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Dieter Pötsch, 9. Kapitel: Controlling bei Volkswagen – gestern, heute, morgen in:

Ronald Gleich, Reinhold Mayer, Klaus Möller, Mischa Seiter (Ed.)

Controlling - Relevance lost?, page 150 - 161

Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3942-7, ISBN online: 978-3-8006-3943-4, https://doi.org/10.15358/9783800639434_150

Bibliographic information
Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 147 Teil 2: Perspektiven der Praxis Teil 2: Perspektiven der Praxis Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 149 9. Kapitel: Controlling bei Volkswagen – gestern, heute, morgen Hans Dieter Pötsch 1. Einleitung: Der Volkswagen Konzern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 2. Das Controlling im Volkswagen Konzern im Wandel der Zeit: Von der Kostenrechnung zur Wertorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 3. Modernes Controlling im Volkswagen Konzern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 4. Entwicklungsperspektiven des Controllings im Volkswagen Konzern . . . . . . . 157 1. Einleitung: Der Volkswagen Konzern Die Anfänge des heutigen Volkswagen Konzerns, des größten Automobilherstellers Europas, gehen auf die Produktion des von Ferdinand Porsche konstruierten „Volkswagens“, dem sog. „Käfer“, in den 30er Jahren des 20. Jahrhunderts zurück. Heute operiert der Volkswagen Konzern als „Mehrmarkenkonzern“ und vereint derzeit zehn unterschiedliche Marken mit Fahrzeugen aller Preis- und Größenklassen unter einem Dach. Das Unternehmen ist weltweit präsent und auf nahezu allen relevanten Automobilmärkten stark vertreten. Ein Fokus liegt auf den internationalen Wachstumsmärkten. Im Geschäftsjahr 2010 produzierte der Volkswagen Konzern ca. 200 unterschiedliche Modelle an weltweit 62 Produktionsstandorten und beschäftigte dabei rund 435 Tsd. Mitarbeiter. Von diesen entfielen rund 6 Tsd. Mitarbeiter auf den Finanzbereich, welchem auch das Controlling zugeordnet ist. Ingesamt setze der Volkswagen Konzern erstmals mehr als 7 Mio. Fahrzeuge ab. Gemessen am Absatz war das Unternehmen damit weltweit der drittgrößte Automobilhersteller. Ingesamt wurden Umsatzerlöse in Höhe von 127 Mrd. € erzielt. Dies führte zu einem Operativen Ergebnis von 7,1 Mrd. €, die Operative Umsatzrendite lag bei 5,6 %. Die Kapitalrendite belief sich im selben Jahr auf 13,5 %. Damit gehört der Volkswagen Konzern weltweit zu den erfolgreichsten Automobilherstellern. Für die bisherige Entwicklung des Unternehmens sowie für die zukünftige Sicherung dieser Wettbewerbsposition nimmt das Controlling eine zentrale Rolle ein. Vor diesem Hintergrund wird in den nachfolgenden Abschnitten auf die Entwicklung des Controllings im Volkswagen Konzern näher eingegangen. Im folgenden Abschnitt wird die historische Entwicklung des Controllings im Unternehmen dargestellt. Der dritte Abschnitt geht auf das heutige Controlling im Konzern ein, welches überwiegend dem modernen Controllingverständnis der relevanten wirtschaftswissenschaftlichen Literatur entspricht. Im vierten Abschnitt werden Entwicklungsperspektiven und -pfade des Controllings im Volkswagen Konzern aufgezeigt, welche im Wesentlichen aus den veränderten Markt- und Rahmenbedingungen des global aufgestellten Unternehmens resultieren. 9. Kapitel: Controlling bei Volkswagen – gestern, heute, morgen Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 150 150 Teil 2: Perspektiven der Praxis 2. Das Controlling im Volkswagen Konzern im Wandel der Zeit: Von der Kostenrechnung zur Wertorientierung Aufgrund der gestiegenen Umfelddynamik und Wettbewerbsintensität hat sich das Profil des Controllings im Volkswagen Konzern, wie bei vielen anderen Unternehmen auch, in den vergangenen Jahrzehnten stark verändert – weg von reinen Kostenrechnungsfunktionen und hin zu einem betriebswirtschaftlichen „Service“ für das Management bzgl. verschiedenster Themen (vgl. Horváth 2002, 2009, Weber/Schäffer 2011). Neben den erwähnten externen Faktoren wirkten sich auch weitere, zumeist eher interne Gestaltungsvariablen und Kontextfaktoren auf die Entwicklung des Controllings aus, wie z. B. die Standardisierung und Festlegung von Prozessen und Abläufen (Ablauforganisation), eine zunehmende Funktionalisierung der Aufgabenbzw. Kompetenzbereiche, eine zunehmende Arbeitsteilung und Aufgabenabgrenzung, die Unternehmensgröße und -strategie sowie die in dem Unternehmen vorherrschende Kultur (vgl. Gleich/Temmel 2007, S. 16 ff.). In seiner ursprünglichen Rolle war das Controlling des Volkswagen Konzerns ebenso wie das Controlling anderer Unternehmen mit reinen Kostenrechnungsaufgaben betraut und diente vorwiegend der reinen Informationsversorgung des Managements (vgl. Horváth 2002). Es fungierte als „Registrator“, als der „oberste Kostenrechner“ des Unternehmens und hatte eine Dokumentationsfunktion. Dabei bediente es sich primär der klassischen Instrumente des internen und externen Rechnungswesens. Entsprechend war die Ausrichtung vergangenheitsorientiert und eher kontrollierend als aktiv steuernd. Dadurch übte das Controlling eine passive Rolle aus, hatte – abgesehen von der reinen Informationsübermittlung im Rahmen des Standard-Reportings – nur wenig Kontakt zum Management und war somit auch nicht aktiv an dessen Entscheidungsfindung beteiligt (vgl. Adelt et al. 2008, S. 85 f.). Im Laufe der Zeit verlagerten sich die Anforderungen an das Controlling in Richtung einer Koordination der unternehmerischen Planungs- und Kontrollsysteme. Das Controlling entwickelte sich zum „Navigator“ des Unternehmens, führte u. a. Soll- Ist-Abweichungen durch und initiierte aktiv entsprechende Korrekturmaßnahmen (vgl. Horváth 2002). Folglich verantwortete es den methodischen „Werkzeugkasten“ der Planungs- und Kontrollhilfsmittel. Dadurch trat es aus seiner eher passiven Rolle heraus und war aktiv an der Entscheidungsfindung des Managements beteiligt (vgl. Adelt et al. 2008, S. 85 f.). Heute beinhaltet das Controlling alle die Entscheidungsunterstützung des Managements umfassenden Funktionen und tritt im Volkswagen Konzern in der Rolle eines „Innovators“ auf. Es ist zukunfts- und aktionsorientiert ausgerichtet und tritt als Opponent oder „Sparringspartner des Managements“ in Erscheinung. Das ganzheitlich ansetzende Monitoring des Unternehmens und seines Umfeldes gehören ebenso zum Aufgabenspektrum des Controllings wie die Erstellung von Sonderanalysen, -auswertungen und Ad-hoc-Berichten. Damit bereitet es die im Unternehmen verfügbaren Informationen in Form von Zahlen auf, führt diese zusammen, kommentiert und berichtet diese, mit Handlungsempfehlungen versehen, an seine Adressaten – primär also an das Management des Unternehmens. Kennzahlen bzw. “Key Performance Indicators” (KPI) sowie Kennzahlensysteme gehören mittlerweile zum Standard-Werkzeugkasten im Controlling des Volkswagen Konzerns, wie beispielsweise der Einsatz Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 151 9. Kapitel: Controlling bei Volkswagen – gestern, heute, morgen 151 des Balanced Scorecard-Konzepts bei Volkswagen do Brasil zeigt (vgl. Kaplan et al. 2010). Kennzahlen und Kennzahlensysteme dienen der verdichteten Übermittlung relevanter Informationen und ermöglichen weitergehende Analysen und Vergleiche. Damit vereint das Controlling von heute die Eigenschaften aller drei beschriebenen Entwicklungsstufen (vgl. Adelt et al. 2008, S. 85 f.). Entsprechend hoch ist das Anforderungsprofil des Controllers von heute: Fundiertes Fachwissen, Durchsetzungsfähigkeit in kritischen Situationen, die Fähigkeit zu analytischem Denken, Abstraktions- und Kompromissfähigkeit sowie Entscheidungsorientierung sind Anforderungen, die mit dem Berufsbild des modernen Controllings in Verbindung gebracht werden. Von einem Controller wird folglich in erster Linie Handlungskompetenz erwartet, welche sich aus den drei Säulen der Fach-, der Methoden- und der Sozialkompetenz zusammensetzt. Als einer möglichen vierten Säule kommt der interkulturellen Kompetenz im Kontext eines internationalen Konzerns eine wachsende Bedeutung zu. Als börsennotiertes und damit kapitalmarktorientiertes Unternehmen verfolgt der Volkswagen Konzern als primäres Ziel die Steigerung des Unternehmenswertes (als Marktwert des Eigenkapitals), also die Steigerung des „Shareholder Value“. Entsprechend des überwiegenden Teils der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur sollen von der Verfolgung dieses Zieles nicht nur die Eigentümer, sondern letztlich alle Anspruchsgruppen des Unternehmens profitieren (vgl. Rappaport 1998, Volkswagen AG 2009, S. 2 ff.). In letzter Zeit ist in Wissenschaft und Praxis daher eine Annäherung der „Shareholder Value“-Konzeption an den sog. „Stakeholder Value“-Ansatz zu beobachten. Letzterer propagiert die gleichberechtigte Berücksichtigung der Anforderungen aller Anspruchsgruppen des Unternehmens, also u. a. auch Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten sowie die Öffentlichkeit als Ganzes – eine Sichtweise, welcher sich auch der Volkswagen Konzern verpflichtet fühlt. Primäres Ziel stellt jedoch nach wie vor die Steigerung des Unternehmenswertes dar. Ausgerichtet auf dieses Ziel sind die wertorientierte Unternehmensführung und das wertorientierte Controlling. Die wertorientierte Steuerung des Volkswagen Konzerns erfolgt auf Basis eines integrierten Kennzahlensystems (vgl. im Folgenden Volkswagen AG 2009, S. 8 ff.). Im Mittelpunkt dieses Systems stand bis Ende der 90er Jahre die Umsatzrendite mit ihren Zielgrößen „Umsatz“ und „Ergebnis vor Steuern“. Da diese Steuerungsgrößen jedoch keinen Aufschluss darüber geben, ob das im Unternehmen eingesetzte Kapital aus Sicht des Kapitalmarktes angemessen verzinst wird, führte der Volkswagen Konzern 1998 ein wertorientiertes Konzept zur finanziellen Unternehmenssteuerung ein. Dadurch wird eine Berücksichtigung der vom Kapitalmarkt geforderten Mindestverzinsung des Investierten Vermögens im Rahmen der finanzwirtschaftlichen Steuerungsgrößen sichergestellt. Entsprechend wird der Mindestverzinsungsanspruch aller Aktivitäten des Volkswagen Konzerns am marktorientierten Kapitalkostensatz ausgerichtet, welcher sich aus den Verzinsungsansprüchen der Kapitalgeber ergibt. Er ist ein Ausdruck für die Kosten, die dem Unternehmen durch die Nutzung des durch die Eigen- und Fremdkapitalgeber bereitgestellten Kapitals entstehen und setzt sich aus den anteiligen Kosten des Eigen- und des Fremdkapitals zusammen1. Der sich aus dem Kapitalkostensatz ergebende langfristige Mindestverzinsungsanspruch liegt bei 9 %, auch wenn die 1 Im Volkswagen Konzern wird – unter Zugrundelegung der vom Kapitalmarkt abgeleiteten langfristigen Zielkapitalstruktur – langfristig ein Verhältnis von Eigen- zu Fremdkapital von 2:1 angestrebt (vgl. Volkswagen AG 2009, S. 11). Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 152 152 Teil 2: Perspektiven der Praxis tatsächlichen Kostensätze einzelner Jahre um diesen Wert herum schwanken können. Da in einzelnen Regionen der Welt länderspezifische Risiken, wie z. B. Währungsrisiken bestehen, muss der Verzinsungsanspruch des Konzerns für derartige Länder differenziert werden. Auf Basis entsprechender länderspezifischer Risikoprämien ergibt sich somit für Länder wie Brasilien, Argentinien, Südafrika oder China ein erhöhter Mindestverzinsungsanspruch von derzeit 13 % (vgl. Volkswagen AG 2009, S. 8 ff.). Im Zentrum des finanziellen Steuerungskonzepts im Volkswagen Konzern steht der Wertbeitrag. Dieser entspricht dem aus der Literatur bekannten Konzept des „Economic Value Added“, EVA®2. Er bildet die zentrale Zielgröße für die Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung des Konzerns und damit den Maßstab jeder unternehmerischen Aktivität. Der Wertbeitrag ist somit sowohl für den Konzernbereich Automobile, für einzelne Geschäftseinheiten sowie für Produkte und Projekte anwendbar. Mit Hilfe des Wertbeitrags wird ein Residualgewinn – auch „Übergewinn“ – ausgewiesen, also jener Gewinn, der über die Deckung der Kapitalkosten hinaus erwirtschaftet wurde (vgl. Stewart 1999, Volkswagen AG 2009, S. 4 ff.). Wie in Abb. 2-1 dargestellt, errechnet sich der Wertbeitrag aus der Multiplikation des Investierten Vermögens – betriebliche Aktiva abzüglich Abzugskapital – mit der um den Kapitalkostensatz reduzierten Kapitalrendite. Alternativ lässt sich der Wertbeitrag berechnen, indem von dem Operativen Ergebnis nach Steuern die Kapitalkosten des Unternehmens abgezogen werden (vgl. Stewart 1999, Volkswagen AG 2009, S. 6 f.). Die Kapitalrendite („Return on Investment“, ROI) zeigt die periodenbezogene Verzinsung des Investierten Vermögens auf Basis des Operativen Ergebnisses nach Steuern. Sie dient zur Messung der Zielerreichung im Konzernbereich Automobile3, in den 2 EVA® ist ein eingetragenes Warenzeichen der Unternehmensberatungsgesellschaft Stern Stewart & Co. 3 Der Volkswagen Konzern besteht aus zwei Konzernbereichen, Automobile und Finanzdienstleistungen. Aufgrund der verschiedenen Geschäftsmodelle wird der Konzernbereich Automobile mit der Kapitalrendite und der Konzernbereich Finanzdienstleistungen mit der Eigenkapitalrendite („Return on Equity“, ROE) gesteuert. Die Ausführungen zur Kapitalrendite konzentrieren sich dementsprechend auf den Konzernbereich Automobile. Abb. 2-1 : Wesentliche Elemente des wertorientierten Controllings im Volkswagen Konzern Wertbeitrag (in €) Konzern Geschäftseinheiten Produkte Projekte Kapitalrendite (in %) Kapitalkostensatz (in %) Investiertes Vermögen (in €) X Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 153 9. Kapitel: Controlling bei Volkswagen – gestern, heute, morgen 153 Geschäftseinheiten, für die Produktlinien und Produkte sowie zur Beurteilung von Investitionsvorhaben. Die Kapitalrendite setzt sich aus den Kennzahlen „Operative Umsatzrendite“ und „Kapitalumschlag“ zusammen und wird durch Umsatz, Gewinn (Operatives Ergebnis nach Steuern) sowie durch das Investierte Vermögen bestimmt (vgl. Volkswagen AG 2009, S. 14 ff.). Durch die weitere Aufspaltung der Operativen Umsatzrendite werden die verschiedenen Kosteneinflussfaktoren aufgezeigt, während die Aufspaltung des Kapitalumschlags Aufschluss über das Anlage- und Umlaufvermögen des Unternehmens gibt. Dadurch wird eine systematische Analyse der Werttreiber der Kapitalrendite und damit auch des Wertbeitrags ermöglicht (vgl. Horváth 2009, S. 508 ff.). Dabei muss die Kapitalrendite stets oberhalb des Kapitalkostensatzes des Unternehmens liegen – erst dann wird Mehrwert für das Unternehmen und seine Eigentümer geschaffen. Zur nachhaltigen Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Konzernbereichs Automobile wurde als strategisches Renditeziel ein ROI von 16 % definiert. Um dies zu erreichen, haben einzelne Fahrzeugsegmente und auch Marken unterschiedliche Zielvorgaben, da die Profitabilität der Fahrzeuge im Regelfall von der Größe, der Ausstattung sowie dem Markenimage abhängt. Der Wertbeitrag kann über alle in Abb. 2-1 dargestellten Einflussgrößen beeinflusst werden, also sowohl operativ – über das Operative Ergebnis und den Vermögenseinsatz – als auch finanziell – über die Kapitalstruktur bzw. die Kapitalkostensätze und ihre Stellhebel (vgl. Volkswagen AG 2009, S. 7 ff.). 3. Modernes Controlling im Volkswagen Konzern Nach dem modernen Verständnis der relevanten wirtschaftswissenschaftlichen Literatur besteht die primäre Aufgabe des Controllings in der Koordination der unternehmerischen Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme. Dabei bedeutet Koordination die zielorientierte Abstimmung von Entscheidungen und soll somit das zielgerichtete Handeln des Unternehmens unterstützen. Hervorzuheben ist dabei insbesondere die Ausrichtung des Controllings an den strategischen Unternehmenszielen (vgl. Horváth 2009, S. 127 ff.). Durch die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen schafft das Controlling die erforderliche Transparenz, welche das Management zum Treffen rationaler Entscheidungen benötigt (vgl. Weber, Schäffer 2011). Damit übereinstimmend wird das Controlling im Volkswagen Konzern als ein „begleitender betriebswirtschaftlicher Service für das Management“ verstanden, welcher eine zielorientierte Planung und Steuerung des gesamten Unternehmens sicherstellen soll, dabei aktiv zur Entscheidungsfindung des Managements beiträgt und dadurch die Führung bei der Wahrnehmung ihrer Leistungsfunktion unterstützt (vgl. Adelt et al. 2008, S. 86, Horváth 2002). Aufgrund dieser Ausrichtung fungiert das Controlling im Volkswagen Konzern als aktiver Berater des Managements sowie als „Change Agent“, unter anderem bei im Rahmen von Planungsrunden anstehenden Veränderungen. Dementsprechend versteht sich das Controlling des Volkswagen Konzerns als Initiator, Analytiker und Koordinator bei Veränderungsprozessen. Der heutige Controller kennt nicht nur „sein“ Unternehmen und dessen Produkte; er bewertet ebenso Kundenanforderungen und gestaltet Produktionsprozesse im Unternehmen aktiv mit. Auch wird er – aufgrund seiner Unabhängigkeit von anderen, zumeist wertschöpfend tätigen Unternehmenseinheiten Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 154 154 Teil 2: Perspektiven der Praxis – als Moderator bzw. „Schiedsrichter“, oder schlichtweg als der „unabhängige Berater“ wahrgenommen. Weniger ausgeprägt sind heutzutage hingegen die „klassischen“ Assoziationen des Controllers als Bremser, Mahner oder Kontrolleur im Unternehmen. Organisatorisch ist das Controlling im Volkswagen Konzern dem Vorstand für Finanzen und Controlling („Chief Financial Officer“, CFO) zugeordnet, an den die weltweite Finanzorganisation berichtet. Als Teil der weltweiten Controllingorganisation gliedert sich das Konzerncontrolling in die Abteilungen „Ergebnis- und Finanzplanung“, den divisionalen Bereich „Controlling Marken und Projekte“ sowie in die wertschöpfungsorientierten Funktionen „Controlling Wertschöpfungsprozesse“, „Controlling Produktion Konzern“, „Konzern Vertriebscontrolling“ sowie „Konzerncontrolling Originalteile“ (vgl. Abb. 3-1). Daneben existieren in den verschiedenen Unternehmenseinheiten – strukturiert nach Marken / Gesellschaften und Regionen – eigenständige Finanz- und Controllingstrukturen. Diese sind den jeweiligen Finanzvorständen zugeordnet und unterstreichen damit die Eigenständigkeit der jeweiligen Konzerneinheit (vgl. Abb. 3-2). In den Marken / Gesellschaften und Regionen erfolgt die Bearbeitung der eher operativ ausgerichteten Controllingthemen. Zwischen dem Konzerncontrolling und dem Controlling der verschiedenen Unternehmenseinheiten findet eine enge Zusammenarbeit und Abstimmung statt. Dadurch ergibt sich in der Aufbauorganisation des Konzerns tendenziell ein „Dotted-Line-Prinzip“: Die Bereiche im Konzerncontrolling führen gewissermaßen fachlich die entsprechenden Bereiche in den Marken / Gesellschaften und Regionen, wodurch sich quasi eine Matrixstruktur bzgl. einzelner Teilaufgaben im Controlling ergibt. Innerhalb des Volkswagen Konzerns findet eine regelmäßige interne Berichterstattung wesentlicher Steuerungsgrößen statt. Dazu berichten die Marken / Gesellschaften und Regionen auf monatlicher Basis die zentralen Ist- und Plandaten an das Konzerncon- Vorstand für Finanzen und Controlling Konzerncontrolling Konzernrechnungswesen / externe Berichterstattung Konzern- Treasury Steuer- und Zollwesen Zentrales Immobilienmanagement Konzern Controlling Marken und Projekte Ergebnis- und Finanzplanung Controlling Wertschöpfungsprozesse Controlling Produktion Konzern Konzern Vertriebs- Controlling Konzerncontrolling Originalteile Controlling VW Pkw, Skoda, Bentley, VWN, Konzernkostenstellen Controlling Audi, Seat, Porsche, Scania, MAN, Übersee Projekte, Mergers & Acquisitions (M&A) Controlling Produktentstehungsprozess und Module Investitionen und VAI Controlling Komponente und Produktionsstandorte Controlling Standort- / Produktkosten Controlling Projekte und Investitionen Ergebniscontrolling und Rechnungswesen Kosten- und Projektcontrolling Einpreisungen und Erlöse Vertriebsgesellschaften und Vertriebsleistungen Investor Relations Abb. 3-1 : Im Konzern-Controlling spiegeln sich die Konzernstrukturen wider Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 155 9. Kapitel: Controlling bei Volkswagen – gestern, heute, morgen 155 trolling: Einerseits im Rahmen der „Finanziellen Analyse“, andererseits über einen grafisch aufbereiteten „KPI-Bericht“. Im Rahmen der Finanziellen Analyse berichten die Unternehmenseinheiten in tabellarischer Form monatlich ihre wesentlichen Zahlen. Diese beinhalten Mengengrößen wie Absatz, Produktion und Belegschaft und finanzielle Zahlen wie Umsatz, Operatives Ergebnis, Cash-flow, Investitionstätigkeit, Netto-Liquidität sowie die wertorientierten Kennzahlen Wertbeitrag (EVA®) und Kapitalrendite. Die Aufstellung enthält neben den monatlichen Ist-Werten und einem Abweichungsbericht gegenüber Budget und Vorjahr auch das Ergebnis der Vorausschau für die folgenden drei Monate und für das laufende Geschäftsjahr. Dabei werden die wertorientierten Kennzahlen EVA® und Kapitalrendite ausschließlich auf Basis der Gesamtjahreswerte dargestellt. Eine grafisch aufbereitete Erweiterung der Finanziellen Analyse stellt der KPI-Bericht dar. Dieser beinhaltet die wichtigsten Ist- Daten des entsprechenden Monats sowie die erwarteten Zahlen für das Gesamtjahr und einen Budgetvergleich. Basis für die KPI bilden wieder die Kapitalrendite sowie die auf sie einwirkenden Treiber wie Umsatz, Operatives Ergebnis, Entwicklung von Vorräten und Sachinvestitionen. Über den Treiberbaum der Kapitalrendite werden zudem deren Einflussgrößen aufgezeigt sowie die erwartete Kapitalrendite für das Gesamtjahr ausgewiesen. Zusätzlich sind die KPIs mit einer Ampel-Logik hinterlegt, um wesentliche Abweichungen schnell transparent zu machen. Seitens des divisionalen Konzerncontrollings erfolgen eine Prüfung und Verdichtung der Informationen, denn über die verschiedenen Ebenen des Konzerns hinweg besteht ein erheblicher Konsolidierungsbedarf relevanter Informationen; beginnend bei der Ebene der Wertschöpfung über Einzelgesellschaften und Teilkonzerne bis hin zum Gesamtkonzern. Dies impliziert eine Konsolidierung von Unternehmensdaten zur Darstellung verschiedener Konzernbereiche und ermöglicht marken- und gesellschaftsübergreifende Vergleiche. So waren im Konsolidierungskreis des Volkswagen Konzerns im Jahr 2010 mehr als 600 Einzelgesellschaften enthalten, von denen fast 400 vollkonsolidiert wurden (vgl. Volkswagen AG 2011, S. 234). K o n ze rn fin an z Finanzbereiche der Teilkonzerne CEO* P B Controlling Rechnungswesen Steuern & Zoll Treasury … … … … ... ... ... ... Teilkonzerne/Marken/Tochtergesellschaften ... Investor Relations CEO* P B ... ... ... ... … Gesamtsteuerung und Koordination Zentral für alle Teilkonzerne V ... V ... Abstimmung/ Zusammenarbeit Controlling Marke VW Controlling Vertrieb u. Preisbildung Controlling Beschaffung Produkt- Controlling Controlling Produktion Fahrzeugbau Rechnungswesen u. Entgeltabrechnung Controlling Komponente Strategie & Projekte CFO * u. a. inkl. Entwicklung, Qualitätssicherung S N ... S ... HCFO Abb. 3-2 : Der Volkswagen Konzern zeichnet sich durch eigenständige Finanz- und Controlling-Organisationen aus Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 156 156 Teil 2: Perspektiven der Praxis Im Rahmen der Unternehmensplanung spielt das Konzerncontrolling eine entscheidende Rolle, indem es gemäß seiner Funktionen koordinierend und prüfend an der Planung beteiligt ist sowie auf Basis relevanter Informationen die Entscheidungsfindung des Managements unterstützt. Die Planung im Volkswagen Konzern erfolgt grundsätzlich im Gegenstromverfahren: Auf Konzernebene werden unter Berücksichtigung der Ergebnisse vorhergehender Planungsrunden sowie der eingetretenen Ist-Entwicklung die Zielvorgaben bestimmt und für die verschiedenen Unternehmenseinheiten „top down“ vorgegeben. Seitens der Marken / Gesellschaften und Regionen werden die Zielvorgaben einer Machbarkeitsprüfung unterzogen. Ferner erfolgt eine Ausplanung der Zielvorgaben, wobei zum Teil unterschiedliche Ansätze zum Einsatz kommen, welche die Eigenständigkeit der Marken / Gesellschaften und Regionen unterstreichen. „Bottom up“ werden die Planung und Zielvorgaben der Einzelgesellschaften dann wieder an die Konzernebene übermittelt und – im Regelfall – als verbindliches Ergebnis verabschiedet. Der gesamte Planungsprozess wird rollierend durchlaufen. Über alle Stufen hinweg ist das Konzerncontrolling sowohl über Planungskonferenzen, Financial Reviews als auch im Rahmen diverser Ausschüsse und Gremien vermittelnd tätig und nimmt somit aktiv Einfluss auf die Unternehmensentwicklung (vgl. Abb. 3-3). Einen zentralen Ausgangspunkt für die strategischen Richtungsentscheidungen stellen die zur Verfolgung der langfristigen Unternehmensentwicklung erforderlichen Investitionsentscheidungen dar, in welche das Konzerncontrolling vor dem Hintergrund der jährlichen Planungsrunden von Beginn an eingebunden ist. Über den Vorstandsausschuss Investitionen (VAI), in welchem alle Investitionsprojekte mit einem Investitionsvolumen von größer als 50 Mio. € entschieden werden, stellt das Konzerncontrolling sicher, dass im Hinblick auf das angestrebte profitable Unternehmenswachstum im Konzernbereich Automobile nicht mehr als ein bestimmter Prozentsatz der Umsatzerlöse einer Periode in Sachinvestitionen fließen und Investitionen stets aus dem Cash-flow finanziert werden. Auch wirkt das Controlling darauf hin, Strategische Planung Operative Planung* Prämissen und Ziele Ausplanung Verabschiedung der Ergebnisse Gremien Vorstands-/ Aufsichtsratssitzungen Planungskonferenzen * Beinhaltet die Abstimmung mit eigenständiger strategischer Planung der jeweiligen Marke/Gesellschaft. Abb. 3-3 : Die Planung erfolgt in enger Abstimmung zwischen Konzern und Gesellschaften Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 157 9. Kapitel: Controlling bei Volkswagen – gestern, heute, morgen 157 mehr produktnahe Aufwendungen und weniger Strukturinvestitionen durchzuführen, um das Investierte Vermögen als die Kapitalrendite belastende Größe nicht über Gebühr ansteigen zu lassen. Zentrales Kriterium aller Investitionsentscheidungen stellt der Mindestverzinsungsanspruch in Höhe des Kapitalkostensatzes dar. Von daher wird grundsätzlich jede Investition über die Berechnung der Kapitalrendite auf die Erfüllung dieses Mindestrenditeanspruchs hin untersucht und bei Nichterfüllung verworfen. Gleichwohl gilt der Mindestverzinsungsanspruch auch für das in den einzelnen Produktlinien eingesetzte Vermögen – der besondere Wert des Mindestverzinsungsanspruchs liegt schließlich in der Identität von Zielvorgaben sowohl für Unternehmensals auch für Produktrenditen. Jedoch muss bei der Bewertung von Produktlinien deren gesamter Lebenszyklus berücksichtigt werden. Auf Basis der Produktrechnung bis hin zum Operativen Ergebnis nach Steuern einerseits sowie der Vermögenseinsatzrechnung andererseits lässt sich die Kapitalrendite der Produktlinie ermitteln. Unter Abzug der jeweiligen Kapitalkosten lässt sich so der Wertbeitrag (EVA®) einer Produktlinie je Periode ableiten. Diskontiert auf den Gegenwartswert – welcher als Summe der Barwerte zeigt, ob mit der Produktlinie ein Wertzuwachs im gesamten Produktlebenszyklus erreicht werden kann – dient dieses Ergebnis als Entscheidungsgrundlage für alle Fahrzeugprojekte. Die besondere Herausforderung bei dieser Vorgehensweise liegt darin, einem Produkt nicht nur das direkt genutzte Vermögen zuzuordnen, sondern auch anteilig beanspruchtes Vermögen, z. B. für die Motorenfertigung. Zur Wahrung eines akzeptablen Aufwand- / Nutzenverhältnisses wird hier zum Teil auch mit vereinfachenden Annahmen gearbeitet (vgl. Volkswagen AG 2009, S. 31). Ein zentrales Bestreben zur Sicherung einer angemessenen Mindestverzinsung im Volkswagen Konzern ist es, das Investierte Vermögen (und mit diesem die Kapitalkosten) durch die im Konzern in weitem Umfang zum Tragen kommenden Modul- und Baukastenstrategien möglichst gering zu halten. Durch die konsequente Verfolgung dieser Strategien lassen sich, bedingt durch Größendegressionseffekte, konzernweit Synergien heben, zumal die verwendeten Module und Baukästen in einer Vielzahl von Modellen unterschiedlicher Marken zum Einsatz kommen. Zudem führt die damit verbundene Varianten- und Komplexitätsreduzierung zu einer Verringerung von Einmalaufwendungen. Alle diese Bestrebungen bewirken – entweder über einen Anstieg des Operativen Ergebnisses nach Steuern (über gesunkene Kosten) oder über eine Reduzierung des Investierten Vermögens – eine Erhöhung der Kapitalrendite und schaffen somit Wert für das Unternehmen. 4. Entwicklungsperspektiven des Controllings im Volkswagen Konzern Wie eingangs erläutert, hat sich die Rolle des Controllings im Volkswagen Konzern bereits in der Vergangenheit fundamental gewandelt. Dies ist nicht zuletzt dem immer komplexer, dynamischer und vor allem volatiler werdenden Umfeld geschuldet, in dem sich das Unternehmen und mit ihm auch das Controlling behaupten muss. Aufgrund dieser Entwicklungen wird das Controlling in zunehmendem Maße auf das Gesamtunternehmen ausgerichtet sein. Dabei werden, stärker als in der Vergangenheit, gerade externe Einflüsse Einzug in den Arbeitsalltag des Controllers halten, wie z. B. Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 158 158 Teil 2: Perspektiven der Praxis Änderungen im Verbraucherverhalten oder makroökonomische Entwicklungen. Dem Controlling kommt dabei – neben seiner eigentlichen Funktion der Informationsbereitstellung zur Entscheidungsunterstützung des Managements – eine überwiegend selbstgesteuerte, informationsverarbeitende Funktion zu, bei der sämtliche das Unternehmen betreffende Informationen aufgegriffen, verarbeitet, zusammengeführt und verdichtet weitergegeben werden. Dabei wird das Controlling zunehmend methodischer und analytischer arbeiten, um aus den zur Verfügung stehenden Informationen zum Wohle des Unternehmens den größtmöglichen Nutzen ziehen zu können. Die klassische Unterteilung in strategische und operative Aufgabenfelder wird dabei tendenziell der Vergangenheit angehören; vielmehr werden beide Dimensionen mit dem Fokus auf den Unternehmenswert integriert berücksichtigt. Die Bedeutung des Controllings sowie sein Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens werden aufgrund der erhöhten Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit weiter steigen. Der damit einhergehende Kostendruck resultiert im Wesentlichen aus dem Bedeutungsanstieg der weltweiten Wachstumsmärkte für Volkswagen. So erwartet der Volkswagen Konzern bis 2018 den überwiegenden Teil des weltweiten Wachstums der Automobilgesamtmärkte in den sich entwickelnden Märkten, den sog. „Emerging Markets“. Auf diesen Märkten können Automobilhersteller aufgrund politischer, logistischer oder ähnlich gelagerter Restriktionen nur mit stark lokalisierten Wertschöpfungsketten erfolgreich agieren. Wachstum in diesen Regionen – und damit auf dem Weltmarkt – bedeutet deshalb einen stetigen lokalen, oder zumindest regionalen Kapazitätsaufbau. Eine solche Ausweitung von Kapazitäten und damit des Investierten Vermögens ist jedoch nicht frei von Risiken: Aufgrund ihrer im Durchschnitt niedrigen Kaufkraft sind die sich entwickelnden Märkte durch einen substanziellen Anteil an Fahrzeugen im Niedrigpreissegment geprägt. Hohe Einmalaufwendungen bzw. Investitionen sind vor diesem Hintergrund eingehend zu prüfen. Die Anforderungen an ein systematisches und professionelles Investitionscontrolling werden daher gerade in solch ausgeprägten Wachstumsphasen deutlich steigen. Investitionen müssen nachhaltig und professionell geplant und solide finanziert werden. So strebt der Volkswagen Konzern im Rahmen seiner anvisierten Sachinvestitionsquote beispielsweise an, mehr produktnahe Aufwendungen und weniger Strukturinvestitionen durchzuführen. Dazu gehört ferner, den Break-even der Kapazitätsinvestitionen genau zu bestimmen und zu verfolgen. Dadurch sinkt das Risiko von Überkapazitäten oder zu schwachen Ergebnisbeiträgen und das Unternehmen kann auf Marktentwicklungen schneller und flexibler reagieren. Die zentrale Herausforderung des Controllings wird vor diesem Hintergrund in der Sicherstellung eines profitablen Unternehmenswachstums bestehen. Doch die Hebel dafür werden indes immer vielfältiger; neben Zielgrößen wie Absatz oder Investitionen muss das Controlling u. a. stets die nachhaltige Ergebnisqualität genau im Blick behalten. Zudem sind verstärkt auch immaterielle Einflussfaktoren wie Markenwerte, die Reputation des Unternehmens oder die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter zu berücksichtigen. Insbesondere die wachsenden Anforderungen an Aspekte im Zusammenhang mit „Governance, Risk and Compliance“ (GRC) und der unternehmerischen Nachhaltigkeit („Corporate Social Responsibility“, CSR) machen dies deutlich. Damit einher geht ein zunehmendes Umweltbewusstsein der Verbraucher, dessen Auswirkungen auch auf den Kapitalmarkt sich mehr und mehr bemerkbar machen. So wächst die Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 159 9. Kapitel: Controlling bei Volkswagen – gestern, heute, morgen 159 Bedeutung der Notierung des Volkswagen Konzerns in Nachhaltigkeitsindizes wie dem „Dow Jones Sustainability Index“. Der Controller ist also aufgefordert, noch stärker in Szenarien zu denken und Chancen und Risiken für das Unternehmen sinnvoll abzuwägen sowie deren finanzielle Auswirkungen zu quantifizieren. Dies macht eine engere Abstimmung des Controllings mit anderen Bereichen der Finanzorganisation wie beispielsweise dem Treasury erforderlich. Aber auch bereichsübergreifend wird es einen gegenüber heute nochmals verstärkten Abstimmungsbedarf geben, z. B. mit der Vertriebs- und der Produktionsplanung. Die Verankerung der Wertorientierung auf allen Unternehmensebenen, in sämtlichen Prozessen und im täglichen Handeln aller Organisationsmitglieder bildet die Grundlage des unternehmerischen Erfolgs und damit für die Steigerung des Unternehmenswerts. Zum Einsatz kommen dabei hauptsächlich unternehmenswertbezogene Instrumente, wie sie in den vorangegangenen Abschnitten diskutiert wurden. Die Verdichtung wachstumsrelevanter Informationen in regelmäßigen Berichten an die Unternehmensleitung, deren Prüfung, Bewertung und die Nachverfolgung zu implementierender Maßnahmen leisten dazu ihren Beitrag. In Summe wird es daher vor allen Dingen die Aufgabe des Controllings sein, die zunehmende Komplexität des Unternehmens und seines Umfeldes zu managen, Transparenz zu schaffen und komplexe Sachverhalte so darzustellen, dass durch das Management die richtigen Entscheidungen im Sinne eines langfristig profitablen Unternehmenswachstums getroffen werden können. Über den Autor: Hans Dieter Pötsch ist Mitglied des Vorstandes der Volkswagen AG für den Geschäftsbereich „Finanzen und Controlling“. Literaturverzeichnis Adelt, B./Sander, L./Stadler, R. (2008), Controlling im Volkswagen Konzern, Wolfsburg. Gleich, R./Temmel, P. (2007), Organisation des Controllings – Impulse aus der Wirtschaft, in: Gleich, R./Michel, U. (Hrsg.), Organisation des Controllings: Grundlagen, Praxisbeispiele, Perspektiven, Freiburg i. Br., S. 16 ff. Horváth, P. (2002), Controlling – Von der Kostenkontrolle zur strategischen Steuerung, in: Gaugler, E. / Köhler, R. (Hrsg.), Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre. 100 Jahre Fachdisziplin – zugleich eine Verlagsgeschichte, Stuttgart, S. 326 – 354. Horváth, P. (2009), Controlling, 11. Auflage, Stuttgart. Kaplan, R. S./Palepu, K. G./De Pinho, R. R. (2010), Volkswagen do Brasil: Driving Strategy with the Balanced Scorecard, Boston. Rappaport, A. (1998), Creating shareholder value: A guide for managers and investors, New York. Stewart, G. B. (1999), The quest for value: A guide for senior managers, New York. Volkswagen AG (2009), Finanzielle Steuerungsgrößen des Volkswagen Konzerns, 3. Auflage, Wolfsburg. Volkswagen AG (2011), Geschäftsbericht 2010 der Volkswagen Aktiengesellschaft, Wolfsburg. Weber, J./Schäffer, U. (2011), Einführung in das Controlling, 13. Auflage, Stuttgart.

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References

Zusammenfassung

Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling.

Dieses Werk zum Controlling

präsentiert wichtige Controlling-Bereiche, die die Bedeutung der Unternehmenssteuerung auch und gerade in Zukunft unterstreichen. Das praxisorientierte Fachbuch würdigt zudem das Lebenswerk von Péter Horváth, einer der wichtigsten Personen auf dem Feld des Controllings der vergangenen Jahrzehnte.

Neue konzeptionelle Controlling-Perspektiven

* Der Chief Strategy Officer: neuer Wind in der C-Suite?

* Eine moderne Planung und Budgetierung als Eckpfeiler eines zukunftsorientierten Controllings

* Performancesteuerung von Wertschöpfungsprozessen

* Unternehmenssteuerung und Management Reporting

* Controlling und immaterielle Werte

* Die Internationalisierung der Controllingforschung

* Business Intelligence und Social Media-Controlling

Die Herausgeber

Prof. Dr. Ronald Gleich ist Inhaber des Lehrstuhls für Industrial Management an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden. Prof. Dr. Reinhold Mayer ist Mitglied des Vorstandes von Horváth & Partners. Prof. Dr. Klaus Möller ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling/Performance Management an der Universität St. Gallen. PD Dr. Mischa Seiter leitet das International Performance Research Institute in Stuttgart.