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2.6 Betriebliches Vorschlagswesen in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 97 - 102

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_97

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 83 2.6 Betriebliches Vorschlagswesen 83 2.6 Betriebliches Vorschlagswesen Das Betriebliche Vorschlagswesen bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit zur aktiven Mitgestaltung des Betriebsgeschehens, wofür unter bestimmten Voraussetzungen eine Prämie gezahlt wird. Durch die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge einzureichen, soll die Kreativität aller Mitarbeiter gefördert werden und so ein Beitrag zur Reduzierung der Arbeitsmonotonie geleistet werden. Gleichzeitig ist das Vorschlagswesen als Rationalisierungsinstrument der Unternehmung zu sehen, da beispielsweise eine Verbesserung der Fertigungsqualität, Vereinfachung der Arbeits abläufe, Materialersparnis oder Anlagenverbesserung angestrebt werden. An Verbesserungsvorschläge sind folgende Anforderungen zu stellen (vgl. Grochla/Thom 1980): Erschließung der Verbesserungsmöglichkeiten, die über das definierte Aufgabengebiet der Ideengeber hinausgehen Aufgabe Ziele Kennzahlen • Förderung der Kreativität der Mitarbeiter • Innovation und/oder Rationalisierung • Beteiligungsquote • Beteiligte Mitarbeiter • Eingereichte Ideen (Einreicher in % der Mitarbeiter) • Verbesserungsvorschläge pro 100 Mitarbeiter • Annahmequote • Anzahl bewertete Ideen • Struktur der Einreicher • Realisierungsquote • Ausgezahlte Prämien • Ideen mit errechneten Einsparungen – absolutes Volumen – Durchschnittsprämie – Höchstprämie • Einsparungsquote • Verbesserungsvorschläge mit Patentanmeldung • Verteilung der Anwendungsbereiche • Ideen mit Punktebewertung • Feedbackquote • Bearbeitungsdauer • Bearbeitungsrückstand Betriebliches Vorschlagswesen Abb. 44: Aufgabe, Ziele und Kennzahlen des Betrieblichen Vorschlagswesens Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 84 84 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen • sie sollen eine konkrete Lösung zur Verbesserung einer gegenwärtigen Situation enthalten, d. h. es ist möglichst präzise darzustellen, was verbesserungswürdig ist und wie die Verbesserung herbeigeführt werden kann; • sie müssen für den betreffenden Anwendungsbereich eine nutzbringende Neuerung darstellen; • sie müssen über das Aufgabengebiet des Einreichers hinausgehen, d. h. Leistungen, die in den Rahmen des Arbeitsvertrages fallen, sind nicht gesondert zu prämieren. Abb. 44 gibt einen Überblick über Aufgabe, Ziele und Kennzahlen des Betrieblichen Vorschlagswesens. 2.6.1 Effizienzmessung Für das Controlling des betrieblichen Vorschlagwesens lassen sich eine Reihe von Kriterien heranziehen (vgl. Thom 1979, Sp. 2224 f.): • Eingereichte Ideen • Beteiligte Mitarbeiter • Beteiligungsquote (gesamt und nach Mitarbeitergruppen) • Bewertete Ideen • Annahmequote • Realisierungsquote • Ideen mit errechneten Einsparungen • ausgezahlte Prämien für Verbesserungsvorschläge (Durchschnitts- und Höchstprämien) • Einsparungsquoten (z. B. Verhältnis von Einsparungen zu ausgezahlten Prämien oder zu gesamten Kosten des Vorschlagswesens) • Ideen mit qualitativer Bewertung • Verteilung der Anwendungsbereiche • Bearbeitungsdauer. Die Anzahl der eingereichten Ideen ist ein erster grober Indikator für die Entwicklung des Ideenmanagement im Unternehmen. Bei einer Betrachtung der Entwicklung im Zeitverlauf ist natürlich zu berücksichtigen, wie sich der Personalbestand insgesamt entwickelt hat. Mit der Beteiligungsquote als Quotient aus der Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge und der Gesamtzahl der Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt wird dies berücksichtigt. Eine Betrachtung der Anzahl der am Ideenmanagement beteiligten Mitarbeiter ist insofern sinnvoll als manche Mitarbeiter mehr als einen Vorschlag einreichen. Die Strukturanalyse (Einreicher mit dem Merkmal i dividiert duch die Gesamtzahl der Einreicher) lässt erkennen, ob bestimmte Mitarbeitergruppen bislang bezüglich der Teilnahme am Vorschlagswesen unterrepräsentiert sind. Hierzu ist eine Gegenüberstellung dieser Kennzahl zum Anteil der betrachteten Mitarbeitergruppen an der Gesamtbelegschaft vorzunehmen. Aufbauend auf dieser Analyse lassen sich gezielt Fördermaßnahmen ableiten. Weitere Maßstäbe zur Effizienzmessung des Betrieblichen Vorschlagswesens sind beispielsweise die Senkung der Unfallzahlen und der Fluktuation in bestimmten Betriebsbereichen sowie die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 85 2.6 Betriebliches Vorschlagswesen 85 Für das Controlling sind insbesondere die Analyse der unternehmensinternen Entwicklung im Zeitverlauf sowie der Vergleich mit anderen Unternehmen relevant. Bei einem Vergleich mit anderen Unternehmen ist allerdings die jeweilige branchenspezifische Situation zu beachten. Ferner kann die Qualität der eingereichten bzw. realisierten Vorschläge höchst unterschiedlich sein. Hierauf können zwar die Annahmequote und die gezahlten Durchschnittsprämien erste Hinweise liefern, wegen unterschiedlicher Prämiensysteme jedoch auch nur mit Einschränkungen. Eine bei 132 bundesdeutschen Industriebetrieben durchgeführte Untersuchung ergab aus der Sicht der Arbeitnehmervertreter folgende Schwachstellen: • zu lange Begutachtungszeiten, die teilweise durch Überlastung und mangelnde Qualifikation der Gutachter bedingt sind, • zu niedrige Prämien, • mangelnde Unterstützung der Vorschlagenden durch die unmittelbaren Vorgesetzten und • zu häufige Abgrenzungsprobleme bei vielen Vorschlägen hinsichtlich ihres Pflicht- oder Sonderleistungscharakters (vgl. Thom 1983). 2.6.2 Randbedingungen Bei der Gestaltung des Betrieblichen Vorschlagswesens sind als kurzfristig nicht veränderbare Randbedingungen Umwelt-, Betriebs- und Mitarbeitermerkmale zu berücksichtigen (vgl. Abb. 45). So erhöht beispielsweise eine, gemessen an der Konkurrenzintensität, hohe Umweltdynamik die Entwicklungschancen für ein erfolgreiches Betriebliches Vorschlagwesen. Demgegenüber wirken sich eine niedrigere Qualifikationsstruktur der Belegschaft und ein bereits erreichter hoher technischer Entwicklungsstand in Unternehmen tendenziell negativ auf die Teilnahmequote aus. Empirische Untersuchungen weisen ferner den negativen Einfluss folgender Mitarbeitermerkmale auf das Betriebliche Vorschlagswesen nach (vgl. Thom 1979, Sp. 2233). • Fähigkeitsbarrieren (z. B. Denkschwierigkeiten, Kritiklosigkeit, Einfallslosigkeit und Artikulationsprobleme), • Willensbarrieren (z. B. Gleichgültigkeit, geringe Identifikation mit dem Beruf, Widerstand gegen Änderungen), • Risikobarrieren (z. B. Furcht vor Einkommensverlust, Kurzarbeit, Blamage). 2.6.3 Aktionsparameter Um die genannten Kennzahlen in die gewünschte Richtung zu beeinflussen, können als Aktionsparameter die Werbung für das Betriebliche Vorschlagswesen, das Anreizsystem, die Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesen, die Zulassung und Förderung von Gruppenvorschlägen sowie die Integration des Vorschlagswesens mit anderen Rationalisierungs-, Innovations- und Führungsinstrumenten eingesetzt werden (vgl. hierzu Grochla/Thom 1980) (vgl. Abb. 45). Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 86 86 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen Um die Beteiligungsquote zu verbessern sind jedem Mitarbeiter die Funktionsweise und die Möglichkeiten des Betrieblichen Vors chlagswesens zu verdeutlichen. Folgende Werbemittel können herangezogen werden: „Vorschlagsfibeln, Broschüren, Faltblätter, Plakate, Hinweise in der Werkszeitschrift, persönliche Briefe, Anschläge am Schwarzen Brett, Beilagen zur Lohn- und Gehaltsabrechnung, Ausstellungen von durchgeführten VV als Modell mit Beschreibung, Tonbildschauen, Wettbewerbe und Preisausschreiben sowie mündliche Verbreitung der BVW-Idee und -Funktionsweise in Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen und auf Betriebsversammlungen“ (Grochla/Thom 1980, S. 771). Eine vom Organisationsseminar der Universität Köln im Jahre 1978 bei 12 Unternehmen durchgeführte Befragung zeigte, dass Unternehmen, die mindestens einmal pro Monat werben mit 26,6 % eine deutlich höhere Beteiligungsquote aufweisen, als solche, die nur einmal jährlich werben (11,3 %). Gestaltungselemente des Anreizsystems sind das Bewertungssystem, die Höhe der Prämiensätze, die Anwendung von Korrekturfaktoren in Abhängigkeit von der hierarchischen Stellung des Einreichers sowie der Einsatz immaterieller Anreize (Anerkennungsschreiben, Urkunden, Plaketten, öffentliche Belobigung etc.). Ferner ist daran zu denken, auch Anreize für die sorgfältig, objektiv und schnell arbeitenden Gutachter sowie die Vorgesetzten von Organisationseinheiten mit einer überdurchschnittlich hohen Vorschlagsquote zu schaffen. Randbedingungen • Umsystemmerkmale (insbesondere Umweltdynamik) • Betriebsmerkmale (Größe, Belegschaftsstruktur etc.) • Betriebsmitgliedermerkmale (insbes. Fähigkeits-, Willensund Risikobarrieren) mittelbare Aktionsparameter • Ziel- und Strategiesystem sowie Managementprinzipien des Betriebes • Grundrichtung von Merkmalen der Organisationsstruktur des Betriebes • Grundrichtung des praktizierten betrieblichen Führungsstils und Betriebsklimas unmittelbare Aktionsparamter • Werbung für das BVW • Anreize für BVW-Teilnehmer • Ablauf- und Aufbauorganisation des BVW • Einzel- und/oder Gruppenvorschlagswesen • Integration in den Innovationsinstrumente-Mix Effizienz des BVW Abb. 45: Bezugsrahmen zur Erklärung der Effizienz des Betrieblichen Vorschlagswesens (Thom 1979, Sp. 2233) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 87 2.6 Betriebliches Vorschlagswesen 87 Im Rahmen der ablauforganisatorischen Gestaltung des Betrieblichen Vorschlagswesens sind die Vorschlagswege, -formen und die Vorschlagsbearbeitungsdauer zu regeln. Grundsätzlich sollten mehrere Wege zur Einreichung möglich sein, z. B. der Dienstweg, die Direktabgabe bei der Personalabteilung, beim BVW-Beauftragten, bei einem Mitglied der BVW-Kommission, beim Betriebsrat und der Einwurf in einen speziellen VV-Kasten. Wichtig ist, dass ein vom Dienstweg unabhängiger Einreichungsweg besteht, da ansonsten die Gefahr der Filterung auftreten kann. Deshalb sollte auch die Möglichkeit zur Anonymitätswahrung eingeräumt werden. Wird diese Möglichkeit sehr häufig in Anspruch genommen, könnte dies ein Indiz dafür sein, dass die Beziehungen zwischen den Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern gestört sind. Damit Artikulationsprobleme nicht dazu führen, dass gute Ideen nicht zur Einreichung gelangen, ist vorzusehen, dass BVW-Beauftragte auf Wunsch Vorschläge protokollieren. Um die Bearbeitungsdauer von Verbesserungsvorschlägen möglichst kurz zu halten, sind ausreichende Prüfkapazitäten bereitzustellen, die Prüfer zu motivieren und eine permanente Terminüberwachung sicherzustellen. Hierzu bietet sich auch die Messung der Feedbackquote (Anzahl der Feedbacks auf Verbesserungsvorschläge innerhalb einer vereinbarten Frist/Anzahl der Verbesserungsvorschläge x 100 [%]) an. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 88 88 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen 2.7 Personalfreisetzung 2.7.1 Begriff und Ursachen der Personalfreisetzung „Der Begriff der Personalfreisetzung umfasst die Verminderung einer mittels Personalbedarfsplanung festgestellten Personalüberdeckung – unter Berücksichtigung der mit dem Abbau verbundenen sozialen wie betrieblichen Konsequenzen“ (Becker 1988, S. 272). Als häufigste Ursachen der Personalfreistellung sind zu nennen: (anhaltender) Absatzrückgang, strukturelle Bedarfsverschiebungen, saisonal bedingte Beschäftigungsschwankungen, höhere Gewalt, natürliches Betriebsende (z. B. aufgrund Erschöpfung von Bodenschätzen), Organisationsänderungen sowie technischer Fortschritt (vgl. Hentze 1981 (b), S. 200 f.) Verminderung einer Personalüberdeckung unter Berücksichtigung der mit dem Abbau verbundenen sozialen und betrieblichen Konsequenzen Aufgabe Ziele Kennzahlen • Termingerechte Personalkostenreduzierung • Minimierung der Kosten der Personalanpassung • Aufrechterhaltung des mittel- und langfristig erforderlichen Know-hows • Begrenzung der negativen individuellen Konsequenzen und Auswirkungen auf das Betriebsklima • Anzahl Freisetzungen in einer Periode • Anteil der Freisetzungen an der Gesamtbelegschaft • Freisetzungskosten gesamt, davon – Sozialplankosten – Abfindungskosten – Outplacementkosten • Sozialplankosten pro Mitarbeiter • Abfindungsaufwand pro Mitarbeiter • Kostenreduzierung je eingespartem Arbeitsplatz • Vorruhestandsquote • Annahmequote von Frühpensionierungsangeboten • Anteil des Outplacements • Zeitbedarf Outplacement • Zufriedenheit Outplacement • Anzahl der Gerichtsverfahren im Zuge der Trennung von Mitarbeitern • Struktur der vom Arbeitgeber veranlassten Freisetzungen Personalfreisetzung Abb. 46: Aufgabe, Ziele und Kennzahlen der Personalfreisetzung

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Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.