. Sie sorgen für Sicherheit durch Überwachung der Maschinen und Anlagen, beispielsweise bei der Steuerung des Fluggepäcks und der Container beim Be- und Entladen. SICK-Technologie wird außerdem unter anderem zur Emissionsüberwachung und Prozessoptimierung bei der Energiegewinnung, in der Zementindustrie, bei der Stahlerzeugung und in der Abfallwirtschaft eingesetzt. Das Kerngeschäft ist in die Segmente Fabrik-, Logistik- und Prozessautomation unterteilt. Die Segmente setzen sich aus produktorientierten Divisionen und kundenorientierten Corporate Solution Centers zusammen. Zwei übergreifende, funktionale Einheiten Technology und Finance/HR/IT) unterstützen die Segmente in ihrer Funktion. Alle zentral angelegten Einheiten im Konzern kümmern sich um die Einhaltung der Standards und bündeln interne Leistungen für Produkte und Dienste. Interne Leistungen werden an die Empfänger verrechnet. Moderne Lösungsansätze für die Planung müssen die Ergebnisse aller Verantwortungseinheiten transparent abgrenzen und abbilden. Die vorhandenen, internen Leistungsbeziehungen sind zu berücksichtigen. Jeder Manager steuert und plant seinen Bereich wie ein selbständiger Unternehmer innerhalb des Unternehmens. Seine direkt beeinflussbaren Erlös- und Kostenelemente fließen in die Managementerfolgsrechnung (Deckungsbeitragsrechnung) ein. Jeder Manager ist ein Teil des Unternehmens und steuert seinen Erfolgsbeitrag für den Konzern. 2.2 Die Controlling-Philosophie und -Organisation Jede Einheit (Gesellschaft oder Bereich) im SICK-Konzern hat einen verantwortlichen Controller, der in unmittelbarer Nähe des Managements die Controller-Servicefunktion wahrnimmt. SICK spricht dabei von den dezentralen Controllern. Das zentrale Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 175 11. Kapitel: Moderne Planung und Budgetierung 175 Controlling unterstützt diese Einheiten mit Standardsystemen und -lösungen für alle Geschäftsprozesse. Zusätzlich erfolgen im zentralen Controlling die Konsolidierung und das Reporting des Gesamtkonzerns. Für einige Unternehmen im Konzern werden über einen Dienstleistungsvertrag auch Teilfunktionen des internen Rechnungswesens als Shared Services übernommen. Abbildung 2-1 zeigt neben der Aufbauorganisation auch die Querschnittsfunktionen der SICK-Controlling-Organisation. Die strategische Ausrichtung des Controllings wird vom COMBO (Controlling/ Finance Competence Board) festgelegt, welches auch die Entscheidungen über angewandte Standards und Systeme des Controllings trifft. Das Gremium setzt sich aus Vertretern der zentralen sowie dezentralen Einheiten zusammen. Beim Roll-Out von Standards und Systemen wird dadurch ein höchstmögliches Maß an Konsens und Akzeptanz erzielt. Dies sorgt für den notwendigen Rückhalt bei der Umsetzung von Maßnahmen im Konzern. Im Rahmen der weltweiten SICK-Controlling-Community sind Statements zum Controlling, eine SICK-Controlling-Toolbox und ein eigenes Logo entwickelt worden. Die Ergebnisse sind in einem gemeinsamen Handbuch in Deutsch und Englisch festgehalten, das mit dem „tannengrünen Heft“ der Controller Akademie vergleichbar ist. Jeder Controller ist für die Verbreitung und Institutionalisierung der Controllerphilosophie und -prozesse verantwortlich. Folgende wesentliche Statements haben sich die Controller „auf die Fahne geschrieben“: • Delegation von Verantwortung • Management by Objectives – Führung durch Ziele • Controlling als Prozess von Zielsetzung, Planung und Steuerung • Gemeinsame Erarbeitung von Zielen und Plänen (bottom-up) • Die Planung als Messlatte Abb. 2-1: SICK-Controlling-Organisation Vorstand Finance & Human Resources & IT Central Department Finance Central Department Controlling A uf ba uo rg an is at io n Competence Board COMBO Controlling & Finance CD Finance/Controlling Vertreter FI/CO Vertreter aus dezentralen Einheiten Q ue rs ch ni tts fu nk tio n Internationales Controllers Meeting Arbeitskreis Controlling Arbeitskreis Kalkulation User Group SAP/Navison AccPac Regional Controllers Meeting Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 176 176 Teil 2: Perspektiven der Praxis • Transparenz durch aktuelles Berichtswesen und klare, standardisierte Strukturen • Aus Abweichungen lernen Die Koordination der Planung ist eine der zentralen Aufgaben des Controller-Services für das Management. Controlling ist eine Managementfunktion. Die Planungssysteme haben sich daran auszurichten. Das bedeutet, dass der Manager neben der Führungsfunktion auch die Planungs- und Leitungsfunktion übernimmt. Die Qualität des Planungssystems wird vom Management bewertet. In der Abbildung  2-2 sind alle Aufgaben des Controller-Services aufgeführt. Neben der Koordination der Planung ist auch die Kontrolle der Zielerreichung von hoher Bedeutung. Die Abbildung  2-3 zeigt das Organisationsmodell des Controller-Service mit den Aufgabenschwerpunkten der zentralen sowie der dezentralen Controller. Das zentrale Controlling ist verantwortlich für die Controlling „Architektur“ und somit für die Abb. 2-2: Aufgaben Controller-Service Abb. 2-3: Organisation des Controller-Service von SICK zentraler Controller-Service • für Konzern und Konzernzentrale • Planung - Reporting Management Accounting Funktionales Controlling (M&V - Prod. - F&E) Risiko Management Beratung • Hauptfokus: Controlling-“Architektur“ => Methodik – Systeme – Prozesse dezentraler Controller-Service • in Divisions, Corporate Solution Centers, Central Dempartments Hauptfokus: betriebswirtschaftliche Beratung und Begleitung dezentrales Mgmt. im originären Geschäft • in Tochtergesellschaften … => abhängig von Größe/Struktur Zentrales Controlling: Richtlinienkompetenz Koordinationsfunktion Controlling insgesamt Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 177 11. Kapitel: Moderne Planung und Budgetierung 177 Methodik, Systeme und Prozesse der Planung. Die Umsetzung der Planung erfolgt in den Unternehmenseinheiten. Dort unterstützen die dezentralen Controller die Manager in der Planung. 2.3 Auftrag zur Überarbeitung der Planung Die Manager und die dezentralen Controller hatten vor der Überarbeitung der Planung im Wesentlichen bemängelt, dass „ständig“ geplant wird. Im SICK-Jahreskalender sind bezogen auf die Planung keine Ruhepausen enthalten. Außerdem gibt es wenig Integrationselemente der Planungsphasen: strategische Planung, Budget und Forecast. Redundante, konkurrierende Inhalte und lange Planungsphasen sorgen für einen „gefühlt“ hohen Aufwand der Planer. Folgende Ergebnisse sollten (zwingend) nach der Überarbeitung vorliegen: • Ein durchgängiger und transparenter Planungsprozess mit vertretbarem Aufwand für das Management und Controlling. • Integration der Planungsbausteine Absatz-, Kosten-, und Ergebnisplanung. • Integration der Planungsphasen strategische Planung, Budget und Forecast. • Weniger Details und mehr Vereinfachung: Einsparung von Ressourcen bei Management und Controlling bei gleicher bzw. besserer Qualität. Die Umsetzung wurde gezielt im Rahmen eines bereichs- und gesellschaftsübergreifenden Organisationsprojektes bearbeitet. Im Sinne der Controlling-Philosophie: „Der Manager plant. Der Controller sorgt dafür, dass in ausreichender Qualität geplant wird“, hatte das Management im Projekt eine aktive Rolle als Lenkungsausschuss. Die Adressatenorientierung d. h. eine Planung im Sinne der Planenden, also den Managern, sollte dadurch sichergestellt werden. 3. Integrierte, kompakte Planung bei SICK Der nachfolgend vorgestellte Lösungsansatz bezieht sich auf die individuellen Anforderungen zur Steuerung des SICK-Konzerns. Die Ergebnisse können nicht 1:1 auf andere Unternehmen übertragen werden. Jedes Unternehmen hat individuelle Steuerungsinstrumente, die historisch gewachsen und durch unterschiedliche Rahmenbedingungen geprägt sind. Jede Optimierung muss auf diese spezifischen Aspekte zugeschnitten sein. 3.1 Das integrierte Planungsmodell Der Planungskreislauf in Form einer „Zwiebel“ (siehe Abbildung 3-1) zeigt den Integrationsansatz des neuen Planungssystems. Die Integration bezieht sich dabei auf die Planungsphasen, die Planungsbausteine und den Performance-Dialog mit den Mitarbeitern. Die Planungsphasen strategische Planung, Budget und Forecast sind durch die Maßnahmenorientierung miteinander verbunden. In der strategischen Planung sind Maßnahmen formuliert, deren Auswirkungen über KPIs (Key Performance Indicators) gemessen und unterjährig regelmäßig verfolgt werden. In dieser Phase wird verstärkt Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 178 178 Teil 2: Perspektiven der Praxis mit relativen Zielen (z. B. Strukturkosten in % zum Umsatz) gearbeitet. Somit können die Bezugsgrößen „atmen“ und flexibel auf Wachstumsveränderungen reagieren. Im operativen Budget werden die Maßnahmen für das Fiskaljahr quantifiziert. Innerhalb des Fiskaljahres werden für Budget und Forecast identische und integrierte Planungsinstrumente verwendet. Dieser Ansatz stellt besondere Anforderungen an die IT-gestützten Planungsinstrumente. Sie müssen neben der Quantifizierung auch die dazugehörigen qualitativen („weichen“) Informationen mitführen. Die Ressourcenbasis (Kostenstellen) und die Mittelverwendung (Projekte und Maßnahmen) müssen in den Planungsinstrumenten integriert sein. Der strategische Teil wird mit der Balanced- Scorecard-Methodik auf Basis eines selbstgeschaffenen Lotus Notes Tools unterstützt. Das Herunterbrechen der Ziele und Maßnahmen auf die Mitarbeiter erfolgt durch den jährlichen Performance-Dialog. Jede Führungskraft führt unabhängig von der Hierarchie mit ihren Mitarbeitern Gespräche hinsichtlich der Ziele, der Kompetenz, der Entwicklung/Karriere und dem Entgelt. In diesem Dialog wird die Zielverfolgung der Planungsergebnisse im Unternehmen erheblich gestärkt und erhält für die Umsetzung die notwendige Dynamik. Mit der Integration der Planungsphasen (Strategie, Budget, Forecast) werden konkurrierende Ziele eliminiert. Bei sich veränderten Rahmenbedingungen und Zielen wird mit Hilfe von „Boxenstopps“ zwischen Mitarbeiter und Führungskraft die Steuerung neu ausgerichtet, d. h. Ziele angepasst. Die einzelnen Planungsphasen und Planungsbausteine werden in den folgenden Kapiteln näher vorgestellt. 3.2 Der fixe Planungskalender Wie wird der Planungsprozess im Konzern terminiert und kommuniziert? Alle wichtigen Termine des Managements werden Anfang des Jahres im SICK-Kalender (s. Abbildung 3-2) festgelegt. Dazu gehören auch die Planungsphasen mit den dazugehörigen Strategischeplanung Budget Forecast Jahresabschluss Mission BSC OPO One Page Only Reporting C-Gate OPO One Page Only Onvision Salesplanung + +OnvisionSalesplanung Mitarbeiter: Performance-Dialog Abb. 3-1: Planungskreislauf Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 179 11. Kapitel: Moderne Planung und Budgetierung 179 Planungsbausteinen, die transparent und verbindlich kommuniziert werden. Nach den Board Meetings weltweit (Jahresabschluss) startet der Vorstand im März mit einem „Planungsbrief“ die strategische Planung. Im Planungsbrief werden unter anderem die Rahmenbedingungen für die Planung und die übergeordneten Ziele in Form einer Strategy Map sowie von KPIs für den Konzern festgehalten. Anschließend starten die Konzerneinheiten (Divisions, Corporate Solution Centers und Central Departments) ihren Teil der strategischen Planung (Bottom-up). Parallel wird ein erster Forecast (FCI) für das laufende Jahr erstellt. Im Juli finden für diese Einheiten Board Meetings statt, in denen die Ergebnisse der strategischen Planung vorgestellt und abgestimmt werden. Im Anschluss werden alle Konzerneinheiten bzw. Stakeholders informiert und beauftragt die Ergebnisse in der Jahresplanung (Budget) umzusetzen. Eine weitere Verankerung der Strategie erfolgt in einem internationalen Manager Meeting, das passend zu dieser Phase terminiert wird. Nach der Sommerpause startet die operative Jahresplanung (Budget) mit der Umsetzung und Quantifizierung der strategischen Maßnahmen und Ziele für das folgende Jahr. Parallel wird der Forecast (FCII) des laufenden Jahres in integrierter Form erstellt. Auch die Jahresplanung startet mit einem Planungsbrief des Konzernvorstands. In der Mitte des Budgetprozesses werden in einer „Sichtungswoche“ Zwischenergebnisse der Planung weltweit analysiert. Somit kann das Management bei Bedarf rechtzeitig gegensteuern und Kurskorrekturen anstoßen. Nach der Sichtung erfolgt die sogenannte „Knetphase“ mit Abstimmungsgesprächen und Anpassungen. Alle Management-Einheiten und Gesellschaften präsentieren die Ergebnisse ihren internen Board-Mitgliedern. Nach der Rückmeldung aller Änderungen aus den Board-Meetings erfolgt die finale Konsolidierung im Konzern und danach die Freigabe des Vorstandes. Abb. 3-2: Jahreskalender Jahreskalender: Planung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Konzern Strategie Sales Meetings Abstimmung und Kommunikation Board Mittelfristplanung Board AR Abstimmung und Kommunikation Year-End Board AR Forecast I S ic ht un gs w oc he Forecast II Budget Planungsbrief Planungsbrief JA Aufsichtsrat Boards Planung der Geschäftseinheiten “Manager” Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 180 180 Teil 2: Perspektiven der Praxis Die Ergebnisse der Planung werden dem Konzernaufsichtsrat vorgestellt. Dies ist gleichzeitig der Schlusspunkt der Jahresplanung. 3.3 Der Weg von der strategischen Planung zur Jahresplanung Der Grundstein für die Strategie des Unternehmens ist ein Mission Statement (siehe Abbildung 3-3). Unabhängigkeit, Innovation und Leadership sind die Kernwerte im SICK-Mission- Statement. Auf allen Ebenen (Kunde, Prozess und Mitarbeiter) sind Leitlinien formuliert. Wie bereits bei der Unternehmensvorstellung erwähnt, steht der Claim bzw. Slogan „Sensor Intelligence“ als zentrale Botschaft für die Leitlinien und für die Firma SICK als Marke. Er positioniert SICK am Markt und grenzt das Unternehmen gegen- über Wettbewerbern ab. Darüber hinaus ist ein Claim ein selbstbewusstes Statement mit Ausstrahlung nach außen. Gegenüber Kunden und der Öffentlichkeit formuliert er ein Versprechen. Für die SICK-Mitarbeiter ist er Selbstbild und Verpflichtung zugleich. Aufbauend auf diese Grundsäulen der SICK-Kultur werden in der strategischen Planung jährlich die dafür notwendigen Erfolgsfaktoren überprüft. Diese werden mit Hilfe einer Strategy Map für das Gesamtunternehmen sowie für die darunter liegenden Management-Einheiten visualisiert. Mit Hilfe der Balanced-Scorecard-Methodik werden geeignete Steuerungsgrößen und Zielwerte festgelegt. Danach werden zur Erreichung dieser Zielwerte Actions (Maßnahmen) für jeden Erfolgsfaktor erarbeitet. Die Dokumentation, die Prozessbegleitung und das Monitoring werden über den weltweiten Groupwarestandard Lotus Notes von IBM unterstützt. Lotus Notes ist die technische Basis für das Kommunikations- und Dokumentenmanagement im Konzern. Der große Vorteil für die Verwendung dieses Basis-Systems als IT-Werkzeug im Rahmen der Strategischen Planung liegt bei der konzernweiten Verfügbarkeit, Abb. 3-3: Von der Strategie zur Umsetzung P er sp ek tiv en M ita rb ei te r- P ro ze ss - K un de n- Fi na nz - Return on Investment im Konzern steigern Umsatzwachstum stärker als der Markt Wachstum in Nordamerika und Asien Verbesserung der Kostenstrukturen Reduzierung des ø gebundenen Kapitals Internationale Standortpolitik Vertrieb / FuE / Produktion Best practise Gedanken umsetzen Synergieeffekte insbesondere in und mit Central-DIV/-Units nutzen Angebot bedarfsorientierte Serviceleistungen Zukunftsfähige Aufbauund Ablauforganisation Optimale Nutzung der Strukturen und Prozesse Erhöhung des DBIII in % durch die DIVs Konzentration auf attraktive Branchen Konzentration auf attraktive Problemlösungen Mitarbeiterqualifizierung Wachstum Pflege / Aufbau von Kernkompetenzen Strategy Map Finance Customer Performance Indicator Status Trend actual forecast target 2008 Performance Indicator Status Trend actual forecast target 2008 Net income + 3,6 4,8 7,0 Sales growth Asia ~ 10,0% 12,0% 25,0% EBIT ~ 6,0% 6,5% 9,0% Sales growth automotive Europe ~ 1,0% 1,0% 2,5% ROI ~ 2,0% 2,0% 2,5% Key customer logistics - 4 3 9 Resources Processes Performance Indicator Status Trend actual forecast target 2008 Performance Indicator Status Trend actual forecast target 2008 Numbers of employees with core competence + 10 10 15 Quality of distribution process (subjective rating) ~ -2 -2 0 Objectives/targets of employees with relationship to strategy + 10,0% 40,0% 50,0% Average time of PEP- Projects (in months) - 36 36 12 Delivery performance + 96,0% 97,0% 98,0% KPI‘s Actions Product RoadmapProzess-Struktur Vision / Mission Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 181 11. Kapitel: Moderne Planung und Budgetierung 181 Vertrautheit und Einfachheit. Dies fördert die Akzeptanz und unterstützt optimal die Überprüfung der Zielerreichungen (Monitoring) beim Management. Die Lotus Notes Lösung für den Strategieprozess wurde selbst konzipiert und deckt somit die individuellen Anforderungen von SICK ab. Die Abbildung 3-4 zeigt einen Screen-Shot eines fiktiven Beispiels für die Darstellung der Maßnahmen. Für jede Strategische Einheit wird über folgende Software-Funktionalitäten der Weg von der Strategie zur Umsetzung unterstützt: • Vision Vision und Zielbild der einzelnen Bereiche • Strategy Map Visuelle Darstellung der Erfolgsfaktoren/strategischen Zielsetzungen und deren Status (Ampel) • KPIs Key Performance Indicators, Historie, Status und Zielwert • Aktivities Zielerreichungsgrad mit Ampelfunktion • Documents Unterlagen, Details zur Strategischen Planung Über die festgelegten Maßnahmen (Activities) und deren gezielten Verfolgung entsteht im logischen Ablauf eine wichtige Schnittstelle zur operativen Jahresplanung. Dies zeigt die besondere Maßnahmenorientierung dieses Praxisbeispiels. 3.4 Die Jahresplanung (Budgetierung) Der Prozess der Jahresplanung startet nach der Sommerpause mit folgenden drei Planungsbausteinen: • Absatz-/Umsatzplanung • Bereichs-/Kostenstellenplanung • Ergebnisplanung Mr. Mustermann Mr. Mustermann Mr. Mustermann Mr. Mustermann Mr. Mustermann Gesellschaft XY erfolgreich implementiert Abb. 3-4: Monitoring und Strategiereview von Aktivitäten Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 182 182 Teil 2: Perspektiven der Praxis Dieser Prozess erfolgt im Konzern Bottom-up für alle Konzerneinheiten (Divisions, Corporate Solution Center, Zentrale Funktionen sowie alle Legal Entities) und wird durch das zentrale Controlling koordiniert. Die drei Planungsbausteine werden zeitlich leicht versetzt gestartet und abgeschlossen. Eine Mindest-Verzahnung der Ergebnisse bleibt dabei gewährleistet. Die Absatz-/Umsatzplanung kann noch rechtzeitig in die Bereichs-/Kostenstellenplanung einfließen. Die Planungsinformationen der Bereichs-/Kostenstellenplanung und Absatz/Umsatzplanung werden in der Ergebnisplanung entsprechend abgebildet. 3.4.1 Absatz-/Umsatzplanung Alle Vertriebsgesellschaften planen weltweit den Außenumsatz und Deckungsbeitrag nach einer fest hinterlegten Produkt- und Kundenhierarchie. Die Planung erfolgt nicht auf Artikelebene, sondern auf dem Level von Produktgruppen und strategischen Branchen. Die daraus abgeleiteten Absatzmengen werden mit Standardpreisen (Zielpreisen) zur Ermittlung des Außenumsatzes (Umsatz mit Kunden außerhalb des Konzerns) bewertet. Über eine Zuordnungsmatrix werden Intercompany-Beziehungen (IC) abgebildet. Der IC-Umsatz wird automatisch generiert, so dass die Konzernverflechtungen abgebildet werden. Die Planungsergebnisse sind die Basis für die nachgelagerten Produktions- und Ressourcenplanungen und für die Kostenstellen der produktorientierten Einheiten. Zur Unterstützung dieses Prozesses wird das webbasiertes Planungstool PM10 (ehemals Onvision) vom Software-Anbieter Infor eingesetzt (siehe auch Abbildungen 4). Die Datenerfassung erfolgt vor Ort in allen Vertriebsgesellschaften und wird direkt in eine zentrale Datenbank übertragen. Über 40 Vertriebsgesellschaften sind an das Planungstool angeschlossen; es ist für alle Gesellschaften verbindlich anzuwenden. Über ein speziell erstelltes Cockpit können sowohl die zentralen als auch die dezentralen Anwender (Manager/Controller) direkt zugreifen. Jeder Nutzer kann für seine Zwecke Standardberichte zur Analyse verwenden, die zentral zur Verfügung gestellt werden. Dadurch arbeiten alle Manager und Controller mit der gleichen Basis und Form der Daten. Standardisierte Systeme und Standards sind im Planungsprozess von entscheidender Bedeutung. Sie sind der Schlüssel für angemessene Qualität, Kosten und Zeit im Planungsprozess. Strukturveränderungen (Branchen, Artikelstamm, Kunden) werden zentral eingestellt und stehen zeitgleich für alle zur Verfügung. 3.4.2 Bereichs-/Kostenstellenplanung In der Kostenplanung (hier am Beispiel einer produktorientierten Einheit) sind folgende Teilplanungen enthalten, die einen synchronisierten Ablaufprozess erfordern: • Bestände • Material-Preise (Standardpreise) von extern • Kapazität der Produktion und F&E • Projekte für F&E, Produkte und Organisation • Kosten nach Funktionsbereichen (Mitarbeiter, Leistungen, Personal, Sachkosten, interne Verrechnung, Investitionen, Verrechnungstarife für Leistungen, Projekte) • Kalkulation der Produkte Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 183 11. Kapitel: Moderne Planung und Budgetierung 183 Die Kostenplanung erfolgt nach Funktionsbereichen und wird mit dem Planungstool OPO (One Page Only) unterstützt. Für die OPO-Lösung erhielt die SICK AG 2003 den Controller Preis des Internationalen Controller Vereins (ICV). Das erfolgreiche Konzept wurde im Rahmen des Projektes KOMPAKT übernommen und weiter verbessert. Ein externer Partner (heute die KERN AG in Freiburg) hat die für uns entwickelte Lösung als Standard-Planungssystem für SAP-Anwender weiterentwickelt. Heute arbeiten viele namhafte Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen mit dieser Lösung. Die Anwender treffen sich jährlich zum OPO-Tag. Die Erfahrungen fließen in die Weiterentwicklung des Systems ein. Der Ablauf der IT-Unterstützung durch OPO ist in Abbildung 3-5 dargestellt. Das zentrale Controlling erstellt flexibel gestaltete Excel-Vorlagen zur Planung und nutzt diese auch. Die Vorlagen werden als Master vollständig in SAP integriert. Mit der OPO-Transaktion in SAP werden vorhandene Informationen aus SAP (Stammdaten, Ist/Plan-Werte) in die Excel-Vorlage eingelesen (Excel-Inplace). Der Planer trägt seine Planwerte direkt in Excel ein. In dieser Phase kann er Simulationsrechnungen durchführen und Tarife errechnen. Er hat eine „Spielwiese“ mit intelligenten Funktionalitäten für mehr Komfort und Akzeptanz. In der Vorbereitung zum Planungsprozess werden die verschiedenen Funktionen zentral vom OPO-Team erarbeitet und mit den Anwendern abgestimmt. Für die innerbetriebliche Leistungsverrechnung werden zum Planungsstart Vorschlagswerte der Sender-Kostenstelle eingestellt. Während der Planungsphase können diese bei Bedarf angepasst werden und stehen online für die OPO Anwender als Update zur Verfügung. Bei der Planung von Investitionsmaßnahmen wird gleichzeitig die Abschreibung errechnet. Für die Personalkosten ist innerhalb des OPO eine aktuelle Mitarbeiterliste aus der Personalabteilung integriert. Hier werden Ab- und Zugänge von Mitarbeitern eingestellt. Über fest eingestellte Parameter wird die Personalkostenveränderung er- Abb. 3-5: OPO- Konzept Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 184 184 Teil 2: Perspektiven der Praxis rechnet. Maßnahmen (Projekte) werden quantifiziert und die Auswirkungen direkt in die jeweilige Kostenstelle übernommen. Für den Produktionsbereich gibt es spezielle Funktionen zur Unterstützung der Leistungsmengenplanung. Der Planer übergibt seine Informationen direkt in SAP. OPO nutzt dabei die BAPI-Schnittstelle (Business Application Programming Interface) zwischen MS Office und SAP. Die Lösung bietet weitere Vorteile: • Mit dem Zurückschreiben können die Controller alle Funktionalitäten innerhalb von SAP nutzen. Es erfolgen automatische Sender-Empfänger-Abstimmungen zwischen den Kostenstellen. Binnenumsätze werden durch die Kostenstellenhierarchie automatisch eliminiert. Ad-hoc stehen Übersichten auf Bereichsknoten (Kostenstellen-Hierarchien) und das SAP-Standardreporting zur Verfügung. Die OPO-Statusverwaltung gibt Überblick über den Reifegrad der Planung (beendet, in Arbeit, unbearbeitet). • Die Manager können ihre Planung offline durchführen und später nach SAP zurückspielen. • Über Planversionen werden Zwischenergebnisse abgebildet. Änderungen in der Knetphase werden direkt von den Planern über OPO durchgeführt und in SAP übergeben. Die Ergebnisse der Knetphase werden mit Hilfe einer Gegenüberstellung der Planversionen transparent dargestellt. Kommentare (qualitative Informationen) werden in SAP-Tabellen abgelegt und stehen im SAP-Reporting als Erläuterung zur Verfügung. • Mit der OPO-Lösung werden eine höhere Datenkonsistenz und Qualität der Planungsinformationen erreicht. Excel wird nicht als Datenbank genutzt. Diese liegt primär im ERP-System und in der gleichen Logik wie die Ist-Informationen. SAP bleibt als führendes ERP-System im Planungsprozess erhalten. Die Nähe zu den Ist- und den Reportingstrukturen wirkt wie ein Plausibilitätsfilter und steigert die Qualität. • Im Rahmen des Projektes KOMPAKT wurde entschieden das OPO-Planungstool auch für den Forecast-Prozess einzusetzen. Mit jeder zusätzlichen Anwendung werden die Planer sicherer und schneller im Planungsprozess. Zusätzlich hat es sich bewährt, die Budget-Werte komplett als Vorschlagswerte im Forecast-Prozess einzustellen. Die Planer können dadurch gezielt Anpassungen vornehmen und müssen die Daten nicht manuell übertragen. Das steigert die Effizienz des Prozesses. • Der Planer kann entscheiden, ob er die Planwerte mit Hilfe von wenigen Kostenartengruppen oder einzelnen Kostenarten erfassen will. Mit dieser Flexibilität wird unterschiedlichen Anforderungen der Bereiche Rechnung getragen. Die kostengetriebenen Produktionsbereiche benötigen eine größere Planungstiefe zur Steuerung (Plan-Ist-Vergleich) ihres Bereiches. Die kundengetriebenen Bereiche (z. B. Marketing & Sales) nutzen für das Kostenmanagement nur wenige Kostenartengruppen. Mit diesem Ansatz konnte die Anforderung des Managements zur Reduktion der Planungstiefe gezielt und vor allem anwendungsorientiert erfüllt werden. Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 185 11. Kapitel: Moderne Planung und Budgetierung 185 3.4.3 Ergebnisplanung Die Ergebnisplanung ist der letzte Schritt im Rahmen der Jahresplanung. Alle Legal Entities müssen für die Konsolidierung im Konzern und für das Board Meeting ihre Planungsergebnisse aus der Absatz-/Umsatzplanung und Bereichsplanung auf der Basis von fest definierten GuV, Bilanz, Cash Flow und Deckungsbeitragsrechnung zur Verfügung stellen. Nicht alle rechtlich selbständigen Einheiten im Konzern arbeiten mit einem Standard-ERP-System. Die Daten werden direkt über Standard- Schnittstellen oder über Excel-Templates in die Konzern-Datenbank auf IFRS-Basis eingelesen. Hierbei handelt es sich um eine PM10-Applikation (ehemals ALEA) des Software-Anbieters Infor. Mit dieser Anwendung wird die Qualität der Planung durch Datenbank- und Prozesslogiken verbessert. Innerhalb der PM10-Anwendung erfolgt die Konsolidierung der Management-Erfolgsrechnung (Deckungsbeitragsrechnung) sowie die Währungsumrechnung. Die legale Konsolidierung erfolgt mit SAP-ECCS und die Ergebnisse werden im Anschluss in die PM10-Applikation übergeben. Das zentrale Controlling sorgt für die Terminkoordination sowie die Datenvalidierung und stellt die Planung-Templates zur Verfügung. Das Top-Management erhält zu fixierten Terminen sowohl Zwischenergebnisse als auch das Endergebnis der Planung. Dem lokalen Management und den zuständigen Board-Mitgliedern stehen für die Aufsichtsratssitzung ein „Board-Package“ mit den Planungsinhalten und eine Analyse und Bewertung der Ergebnisse durch das zentrale Controlling zur Verfügung. Danach erhält der Konzernaufsichtsrat das Gesamtergebnis mit den entsprechenden entscheidungspflichtigen Maßnahmen. Aufgrund der heterogenen Systeme wurde dieser Teil der Planung im Rahmen des Projektes KOMPAKT nur leicht verändert. Im Wesentlichen wurde die Detaillierungstiefe reduziert und Verbesserungen in den Templates und der Datenvalidierung erarbeitet. 4. Highlights des Praxis-Case Nach der Anwendung des neuen Lösungsansatzes, gab es einen Review-Termin aller Planungsbeteiligten. Dabei wurden folgenden Elemente sehr positiv bewertet: • Gesamtsicht „Jahreskalender“: Die Gesamtübersicht über alle Planungsprozesse und Termine für das Management sorgt für frühzeitige Information, Verbindlichkeit und Veränderungen der Termine im Konzern. Zusätzlich werden Schnittstellen zwischen den Planungsphasen und Planungsbausteinen transparent aufbereitet. • Konzept Balance Scorecard mit Unterstützung der Groupwarelösung Notes für das Monitoring und den regelmäßigen Strategiereviews. Konzentration und Schnittstelle in die operative Planung durch die Maßnahmen (Activities). • Maßnahmenorientierung: Die Maßnahmenorientierung wurde in die strategische Planung sowie in die operative Planung integriert. Der Fokus wird auf primäre Kosten gelegt, die Veränderungen sowie die Entwicklung der Kosten werden über die Maßnahmen in den Kostenstellen und Kostenarten abgebildet. • Integration Forecast und Jahresplanung (Budget): Der Forecast und die Jahresplanung wurden in die Planungstools integriert: Onvision für Sales Planung, OPO für Kostenplanung und PM10 für Ergebnisplanung. Der Forecast wurde zeitlich mit Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 186 186 Teil 2: Perspektiven der Praxis der Jahresplanung (Budget) synchronisiert. Die Elemente der quantitativen Planung (Forecast, Budget und Zweijahresplanung) wurden für alle Einzelgesellschaften integriert. • Sichtungswoche: Mit dem ersten Zwischenbericht und der Analyse in der Sichtungswoche werden frühzeitig neue Top-down-Vorgaben im Konzern formuliert. Es erfolgt der Start für die zeitlich konzentrierte Knetphase für das Management. Dadurch werden weitere (spätere) Planungsschleifen vermieden. • Erweiterung Sales Meetings und Verwendung relativer Ziele: Die Sales Meetings wurden zwecks der strategischen Ausrichtung der Konzerneinheiten und regionalen Einheiten erweitert. Als Planungsvorgaben bzw. zur Kontrolle der Zielerreichung (im Sinne einer permanenten Verbesserung) werden relative Ziele, z. B. Wachstumsziele in Abhängigkeit der Marktentwicklung, verwendet. • Abstimmungsworkshops, Vorschlagswerte und dezentraler Änderungsprozess: Für die Leistungsverrechnung gibt es konzentrierte und zentral organisierte Abstimmungsworkshops. Die ILV-Vorschlagswerte werden vorab in den Planungstools eingestellt. Die Organisation und Einstellung der Änderungen im Knetprozess über die Standard-Planungstools erfolgt dezentral: OPO für die Kostenplanung, Onvision für die Sales Planung und PM10 für die Ergebnisplanung. Die frühzeitige Einbindung des Management in die Projektorganisation und der Abgleich der Ergebnisse vor der Umsetzung war ein wesentlicher Erfolgsfaktor innerhalb der Projektarbeit. 5. Reflektion an den Kriterien der Modernen Budgetierung des ICV Eine moderne Planung muss eine integrierte Unternehmenssteuerung unterstützten und fördern. Sie muss einfach, flexibel und integriert sein (vgl. auch Gleich et al. 2009). Das gilt für die Mikro-Steuerung (Legal Entity) sowie für die Makro-Steuerung im Konzern. Folgende Punkte an „Planning COMPACT at SICK“ sind besonders innovativ und modern: • Einfachheit und Adressatenorientierung: Die Planung folgt 1:1 dem Management- Modell. Jeder Manager plant und steuert sein Verantwortungsgebiet. Gleichzeitig herrscht Transparenz und Übersicht über die Organisation und die Wertschöpfungskette der Konzernsteuerung. Die intelligenten, einfachen, vertrauten Planungsinstrumente sorgen für Beherrschbarkeit und Verständlichkeit. Die Anlehnung an vorhandene Ist- und Reportingstrukturen sorgt für Datenkonsistenz und hohe Qualität. Die Planer und Prozessverantwortlichen haben einen „Rucksack“ mit komfortablen und akzeptierten Instrumenten (vgl. auch Rieg/Sindl 2011). • Integration: Der Lösungsansatz ist durchgängig. Der Planungsprozess ist ein Kreislauf, der nicht unterbrochen wird. Die Planungsbausteine Sales, Kosten und Ergebnis sind in allen Phasen der Planung enthalten. Alle Konzerneinheiten sind integraler Bestandteil im Prozess. Maßnahmen werden unabhängig von den Planungsphasen (Strategie und Budget/Forecast) geplant. Die Planungssysteme sind logisch verknüpft. Anreizsysteme werden über Zielvereinbarungen unterstützt. Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 187 11. Kapitel: Moderne Planung und Budgetierung 187 Planungsergebnisse werden zeitlich fixiert über die Board Meetings berichtet, abgestimmt und freigegeben (vgl. auch Sindl/Schentler 2011). • Flexibilität: Ein Gegenstromverfahren sorgt für Abstimmung und Steuerung innerhalb des Planungsprozesses. Sichtungszeitpunkte sind festgelegt. Reaktionsphasen (Knetphasen) sind fest eingebaut. Die Planungstiefe wird innerhalb eines Planungsrahmens über Splashing-Funktionen1 und Hierarchieknoten (Artikelstamm, Kostenstellen, Kostenarten) individuell eingestellt. Mit den regelmäßigen, fixen Planungszeitpunkten (Strategie, Budget, Forecast) wird schnell auf veränderte Rahmenbedingungen reagiert und die Planung als Messlatte neu aufgelegt. Bei Konjunkturschwankungen müssen nicht die Planungstools oder der Planungsprozess angepasst werden, sondern die Manager und die Controller können sich vollständig auf die Planungsinhalte und die notwendigen Maßnahmen konzentrieren (vgl. auch Holst/Eisl 2011). • Effektivität der Planung: Workshops zur Abstimmung, die Sichtungswoche und die Board-/Sales-Meetings werden zentral strukturiert und koordiniert. Standardisierte Präsentationsvorlagen und vorbereitete Templates vermeiden redundante Aktivitäten. Der Einsatz von standardisierten IT-Systemen in allen Planungsphasen erfordert einheitliche Strukturen. Dies sind Voraussetzungen für einen laufenden Optimierungsansatz beim Prozess und in den Systemen (vgl. auch Koschitzki et al. 2011). • Abbildung der Wertschöpfung und Organisation: Mit der Integration aller Organisationseinheiten, dem Geschäftsmodell und deren Prozesse werden die inhaltlichen Ergebnisse der Planung anhand der Wertschöpfungskette abgebildet. Besonders die Einbindung der vorhandenen ERP-Systeme und BI-Systeme und deren Strukturen unterstützen dieses Ziel und sorgen für die notwendige Transparenz hinsichtlich der Produkte, Kunden/Branchen, Geschäftsbereiche und Regionen (vgl. auch Tschandl/ Schentler 2011). 6. Zusammenfassung und Ausblick Mit dem heutigen Lösungsansatz verfügt das Unternehmen über eine integrierte Unternehmenssteuerung mit hoher Akzeptanz bei allen Beteiligten. Der Planungsprozess muss aber wie jeder Prozess im Unternehmen kontinuierlich an Veränderungen und neue Anforderungen angepasst werden. Der Schwerpunkt der aktuellen Überarbeitung lag bei der Reduktion und Integration der Planung. Die Anpassung, der Ausbau und die Konzentration auf wenige IT-gestützte Planungsinstrumente war ein wesentlicher Baustein zur Zielerreichung. Damit die IT-Systeme von den Anwendern akzeptiert werden, müssen sie nicht aus Sicht der Controller, sondern aus Sicht der Manager geplant und konzipiert werden: „Der Manager plant. Der Controller sorgt dafür, dass in ausreichender Qualität geplant wird“. Er koordiniert den Planungsprozess und hilft bei der Anwendung der Planungsinstrumente. 1 Bei einer Splashing-Funktion wird ein Planwert automatisch mit einem fest hinterlegten Schlüssel auf Untereinheiten heruntergebrochen (z. B. die geplante Absatzmenge einer Produktfamilie wird auf Einzelartikelebene heruntergebrochen) Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 188 188 Teil 2: Perspektiven der Praxis Eine hohe Integration der Planung im vorhandenen und dem Management bekannten ERP-System stellt sicher, dass die Planung keine Black Box der Controller ist. Aufgrund von heterogenen ERP-Systemen innerhalb von Konzernstrukturen müssen noch viele Planungsbausteine und Informationen in ausgelagerten Planungs-Datenbanken geführt werden. Mit dem Einsatz eines globalen Master-ERP-System mit standardisierten Stammdaten (Konten, Kostenstellen/Projekte, Artikel und Kunde) und integrierten betriebswirtschaftlichen Systemen gibt es noch viel Potenzial für eine weitere Reduktion und Integration der Planung in Unternehmen. Mit dem Einsatz von individuellen und relativen Zielvorgaben gibt es Chancen die Planung hinsichtlich eines stärkeren volatilen Umfelds zu gestalten. Dies ist der Grund dafür, dass SICK im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung aller Geschäftsprozesse, die Planung auch in Zukunft den veränderten Rahmenbedingungen anpassen wird. Über den Autor: Helmut Willmann, Manager Controlling Services der SICK AG Literaturverzeichnis Gleich, R./Gänßlen, S./Rieg, R./Schentler, P./Tschandl, M./Kraus, U./Michel, U. (2009), Moderne Budgetierung – einfach, flexibel, integriert, in: Der Controlling- Berater, Band 3, S. 75–96. Holst, H.-U./Eisl, C. (2011), Moderne Budgetierung umsetzen: Flexibilität, in: Haufe Controller Office. Koschitzki, B./Maron, C./Oehler, K./Schentler, P./Schmitt, M./Sindl, S./Steiner, M./ Willmann, H. (2011), Systematische Auswahl von IT-Lösungen zur Planung, in: Controller Magazin (36) Juli/August, S. 28–34. Rieg, R./Sindl, S. (2011), Moderne Budgetierung umsetzen: Einfachheit, in: Haufe Controller Office. Sindl, S./Schentler, P. (2011), Moderne Budgetierung umsetzen: Integration, in: Haufe Controller Office. Tschandl, M./Schentler, P. (2011), Moderne Budgetierung umsetzen: Fundamente, in: Haufe Controller Office.

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References

Zusammenfassung

Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling.

Dieses Werk zum Controlling

präsentiert wichtige Controlling-Bereiche, die die Bedeutung der Unternehmenssteuerung auch und gerade in Zukunft unterstreichen. Das praxisorientierte Fachbuch würdigt zudem das Lebenswerk von Péter Horváth, einer der wichtigsten Personen auf dem Feld des Controllings der vergangenen Jahrzehnte.

Neue konzeptionelle Controlling-Perspektiven

* Der Chief Strategy Officer: neuer Wind in der C-Suite?

* Eine moderne Planung und Budgetierung als Eckpfeiler eines zukunftsorientierten Controllings

* Performancesteuerung von Wertschöpfungsprozessen

* Unternehmenssteuerung und Management Reporting

* Controlling und immaterielle Werte

* Die Internationalisierung der Controllingforschung

* Business Intelligence und Social Media-Controlling

Die Herausgeber

Prof. Dr. Ronald Gleich ist Inhaber des Lehrstuhls für Industrial Management an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden. Prof. Dr. Reinhold Mayer ist Mitglied des Vorstandes von Horváth & Partners. Prof. Dr. Klaus Möller ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling/Performance Management an der Universität St. Gallen. PD Dr. Mischa Seiter leitet das International Performance Research Institute in Stuttgart.