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Gunter Piotrowski, 10. Kapitel: Neuausrichtung der Planung in einem Medienkonzern in:

Ronald Gleich, Reinhold Mayer, Klaus Möller, Mischa Seiter (Ed.)

Controlling - Relevance lost?, page 162 - 172

Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3942-7, ISBN online: 978-3-8006-3943-4, https://doi.org/10.15358/9783800639434_162

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Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 161 10. Kapitel: Neuausrichtung der Planung in einem Medienkonzern Gunter Piotrowski 1. Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 2. Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 3. Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 4. Ansatzpunkte für die Neuausrichtung der Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 4.1 Integration internes und externes Rechnungswesen / Standardisierung . . 165 4.2 Komplexitätsreduzierung der Kostenrechnungsstrukturen . . . . . . . . . . . . 165 4.3 Integration der einzelnen Planungsprozesse und Teilplanungen. . . . . . . . . 166 4.4 Organisatorische Prozessgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 4.5 Flexibilisierung der Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 4.6 Technologische Unterstützung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 5. Der aktuelle Planungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 5.1 Planungsprämissen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 5.2 Guidance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 5.3 Eckwertplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 5.4 Planungsdurchsprachen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 5.5 Detailplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 5.6 Mittelfristplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 6. Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 1. Einführung Axel Springer ist ein in Europa führendes multimedial integriertes Medienunternehmen mit einer Vielzahl an gedruckten und digitalen Angeboten. Das breite Medienportfolio umfasst erfolgreich etablierte multimediale Markenfamilien wie die der BILD- und der WELT-Gruppe. Insgesamt ist Axel Springer mit über 240 Zeitungen und Zeitschriften, über 140 Online-Angeboten für die unterschiedlichsten Interessengruppen und Informationsbedürfnisse sowie Beteiligungen an TV- und Radiosendern in insgesamt 35 Ländern aktiv. Die über 11.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwirtschafteten im Geschäftsjahr 2010 einen Gesamtumsatz von 2.893,9 Mio. Euro und ein Ergebnis (EBITDA) von 510,6 Mio. Euro. Die strategischen Prioritäten von Axel Springer sind: • Ausbau der Marktführerschaft im deutschsprachigen Kerngeschäft, • Internationalisierung des Kerngeschäfts sowie • Digitalisierung des Kerngeschäfts. Teil 2: Perspektiven der Praxis 10. Kapitel: Neuausrichtung der Planung in einem Medienkonzern Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 162 162 Teil 2: Perspektiven der Praxis Die digitalen und internationalen Aktivitäten sind nicht nur die Wachstumstreiber, sondern tragen mittlerweile auch nahezu 40 Prozent zum operativen Ergebnis bei. Die Unternehmensstruktur ist aufgrund der aktiven Portfoliogestaltung durch eine hohe Anzahl verschiedener Geschäftsmodelle und große Dynamik geprägt. Im Jahr 2003 wurde eine Initiative zur Neuausrichtung des Controllings beschlossen. Das Controlling galt als ineffektiv, bürokratisch und ineffizient. In diesem Artikel sollen die Vorgehensweise zur Umgestaltung der Planung und die gesammelten Erfahrungen im Mittelpunkt stehen. 2. Ausgangssituation Das Kernelement der betriebswirtschaftlichen Steuerung bei Axel Springer bildet eine klassische stufenweise Deckungsbeitragsrechnung für jede Aktivität, der so genannte Kostenträger. Neben Leistungskennzahlen werden Erlöse, Einzelkosten und Gemeinkosten als Funktionskosten dargestellt. Wesentliche Steuerungsgrößen sind auf Grund des wenig kapitalintensiven Geschäftsmodells EBITDA und Erlöse. Auf dieser Basis werden monatliche Ergebnisse und Forecasts sowie Budget- und Mittelfristplanung ermittelt. Die Planung verfolgt dabei insbesondere drei Zwecke: • Konzernplanung und Ressourcenallokation: Während der Planungsrunde diskutiert der Vorstand mit dem Management intensiv die Geschäftsentwicklung, beabsichtigte Maßnahmen und trifft Entscheidungen über die Bereitstellung von Ressourcen. • Operative Steuerung: Kostenverantwortung auf allen Ebenen bildet ein wichtiges Element der betriebswirtschaftlichen Steuerung im Konzern. Aus diesem Grund existiert eine „kleinteilige“ Kostenstellenstruktur mit den entsprechenden Verantwortlichen. Ein Ergebnis der Planung sind detaillierte Budgets auf Kostenstellenebene, die die Grundlage für die unterjährige Soll-Ist-Steuerung und auch Zielvereinbarungen bilden. • Aufsichtsrats- und Kapitalmarktkommunikation: Für den Aufsichtsrat und die Kapitalmarktkommunikation wird die Entwicklung der einzelnen Geschäftssegmente dargestellt. Eine erste Analyse im Rahmen der Neuausrichtung des Controllings ergab, dass die Planungsmethoden und -instrumente vor allem auf den zweiten Planungszweck fokussiert waren: Als Grundlage der Planung diente eine detaillierte bottom-up-Hochrechnung in SAP auf Kostenstellen- und Kostenartenebene. Zusätzlich planten die internen Dienstleister für die Leistungsempfänger detailliert alle Leistungen im Sinne von Planvorschlagswerten. Die eigentliche Planung erfolgte dann entweder direkt in SAP oder auf Basis von SAP-Downloads in diversen bereichsspezifischen Planungssystemen. Diese Bereichsplanungen wurden durch eine zentrale Kostenrechnung in SAP eingespielt, wo eine technische Planabstimmung aller Sender-Empfänger-Beziehungen stattfand. Dies hatte oft zur Folge, dass das Ergebnis der internen Dienstleister bis zum letzten Planungstag nicht feststand. Zusätzlich wurde in komplexen Programmläufen der Kostenträger ermittelt. Auf Basis dieser SAP-Daten wurden durch die Konzernfi- Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 163 10. Kapitel: Neuausrichtung der Planung in einem Medienkonzern 163 nanzierung, die Steuerabteilung sowie die Konzernbilanzierung zentral die Jahres- überschuss- und Bilanzplanung erstellt. Das Zentrale Controlling aggregierte diese Planungen, bereitete diese in einer Dokumentation auf und präsentierte die Ergebnisse ohne vorherige Planungsdurchsprachen mit den Bereichen dem Gesamtvorstand. Resultierende Plananpassungen führten wiederum zu komplexen Anpassungen in allen Vorsystemen und zu neuerlich notwendigen Abstimmungsschleifen. Im Ergebnis bestand eine große Unzufriedenheit auf allen Ebenen sowohl mit dem ineffizienten Planungsprozess selbst als auch mit den Planungsergebnissen. Die Verankerung von Budgetwerten in den Zielvereinbarungen führte naturgemäß zu Planungspuffern. Problematisch waren insbesondere der hohe Detaillierungsgrad der Planung, die vielen Abstimmungsschleifen, die verschieden Planungssysteme und Medienbrüche sowie fehlende Vorgabewerte. Zusätzlich wirkten sich die Trennung in externes und internes Rechnungswesen sowie verschiedene Methoden der Kostenträgerermittlung nicht nur negativ auf die Planung sondern auf den gesamten Steuerungsprozess aus. 3. Vorgehensweise Im Rahmen der Neuausrichtung wurden verschiedene Konzepte zur Neuausrichtung der Planung mit dem Management, verschiedenen wissenschaftlichen Einrichtungen und Beratungsfirmen diskutiert. Dabei wurde deutlich, dass die in der Theorie dargestellten Konzepte wie Better, Advanced oder Beyond Budgeting (vgl. auch Gleich et al. 2006) konkrete Vorgehensweisen bieten, die sich schematisch auf die Situation bei Axel Springer anwenden ließen. Aus diesem Grund wurden zunächst Ansatzpunkte zur Verbesserung der Planung definiert. Diese Ansatzpunkte beziehen sich auf die Planungsinhalte, die Planungsabläufe, deren Integration sowie auf die IT-technische Unterstützung der Planung. Begleitet wurde die Neuausrichtung der Planung durch die Mitarbeit im AK Moderne Budgetierung des Internationalen Controllervereins sowie dem Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School in Oestrich-Winkel. Für die Neuausrichtung der Planung wurden folgende Hauptziele definiert: • Verschlankung der Planung und Konzentration auf entscheidungsrelevante Informationen • Verkürzung der Planungszeit und Reduktion der aufgewendeten Ressourcen • Steigerung der Zufriedenheit bezüglich der Unternehmensplanung Weiterhin bestand Einigkeit, dass diese Ziele nur stufenweise zu erreichen sind. Trotzdem waren für die Akzeptanz der Neuausrichtung schnelle, sichtbare Ergebnisse erforderlich. Als Leitfaden dienten dabei die Prinzipien, wie sie in den Whitepapern des Arbeitskreises Moderne Budgetierung dargelegt sind (Abb. 3-1). Eine einfache Planung beschränkt sich auf steuerungsrelevante Größen, ist verständlich, ist optimal detailliert und verfügt über schlanke Prozesse (vgl. auch Rieg/Sindl 2011). Eine flexible Planung bildet die Dynamik des Unternehmens und seines Umfeldes ab und bietet die Möglichkeit für Sensitivitäten und Szenarien, (rollierende) Forecasts sowie flexibles und kontrolliertes Umschichten von Ressourcen (vgl. auch Holst/Eisl 2011). Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 164 164 Teil 2: Perspektiven der Praxis Eine integrierte Planung verknüpft Strategie, Planung, Reporting und Forecasts. Sie macht wenige aber konkrete voneinander ableitbare Vorgaben (vgl. auch Sindl/ Schentler 2011). Die Planung bildet die Organisation sowie die Wertschöpfungskette ab. Dabei werden die gesetzten Erfolgs- und Wachstumsziele in Mengengrößen, monetäre Größen und Maßnahmen konkretisiert und als konkrete Ziele für einzelne Organisationseinheiten formuliert. Die hinter der Planung stehenden Absichten müssen klar gemacht und kommuniziert sowie Umsetzungsverantwortliche benannt werden (vgl. auch Tschandl/Schentler 2011). Zur konkreten Ausgestaltung dieser Prinzipien bei Axel Springer wurden in der Analysephase Ansatzpunkte definiert, die dazu dienen sollten, die Planung sukzessive neu auszurichten. Zusammenfassend sind folgende Ansatzpunkte festzuhalten: • Integration des internen und externen Rechnungswesens • Standardisierung und Komplexitätsreduzierung in den Kostenrechnungsstrukturen • Integration der einzelnen Planungsprozesse und Teilplanungen • Organisatorische Prozessgestaltung • Flexibilisierung der Strukturen • Technologische Unterstützung Die Umgestaltung der Planung erfolgte dabei in verschiedenen Projektphasen, die inhaltlich aufeinander aufbauen, die Erfahrungen der vorhergehenden Phasen nutzen und die sich zum Teil zeitlich überlagerten bzw. parallel vorangetrieben wurden. Neue Ideen und Konzeptansätze wurden dort, wo es möglich war, erst mit Pilotbereichen getestet, bevor sie ggf. weiter ausgerollt wurden. Als Messgröße für den Erfolg dient die periodisch stattfindende Kundenzufriedenheitsbefragung der internen Kunden des Konzerncontrollings. Einfach Flexibel Integriert Organisation abbilden Absichten klar machen und kommunizieren Wertschöpfung abbilden Prozesse und Strukturen Inhalte Moderne Budgetierung Abb. 3-1 : Planungsprinzipien der Modernen Budgetierung Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 165 10. Kapitel: Neuausrichtung der Planung in einem Medienkonzern 165 4. Ansatzpunkte für die Neuausrichtung der Planung 4.1 Integration internes und externes Rechnungswesen / Standardisierung Das externe und interne Rechnungswesen waren im Jahr 2003 inhaltlich und organisatorisch voneinander entkoppelt: Das interne Betriebsergebnis war gekennzeichnet durch diverse kalkulatorische Bestandteile und im Detail unterschiedliche Deckungsbeitragsrechnungen, so dass eine Aggregation und Überleitung zum extern dargestellten EBITA nur mit extremen Aufwand möglich war. Deswegen wurde die anstehende Implementierung der International Financial Reporting Standards im externen Rechnungswesen dazu genutzt, erstens internes und externes Rechnungswesen komplett zu harmonisieren und zweitens die verwendeten Deckungsbeitragsrechnungen zu vereinheitlichen. Dies vereinfachte einerseits die Verständlichkeit und Überleitbarkeit der Zahlen vor allem im Controlling und im Management und bildete andererseits die Grundlage für eine neue, effizientere Abbildung der Deckungsbeitragsrechnungen in SAP. Die konsequente Harmonisierung des Rechnungswesens führte zu einigen Änderungen des internen Rechnungswesens: So wurde das bisher verwendete Betriebsergebnis durch den EBIT(D)A und die kalkulatorische Kostenarten durch die buchhalterischen Konten ersetzt. Zuführungen zu Rückstellungen, Sondereffekte etc., die bisher zentral als neutrales Ergebnis berücksichtigt wurden, werden nun dem Bereichsergebnis zugeordnet. Um trotzdem ein operatives Ergebnis auszuweisen, wird für jeden Bereich ein Ergebnis vor und ein Ergebnis nach Projekten/Sonderfaktoren ermittelt. Flankiert wurde das Projekt durch Schulungsveranstaltungen für das Management und die Bereichscontroller. 4.2 Komplexitätsreduzierung der Kostenrechnungsstrukturen Die Kostenrechnung von Axel Springer war und ist durch eine detaillierte Kostenstellen- und Kostenartenstruktur gekennzeichnet. Die detaillierte Kostenstellenstruktur ist zum einen zur Abbildung der Deckungsbeitragsrechnung erforderlich. Zum anderen sind Kostenstellen in der Regel mit Budgetverantwortung verknüpft. Ein aktives Kostenmanagement auf allen Ebenen zählt zum Selbstverständnis der betriebswirtschaftlichen Steuerung und findet sich in vielen Zielvereinbarungen wieder. Aus diesem Grund stieß die Idee, Kostenstellen gruppenweise zu planen, nicht auf Akzeptanz. Ebenso wurde die Idee, Planungskostenarten einzuführen, wegen mangelnder Akzeptanz nicht weiter verfolgt.1 Die ersten Projekterfahrungen zeigten, dass Schattenplanungen in den Bereichen erstellt werden, wenn das zentrale Planungssystem die Bereichsbedürfnisse nicht abdeckt. Die im Rahmen der Planungsprojekte geführten Diskussionen führten zu zwei Projekten, die Komplexität des Rechnungswesens zu reduzieren: Es wurde ein neuer, um die Hälfte der Kostenarten reduzierter Kontenplan eingeführt. Parallel dazu wurde die Kostenstellenstruktur soweit wie möglich vereinfacht. Heute ermöglicht es das Planungssystem, Kostenrechnungsobjekte gruppenweise zu planen. Die so geplanten Werte werden dann technisch im Verhältnis der gebuchten Ist-Werte auf die entsprechenden Kostenstellen und Kostenarten verteilt. 1 Ergebnisse basieren auf einem Axel Springer-internen Projektbericht des Strascheg Institute for Innovation & Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 166 166 Teil 2: Perspektiven der Praxis Im Rahmen der IFRS-Einführung wurde die Verrechnung interner Leistungen innerhalb des Konzerns erheblich ausgeweitet. Mit Hinblick auf die Planung führte dies zu einer enormen Steigerung der Komplexität, da Dienstleister und Leistungsempfänger über das SAP-System gezwungen waren, Leistungsbeziehungen abzustimmen. Die detaillierte Organisationsstruktur und die Vielzahl der geplanten Leistungen führten dazu, dass diese Prozesse erhebliche Ressourcen für aus Konzernsicht unerhebliche Beträgen banden. Die Lösung bestand darin, die Planungen der Sender und Empfänger technisch zu entkoppeln. Dazu geben die Dienstleister am Anfang der Planungsphase eine durchschnittliche Preissteigerungsrate bekannt. Die Empfänger planen auf Basis ihrer Mengengerüste Kostenbudgets. Das Konzerncontrolling prüft bereichsweise summarisch die Planung der Dienstleister und der Leistungsempfänger und greift nur bei wesentlichen Differenzen ein. 4.3 Integration der einzelnen Planungsprozesse und Teilplanungen Der Planungsprozess bei Axel Springer besteht aus einer Budget- und einer Mittelfristplanung, mit einem Planungshorizont von insgesamt fünf Jahren. Die Budgetplanung umfasst eine detaillierte Kostenstellen- und Kostenartenplanung, aus denen sich die Plan-Deckungsbeitragsrechnung ergibt. Die Mittelfristplanung wird in der Struktur der Deckungsbeitragsrechnung durchgeführt. Im Rahmen der Planung wurde zusätzlich eine detaillierte Hochrechnung im selben Detaillierungsgrad wie die Budgetplanung durchgeführt. Eine zusätzliche Hochrechnung wurde nach dem ersten Quartal durchgeführt, diese wiederum im Format der Deckungsbeitragsrechnung. Während die Budgetplanung und die Hochrechnung in SAP zusammengeführt und aggregiert wurden, wurde die Mittelfristplanung in Excel erstellt und für den Konzern in Excel aggregiert. Dieses System zu betreiben, war so aufwendig, dass der Nutzen der Mittelfristplanung und der ersten Hochrechnung in Frage gestellt wurde. Deswegen wurde das Datenmodell so weiterentwickelt, dass auch die Mittelfristplanung und Forecast in SAP abgebildet werden konnten. Heute wird nach Ende des ersten Quartals der erste Forecast erstellt, der monatlich aktualisiert wird. Der Planungsprozess bei Axel Springer war eine reine Bottom-up-Planung. Die einzelnen Bereiche erstellten eine detaillierte Planung, die im Rahmen der Planungsgespräche mit den Bereichsvorständen und dem Gesamtvorstand angepasst wurden. Neben dem ineffizienten Prozess führte dies auch tendenziell zu einer Pufferplanung. In den Diskussionen mit dem Management wurde immer wieder der Wunsch geäußert, Ergebnisvorgaben zu Beginn der Planungsphase zu erhalten. Zu diesem Zweck wurde der so genannte Guidance-Prozess eingeführt. Aus der bestehenden Mittelfristplanung, der Kapitalmarkterwartungen über die Entwicklung der Geschäftssegmente, aus der aktuellen Geschäftsentwicklung auf Basis des August-Forecasts sowie aus der Erwartung über die Entwicklung des Werbemarktes werden für die einzelnen Aktivitäten Erlös- und Ergebniserwartungen für das laufende Business abgeleitet. Diese stellen jedoch keine verbindlichen Planvorgaben fest. Sie dienen vielmehr als Leitplanken für eine effiziente Analyse der Planung und die Planungsgespräche, da die Diskussion über die Ergebniserwartungen in eine frühe Planungsphase verlagert wird. Ziel ist es, 20 Erfahrungen mit einer Top-down-Planung zu sammeln und ihren Verbindlichkeitsgrad gegebenenfalls sukzessive zu steigern. Im Anschluss an die verabschiedete Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 167 10. Kapitel: Neuausrichtung der Planung in einem Medienkonzern 167 Budgetplanung wird die Mittelfristplanung erstellt. Eine formalisierte strategische Konzernplanung existiert nicht. Ein zweiter Aspekt der Integration betrifft die Integration der einzelnen Teilplanungen im Rahmen der Budgetplanung. Die Budgetplanung für die einzelnen Bereiche hat zwei wesentliche Ergebnisse: Die detaillierte Kostenstellenplanung sowie die Deckungsbeitragsrechnung. Beide Planungen sind datentechnisch miteinander verbunden und können im Planungstool abgestimmt werden. Die einzelnen Teilplanungen wie Personalplanung, Versand- und Herstellkostenplanung, Projektplanung etc. sind integriert bzw. können über offene Schnittstellen in die Planung übernommen werden. 4.4 Organisatorische Prozessgestaltung Ein großer Kritikpunkt beim Management war die lange Dauer des Planungsprozesses und die hohe Ressourcenbindung. Dies lag allerdings nicht daran, dass der Planungsprozess nicht transparent gewesen wäre; es gab klare Planungskalender mit hohem Verbindlichkeitsgrad und einen Planungsleitfaden, der den Prozess umfassend beschrieb. Vielmehr waren die Planungsstrukturen so komplex, die verschiedenen Planungssysteme in ihrem Zusammenwirken so schwerfällig, dass jeder Fehler erhebliche zeitliche Auswirkungen hatte. Zusätzlich wurden erhebliche Ressourcen für den Betrieb des Planungssystems (Erstellen der Hochrechnung, Downloaden und Versenden der Planungslayouts und Schnittstellendateien, Upload der Planungsergebnisse), Aufbereitung der Planungsergebnisse in einer Planungsdokumentation benötigt. Für Planungsgespräche der Bereiche mit dem Konzerncontrolling war keine Zeit. Deshalb war eine der ersten Maßnahmen im Rahmen der Neuausrichtung der Planung die Einführung von Planungsgesprächen mit den Bereichen, um die Planungen überhaupt zu verstehen und beurteilen zu können. Durch die in den vorigen und im nächsten Abschnitt dargestellten Maßnahmen, konnten die Planungsprozesse drastisch verschlankt und verkürzt werden, so dass die Durchlaufzeit der operativen Planung von einst 20 Wochen auf heute 12 Wochen gesunken ist. Dadurch konnte auch der Planungsbeginn von August auf den Oktober verlegt werden. 4.5 Flexibilisierung der Strukturen Eine wesentliche Anforderung für die Unternehmensplanung bei Axel Springer ist die Abbildung der organisatorischen Dynamik des Konzerns. Die aktive Portfoliogestaltung führt dazu, dass kontinuierlich Aktivitäten und neue Geschäftsmodelle hinzukommen bzw. bestehende Aktivitäten den Konzern verlassen. Erreicht wird dies durch die konsequente Nutzung der Systemstandards im SAP ERP, der Verzicht auf Datenaggregationen im Planungsdatenmodell und das übergreifende Stammdatenmodell in SAP ERP und SAP Business Warehouse. Organisationsänderungen in den laufenden Kostenrechnungssystemen werden somit ohne zusätzlichen Aufwand in die Planung übernommen. 4.6 Technologische Unterstützung Ein modernes Planungssystem ist ohne moderne IT-Unterstützung nicht vorstellbar. Deswegen war eine der ersten grundlegenden Entscheidungen, die Planung von SAP SEM-BPS bzw. die integrierte Planung des SAP Business Warehouse zu implementie- Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 168 168 Teil 2: Perspektiven der Praxis ren. In diesem Tool werden heute die Budget- und Mittelfristplanung, die monatlichen Forecasts sowie die wöchentliche Anzeigenprognose erfasst (vgl. Abb. 4-1). Im Planungstool werden dabei auf allen Ebenen Vorschlagswerte und weitere Referenzwerte zur Verfügung gestellt. Zusätzlich bietet die Planung folgende Unterstützungsfunktionen: • Übernahme von Planvorschlagswerten z. B. von der Personalplanung • Verteilung von Planungswerten auf einzelne Monate • Herunterbrechen von Top-Down-Planungen für einzelne Aktivitäten auf einzelne Kostenstellen/Kostenarten • Abgleich von Top-Down-Planungen mit den Ergebnissen der Bottom-Up-Planung • Kalkulation von Herstell- und Versandkosten • Planungsberichte • Erfassung und Dokumentation der Planungsprämissen Eine große Herausforderung bildet die organisatorische Dynamik sowie die Vielfalt unterschiedlicher Geschäftsmodelle und Vorsysteme im Konzern. Aus diesem Grund ist das Planungssystem als offenes System mit transparenten Schnittstellen gestaltet. Jedes Tochterunternehmen hat die Möglichkeit, seine Planungsdaten in den vorgegebenen Daten- und Berechtigungsstrukturen hochzuladen und die Ergebnisse im Planungssystem zu prüfen. Dadurch wird die Verantwortung für die Datenqualität und gegebenenfalls die notwendige Fehlerbearbeitung beim Datenlieferanten wahrgenommen. 5. Der aktuelle Planungsprozess Abschließend wird der aktuelle Planungsprozess im Überblick dargestellt. 5.1 Planungsprämissen Die Vorbereitungen für den Planungsprozess starten im September mit der Ermittlung der Planungsprämissen. Die wesentlichen Planungsprämissen sind: • Personalkostenentwicklung (Personalabteilung) • Entwicklung der Papierpreise (Einkauf) Abb. 4-1 : Beispiel für eine Planungsmaske Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 169 10. Kapitel: Neuausrichtung der Planung in einem Medienkonzern 169 • Entwicklung der Werbeerlöse (Zentrale Vermarktungseinheit) • Währungskursentwicklung (Konzernfinanzen) • Allgemeine Preissteigerung (Konzerncontrolling) • Durchschnittliche Preisentwicklung der internen Dienstleister Die Planungsprämissen werden in einem Planungsleitfaden dokumentiert und in den Vorschlagswerten des Planungssystems berücksichtigt. 5.2 Guidance Wie oben schon erläutert werden Anfang September – nach Abschluss des Forecasts – für die einzelnen Aktivitäten im Rahmen des Guidance-Prozesses Erwartungswerte für das laufende Geschäft formuliert. Diese Erwartungswerte betreffen Ergebnisse und Erlöse. Die Erwartungswerte werden im Vorstand und mit den Bereichen diskutiert und dienen als Grundlage zur Analyse und Durchsprache der Eckwertplanung und stellen (vorläufig) keine verbindlichen Planvorgaben dar. Der Grund hierfür liegt insbesondere in der Befürchtung, aufgrund der Umfelddynamik und mangelnder Informationen unrealistische bzw. zu wenig anspruchsvolle Planungsvorgaben zu setzen. 5.3 Eckwertplanung Die Eckwertplanung startet im Oktober und dauert zwei Wochen. Das verbindliche Ergebnis der Eckwertplanung ist die Deckungsbeitragsrechnung je Aktivität. Daneben sind das Personal sowie beabsichtigte Projekte/Investitionen zu planen und die festgelegten Planungsprämissen zu dokumentieren. Eine detaillierte Kostenstellenplanung und monatliche Variabilisierung der Planwerte ist noch nicht erforderlich. 5.4 Planungsdurchsprachen Die Eckwertplanungen werden im Konzerncontrolling analysiert. Daran schließen sich die Planungsgespräche der Bereiche mit ihren Bereichsvorständen einerseits und mit dem Konzerncontrolling andererseits an. Nach ca. drei Wochen werden die Ergebnisse mit den ersten Anpassungen im Gesamtvorstand präsentiert. Neben dem Konzerncontrolling stellen ausgewählte Bereiche ihre Planung vor. Die Auswahl erfolgt dabei auf Vorschlag des Konzerncontrollings und auf der Basis der ersten Planungsanalysen. Nach in der Regel drei Vorstandssitzungen wird eine Ergebnisplanung für den Konzern verabschiedet, auf deren Grundlage die restlichen Finanzkennzahlen und Bilanz zentral geplant werden und ein Plandokument für den Aufsichtsrat erstellt werden. 5.5 Detailplanung Parallel zu den Planungsgesprächen und in einigen Bereichen auch schon parallel zur Eckwertplanung findet die Detailplanung aller Kostenstellen statt. Sie ist bis zu den Weihnachtsferien abgeschlossen. Abb. 5-1 verdeutlicht noch einmal die Charakteristika der Eckwert- und der Detailplanung. Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 170 170 Teil 2: Perspektiven der Praxis 5.6 Mittelfristplanung Die Mittelfristplanung erfolgt im Januar im Zeitraum von ca. zwei Wochen. Sie umfasst die Planung des laufenden Geschäfts in den Strukturen der Deckungsbeitragsrechnung und die Planung beabsichtigter Maßnahmen. Die Mittelfristplanung wird im Vorstand vorgestellt und ggf. werden Anpassungen vorgenommen. Die Mittelfristplanung trägt eher einen Orientierungs- als verbindlichen Vorgabecharakter. 6. Fazit Die Neuausrichtung der Planung hat zu einer erheblichen Reduktion des Planungszeitraums und der aufgewendeten Ressourcen im Konzern geführt. Die Unternehmensplanung ist heute in der Lage, die Dynamik der Unternehmensstruktur und des Umfeldes im Prozess abzubilden. Wesentliche Erfolgsfaktoren hierfür waren inhaltlich die Vereinfachung und Standardisierung der Kostenrechnung selbst, die Eliminierung nicht notwendiger Abstimmschleifen, konsequentes Planungsprozessmanagement sowie eine flexible IT-Unterstützung mit transparenten Schnittstellen. Der Fokus im Konzerncontrolling liegt heute auf der Analyse und Durchsprache der Planung anstelle von Datensammlung und -aufbereitung und die Planungs- und Forecastmodelle erlauben Szenario-Analysen. Aus unserer Sicht hat es sich bewährt, alle Neuerungen des Planungsprozesses vor Einführung mit den Planern zu diskutieren und in ausgewählten Pilotbereichen zu testen und die Bereiche während der Einführung intensiv durch das Konzerncontrolling zu begleiten. Die gestiegene Akzeptanz der Planung spiegelte sich auch in der regelmäßig bei Axel Springer durchgeführten Befragung zur internen Servicequalität wider: Hier konnte Abb. 5-1 : Überblick über die Charakteristika der Eckwert- und Detailplanung Eckdatenplanung Planung der Hauptobjekte (Managementebene) Top-Down Managementplanung (Bereiche) Summen / Jahreswerte kumuliert Mengen auf Ebene Kosten-/Erlösgruppen Planungshorizont: 1 Jahr Zeitrahmen: 10 Tage Abstimmung mit VS-/ Kapitalmarkterwartung Detaillierungsgrad entspricht Forecast/Mittelfristplanung Detailplanung Planung der Einzelobjekte (Kostenstellen/Kostenarten) Bottom-up Budgetplanung (Controlling) Tages-/Monatsmengen periodisch, variabilisiert Einzelmengen je nach Kostenart, Rubrik, Region etc. Planungshorizont: 1 Jahr Zeitrahmen: Verabschiedung (Budget) ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 171 10. Kapitel: Neuausrichtung der Planung in einem Medienkonzern 171 sich das Konzerncontrolling insbesondere durch die Verbesserung des Planungsprozesses erheblich verbessern. Über den Autor: Gunter Piotrowski war von 2004 bis 2006 Teamleiter Planung und Berichtswesen und ist seit Ende 2006 Teamleiter Kaufmännische Systeme und Methoden im Konzerncontrolling der Axel Springer AG. Literaturverzeichnis Gleich, R./Greiner, O./Hofmann, S. (2006), Better Advanced and Beyond Budgeting: Von der Evolution zur Revolution, in: Gleich, R./ Hofmann, S./ Leyk, J. (Hrsg.), Planungs- und Budgetierungsinstrumente, Freiburg et al., S. 23–38. Holst, H.-U./Eisl, C. (2011), Moderne Budgetierung umsetzen: Flexibilität, in: Haufe Controller Office. Rieg, R./Sindl, S. (2011), Moderne Budgetierung umsetzen: Einfachheit, in: Haufe Controller Office. Sindl, S./Schentler, P. (2011), Moderne Budgetierung umsetzen: Integration, in: Haufe Controller Office. Tschandl, M./Schentler, P. (2011), Moderne Budgetierung umsetzen: Fundamente, in: Haufe Controller Office.

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References

Zusammenfassung

Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling.

Dieses Werk zum Controlling

präsentiert wichtige Controlling-Bereiche, die die Bedeutung der Unternehmenssteuerung auch und gerade in Zukunft unterstreichen. Das praxisorientierte Fachbuch würdigt zudem das Lebenswerk von Péter Horváth, einer der wichtigsten Personen auf dem Feld des Controllings der vergangenen Jahrzehnte.

Neue konzeptionelle Controlling-Perspektiven

* Der Chief Strategy Officer: neuer Wind in der C-Suite?

* Eine moderne Planung und Budgetierung als Eckpfeiler eines zukunftsorientierten Controllings

* Performancesteuerung von Wertschöpfungsprozessen

* Unternehmenssteuerung und Management Reporting

* Controlling und immaterielle Werte

* Die Internationalisierung der Controllingforschung

* Business Intelligence und Social Media-Controlling

Die Herausgeber

Prof. Dr. Ronald Gleich ist Inhaber des Lehrstuhls für Industrial Management an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden. Prof. Dr. Reinhold Mayer ist Mitglied des Vorstandes von Horváth & Partners. Prof. Dr. Klaus Möller ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling/Performance Management an der Universität St. Gallen. PD Dr. Mischa Seiter leitet das International Performance Research Institute in Stuttgart.