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2.5 Personalentwicklung in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 83 - 97

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_83

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 69 2.5 Personalentwicklung 69 2.5 Personalentwicklung Gegenstand der Personalentwicklung ist die systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Identifikation und Förderung der Eignungs- und Leistungspotentiale aller Mitarbeiter. Mit der Personalentwicklung wird eine Vertiefung und Erweiterung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen unter Berücksichtigung der Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen angestrebt, so dass im Unternehmen ein breites Qualifikationspotential entsteht. In der Literatur wird das Aufgabengebiet der Personalentwicklung unterschiedlich definiert und abgegrenzt. Abb. 40 zeigt deshalb nur eine der möglichen Definitionen. Die Ausbildung soll zur Ausübung eines qualifizierten Berufs dienen und kann in der Lehrlingsausbildung, einem Anlernverhältnis oder der Erstausbildung im Rahmen eines Studiums bestehen. Demgegenüber stellt die berufliche oder betriebliche Fortbildung eine Fortsetzung der fachlichen Ausbildung während der Berufsaus übung dar. Die betriebliche Weiterbildung geht über die Vermittlung Systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Identifikation und Förderung der Eignungs- und Leistungspotentiale aller MitarbeiterAufgaben Phasen Ziele Kennzahlen Personalentwicklung Ausbildung Weiterbildung Nachwuchsförderung Aufstiegsplanung Führungskräfteentwicklung Befähigung von Schulabgängern zur Ausübung eines qualifizierten Berufs Erhöhung der Qualifikation der Mitarbeiter zur Optimierung des Leistungsbeitrags Bereitstellung einer ausreichenden Zahl von Nachwuchskräften für aktuelle und künftige Vakanzen Festlegung der zukünftigen Abfolge von Stellen eines Mitarbeiters Kennzahlen zu • Weiterbildungsthemen und -inhalten • Teilnehmern • Trägern und Methoden • Kosten • Erfolg siehe gesonderte Kennzahlenübersicht (Abb. 41) • Zahl der Führungskräfte aus den Nachwuchsförderungsprogrammen • Zahl der ehemaligen Nachwuchsführungskräfte im Unternehmen • Anteil der von außen besetzten Führungspositionen • Anteil der intern besetzten Führungspositionen • Ausbildungsquote • Übernahmequote • Struktur der Prüfungsergebnisse • Auszubildende pro Ausbilder • Kosten pro • Traineequote Auszubildender Abb. 39: Aufgaben, Phasen, Ziele und Kennzahlen der Personalentwicklung Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 70 70 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen rein fachlicher Qualifikationen hinaus und versucht auch allgemeine Kenntnisse, Fertigkeiten sowie Einstellungen und Verhaltensweisen zu vertiefen bzw. zu erweitern (vgl. Freund u. a. 1981, S. 117). Aufgabe der Nachwuchsförderung ist es, für derzeitige und künftige Vakanzen eine ausreichende Anzahl von Nachwuchskräften bereitzustellen. Mithilfe der Aufstiegsplanung soll die zukünftige Abfolge von Stellen oder Arbeitsplätzen eines Mitarbeiters festgelegt werden. Von den genannten Bereichen der Personalentwicklung werden im folgenden insbesondere die Ausbildung und Weiterbildung untersucht. 2.5.1 Ziele der Personalentwicklung Mit der Personalentwicklungsplanung werden sowohl Unternehmens- als auch Individualziele der Mitarbeiter verfolgt (vgl. Berthel 1979, S. 154). Als unternehmensorientierte Zielsetzungen lassen sich im einzelnen anführen (vgl. Kästner 1986 S. 13 f.): • Erhöhung der Qualifikation der Mitarbeiter zur Optimierung ihres Leistungsbeitrags, • Bereitstellung qualifizierter Nachwuchskräfte, • Sicherstellung eines breit angelegten Qualifikationspotentials im Unternehmen, um zukünftige Anforderungen bewältigen zu können und einen flexiblen und breiten Personaleinsatz der Mitarbeiter zu ermöglichen, • Bindung qualifizierter Mitarbeiter an das Unternehmen, Aufstiegsplanung Führungskräfteentwicklung Nachwuchsförderung Personalentwicklung Ausbildung Weiterbildung Fortbildung Abb. 40: Bereiche der Personalentwicklung Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 71 2.5 Personalentwicklung 71 • akquisitorische Wirkung der Personalentwicklungsaktivitäten auf dem Arbeitsmarkt sowie • Aufdeckung von Unzulänglichkeiten in der Stellenbesetzung und von Fehlbesetzungen. Die Mitarbeiter erwarten sich von Personalentwicklungsmaßnahmen insbesondere verbesserte Einkommenschancen, höhere Sicherheit, beruflichen und sozialen Aufstieg sowie die Chance zur Selbstentfaltung. 2.5.2 Ausbildung Die Anzahl der Auszubildenden beeinflusst langfristig die Altersstruktur der Belegschaft. Der Bedarf an Auszubildenden leitet sich aus dem mittelfristigen Personalbedarf ab, sofern nicht ausschließlich auf die externe Beschaffung von Mitarbeitern zurückgegriffen wird. Mit der Ausbildungsquote wird der Anteil der Auszubildenden an der Gesamtzahl der Mitarbeiter erfasst. Gliederungsmöglichkeiten sind das Ausbildungsjahr, der Ausbildungsberuf sowie das Geschlecht. Um verlässliche Planungsaussagen zu erhalten, muss die Ausbildungsquote mit der Anzahl der Facharbeiter nach Beruf und Lebensalter, der Fluktuationsquote der Facharbeiter und dem künftigen Bedarf an Facharbeitern verknüpft werden. Die Ausbildungsquote wird auch herangezogen, um die Wahrnehmung gesellschaftspolitischer Verantwortung von Unternehmen zu dokumentieren. Das ausbildende Unternehmen hat kein Interesse an der Übernahme oder momentan keinen Bedarf. Der Auszubildende scheidet aus, um den Wehrdienst zu absolvieren. Da hier in Mitarbeiter investiert worden ist, sollten zumindest Maßnahmen zur Aufrechterhaltung des Kontaktes zu diesen Mitarbeitern ergriffen werden. Die Übernahmequote gibt an, wieviel Prozent der Ausgebildeten nach Beendigung des Ausbildungsverhältnisses vom Unternehmen übernommen werden. Niedrige Übernahmequoten können primär auf drei Ursachen zurückzuführen sein. Der Ausgebildete scheidet auf eigenen Wunsch aus, um eine weiterführende Schule zu besuchen oder in einem anderen Unternehmen zu arbeiten. Entscheidend für ein Unternehmen ist nicht nur die Ausbildung, sondern auch die Sicherung von Nachwuchskräften. Anhaltspunkte für die Qualität der Personalausbildung und die Qualifikation der Ausgebildeten liefert die Struktur der Prüfungsergebnisse. Hierbei können sich insbesondere Vergleiche mit anderen Betrieben als sinnvoll erweisen. Werden von den Auszubildenden eines Unternehmens häufig überdurchschnittliche Leistungen erzielt, kann dies die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber nachhaltig erhöhen. Die Traineequote wird ermittelt, indem die Anzahl der Trainees durch die Gesamtzahl der Mtarbeiter dividiert wird und das Ergebnis mit 100 multipliziert wird. Auch hier geht es um die Planung und Steuerung der Nachwuchssiche- Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 72 72 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen rung, allerdings in Bezug auf den Akademiker- bzw. Führungskräftenachwuchs in der Belegschaft. 2.5.3 Weiterbildung 2.5.3.1 Übersicht Die zentralen Aspekte zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Weiterbildung in Unternehmen betreffen • die Weiterbildungsthemen bzw. -inhalte, • die Teilnehmer (z. B. nach Anzahl und Struktur), • die Träger der Weiterbildung (z. B. intern oder extern) und eingesetzten Methoden (z. B. aktive versus passive), • die anfallenden Kosten sowie • den Erfolg der Weiterbildungsaktivitäten. Für jeden dieser fünf Bereiche enthält Abb. 41 eine Reihe von Kennzahlen, von denen im folgenden die wichtigsten näher untersucht werden. 2.5.3.2 Weiterbildungsinhalte Ausgangspunkt einer systematischen Weiterbildungsplanung bildet der Weiterbildungsbedarf. Nur durch eine Ausrichtung der Weiterbildung am tatsächlichen Bedarf kann sichergestellt werden, dass die richtigen Weiterbildungsinvestitionen getätigt werden. Zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs sind die gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen an den betrachteten Mitarbeiter mit dessen gegenwärtigem Qualifikationsstand und -potential zu vergleichen. Hierbei ist die Weiterbildungsplanung dem Dilemma ausgesetzt, einerseits eine antizipative Anpassung künftiger Anforderungsänderungen sicherstellen zu müssen, andererseits aber aufgrund der hierbei auftretenden Prognoseschwierigkeiten nur sehr formale und inhaltlich unbestimmte Ziele für die Gestaltung der Weiterbildungsmaßnahmen vorgeben zu können. Dies hat zur Folge, dass insbesondere bei Führungskräften auf eine breit angelegte Qualifikationsvermittlung abgestellt wird. Es gilt in diesem Zusammenhang in enger Abstimmung mit der Geschäftsstrategie Schlüsselqualifikationen zu identifizieren, die die Bewältigung künftiger, zum Teil noch unbekannter Probleme ermöglichen. Anhand der beiden Kennzahlen „Anteil der Veranstaltungen für die Deckung aktueller Anforderungen“ bzw. „Anteil der Veranstaltungen für die Deckung künftiger Anforderungen“ kann verfolgt werden, ob genug für die Gestaltung der Zukunft des Unternehmens getan wird. Zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs bzw. zur Festlegung der Lernziele kann eine Vielzahl von Methoden herangezogen werden. Hierbei sind zu nennen (vgl. Kästner 1986, S. 76): Schulte – Personal-C ontrolling m it K ennzahlen, 3. A uflage – H erstellung: Frau D euringer Stand : 05.07.2011 Status: D ruckd aten Seite 73 2.5 P ersonalentw icklung 73 • Anteil spezifischer Themen am gesamten Weiterbildungsbedarf • Anzahl Veranstaltungen insgesamt • Anzahl unterschiedlicher Veranstaltungen • Zeitaufwand für Weiterbildungsveranstaltungen • ∅ Zeitdauer je Veranstaltung • Anzahl bzw. Zeitaufwand für verschiedene Themenkreise • Struktur der fachlichen Veranstaltungen nach Themenkreisen • Anzahl Teilnehmer an einzelnen Themenkreisen • Anteil der Wiederholungsveranstaltungen • Anteil Veranstaltungen für die Deckung künftiger bzw. aktueller Anforderungen • Anzahl Teilnehmer insgesamt • Anzahl Teilnehmer bei Einfachzählung • Anteil der Teilnehmer (Einfachzählung) an Stammbelegschaft • Anteil weibl./männl. Teilnehmer • Anteil angestellter/gewerblicher Teilnehmer • Altersstruktur der Teilnehmer • Anzahl Teilnehmer je Standort • Herkunftsstruktur der Teilnehmer nach Funktionsbereichen • Ist-Teilnehmer im Verhältnis zu angemeldeten Teilnehmern • Jährliche Weiterbildungszeit je Mitarbeiter • Anteil der Mitarbeiter ohne bisherige Teilnahme an Weiterbildung • Anteil interner bzw. externer Trainer (bzw. Veranstaltungen bzw. Weiterbildungsstunden) • Anteil einzelner Trainergruppen • Anteil firmenspezifischer bzw. standardisierter Weiterbildungsprogramme • Anteil aktiver bzw. passiver Lehrmethoden • ∅ Anzahl Teilnehmer je Seminar • Anteil on the job/off the job-Maßnahmen • Gesamtkosten der Weiterbildung • Anteil einzelner Kostenarten • Anteil der Weiterbildungskosten am Umsatz • Weiterbildungsaufwand je Mitarbeiter • Weiterbildungskosten je Betriebsteil bzw. Mitarbeitergruppe • Weiterbildungskosten pro Tag und Teilnehmer • Durchschnittskosten interner bzw. externer Maßnahmen • Anteil Weiterbildungskosten an den Gesamtpersonalkosten • Kostenanteil einzelner Themenbereiche • Anteil ausgabewirksamer Kosten • Kursstornierungskosten • Teilnehmerzufriedenheit (Seminarnote) • Produktivität • Qualität (z.B. Ausschussquote) • Bildungsrendite • Lernwert • Transferwert • Anteil realisierter Beförderungen an geplanten Beförderungen • Realisierungsgrad der geplanten Weiterbildungsaktivitäten Weiterbildungsinhalte/-themen Teilnehmer Träger und Methoden Kosten der Weiterbildung Weiterbildungserfolg Abb. 41: Kennzahlen für die Weiterbildung Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 74 74 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen • Befragung im weiteren Sinne (Interview, Fragebogenerhebung, Gruppengespräche, Rollenanalyse, Tests, Expertenvorschau, Delphi-Methode, Einstellungs- und Klimaanalyse), • Beobachtung (Fremdbeobachtung, Eigenbeobachtung, systematische Beobachtung, unsystematische Beobachtung), • Dokumentenanalyse (Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile, Organisationsplan, Mitarbeiterbeurteilungen, Literaturanalyse). Als konkretes Beispiel aus der Praxis eines internationalen Konzerns enthält Abb. 42 den Ablauf der Weiterbildung von der Bedarfserfassung (im Rahmen der Mitarbeitergespräche) über die Programmbildung bis zur Durchführungskontrolle. Die Formulierung von Weiterbildungszielen und -inhalten ist im Hinblick auf eine Erfolgskontrolle unerlässlich. Weiterbildungsziele können sich dabei sowohl auf die Veränderung von Kenntnissen und Fähigkeiten als auch von Einstellungen und Werthaltungen beziehen. Als Ausfluss der Bedarfs- und Zielplanung gibt der Anteil spezifischer Themen am gesamten Weiterbildungsbedarf Auskunft darüber, wo die Schwerpunkte des zu gestaltenden Weiterbildungsprogramms liegen sollten. Eine höhere Aussagekraft als die Anzahl der in einem definierten Zeitraum insgesamt stattfindenden Weiterbildungsveranstaltungen besitzt der gesamte Zeitaufwand der Weiterbildungsveranstaltungen. Darüber hinaus ist auf die Anzahl unterschiedlicher Veranstaltungen abzustellen, um die Vielfalt des Weiterbildungsprogramms zu erfassen. Zur Sicherstellung eines bewussten Einsatzes von Bildungsmaßnahmen in Hinblick auf den Kostenfaktor Zeit, ist auf eine sinnvolle Zeitdauer der einzelnen Veranstaltungen zu achten. Hierbei können im Rahmen der Kennzahlenbetrachtung Häufigkeitsverteilungen für verschiedene Zeitcluster (z. B. weniger als ein Tag, ein bis zwei Tage, drei bis fünf Tage, länger als eine Woche) gebildet werden. Eine Strukturplanung und -kontrolle der Weiterbildungsmaßnahmen anhand der Anzahl oder des Zeitaufwandes für verschiedene Themenkreise gibt Auskunft darüber, welche Bedeutung beispielsweise die Vermittlung von Fachwissen, Arbeitstechniken, Führungstechniken, Sprachen und firmenspezifischen Informationen aufweisen. Eine Strukturanalyse kann auch darüber informieren, welcher Anteil der Weiterbildungsmaßanhmen neue Produkte und Technologien betrifft, die im Unternehmen hergestellt und eingesetzt werden. Gegenstand der Kontrolle ist die Übereinstimmung der vermittelten Bildungsinhalte mit den Weiterbildungserfordernissen. Die Gesamtheit der fachlichen Veranstaltungen ist ebenso wie die anderen Themenkreise dahingehend zu optimieren, dass ihre Struktur den Erfordernissen der Unternehmensentwicklung sowie der Bedeutung im Unternehmen entspricht. Eine genaue Definition und Abgrenzung der einzelnen Veranstaltungen dient darüberhinaus dem differenzierten Eingehen auf Zielgruppen, z. B. aus Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb, Produk tion, Finanz- und Rechnungswesen, Personal etc. Erste Hinweise auf den Innovationsgrad und die Fortentwicklung des Weiterbildungsprogramms im Zeitablauf liefert der Anteil der Wiederholungsveranstal- Schulte – Personal-C ontrolling m it K ennzahlen, 3. A uflage – H erstellung: Frau D euringer Stand : 05.07.2011 Status: D ruckd aten Seite 75 2.5 P ersonalentw icklung 75 Beteiligte Ablauf Abteilungsleiter Weiterbildungsbeauftragter Personalabteilung Bedarfserfassung durch Mitarbeitergespräch Meldung an Weiterbildungsbeauftragten Durchführungskontrolle Anmeldung der Mitarbeiter Auflistung und Strukturierung der Anforderungen Durchführungskontrolle • Vorschläge über Maßnahmen • Beratung für externe Maßnahmen • Information über nicht erfüllbare Wünsche Intern durchführbar? Extern durchführbar? Wunsch kann nicht erfüllt werden Zuordnung für Programmbildung • Konzernprogramm • Standortprogramm • Führung • EDV Beratung durch Zentrale Weiterbildung nein nein ja ja Abb. 42: Weiterbildung: Bedarfserfassung – Programmbildung – Steuerung Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 76 76 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen tungen, gemessen als die Anzahl der wiederholt stattfindenden Veranstaltungen im Verhältnis zur Gesamtzahl der Veranstaltungen. Hierbei kann die Analyse gegebenenfalls weiter untergliedert werden nach der Anzahl der Veranstaltungen, die zum zweiten, dritten usw. Mal stattfinden. Bei der Interpretation dieser Kennzahl ist eine Relation zu der oben angeführten Bedeutung neuer Produkte und Verfahren im Unternehmen herzustellen. 2.5.3.3 Teilnehmer Durch ein Controlling der Teilnehmer von Weiterbildungsveranstaltungen soll sichergestellt werden, dass zum einen die „richtigen“ Zielgruppen angesprochen werden und zum anderen die „richtigen“ Zielgruppen an Weiterbildungsveranstaltungen teilnehmen. Darüber hinaus können – auf einer noch sehr undifferenzierten Ebene – erste Aussagen über den Umfang der Weiterbildungsaktivitäten getroffen werden. Die einfache Addition aller Teilnehmer von Weiterbildungsveranstaltungen zur Gesamtzahl der Teilnehmer könnte bezüglich der Streuung der Weiterbildung über die betreuten Mitarbeiter insofern zu einem verfälschten Bild führen, als Mitarbeiter vielfach mehrere Veranstaltungen besuchen. Dementsprechend sollte man ergänzend die Anzahl der Teilnehmer bei Einfachzählung erfassen. Setzt man diese Kenngröße ins Verhältnis zur Gesamtzahl der Mitarbeiter, erhält man ein aussagekräftigeres Bild über die Streuung der Weiterbildung. Die Entwicklung der Teilnehmeranzahl wird u. a. beeinflusst von der Entwicklung der Gesamtzahl der Beschäftigten und vielfach auch von der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens. Der Anteil weiblicher bzw. männlicher Teilnehmer an der Gesamtzahl der Teilnehmer ist jeweils in Relation zu sehen zum Anteil der beiden Gruppen an der Gesamtbelegschaft. Sind beispielsweise weibliche Teilnehmer in Weiterbildungsveranstaltungen unterrepräsentiert, ist zu prüfen, ob das Weiterbildungsprogramm hinreichend auf diese Zielgruppe abstellt und welche Anreize zur Erhöhung des Anteils weiblicher Teilnehmer genutzt werden können. Analoges gilt für den Anteil angestellter und gewerblicher Teilnehmer. Die Altersstruktur der Teilnehmer ist vor dem Hintergrund der Altersstruktur des Unternehmens zu sehen. Durch das Weiterbildungs-Controlling ist u. a. sicherzustellen, dass gerade älteren Mitarbeitern das Wissen über neue Produkte, Methoden und Techniken vermittelt wird, um ein Auseinanderdriften von deren Anforderungs- und Qualifikationsprofil zu verhindern. Die Teilnahmebereitschaft an Weiterbildungsveranstaltungen von Mitarbeitern hängt vielfach von der Förderung durch den Vorgesetzten und dessen Einstellung zur Weiterbildung ab. Einen weiteren Einflussfaktor auf die Teilnahme kann, gerade in Großunternehmen, die Nähe zur Personal- bzw. Weiterbildungsabteilung sein. Um hier Ungleichverteilungen im Unternehmen zu vermeiden, empfiehlt sich die Planung und Kontrolle der Anzahl der Teilnehmer je Standort sowie der Herkunftsstruktur der Teilnehmer nach Funktionsbereichen (z. B. Einkauf, Marketing) bzw. Abteilungen. Besonderes Augenmerk sollte in diesem Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 77 2.5 Personalentwicklung 77 Zusammenhang auf die regelmäßige Teilnahme von Ausbildern, Lehrkräften etc. gerichtet werden. Dem Controlling sollte ferner das Verhältnis der effektiven Teilnehmer einer Veranstaltung zur Anzahl der angemeldeten Teilnehmer unterworfen werden. Bisweilen sind lediglich ungünstige Termine die Ursache für ein Fernbleiben, wie z. B. die Kollision mit einem nach der Anmeldung bekannt gewordenen Termin. Die jährliche Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter wird gemessen als Verhältnis der Gesamtzahl der Weiterbildungstage zur Gesamtzahl der Mitarbeiter. Das Ausmaß der erforderlichen Weiterbildungszeit hängt vor allem von dem vorhandenen Wissen der Mitarbeiter und der Geschwindigkeit, mit der das vorhandene Wissen veraltet, ab. Durch die Differenzierung in einzelne Mitarbeitergruppen ist zu überprüfen, inwieweit die angestrebte Verteilung vorliegt. Um sicherzustellen, dass nicht einzelne Mitarbeiter völlig auf betriebliche Weiterbildung verzichten, kann der Anteil der Mitarbeiter ohne bisherige Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen analysiert werden. Hierbei sind in die zugrundezulegende Grundgesamtheit nur die Mitarbeiter einzubeziehen, die eine bestimmte Dauer der Betriebszugehörigkeit bereits überschritten haben (z. B. drei Jahre). 2.5.3.4 Träger und Methoden der Weiterbildung Neben dem Umfang, den Zielgruppen und den Inhalten der Weiterbildung stellt die Auswahl der geeignetsten Träger und Methoden einen weiteren zentralen Parameter für den Weiterbildungserfolg dar. Die Bildungsmaßnahmen sind effektiv durchzuführen, so dass ein möglichst hoher Anteil der angestrebten Lerninhalte auch tatsächlich vermittelt wird. Betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen können sowohl intern als auch extern durchgeführt werden. Seitens des Controlling ist ein Instrumentarium zur zielad äquaten Auswahl des Trägers der Weiterbildungsmaßnahme bereitzustellen. Als Kriterien sind hierbei zu berücksichtigen die Genauigkeit der Zuordnung auf die Fortbildungsbedürfnisse, Dauer und Zeitpunkt der Veranstaltung, Kosten der Veranstaltung, geschätzte Ertragshöhe, Genauigkeit der Vorbereitung und Planung, Qualität der Lehrkräfte, Eignung der Lehrmethode, Status und Zusammensetzung der Teilnehmer, Ausmaß bisheriger Bewährung der Kurse, Neuheitsgrad der Veranstaltung und Prestige des Veranstalters (vgl. Berthel/Franke 1979, S. 68). Um die unterschiedliche Bedeutung der Beurteilungskriterien in Abhängigkeit von der Zielgruppe der Fortbildungsveranstaltung zu erfassen, können jene darüber hinaus gewichtet werden. Angestrebt wird in der Regel eine Mischung von internen und externen Trägern der Weiterbildung (Anteil interner bzw. externer Trainer). Hierbei sind Trainer aus dem eigenen Unternehmen Mitarbeiter aus der Weiterbildungsabteilung, Führungskräfte und Spezialisten aus dem eigenen Unternehmen. Externe Träger können sein Trainer aus befreundeten Unternehmen, Hochschuldozenten, Referenten von Verbänden und öffentlichen Einrichtungen sowie Trainer anderer externer Bildungseinrichtungen, insbesondere Seminarveranstalter. Mit Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 78 78 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen zunehmender Unter nehmens größe steigt regelmäßig der Anteil interner Trainingsveranstaltungen. Ein Vorteil kann in dem spezifischen Eingehen auf den konkreten Weiterbildungsbedarf im Unternehmen liegen. Gleichwohl ist der Zugriff auf externe Trainer meist notwendig, da die eigene Durchführung von Veranstaltungen für eine spezifische und/oder äußerst kleine Zielgruppe in der Regel nicht wirtschaftlich ist. Die Entstehung von Weiterbildungsprogrammen kann erfolgen durch Eigenentwicklung, maßgeschneiderte Auftragsentwicklung durch Externe, Eigenentwicklungen unter Verwendung zugekaufter Bausteine oder die Übernahme von standardisierten Gesamtprogrammen. Zur Gewährleistung einer optimalen Abstimmung von Weiterbildungsbedarf und -angebot sollte ein im Einzelfall zu definierender Mindestanteil firmenspezifischer Weiterbildungsprogramme nicht unterschritten werden. Gegenstand der Entscheidung über die Methoden in der Weiterbildung ist die Art und Weise, wie Weiterbildungsinhalte vermittelt werden sollen. In Frage kommen passive (z. B. Vorträge) und aktive Lernmethoden (z. B. Gruppenarbeit, Video-Feedback, Moderationsmethode, Lernstätten und Quality Circles). Die Auswahl der geeigneten Methode hängt ab von den zu vermittelnden Bildungsinhalten, der Zielgruppe, den vorhandenen Hilfsmitteln, der zur Verfügung stehenden Zeit und vom Weiterbildungsbudget. Aufgrund der bei aktiven Lehrmethoden wesentlich höheren Haftwirkung im Vergleich zu den passiven Methoden, ist auf einen hohen Anteil aktiver Lehrmethoden in den durchgeführten Veranstaltungen zu achten. So ist beispielsweise bei Vorträgen lediglich mit einer durchschnittlichen Haftwirkung von 20 % zu rechnen, während sie bei aktiver Mitarbeit durch Training on the Job bei fast 100 % liegt. Da mit zunehmender Teilnehmerzahl an einzelnen Seminaren die Möglichkeit zur aktiven Beteiligung des einzelnen Teilnehmers sinkt, ist – in Abhängigkeit vom Weiterbildungsziel und -inhalt – darauf zu achten, dass die Teilnehmerzahl je Seminar nicht zu hoch wird. Seminare mit großer Nachfrage sollten daher zur Gewährleistung eines optimalen Weiterbildungserfolgs mehrfach angeboten bzw. gesplittet werden. Um den Transfer des Gelernten in die tägliche Arbeitssituation sicherzustellen, muss an zwei Punkten angesetzt werden: Erstens der Gestaltung der Weiterbildungsmaßnahme selbst und zweitens der Unterstützung der Teilnehmer durch die Führungskraft (vgl. Bühner 2000, S. 66 f.). Je größer die Nähe der vermittelten Inhalte zur täglichen Arbeitssituation der Teilnehmer ist, umso einfacher ist es für diese, das Gelernte umzusetzen. Ein starker Bezug und damit eine gute Umsetzungsunterstützung ist insbesondere bei Maßnahmen gegeben, die unmittelbar am Arbeitsplatz („on the job“) oder in dessen Nähe („near the job“) durchgeführt werden. Zu den on-the-job Aktivitäten gehört beispielsweise die Unterweisung am Arbeitsplatz durch die direkte Führungskraft. Zirkel- oder Lernstattarbeit zählen zu den Maßnahmen, die in der Nähe des Arbeitsplatzes angesiedelt sind. Die Mitarbeiter kommen zur gemeinsamen Problemlösung an einem Ort in der Nähe ihres Arbeitsplatzes zusammen. Eine zusätzliche Qualifizierung der Teilnehmer findet hierbei praktisch automatisch statt. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 79 2.5 Personalentwicklung 79 2.5.3.5 Controlling der Weiterbildungskosten Alle Weiterbildungsaktivitäten von Unternehmen führen zu Kosten, die im Rahmen des Weiterbildungs-Controlling ebenfalls einer Planung, Steuerung und Kontrolle zu unterwerfen sind. Hierbei werden sämtliche in einer Betrachtungsperiode anfallenden Weiterbildungskosten bezüglich Art und Höhe betrachtet. Die Gesamt kosten der betrieblichen Weiterbildung lassen sich in drei Gruppen einteilen (vgl. Berthel 1979, S. 196): • Kosten der Programmplanung und -entwicklung (Kosten der Weiterbildungsabteilung, Bücher, Lernmaterialien, Kosten der Bedarfsanalyse, Kosten für Besuche und Tests von Fremdveranstaltungen), • Kosten der Programmdurchführung (Trainergehälter bzw. -honorare, Lehrmittelkosten, anteilige Raumnutzungs- und Verwaltungskosten, Reisekosten und Spesen der Teilnehmer, Kosten für ausgefallene Arbeitszeit der Seminarteilnehmer, Kosten für Minderleistungen am Arbeitsplatz während der Fortbildungsdauer bei Training on the Job). • Evaluierungskosten (Durchführung von Tests und Auswertungen, Kosten für Follow up-Maßnahmen, wie Interviews mit Teilnehmern und deren Vorgesetzten). In der Praxis angewandte Bezugsgrößen für die Festlegung des Weiterbildungsbudgets sind (vgl. Berthel/Franke 1979, S. 59): • Prozentsatz vom Umsatz des Vorjahres bzw. des laufenden Jahres (= Anteil der Weiterbildungskosten am Umsatz) • fester Betrag pro Mitarbeiter (= Weiterbildungsaufwand je Mitarbeiter) • festes Zeitbudget pro Mitarbeiter (= jährliche Weiterbildungszeit je Mitarbeiter) • Festlegung anhand der Weiterbildungsaktivitäten der Vorjahre • Festlegung anhand der geschätzten Weiterbildungsaktivitäten des laufenden Jahres • Zuweisung eines Gesamtbetrages durch die Unternehmensleitung • Festlegung nach einer Erhebung der Weiterbildungsbedürfnisse der Mitarbeiter. Zur Kontrolle der Weiterbildungskosten werden vielfach folgende Analysen durchgeführt (vgl. Gaugler 1987, S. 155 f.): • zwischenbetrieblicher Vergleich der Weiterbildungskosten • Periodenvergleiche der Weiterbildungskosten • Vergleich der Weiterbildungskosten unterschiedlicher Betriebsteile und Mitarbeitergruppen (= Weiterbildungskosten je Betriebsteil bzw. Mitarbeitergruppe) • Weiterbildungskosten pro Tag und Teilnehmer. Da lediglich Input-Größen ver glichen werden, ist die Kennzahl nur begrenzt aussagefähig. Über die Qualität der Bildungsmaßnahmen wird keine Aussage getroffen. • Vergleich von Höhe und Struktur der Kosten bei internen und externen Weiterbildungsmaßnahmen (= Durchschnittskosten interner bzw. externer Maßnahmen) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 80 80 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen • Überprüfung der Preis- und Gebührenforderungen externer Weiterbildungsträger • Ermittlung einer möglichen Kostendegression bei internen Weiterbildungsveranstaltungen • Feststellung der aus Kostensicht erforderlichen Mindestteilnehmerzahl bei interner Schulung • Vergleich zwischen Plan- und Ist-Kosten der Weiterbildung. Dem Zeitaufwand für einzelne Themenbereiche ist an dieser Stelle der entsprechende Kostenaufwand gegenüberzustellen. Auf diese Weise lassen sich relativ kostenintensive Maßnahmen identifizieren und gegebenenfalls Einsparungspotentiale erkennen. Da es sich bei den Aktivitäten der Weiterbildung um Investitionen in das Humankapital handelt, drückt die Kennzahl Anteil Weiterbildungskosten an den Gesamtpersonalkosten den Investitionsanteil an den Personalkosten aus. Aus der detaillierten Betrachtung dieser Kennzahl können Anhaltspunkte über Defizite in der Weiterbildung abgeleitet werden. Die Erreichung angestrebter Kennnzahlenwerte kann überprüft werden, jedoch sind gleichzeitig die zugrundeliegenden Strukturmerkmale anzugeben. Mit dem Anteil ausgabenwirksamer Weiterbildungskosten an den gesamten Weiterbildungskosten lässt sich schließlich angeben, inwieweit es sich um variable Kosten handelt bzw. welche Fixkosten im Weiterbildungsbereich bestehen. Zur Beurteilung des Weiterbildungsaufwandes und seiner Veränderung ist es erforderlich, den Einfluss folgender Faktoren zu analysieren: • Mengeneinflüsse, insbesondere Veränderungen in der Mitarbeiterzahl, • Sturktureinflüsse, beispielsweise Veränderungen in der Zusammensetzung der Belegschaft, die zu einem höheren Qualifikationsniveau führen, • Verteuerungseinflüsse (z. B. Preissteigerungen externer Seminare). 2.5.3.6 Controlling des Weiterbildungserfolges Das größte Messproblem innerhalb des Weiterbildungs-Controlling stellt sei jeher die Quantifizierung des Weiterbildungserfolges dar. Im Rahmen des Controlling des Weiterbildungserfolges soll Aufschluss darüber gewonnen werden, ob die gesetzten Weiterbildungsziele als Folge der Durchführung der Maßnahme erreicht worden sind. Im einfachsten Fall erfolgt lediglich eine Bewertung der Weiterbildungsveranstaltung durch die Teilnehmer unmittelbar nach Beendigung des Seminars. Mehrere Kriterien, wie • Übereinstimmung von Weiterbildungsinhalt mit Weiterbildungsbedarf • Anwendung mehrerer Lernmethoden (aktives Lernen) • Anwendung moderner Lernmittel • Arbeitsplatzbezogenheit der Bildungsmaßnahme • Qualität der Unterlagen • Angemessenheit der Gruppengröße • Angemessenheit des organisatorischen Rahmens Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 81 2.5 Personalentwicklung 81 • Qualifikation der Lehrkräfte lassen sich (gewichtet oder ungewichtet) zur Teilnehmerzufriedenheit in Form einer Seminarnote verdichten. Hiermit lässt sich alledings noch keine Aussage über den Umsetzungserfolg treffen, vielmehr ist die genannte Kenngröße eine Basis für die Planung künftiger Maßnahmen. Eine Kontrolle des Umsetzungserfolgs ist nur bei ausführenden Tätigkeiten relativ einfach durchzuführen. Hier kommt bisweilen die direkte Erfolgsmessung am Arbeitsplatz mittels Kennzahlen, wie Produktivität, Ausschussquote etc. zur Anwendung. Die Bildungsrendite (= durch Weiterbildung erzielbare Deckungsbeiträge im Verhältnis zum eingesetzten Kapital in Form von Kosten der Weiterbildung) stellt ein Maß für den ökonomischen Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen dar (vgl. Wilkening 1986, S. 313). Durch einen Vergleich der Bildungsrenditen unterschiedlicher Maßnahmen können die vorhandenen finanziellen Ressourcen der effizientesten Verwendung zugeführt werden. Die Berechnung der Kennzahl setzt voraus, dass als Output messbare Größen (z. B. Stückzahlen, Fertigungskosten, Ausschusskosten) ermittelt werden können, die in einem kausalen Zusammenhang zu einer durchgeführten Bildungsmaßnahme stehen. Die Anwendungsgrenzen der Kennzahl sind deshalb schnell erreicht, insbesondere bei Bildungsaktivitäten für Führungskräfte. Das in Abb. 43 dargestellte Verfahren zur Quantifizierung der Erfolgskontrolle basiert auf der Ermittlung des Bildungswertes als Summe aus dem Lernwert und dem Transferwert (vgl. Walsh 1987). Beim Lernwert wird der maximale Lernnutzen einzelner Weiterbildungsziele monetär bewertet und mit dem Erreichungsgrad multipliziert. Um den Transferwert zu ermitteln, sind zunächst differenzierte Transferziele aufzuschlüsseln und ihr quantitativer Nutzen anzugeben. Durch die Verknüpfung mit dem Erreichungsgrad ergibt sich der Transferwert. Lern- und Transferwert sind für jeden Teilnehmer gesondert zu ermitteln. Aus der Summe der Weiterbildungswerte über alle Teilnehmer ergibt sich sodann der Nutzen einer Veranstaltung. Von letzterem werden die Bildungskosten subtrahiert, so dass der Weiterbildungserfolg resultiert. Sofern einzelne Weiterbildungsmaßnahmen der Vorbereitung der Übernahme einer anspruchsvolleren Aufgabe dienen, kann (mit Einschränkungen) der Anteil realisierter Beförderungen an den geplanten Beförderungen Hinweise im Weiterbildungs-Controlling liefern. Zu niedrige Werte der Kennzahl sollten in der Folge zu einer Überprüfung des Auswahlverfahrens für die Teilnahme an derartigen Veranstaltungen führen. Für die Überprüfung der Aufgabenerfüllung der Weiterbildungsabteilung kann der Realisierungsgrad der geplanten Weiterbildungsveranstaltungen herangezogen werden. Ursachen für geplante, aber nicht durchgeführte Aktivitäten können dabei natürlich auch außerhalb des Einflussbereichs der Weiterbildungsabteilung liegen (z. B. Absage durch die Teilnehmer). Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 82 82 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen 1. Quantifizierung des Lern- und Transferwertes pro Teilnehmer Bildungsmaßnahme: Besprechungstechnik Nr. Zeit: Datum: Lernziele Max Erreichungs- Ist- Transferziele Max. Erreichungs- Ist- (LW = Lernwert) LW grad LW (TW = Trans- TW grad TW Euro 1 0,6 0,2 Euro ferwert) Euro 1 0,6 0,2 Euro 2. Wirtschaftlichkeitsberechnung a) Nutzen Teilnehmer Lernwert (LW) Transferwert Weiterbildungs- (TW) wert (WW) T Euro T Euro T Euro Herr Nau (siehe 1.) 1,5 5,0 6,5 Herr Zinn 0,2 0,3 0,5 Herr Tander 0,3 0,4 0,7 Herr Hofmann 0,2 0,4 0,6 Herr Zapf 1,5 2,0 3,5 Herr Kiel 1,2 0,7 1,9 Herr Bergmann 1,0 1,5 2,5 Herr Damm 0,9 1,5 2,4 Frau Nahm 0,5 0,4 0,9 Herr Dill 0,6 0,7 1,3 Summe 7,9 12,9 20,8 Weiterbildungsmaßnahme 6,5 + Kosten für bezahlte Arbeitszelt 7,0 = Weiterbildungskosten (WK) 13,5 13,5 b) Kosten (in T Euro) Teilnehmer soll • Besprechungen vorbereiten können • Besprechungen leiten können • als Besprechungsteilnehmer Werdegang der Besprechung beeinflussen können • simultan protokollieren können Angestrebt wird: • kürzere Projektbesprechung • weniger Teilnehmer (keine Konferenzen) • konkrete Ergebnisse mit Maßnahmen und Zuständigkeiten • Umsetzungsverfolgung und Kontrolle 0,5 0,8 0,5 0,4 2,2 X X X X 0,3 0,8 0,3 0,1 1,5 1 3 3 2 9 X X X X 1,0 1,8 1,8 0,4 5,0 Weiterbildungserfolg (WE) = a) ⋅ b) Summe T Euro 7,3 in Prozent (WW von WK) 154 c) Ergebnis Summe aller Teilnehmer Abb. 43: Ermittlung des Weiterbildungserfolges (vgl. Walsh 1987) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 83 2.6 Betriebliches Vorschlagswesen 83 2.6 Betriebliches Vorschlagswesen Das Betriebliche Vorschlagswesen bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit zur aktiven Mitgestaltung des Betriebsgeschehens, wofür unter bestimmten Voraussetzungen eine Prämie gezahlt wird. Durch die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge einzureichen, soll die Kreativität aller Mitarbeiter gefördert werden und so ein Beitrag zur Reduzierung der Arbeitsmonotonie geleistet werden. Gleichzeitig ist das Vorschlagswesen als Rationalisierungsinstrument der Unternehmung zu sehen, da beispielsweise eine Verbesserung der Fertigungsqualität, Vereinfachung der Arbeits abläufe, Materialersparnis oder Anlagenverbesserung angestrebt werden. An Verbesserungsvorschläge sind folgende Anforderungen zu stellen (vgl. Grochla/Thom 1980): Erschließung der Verbesserungsmöglichkeiten, die über das definierte Aufgabengebiet der Ideengeber hinausgehen Aufgabe Ziele Kennzahlen • Förderung der Kreativität der Mitarbeiter • Innovation und/oder Rationalisierung • Beteiligungsquote • Beteiligte Mitarbeiter • Eingereichte Ideen (Einreicher in % der Mitarbeiter) • Verbesserungsvorschläge pro 100 Mitarbeiter • Annahmequote • Anzahl bewertete Ideen • Struktur der Einreicher • Realisierungsquote • Ausgezahlte Prämien • Ideen mit errechneten Einsparungen – absolutes Volumen – Durchschnittsprämie – Höchstprämie • Einsparungsquote • Verbesserungsvorschläge mit Patentanmeldung • Verteilung der Anwendungsbereiche • Ideen mit Punktebewertung • Feedbackquote • Bearbeitungsdauer • Bearbeitungsrückstand Betriebliches Vorschlagswesen Abb. 44: Aufgabe, Ziele und Kennzahlen des Betrieblichen Vorschlagswesens

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References

Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

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Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.