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2.3 Personaleinsatz in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 41 - 72

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_41

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 27 2.2 Personalbeschaffung 27 muss der Personalbeschaffungsprozess neu gestaltet oder zumindest modifiziert werden. Auch diese Verbesserungsmaßnahmen sind zu auditieren. 2.3 Personaleinsatz Zuordnung der verfügbaren Mitarbeiter zu den zu erfüllenden Aufgaben in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher HinsichtAufgabe Elemente Ziele Kennzahlen Personaleinsatz Personalzuordnung und -dimensionierung Gestaltung der Arbeitsorganisation Arbeitszeitgestaltung Auslandseinsatz Ermittlung der benötigten quantitativen Mitarbeiter-Kapazitäten zur Erfüllung definierter Aufgaben Leistungsfördernde Gestaltung der Arbeitsorganisation mit der Möglichkeit des flexiblen Personaleinsatzes bei gleichzeitiger Ausschöpfung des Problemlösungspotentials der Mitarbeiter Kapazitätsorientierte und leistungsfördernde Gestaltung von Arbeitssystemen Optimale Zuordnung von Mitarbeitern zu Arbeitsplätzen im Ausland unter Berücksichtigung der spezifischen kulturellen Anforderungen • Anteil der Mitarbeiter mit Mehrfachqualifikation • Leitungsspanne • Grad der vertikalen Arbeitsteilung (Anzahl der Führungsebenen) • Anteil der Mitarbeiter in teilautonomen Arbeitsgruppen • Anzahl Problemlösungsgruppen (Quality Circles, Lernstatt etc.) • Arbeitsstunden in Problemlösungsgruppen etc. • Ausmaß von Auslastungsschwankungen • Teilzeitquote • Betriebliche Arbeitszeit • Anzahl Schichten • Anzahl der verschiedenen Arbeitszeitmodelle • Anzahl der Zeitarbeitnehmer • Anzahl der Stunden Fremdarbeit • Verteilung des Jahresurlaubs • Überstundenquote • ∅ Kosten je Überstunde • Entsendungsquote • Rückkehrquote • Arbeitszufriedenheit • Vorgabezeit • Leistungsgrad • Gesamtproduktivität • Teilproduktivität • Arbeitsproduktivität • Beschäftigungsgrad Abb. 17: Aufgabe, Elemente, Ziele und Kennzahlen des Personaleinsatzes Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 28 28 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen „Der Personaleinsatz umfasst die Zuordnung der im Betrieb verfügbaren Mitarbeiter zu den zu erfüllenden Aufgaben (bzw. Arbeitsplätzen) in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht, so dass die erforderlichen Mitarbeiter ihrer Eignung entsprechend eingesetzt werden und die Durchführung aller Betriebsaufgaben möglichst termin-, qualitäts- und mengengerecht unter gleichzeitiger optimaler (im Hinblick auf die Sach- und Formalziele der Unternehmung) Ausnutzung der Betriebsmittel in der verfügbaren Arbeitszeit erreicht wird“ (Hentze 1981a, S. 329). Grundlage der Personaleinsatzplanung stellen die Informationen über die verfügbaren personellen Kapazitäten dar. Die Teilfunktionen der Personaleinsatzplanung umfassen die Zuordnung von Mitarbeitern auf Arbeitsplätze, die Gestaltung der Arbeitsorganisation, den Personaleinsatz bei wechselndem Arbeitsanfall als zeitliches Zuordnungsproblem sowie bei international tätigen Unternehmen die Planung des Auslandseinsatzes von Mitarbeitern (vgl. Abb. 17). 2.3.1 Personalzuordnung und -dimensionierung 2.3.1.1 Vorgabezeitermittlung Grundlage für den Personaleinsatz im ausführenden Bereich ist die Ermittlung von Vorgabezeiten. Die Vorgabezeiten für die Mitarbeiter setzen sich aus Grundzeiten, Erholungszeiten und Verteilzeiten zusammen. Die Grundzeit beinhaltet alle Soll-Zeiten für die planmäßige Durchführung eines Arbeitsablaufs. Die Erholungszeit wird in der Regel als prozentualer Zuschlag zur Grundzeit ermittelt. Die Verteilzeit setzt sich aus einer sachlichen und einer persönlichen Komponente zusammen. Die sachliche Verteilzeit enthält Soll-Zeiten für zusätzliche Tätigkeiten und störungsbedingtes Unterbrechen, die persönliche Verteilzeit Soll-Zeiten für persönlich bedingtes Unterbrechen. Als Verfahren zur Ermittlung der Vorgabezeiten werden Zeitaufnahmen, Selbstaufschreibung sowie Systeme vorbestimmter Zeiten angewandt. „Zeitaufnahmen bestehen in der Beschreibung des Arbeitssystems, im besonderen des Arbeitsverfahrens, der Arbeitsmethode und der Arbeitsbedingungen, und in der Erfassung der Bezugsmengen, der Einflussgrößen, der Leistungsgrade und Ist-Zeiten für einzelne Ablaufabschnitte; deren Auswertung ergeben Soll-Zeiten für bestimmte Ablaufabschnitte.“ (REFA 1975, S. 81). Im Rahmen der Zeitaufnahme wird auch der Leistungsgrad des beobachteten Mitarbeiters geschätzt, wobei beobachtete Ist-Leistung Leistungsgrad 100 (%) Normalleistung = × Die Normalleistung „soll den Leistungsgrad verkörpern, der von jedem in erforder lichem Maße geeigneten, geübten und voll eingearbeiteten Arbeiter auf die Dauer und im Mittel der Schichtzeit erbracht werden kann, sofern er die für persönliche Be dürfnisse und gegebenenfalls auch für Erholung vorgegebenen Zeiten einhält und die freie Entfaltung seiner Fähigkeiten nicht behindert wird“ (REFA 1975, S. 136). Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 29 2.2 Personalbeschaffung 29 Bei den Systemen vorbestimmter Zeiten entfallen die Zeitmessungen und die Schätzungen des Leistungsgrades. Die Arbeitsvorgänge werden in kleinste Elementarbewegungen zerlegt und der Zeitbedarf für jede dieser Bewegungen aus Zeittabellen entnommen. Die gesamte Vorgabzeit ergibt sich dann aus der Summe der einzelnen Zeitwerte. 2.3.1.2 Produktivität Für die Personaldimensionierung werden häufig auch Produktivitätskennzahlen herangezogen. Der Begriff der Produktivität wird in der Praxis sehr unterschiedlich ausgelegt und verwendet. Ihrem Wesen nach stellt Produktivität eine Mengenbeziehung dar und wird als Verhältnis von Output- zu Inputmengen definiert: Output Menge der erzeugten Produkte bzw. Dienste Produktivität Input Menge der dafür eingesetzten Produktionsfaktoren = = Output- und Inputmengen weisen in der Regel unterschiedliche technische Dimensionen auf (z. B. Stück, Gewicht oder Zeit). Die zwischen Output und Input bestehenden Beziehungen lassen sich durch Produktionsfunktionen beschreiben. Die Gesamtproduktivität erhält man durch die produktive Beziehung zwischen einer bestimmten Produktmenge und allen dafür eingesetzten Faktormengen. Stellt man einer Outputmenge lediglich die Inputmenge eines Einsatzfaktors gegenüber, gelangt man zu einer Teilproduktivität (Abb. 18). Unter Arbeitsproduktivität versteht man beispielsweise das Verhältnis von Outputmengen zu eingesetzter Arbeitsmenge (durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter, Arbeitsstunden). Die isolierte Betrachtung von Teilproduktivitäten wie der Arbeitsproduktivität kann zu Fehlschlüssen führen, da nur ein Produktionsfaktor analysiert wird, Veränderungen bei den anderen Produktionsfaktoren aber außen vor bleiben. Eine Gleichsetzung der Arbeitsproduktivität mit der Gesamtproduktivität unterstellt, dass die Ergebnismengen allein dem Faktor Arbeit zurechenbar sind. Eine Steigerung der Arbeitspro duktivität ist keineswegs immer positiv zu beurteilen. Der Anstieg kann beispielsweise auf höhere Investitionen, also höhere Kapitalkosten, zurückzuführen sein. Arbeits- und Kapitalproduktivität sollten daher stets parallel analysiert werden. Output Gesamtproduktivität = ——— Input = Σ (Arbeit, Kapital, Material) Output Teilproduktivität = ——————— = Σ Arbeitsproduktivität Arbeitsmenge Abb. 18: Arbeitsproduktivität im Zusammenhang mit der Gesamtproduktivität Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 30 30 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen Adressat der Vorstand Leiter eines Montage- Kennzahl Geschäftsbereichs leiter Produktivitäts- • Gesamtproduk- • Geschäftsbe- Montagekennzahl tivität reichsproduk- minuten pro • Produktivität tivität Einheit jedes Geschäfts- • Produktivität bereichs der Abteilungen bzw. Kostenstellen Häufigkeit der jährlich monatlich wöchentlich Berichterstattung Nutzen • Gesamtüber- • Anregungen Leistungsblick zum geschäfts- kontrolle • Produktivität bereichsüberkritischer Fälle greifenden Know-how- Transfer • Aufzeigen von Produktivitätslücken • Initiierung von Ursachenanalysen und Maßnahmen Abb. 19: Empfängerorientierte Produktivitätskennzahlen Wegen der unterschiedlichen Dimensionen der Output- und Inputmengen können diese nicht ohne weiteres addiert werden. Durch die Bewertung mit Preisen können sie gleichnamig gemacht werden. Je nach Führungsebene und Verantwortungsbereich ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an das sinnvolle Aggregationsniveau der Produktivitätskennzahl. Während der Vorstandsvorsitzende eines Konzerns einen Überblick über die Produktivität in seinem Konzern sowie eventuell den Hinweis auf kritische Fälle benötigt, braucht der Leiter einer Fertigungseinheit zur zielgerichteten Führung seiner Mitarbeiter ganz konkrete Produktivitätskennzahlen, die sich ausschließlich auf seinen Verantwortungsbereich beziehen. Abb. 19 zeigt exemplarisch mit welchen Produktivitätskennzahlen den unterschiedlichen Informationsbedürfnissen der Adressaten Rechnung getragen werden kann und wo der jeweilige Nutzen liegt. Auf Gesamtunternehmensebene oder der Ebene einzelner Geschäftseinheiten lässt sich die Gesamtproduktivität wie folgt messen: Umsatz real Gesamtproduktivität Kosten real = Zum Verständnis dieser Kennzahl soll im folgenden der Zusammenhang zwischen Ergebnis, Profitabilität, Preisänderungen und Produktivität erläutert werden (siehe hierzu auch das Zahlenbeispiel in Abb. 20). Ausgangspunkt ist das Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 31 2.2 Personalbeschaffung 31 Ergebnis eines Unternehmens, definiert als Differenz zwischen dem nominalen Umsatz und den nominalen Kosten. Setzt man die beiden letztgenannten Grö- ßen zueinander ins Verhältnis ergibt sich die Profitabilität. Infolge der permanenten Veränderung der Marktpreise wird die Entwicklung der Profitabilität gleichzeitig von Preis- und Mengenänderungen beeinflusst (vgl. Pedell 1996, S. 611). Da Preisbewegungen die Veränderungen der technischen Mengenbeziehungen überlagern, ist die Produktivitätsentwicklung nicht unmittelbar erkennbar. Werden nunmehr die nominalen Werte der Ergebnisrechnung von Periode zu Periode preisbereinigt, so ergeben sich reale Werte für die Leistungen (bzw. Umsätze) und Kosten. Diese realen Werte werden als Quasi-Mengengrößen verstanden. Das Verhältnis von realen Leistungen und realen Kosten ergibt die Gesamtproduktivität. Nicht immer ist es möglich, die Produktivitätsmessung in die Erfolgsrechnung einzubauen. Anstelle des realen Umsatzes ist dann für die Produktivitätsermittlung auf interne Outputgrößen, wie beispielsweise produzierte Stücke oder Anzahl der Buchungen, zurückzugreifen. Für abgegrenzte Organisationseinheiten mit abgegrenzter Kompetenz- und Verantwortungszuordnung lassen sich Output-Kosten-Bezüge darstellen (vgl. Pedell 1996, S. 613). Ein einfaches Grundmodell mit einem Zahlenbeispiel ist in Abb. 21 dargestellt. In den jeweiligen Funktions- bzw. Prozessgruppen können hiermit sowohl die Kosten- als auch die Leistungsentwicklung verfolgt werden. Der erforderliche Marktbezug der Produktivitätsrechnung wird durch die Verbindung zu den Stückkosten hergestellt. Ergebnis Profitabilität Preis- änderungen Gesamtproduktivität Umsatz ./. Kosten Umsatz nominal Kosten nominal im Absatz im Faktoreinsatz Umsatz real *) Kosten real *) 138 3300 3162 = 1,044 3300 3162 = 1,044 149 3508 3359 = 1,044 3448 3234 = 1,066 + 11 + 208 + 197 + 60 + 125 + 148 + 72 + 0,0 + 1,7 + 3,9 + 2,2 in % Basisjahr 1 Berichtsjahr 2 *) Berichtsjahr 2 bewertet zu Preisen des Vorjahres 1 Abb. 20: Zusammenhang zwischen Ergebnis, Profitabilität, Preisänderungen und Produktivität (Pedell 1996, S. 612) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 32 32 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen Der Nutzen des Produktivitätscontrolling liegt insbesondere in • der Schaffung von nachvollziehbaren Grundlagen für Planungs- und Prognoserechnungen (angefangen von der strategischen Planung über die Jahresplanung bis hin zur monatlichen Kostenprognose) • dem zielgerichteten Aufdecken von Produktivitätslücken • der Ableitung notwendiger Maßnahmen zur Produktivitätserhöhung • der objektivierten Leistungskontrolle und dem Leistungsvergleich (Benchmarking) • der Gewinnung von Anhaltspunkten für die Entgeltpolitik und Erfolgsbeteiligung. • Abschließend sollen in Form einer Checkliste wesentliche Fragestellungen aufgelistet werden, die der Personalcontroller im Rahmen des Produktivitätscontrolling regelmäßig bei seiner Arbeit zu berücksichtigen hat: • Welche Größen gehen in die Produktivitätsbewertung ein? • Wird die Produktivitätssituation ausreichend und einheitlich dokumentiert? • Findet eine fortlaufende Produktivitätskontrolle statt? • Werden Investitionspläne an der Produktivitätssituation ausgerichtet? • Finden zur Produktivitätssteuerung Schwachstellenanalysen statt? • Werden Investitionsalternativen hinsichtlich ihrer Produktivitätswirkung bewertet? • Werden Vorbedingungen für produktivitätserhöhende Maßnahmen systematisch ermittelt? Output-Einheiten (Stück, Stdn., Aktivitäten) Kosten in Euro Produktivitätsveränderung Stückkostenänderung Index der OE 106 Index der realen Kosten 102 = ≈ + 4 % Index der nom. Kosten 107 Index der OE 106 = ≈ + 1 % +300 5.300 106 % 5.000 2991199129911991 300 +6 +15 321 102 % 107 % Output Output Kosten KostenΔ reale Kosten + Verteuerung Δ nom. Kosten Δ Output Abb. 21: Basismodell für das Controlling von Funktions- bzw. Prozessgruppen mit internen Leistungsmerkmalen (vgl. Pedell 1996, S. 613) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 33 2.2 Personalbeschaffung 33 2.3.2 Gestaltung der Arbeitsorganisation 2.3.2.1 Arbeitsteilung versus ganzheitliche Tätigkeitsstrukturen In der Vergangenheit dominierte die Vorstellung, dass der stärkste Einfluss auf die Gestaltung der Fertigungsorganisation von der Technik ausgehe und die Ausprägung der Organisation ihrerseits die Anforderungen an das Personal festlege. Entsprechend dieser Theorie des technologischen Determinismus führte jede Änderung in der Fertigungstechnik zu einer eindeutig definierbaren Veränderung in der Arbeitsorganisation und damit den Qualifikationsanforderungen der Mitarbeiter. Dies äußert sich darin, dass die Wirkungskette in den meisten Unternehmen heute von der technischen Planung über die Organisations- zur Personalplanung verläuft. Ausprägungsformen dieser Vorgehensweise sind Organisationsstrukturen mit • einem hohen Grad an Spezialisierung und Zentralisierung mit vielen Schnittstellen zwischen einzelnen Funktionsbereichen, die ihrerseits wiederum einen hohen Koordinationsaufwand zur Folge haben, • einer mehrstufigen Führungs- und Kontrollhierarchie als Folge einer hohen vertikalen Arbeitsteilung, • einer Trennung zwischen planenden und ausführenden Tätigkeiten sowie einer Übertragung von Aufgaben auf Stabsstellen und • einem hohen Formalisierungsgrad, der in einer dynamischen Umwelt häufig nicht die erforderliche Flexibilität ermöglicht. Dies führt bei den Mitarbeitern häufig zu Demotivation oder zu geringer Arbeitszufriedenheit, da die Partizipation am Prozess der Entscheidungsfindung als gering empfunden wird und zu einer mangelnden Nutzung der individuellen Fähigkeiten führt. Die klassische Maxime der personalunabhängigen Struktur von Organisationen erweist sich als immer weniger effizient, zumal dann, wenn diese mit einem hohen Maß an Differenzierung und Spezialisierung verbunden ist. Im Extremfall kann dies dazu führen, dass Stellen nicht mehr besetzt werden können, Personal also zum Engpassfaktor wird. Die Arbeitsteilung sowie das Erfordernis, die Zielsetzungen und das Verhalten der organisatorischen Teilsysteme aufeinander abzustimmen, erfordern es, die individuellen Leistungsbeiträge räumlich und zeitlich zu koordinieren. Hierbei gestalten sich die Koordinationsaufgaben um so schwieriger, je stärker die Teilbereiche differenziert sind und je größer der Verflechtungsgrad zwischen den Teilbereichen ist. In der betrieblichen Praxis zeigt sich, dass die traditionellen personenorientierten, technokratischen und strukturellen Koordinationsinstrumente an ihre Grenzen stoßen, da der mit zunehmender Umweltdynamik steigende Koordinationsbedarf zu einer Überlastung der verantwortlichen Organisationsmitglieder und damit zu unzureichenden Leistungsergebnissen führt. Wesentlicher Grund für die Schaffung arbeitsteiliger Strukturen war die begrenzte Informationsverarbeitungskapazität des Menschen, aufgrund derer nur Teilausschnitte von komplexen Vorgängen simultan bewältigt werden können. Die Entwicklung neuer Technologien eröffnet die Möglichkeit einer Rücknahme der Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 34 34 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen funktionalen Arbeitsteilung in Richtung auf eine stärkere Personalorientierung. Da hierbei allerdings kein Sachzwang in die eine oder andere Richtung auszumachen ist, kommt es entscheidend darauf an, in welcher Weise der durch die neuen Techniken erhöhte organisatorische Gestaltungsspielraum genutzt wird. Hinzu kommt, dass empirische Untersuchungen aufzeigen, dass Unternehmen im Vergleich zu ihren Mitwettbewerbern immer dann überdurchschnittlich erfolgreich sind, wenn sie eine konsequente Markt- und Mitarbeiterorientierung verfolgen. Die Marktorientierung erfordert eine starke Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenanforderungen. Hierzu sind auf den meisten Märkten kurze Lieferzeiten, laufende Qualitätsverbesserungen sowie zukunftsweisende Produkt- und Prozessentwicklungen erforderlich. Während eine drastische Reduzierung der Durchlaufzeit und damit kurze Lieferzeiten durch organisatorische Strukturveränderungen herbeigeführt werden können, die eine Entflechtung der Produktionsbeziehungen mit dem Ziel einer stärkeren Produktorientierung enthalten, sind für das Hervorbringen von Innovationen durchlässige Strukturen erforderlich, die die Mitarbeiter an wesentlichen Entscheidungen beteiligen um so das interne Unternehmertum zu fördern. Bei der Mitarbeiterorientierung wird der lernende Mitarbeiter als wichtigster Faktor im Unternehmen gesehen, der die eigentliche Quelle der Qualitäts- und Produktivitätsleistungen darstellt. Das Personal erfolgreicher Unternehmen weist als hervorstechende Eigenschaften Einsatzfreude, Dynamik, Flexibilität, Kreativität und Kostenbewusstsein auf. Eine hohe Entscheidungsqualität und ein schnelles Umsetzen dieser Entscheidungen wird durch kurze, engmaschige Kommunikationswege und das Primat des Handelns erreicht und nicht durch zahlreiche Ausschüsse und umfangreiche Analysen. Diese erheblich veränderte Ausgangslage hat für viele Unternehmen Auswirkungen auf die Planung der Organisations- und Personalstruktur, die sich mit den traditionellen Ansätzen oftmals nicht mehr zufriedenstellend lösen lassen. Hier setzt der soziotechnische Ansatz an, dessen Grundidee in der Gleichwertigkeit der menschlichen Komponente bei der Gestaltung von Arbeitssystemen besteht. Als Merkmale der Aufgabengestaltung werden herangezogen: Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Kooperationserfordernis, Lernmöglichkeit und Autonomie. Diese Gestaltungsmerkmale einer aufgabenorientieren und persönlichkeitsfördernden Arbeitsstrukturierung reduzieren die Notwendigkeit extrinsischer Stimulierungen zur Aufgabenerfüllung. Die Gestaltbarkeit variabler Organisationsstrukturen eröffnet einerseits Perspektiven zur signifikanten Reduktion der Arbeitsteilung und des Spezialisierungsgrades sowie andererseits Optionen auf Flexibilität, weil erweiterte Arbeitsinhalte die Möglichkeiten der direkten Problembehebung und der schnellen Anpassung an das organisatorische Umsystem erhöhen. Die zu beobachtende zunehmende Arbeitsteilung führte in vielen Fällen zu einseitigen Belastungen am Arbeitsplatz und geringerer Arbeitszufriedenheit. Die von Taylor propagierten Prinzipien und die damit erwarteten Produktivitätseffekte wurden häufig aufgrund hoher Abwesenheitsraten, starker Fluk- Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 35 2.2 Personalbeschaffung 35 tuation, hoher Fehlzeiten und Ausschussquoten unterlaufen. Bereits seit den 30er Jahren verweisen deshalb zahlreiche Verhaltenswissenschaftler auf den Einfluss des Arbeitsinhalts und des Handlungsspielraumes für die Arbeitseffizienz (vgl. Herzberg 1966, Maslow 1970, Mayo 1966). So zeigten die Hawthorne- Experimente, dass ein verstärktes Grup pen- und Zusammengehörigkeitsgefühl zu einer größeren Zufriedenheit der Mitarbeiter und auch zu nennenswerten Produktivitätssteigerungen führen können. Während die Konzepte zur Bildung ganzheitlicher Tätigkeitsstrukturen inhaltlich sich teilweise stark ähneln, gibt es deutliche Unterschiede in den angeführten Begründungen (vgl. v. Eckardstein 1986, S. 255 ff.) (vgl. hierzu auch Abb. 22). a) Humanisierungsansatz Dieser Ansatz basiert auf der Kritik an den Folgen überzogener Arbeitsteilung für den Menschen. Es wird insbesondere hingewiesen auf die Entfremdung des arbeitenden Menschen, auf die einseitige Belastung, psychische Verkümmerung und den Verlust beruflicher Identifikation und Qualifikation. Ansätze, um diesen Entwicklungen zu begegnen, werden in einer Aufgabenerweiterung und -anreicherung, in einem systematischem Arbeitsplatzwechsel, teilautonomer Gruppenarbeit sowie einer Beteiligung an der Gestaltung der Arbeit gesehen (vgl. Gaugler 1977). Ansatz Begründungsschwerpunkte Ausprägungen Humanisie- • Entfremdung des arbeitenden • Aufgabenerweiterung sierungs- • Menschen • Aufgabenanreicherung ansatz • Nur punktuelle Inanspruch- • Job rotation • nahme seines mehrdimensio- • Teilautonome Gruppenarbeit • nalen Leistungsvermögens • Beteiligung an der Gestaltung • Einseitige Belastung • der Arbeit • Verlust beruflicher Qualifikation • Wertewandel Ansatz der • Möglichkeit auf Flexibilitäts- • Springereinsatz Personal- • zwang des Marktes zu reagieren • Mehrfachqualifikation einsatz- • Zwang bestehende Belegschaf- (polyvalente Mitarbeiter) flexibilität • ten kurzfristig stabil zu halten • Arbeitsgruppen • Ausgleich von Personenausfällen • Produktivitätssteigerung Ansatz der • Erschließung des Erfahrungs- • Quality Circles Aktivierung • und Selbststeuerungspotentials • Lernstatt und Aus- • der Mitarbeiter • Teilautonome Gruppen schöpfung • Verringerung des Kontrollpro- • Betriebliches Vorschlagswesen des Poten- • blems durch Beteiligung zials der Be- • Motivations- und Lerneffekte schäftigten Abb. 22: Ansätze zur Begründung ganzheitlicher Tätigkeitsstrukturen Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 36 36 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen b) Ansatz der Personaleinsatzflexibilität Dieser vornehmlich ökonomisch orientierte Ansatz resultiert aus dem Zwang der Unternehmen, trotz konjunktureller Schwankungen den bestehenden Personalbestand aufrechtzuerhalten, auf die Flexibilitätszwänge des Absatzmarktes zu reagieren sowie Arbeitszeitverkürzungen aufzufangen. Eine traditionelle Form dieses Ansatzes stellt der Einsatz von „Springern“ dar (vgl. Vollberg 1981, S. 165 ff.). Während das Springersystem auf die funktionale Aufrechterhaltung ablauforganisatorisch verketteter Arbeitsplätze ausgerichtet ist, zielen die neueren Ausprägungen wie teilautonome Arbeitsgruppen und der Aufbau mehrfachqualifizierter Mitarbeiter auf den flexiblen Einsatz einer Mehrheit von Beschäftigten ab. Voraussetzung hierfür ist eine umfassende Qualifikation der Mitarbeiter. c) Ansatz der Aktivierung und Ausschöpfung des Potentials der Beschäftigten Vertreter dieses Ansatzes fordern eine Verschiebung der Rolle des arbeitenden Menschen von einem „Produktionsfaktor“ hin zu einem Mitgestalter betrieblicher Abläufe. Man erwartet sich von dieser Einbeziehung der Ausführung in die Planung und Kontrolle der betrieblichen Vollzüge die Aktivierung des Erfahrungs- und Selbststeuerungspotentials. Organisatorische Einrichtungen, die den Rahmen für die Einbeziehung der Mitarbeiter liefern sind beispielsweise Quality Circles, Lernstatt, betriebliches Vorschlagswesen und teilautonome Gruppen. 2.3.2.2 Formen ganzheitlicher Tätigkeitsstrukturen Es haben sich in den letzten Jahrzehnten vier Verfahren zur Arbeitsstrukturierung herauskristallisiert: • Job rotation, bei der ein systematischer Aufgabenwechsel erfolgt. • Job enlargement, wobei der Arbeitsumfang auf gleicher sachlicher Ebene erweitert wird. • Job enrichment, bei dem eine qualitative Aufgabenausweitung vorgenommen wird. • Autonome Arbeitsgruppen; hier wird eine komplexe Arbeitsaufgabe mehreren Mitarbeitern übertragen, die diese selbständig verteilen und organisieren. Für eine mitarbeiterorientierte Arbeitsstrukturierung sind als Kriterien in den Mittelpunkt zu stellen: Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Kooperationserfordernis, Lernmöglichkeit und Autonomie. Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung dieser Gestaltungsleitlinien ist die zielführende Festlegung der Systemgrenzen bei der Reorganisation. Eine zu enge Fassung des Planungsbereiches führt von vornherein zu einer Reduzierung der Anzahl möglicher Lösungen. Um die Möglichkeiten zur Bildung ganzheitlicher Arbeitsinhalte voll auszuschöpfen sollten daher nicht nur die vor- und nachgelagerten direkt produktiven Funktionen berücksichtigt werden, sondern auch die produktionsvorbereitenden und -begleitenden Tätigkeiten. Betroffen von der Aufgabenumgestaltung in der Produktion sind sowohl die ausführenden Mitarbeiter als auch die Führungskräfte. Aufgrund der ganzheitlichen Aufgabenerfüllung werden Arbeitselemente der Planungs-, Fertigungsund Kontrollaufgaben so zusammengefasst, dass der Mitarbeiter eine größere Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 37 2.2 Personalbeschaffung 37 Anzahl unterschiedlicher Arbeitsvorgänge ausführt und beispielsweise für die Qualitätskontrolle seiner Arbeit, für die Einrichtung und Instandhaltung seiner Maschine und für die Festlegung seiner Ausbringung selbst verantwortlich ist. Neben der Erweiterung des Arbeitsinhaltes ist eine Beteiligung der ausführenden Mitarbeiter an dispositiven Tätigkeiten wie Arbeitsverteilung, Fertigungsfortschrittsüberwachung und Betriebsmittelprüfung herbeizuführen. Traditionell werden diese Funktionen primär vom Werkstattführungspersonal oder von den speziellen Bereichen (Qualitätssicherung) wahrgenommen, so dass den Mitarbeitern nur einfachere Tätigkeiten, wie z. B. Verfügbarkeitskontrollen oder die Materialbereitstellung, verbleiben. Die Übertragung von dispositiven Tätigkeiten auf Mitarbeiter bedeutet jedoch, dass diese Aufgaben übernehmen, die sich auf den gesamten Fertigungsprozess und nicht nur auf das eigene Produkt oder die für die Bearbeitung notwendigen Arbeits-und Betriebsmittel und Informationen beziehen. Generell ist durch Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung eine Erweiterung des Handlungsspielraums zu erwarten, welcher den Tätigkeitsspielraum (Arbeitsinhalt), den Entscheidungs- und Kontrollspielraum (Disposition) sowie den Interaktionsspielraum (soziale Kontaktaufnahme) umfasst (vgl. Oechsler 1979, S. 84). Wie die verbreitetsten Maßnahmen der Arbeitsgestaltung anhand der Dimensionen Tätigkeitsspielraum sowie Entscheidungs- und Kontrollspielraum einzuordnen sind, zeigt Abb. 23. Neben einer Höherqualifikation der Mitarbeiter ist als Voraussetzung für eine Übertragung von Aufgaben der kurzfristigen Fertigungssteuerung (Auflösung hori zontaler und vertikaler Arbeitsteilungen) die Schaffung überschaubarer selbststeuernde Arbeitsgruppen (kollektiv) Job Enrichment (individuell) Job Rotation Job Enlargement trad. Fließband Tätigkeitsspielraum En ts ch ei du ng su nd K on tro lls pi el ra um Abb. 23: Erweiterung des Handlungsspielraums durch neue Formen der Arbeitsgestaltung (Steinmann u. a. 1976, S. 31) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 38 38 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen Arbeits bereiche zu nennen, die durch die Implementierung von selbststeuernden Arbeitsgruppen begünstigt wird. Abb. 24 zeigt beispielhaft, wie im Fertigungssegment eines Kugellagerherstellers durch Arbeitsstrukturierung eine Funktionsbündelung und erweiterte Einsatzfähigkeit des einzelnen Mitarbeiters für computergestützte Betriebsmittel angestrebt wird (Übergang vom Ist- zum Soll-Zustand). 2.3.2.3 Arbeits- und Problemlösungsgruppen Unterstützendes Element bei der Integration der Mitarbeiter in den Fertigungsprozess stellt die Bildung von Arbeitsgruppen dar. Die Arbeitsgruppen werden nach funktions- und produktbezogenen Gesichtspunkten zur Erreichung einer höheren Motivation der Mitarbeiter gebildet. Vier bis zehn Mitarbeitern wird selbstverantwortlich eine Arbeitsaufgabe übertragen, die nach Abstimmung unter den Gruppenmitgliedern in Bezug auf Arbeitsvorbereitung, -durchführung und -kontrolle zu bewältigen ist. Die motivierenden Wirkungen des Ar- Arbeitsvorbereiter IST Einsteller Maschinenarbeiter Qualitätsprüfer Schlosser Elektriker Transporteur Programmieren Rüsten Bedienen Kontrollieren Reparieren Transportieren SOLL Operator Abb. 24: Funktionsbündelung Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 39 2.2 Personalbeschaffung 39 beitsvollzuges in einer Arbeitsgruppe lassen sich durch eine Komplettbearbeitung von Teilen und Baugruppen verstärken. Die Komplettbearbeitung führt zu einer Reduzierung des Gesamtsteuerungsaufwands, da Dispositions- und Steuerungsaufgaben für Material und Werkzeuge entsprechend den Teilen und Baugruppen auch durch die Mitarbeiter durchgeführt werden können. Durch die Eigenverantwortlichkeit der Gruppenmitglieder für die komplette Bearbeitung eines bestimmten Teilespektrums mit ähnlichem Anforderungsprofil werden diese für das Gesamtergebnis verantwortlich gemacht. Aus der Sicht der Mitarbeiter ergibt sich eine positive Einschätzung der Arbeit, weil sie ihre Tätigkeit freier, abwechslungsreicher und verantwortungsvoller gestalten können und, auch ihre sozialen Bedürfnisse am Arbeitsplatz besser berücksichtigt werden. Ein stärkeres Gruppen- und Zusammengehörigkeitsgefühl kann dabei einen Hawthorne-Effekt, d. h. eine Leistungsmotivation, hervorrufen. Zusammenfassend sind die Vor- und Nachteile der Gruppenarbeit für Unternehmen und Mitarbeiter in Abb. 25 dargestellt. Abb. 25: Wirkungen der Gruppenarbeit (vgl. Euler/Fehse 1983, S. 357) • Qualifizierungschance – Erhöhung des Dispositionsspielraums und der Handlungskompetenz – Austesten der eigenen Fertigkeiten • Auflockerung der engen Maschinenanbindung • Auflockerung der sozialen Isolation • Beanspruchungsabbau durch wechselnde Belastungen • Erhöhung der Transparenz der Arbeitszusammenhänge • Beanspruchungsabbau durch Wechselbelastung • Qualifiziertes Personal – arbeitsplatzspezifisch – betriebsspezifisch • Verhaltensnormierung durch Gruppeneffekt – Stillstände/Maschinenauslastung – Qualität – Arbeitsverhalten • Erhöhtes Konfliktpotential • Tendenz zur Entwicklung von Spezialistenrollen • Belastung durch Neu- und Umlernen • Belastung durch soziale Kontrolle • Zeitaufwand für Abstimmungen in der Gruppe • Anlernaufwand • Höhergruppierung • Eigensteuerung der Gruppe Gruppenarbeitsplatz Vorteile Mitarbeiter Vorteile Unternehmen Nachteile UnternehmenNachteile Mitarbeiter Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 40 40 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen Zu den Voraussetzungen, die für die Bildung teilautonomer Arbeitsgruppen erforderlich sind, gehören die Überschaubarkeit der auf solche Gruppen übertragungsfähigen Aufgaben, vereinbarte Produktionsziele, ein Dispositionsspielraum für das Team, ein arbeitsablaufbezogener Zusammenhang der Gruppenarbeitsplätze sowie die Existenz von generellen organisatorischen Regeln. Im einzelnen sind festzulegen: • die Zahl der Gruppenmitglieder, • die Arbeitsaufgaben der Gruppe, • die Einarbeitungszeit, • die Stellenbesetzung, einschließlich Regelungen für Über- und Unterbesetzung, • Lohngruppenstruktur, • Verdienstaufteilung auf die Gruppenmitglieder, • gruppeninterne organisatorische Aufgaben. Die Form der Teamstruktur birgt die Gefahr von Konflikten, die eine ursprüngliche intendierte Schlagkraft und Produktivität mindern kann. Somit werden auch aktive (qualitative) Gestaltungsmaßnahmen der Konflikthandhabung (Bewusstmachung, Lösung, Verhandlung), wie z. B. aufgabenadäquate Fähigkeiten, Konfliktbereitschaft, Verarbeitungskapazität, Selbstvertauen und Kollegialität der Mitarbeiter, zum Strukturierungsinstrumentarium der Teams hinzukommen müssen. Zur Anwendung einer stärker eigenverantwortlichen Fertigung werden neben den angeführten Arbeitsgruppen auch zeitlich befristete Problemlösungsgruppen wie Lernstattzentren, Werkstattzirkel und Quality Circles eingesetzt. Diese dienen insbesondere der Erhöhung der Lernmöglichkeiten und Anforderungsvielfalt der Mitarbeiter. 2.3.3 Arbeitszeitgestaltung 2.3.3.1 Notwendigkeit der kapazitätsorientierten und leistungsfördernden Gestaltung von Arbeitssystemen Für die Planung des Personaleinsatzes können sich dann Probleme ergeben, wenn der Arbeitsanfall Schwankungen unterworfen ist. Der Ansatz, den Personaleinsatz in quantitativer Hinsicht prinzipiell auf kurzfristig bestehende Personalbedarfs spitzen auszulegen, hätte Überkapazitäten in anderen Zeiträumen zu Folge. Arbeitszeitgestaltungsbedarf kann sich aufgrund vielfältiger, in jedem Unternehmen individuell zu prüfender Gründe ergeben. Als Beispiele seien genannt: • Die Betriebszeiten des Fertigungsbereichs, der im Dreischichtbetrieb arbeitet und des Logistikbereichs sind nicht identisch. Hierdurch kommt es wiederholt zu Engpässen. • Es besteht nur begrenzte Möglichkeit, die Schwankungen im Arbeitsanfall mit eigenen Mitarbeitern aufzufangen, vielmehr müssen hierfür regelmäßig Leihkräfte beschäftigt werden. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 41 2.2 Personalbeschaffung 41 • Wartungs- und Instandhaltungstätigkeiten im automatisierten Lager werden zu Tätigkeitsunterbrechungen der Lagermitarbeiter führen, falls keine organisatorische Änderung vorgenommen wird. • Bei Beibehaltung der bisherigen Betriebszeit (Einschicht-Betrieb) ist eine räumliche Erweiterung der Produktion erforderlich. • Eilaufträge von Kunden können nicht im gewünschten Umfang ausgeliefert werden. • Fluktuations- und/oder Fehlzeitenquote werden bei unveränderten organisatorischen Rahmenbedingungen als zu hoch eingestuft. • Mitarbeiter äußern verstärkt den Wunsch nach flexibleren Arbeitszeiten, da sich die gegenwärtige starre Arbeitszeitregelung nicht mit ihren persönlichen Vorstellungen deckt. • Bei unveränderten Arbeitszeitregelungen wird der Personalaufwand künftig durch Mehrarbeitszuschläge zunehmen, obwohl der Umsatz rückläufig ist. Der Umfang der Überstunden ist zu hoch. • Die bisherige Arbeitszeitregelung deckt sich nicht mit dem ansonsten fortschrittlichen Image des Unternehmens. Teilweise führt dies zu Problemen bei der Personalbeschaffung. • Arbeitsbeginn und -ende bedeuten für viele Mitarbeiter infolge des Verkehrsstaus lange Wegezeiten. Je mehr Gründe für einen Arbeitszeitgestaltungsbedarf vorliegen, umso dringender sind Flexibilisierungsmaßnahmen. Abb. 26 zeigt anhand von fünf Modellunternehmen den unterschiedlichen Flexibilitätsbedarf. In dem sog. Flexibilitätsbedarfsprofil sind als die beiden wesentlichen Bestimmungsfaktoren für den Flexibilitätsbedarf das Ausmaß der Auslastungsschwankungen und deren Vorhersehbarkeit zugrundegelegt. Einerseits ist der Flexibilitätsbedarf umso höher, je stärker die Auslastungsschwankungen sind, denen die Personalkapazität unterworfen ist. Andererseits ist davon auszugehen, dass bei guter Vorhersehbarkeit der Auslastungsschwankungen die kapazitativen und kostenmäßigen Wirkungen von Arbeitszeitflexibilisierungen günstiger sind als bei schlechter Planbarkeit. Diese Zusammenhänge stellen sich in den fünf Modellbetrieben (Abb. 26) wie folgt dar (vgl. Günther 1990, S. 310 f.): • Der Landmaschinenhersteller sieht sich aufgrund der Erntesaison in seinen Hauptabsatzgebieten jedes Jahr vor die Situation gestellt, dass 70–80 % seines Jahresabsatzes in den Monaten März bis Juli anfällt. • Der Automobilhersteller, der mit einem typischen saisonalen Kaufverhalten seiner Kunden rechnen kann, muss aber aufgrund verschiedener Markteinflüsse mit Unregelmäßigkeiten im Bestelleingang rechnen. • Bei einem Unternehmen der Konsumgüterindustrie, das durch Rahmenverträge mit Großabnehmern zwar 70 % seiner Kapazität auslastet, ist die zeitliche Staffelung der Ablieferungsmengen variabel. • Bei einem Motorenhersteller, der seine Hauptkunden im Rahmen eines Justin-time-Abrufsystems beliefert, treten kurzfristige Änderungen der Auftragsgrößen und -termine auf. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 42 42 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen • Der Investitionsgüterhersteller, der durch seine Auftrags- und Terminpolitik eine gleichmäßige Kapazitätsauslastung erreichen kann, muss jedoch auch mit kurzfristigen Terminänderungen und eiligen Reparaturaufträgen rechnen. Die Auswahl geeigneter Maßnahmen zum Ausgleich von Schwankungen im Arbeitsanfall hängt dabei wesentlich von der Art der zeitlichen Verschiebung ab. Als Möglichkeiten sind insbesondere die folgenden Maßnahmen auf ihre Eignung zu untersuchen: • der Einsatz von Teilzeitbeschäftigten, • der vorübergehende Austausch von Personal zwischen verschiedenen Abteilungen, • Überstunden, • eine Verteilung des Jahresurlaubs der Beschäftigten, der soweit möglich nicht in Widerspruch zu den auftretenden Arbeitsbedarfsspitzen steht sowie • die Schaffung flexibler Arbeitszeitsysteme, die im folgenden Gegenstand der Betrachtung sind. Zwischen dem Arbeitszeitsystem und der erbrachten Leistung der Mitarbeiter innerhalb der Arbeitszeit gelten folgende Zusammenhänge (vgl. DGfP 2001, S. 58 f.): • Je besser die Lage der Arbeitszeit und der effektive Arbeitsanfall übereinstimmen, desto höher ist die Leistung pro Zeiteinheit. • Durch eine gezielte Arbeitszeitgestaltung lassen sich individuelle oder systembedingte Arbeitsunterbrechungen, die die Leistung mindern, reduzieren. Auslastungsschwankungen Landmaschinenhersteller Automobilproduzent Konsumgüterindustrie Motorenhersteller Investitionsgüterhersteller Hoch Ausmaß Gering Schlecht Gut Vorhersehbarkeit Fle xib ilit äts be da rf Abb. 26: Flexibilitätsprofil (Günther 1990, S. 311) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 43 2.2 Personalbeschaffung 43 So zeigt beispielsweise die Erfahrung, dass bei Systemen einer gleitenden Arbeitszeit persönliche Erledigungen (Arztbesuche, Behördengänge) teilweise in der Gleitzeitspanne vorgenommen werden, die bei starren Arbeitszeitsystemen teilweise bezahlte Ausfallzeiten darstellen würden. • Auch die Störanfälligkeit von Arbeitssystemen beeinflusst die produktive Nutzung der Arbeitszeit. • Flexible Arbeitszeitformen, bei denen die Mitarbeiter Länge und Lage der Arbeitszeit mitbeeinflussen können, wirken sich in der Regel positiv auf die Motivation und damit auf die Leistung aus. • Schließlich kann auch die Berücksichtigung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse über Ermüdung und deren Überwindung durch richtige Pausengestaltung während der Arbeitszeit zur Leistungsstabilisierung und -erhöhung beitragen. 2.3.3.2 Aufgaben des Arbeitszeitcontrolling Aufgabe des Arbeitszeitcontrolling ist es, die kapazitätsorientierte und leistungsfördernde Gestaltung von Arbeitszeitsystemen zu unterstützen durch • Vergleich der Lage der Arbeitszeit mit dem Arbeitsanfall • Beobachtung und Bewertung existierender Arbeitszeitsysteme • Aufzeigen gesetzlicher und tariflicher Handlungsspielräume • die Bereitstellung arbeitszeit- und leistungsrelevanter Daten (z. B. Überstunden, Fehlzeiten, Urlaubsverteilung, Zeitarbeitnehmer) • die Mitwirkung bei der Neukonzeption und Einführung von Arbeitszeitsystemen. 2.3.3.3 Flexible Arbeitszeitmodelle 2.3.3.3.1 Parameter und Grundmodelle Die Auswahl eines geeigneten Arbeitszeitmodells setzt die Kenntnis der zur Verfügung stehenden Möglichkeiten voraus. Hierzu sollen zunächst die wesentlichen Parameter von Arbeitszeitmodellen vorgestellt werden, die in jedem konkreten Einzelfall zu definieren sind (vgl. Abb. 27). Durch die kreative, anforderungsspezifische Verknüpfung der Parameter lassen sich beliebig viele Varianten von Arbeitszeitmodellen bilden. Es sind allerdings gesetzliche und tarifvertragliche Restriktionen zu beachten und die Zustimmung der Arbeitnehmervertreter einzuholen. Unter der Dauer der Arbeitszeit wird die Festlegung der regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit verstanden. Diese kann im Umfang der tariflichen Normalarbeitszeit entsprechen, diese beliebig unterschreiten oder aber – im Rahmen der gesetzlichen Begrenzungen – überschreiten. Als Bezugszeitraum der Arbeitszeitvereinbarung mit den Arbeitnehmern kann der Tag, die Woche, der Monat, das Jahr oder eine andere unterjährige Periode zu grundegelegt werden. Es wird festgelegt, innerhalb welcher Periode die arbeitsvertraglich vereinbarte Arbeitszeit erbracht werden soll. Beispielsweise kann eine vereinbarte Wochenarbeitszeit von 28 Stunden auch dadurch erbracht Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 44 44 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen werden, dass innerhalb von vier Kalenderwochen nur drei Wochen gearbeitet werden, in diesen dann aber 37,3 Stunden. In Zusammenhang mit dem Bezugszeitraum steht auch die Regelmäßigkeit der Arbeitszeitverteilung. Varianten sind eine gleichmäßige Verteilung, eine ungleichmäßige Verteilung innerhalb der Woche, eine ungleichmäßige Verteilung über den Wochenzeitraum hinaus oder auch in Form des sog. Freischichtmodells. Um die Auslastung betrieblicher Anlagen zu optimieren, können bei nichtentkoppelten Betriebs- und Arbeitszeiten Differenzen zwischen der effektiv geleisteten Arbeitszeit der Mitarbeiter und deren individueller regelmäßiger wöchentlicher Arbeitszeit auftreten. Diese Differenz kann in Form von freien Tagen (Freischichten) oder freien Stunden abgebaut werden. Differenzieren lässt sich der Umfang der in einzelne Arbeitszeitregeln einbezogenen Mitarbeiter. Regelungen können sich auf die Gesamtbelegschaft, Teilbereiche des Unternehmens oder einzelne Arbeitnehmer beziehen. Beginn und Ende der Arbeitszeit können entweder völlig frei oder innerhalb vorgegebener Zeitspannen (sog. Gleitzeitspanne) gewählt werden. In der Regel ist Parameter von Arbeitszeit- Ausprägungen modellen Dauer der Tarifliche Überschreitung der Unterschreitung derArbeitszeit Normal- Normal- Normal-für den arbeitszeit arbeitszeit arbeitszeitMitarbeiter Bezugs- Tag Woche Monat unter- Jahrzeitraum jährig Regelmäßigkeit gleich- ungleich- Frei-der Arbeits- mäßig mäßig schichtzeitverteilung Umfang der Gesamt- Teil- Einzelneeinbezogenen belegschaft bereich MitarbeiterMitarbeiter Beginn und frei Gleitzeit-Ende der fixiert wählbar spanneArbeitszeit Lage der morgens nachmittags abends nachtsArbeitszeit Arbeitszeitrahmen Mo – Fr Samstag Sonntag 0–24 Uhr(Wochentage + Betriebszeit) Entscheidungs- dauerhafte zu bestimmten laufende abhängig von rhythmus Festlegung Terminen Abstimmung externenBedingungen Abb. 27: Entscheidungsparameter bei der Gestaltung der Arbeitszeit Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 45 2.2 Personalbeschaffung 45 eine Kern arbeitszeit, während der der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz anwesend sein muss, verbindlich. Innerhalb der Gleitzeitspanne können dann aber Beginn und Ende der Arbeitszeit selbst festgelegt werden. Um einen reibungslosen Arbeitsablauf sicherzustellen sind wechselseitige Abstimmungen der Mitarbeiter, insbesondere bei Mehrschicht-Betrieb und verketteten Arbeitsplätzen, erforderlich. Die Lage der Arbeitszeit regelt, in welchem Abschnitt des Tages der Arbeitsbeginn liegt, d. h. morgens, nachmittags, abends oder nachts. Im Falle von Telearbeitsplätzen (die Arbeit wird zu Hause erledigt) ist die Lage der Arbeitszeit sogar völlig frei wählbar. Die in das Arbeitszeitmodell einbezogenen Wochentage (Montag bis Sonntag) geben an, welche Tage zu den Regelarbeitstagen gehören und welche Tage in (definierten) Ausnahmefällen als Arbeitstage herangezogen können. Gemeinsam mit den täg lichen Betriebszeiten bilden die Arbeitstage den Arbeitszeitrahmen, der dem Unternehmen zur Verfügung steht. Mit dem Entscheidungsrhythmus wird definiert, ob und wann die Arbeitszeit überprüft und gegebenenfalls angepasst wird. Mögliche Ausprägungen dieses Parameters sind die einmalige, dauerhafte Festlegung der Arbeitszeit, die Überprüfung und eventuelle Neufestlegung zu bestimmten Terminen (z. B. Überarbeitung von Schichtplänen), die laufende Abstimmung und die an externe Bedingungen geknüpfte Anpassung der Arbeitszeit. Entsprechend den Flexibilitätserfordernissen des Betriebes einerseits und einer sinnvollen Mindestvorlaufzeit für die Mitarbeiter andererseits, soll mit dem Entscheidungsrhythmus ein Prozess – sowie in Verbindung mit den anderen Parametern – ein Handlungsspielraum festgeschrieben werden, der eine schnelle, unbürokratische Änderung ermöglicht. Durch Kombination der vorgestellten Parameter lassen sich im nächsten Schritt (tariflich und arbeitsrechtlich zulässige) Grundmodelle für die Betriebs- und Arbeitszeitgestaltung aufstellen (siehe Beispiel in Abb. 28). Durch Variation der verschiedenen Stellgrößen lassen sich bei jedem Grundmodell eine Reihe von Varianten bilden, die zusätzlich miteinander kombiniert werden können. 2.3.3.3.2 Ursachen des Arbeitszeitgestaltungsbedarfs Aus dem Spektrum verfügbarer Arbeitszeitregelungen müssen nun die Parameter derart ausgewählt und kombiniert werden, dass sie den festgestellten Arbeitszeitgestaltungsbedarf abdecken (Vorauswahl). Hierzu ist es erforderlich, die Ursachen des Arbeitszeitgestaltungsbedarfs und deren Ausprägung zu kennen (vgl. Acker mann/Hofmann 1988, S. 101). Die in der Praxis auftretenden Hauptursachen sind mit möglichen Ausprägungen für jedes Ursachemerkmal in Abb. 29 aufgelistet. Für die betrachtete organisatorische Einheit, sind die zutreffenden Ausprägungen bei jeder Ursache festzulegen. Zur Berücksichtigung unternehmensspezifischer Ursachen ist der folgende Ursachenkatalog gegebenenfalls zu modifizieren: Ansprechzeiten (intern/extern): Zeit, in der ein Mitarbeiter oder dessen Vertreter intern (von Kollegen) oder extern (von Kunden, Lieferanten usw.) zu erreichen ist. Beispiel: Der Wareneingang muss zu den üblichen Anlieferungszeiten der Transportunternehmen geöffnet sein. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 46 46 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen Schwankungen im Arbeitsanfall, d. h. das Volumen auszuführender Aufgaben variiert innerhalb eines bestimmten Zeitraumes, z. B. Tag, Woche oder Monat. Beispiel: Im Jahresverlauf treten saisonale Schwankungen der Auslieferungen auf, wie beispielsweise bei einem Hersteller von Oster- und/oder Weihnachtsartikeln. Vorhersehbarkeit von Schwankungen im Arbeitsanfall liegt dann vor, wenn der Verlauf des Arbeitsanfalls geplant werden kann. Beispiel: Ein Hersteller von Erntemaschinen weist seinen Absatzschwerpunkt stets in den Monaten März bis Juli auf. Die Kapitalintensität des Bereiches drückt aus, ob durch die Höhe des gebundenen Kapitals hohe Kapitalkosten in Relation zu den Gesamtkosten anfallen. Beispiel: Die in der Regel hochautomatisierten Distributionszentren von Pharmagrosshändlern erfordern hohe Investitionen und führen damit zu hohen Kapitalkosten. Die Kapitalbindung durch Bestände ist ein Indikator für die Kapitalkosten, die infolge der durchschnittlich gebundenen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Zwischen- und Endprodukte anfallen. Beispiel: Lange Durchlaufzeiten in einer im Einschicht-Betrieb geführten Fertigungsstätte führen zu hohen Bestandsreichweiten, deren Reduzierung ein erhebliches Kostensenkungspotential darstellt. Mitarbeiterinteressen können unterschiedliche Ausprägungen aufweisen, wie Interesse an Freizeitblöcken und Berücksichtigung der familiären Situation. Differenzierung der Arbeitszeit Verteilung der Arbeitszeit Schichtarbeit Mehrfachbelegung Teilzeitarbeit GleitendeArbeitszeit – 20 x 39,5 h und 80 x 37 h – 10 x 39,5 h und 90 x 37,28 h – etc. – ungleichmäßige Verteilung in der Woche – ungleichmäßige Verteilung über den Wochenzeitraum hinaus – etc. – zwei Belegschaften – drei Belegschaften – vier Belegschaften – etc. – bezogen auf Tag – bezogen auf Woche – bezogen auf Monat – etc. – mit Kernzeit – ohne Kernzeit – etc. Grundmodelle Varianten Kombinationen Beispiele möglicher Kombinationen, die auch über die Verbindung zweier Varianten hinausgehen können Abb. 28: Modelle der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung (Ackermann/Hofmann 1988, S. 96) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 47 2.2 Personalbeschaffung 47 Beispiel: Die Lager- und Kommissioniermitarbeiter sind stark daran interessiert, ihre Arbeitszeit und Freizeitbedürfnisse besser aufeinander abzustimmen. Die Kundennähe gibt an, welche Reaktionsnotwendigkeiten auf Kundenwünsche bestehen. Beispiel: Da Maschinenausfälle bei den Kunden, die 24 Stunden am Tag produzieren, bei diesen zu hohen Folgekosten führen, ist eine „Rundum-die-Uhr-Besetzung“ in der Ersatzteildistribution sinnvoll. Die Personalausstattung gibt an, inwieweit der Personalbestand dem Personalbedarf in quantitativer und qualitativer Hinsicht entspricht. Beispiel: Im Lagerbereich können ständig Planstellen nicht mit qualifizierten Mitarbeitern besetzt werden. Verbindet man die einzelnen, jeweils zutreffenden Ursachenausprägungen in Abb. 26 durch Linien miteinander, erhält man ein spezifisches Ursachenprofil für die Untersuchungseinheit. Merkmal Ausprägung Indikator Ansprechzeiten ständige feste nicht Ansprechintern/extern Ansprechbarkeit Ansprechzeiten vorhanden zeitpunkte diskon- nicht Schwankun-Schwankungen im in der im im tinuier- vor- gen beiim Arbeitsanfall Tag Woche Monat Jahr lich han- Arbeits-den einheiten Vorhersehbarkeit Plan-/Ist-von Schwankun- vorhersehbar nicht nicht Arbeits-gen im vorhersehbar vorhanden einheitenArbeitsanfall Kapitalintensität hoch mittel niedrig Kapital-des Bereichs intensität Kapitalbindung anteilige von Produkten hoch mittel niedrig Material-kosten in Ordnung Soll-/Ist- Lagerhaltung zu hoch zu niedrig bzw. nicht Lagervorhanden bestände Abstimmung Berücksich- Äußerun-Mitarbeiter- Freizeit- Arbeitszeit – tigung der gen voninteressen blöcke Freizeit familiären Mit-Situation arbeitern jederzeitige durch- Kunden- Kundennähe Reaktion auf schnittliche nicht wünsche,Kunden- Reaktion vorhanden Kunden-wünsche verhalten Personal- Personal- bedarfsgerechte Personal- Plan-/Istausstattung mangel Personal- überhang Stellen-ausstattung besetzung Abb. 29: Schema zur Ermittlung des Ursachenprofils (Ackermann/Hofmann 1988, S. 102) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 48 48 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen Es muss nun für jedes erfasste Ursachenmerkmal untersucht werden, welche der möglichen Arbeitszeitregelungen die ermittelte Ausprägung dieses Ursachenmerkmals abdeckt oder berücksichtigt (vgl. hierzu Ackermann/Hofmann 1988, S. 105 ff.). Ist diese Zuordnung für alle Ursachen erfolgt, kann nunmehr die Vorauswahl von Arbeitszeitregelungen vorgenommen werden, indem • ermittelt wird, wieviele Ursachen jede Arbeitzeitregelung berücksichtigt und • überprüft wird, welche Arbeitszeitregelungen die wichtigsten Ursachen berücksichtigen. 2.3.3.3.3 Kosten- und Nutzenwirkungen Nach Durchführung der Bedarfsanalyse und Alternativensuche ist nunmehr eine detaillierte Prüfung der aufgrund der Vorauswahl in die engere Wahl genommenen Arbeitszeitregelungen vorzunehmen. Ziel ist es, die bestmögliche Lösung aufzufinden. Die Bewertungs- und Auswahlphase beinhaltet • die Wirtschaftlichkeitsbewertung, • Verhandlungen mit dem Betriebsrat und • die Entscheidung über das (die) Arbeitszeitmodell(e). Die in der Vorauswahl ermittelten geeigneten Arbeitszeitmodelle sind nunmehr hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit sowie des sonstigen Nutzens zu bewerten. Hierbei ist zwischen direkten und indirekten Wirkungen zu unterscheiden (vgl. Wildemann 1992, S. 124). Treten ökonomische, personelle und organisatorische Effekte nur in dem Bereich auf, in dem das Arbeitszeitmodell eingesetzt wird, handelt es sich um direkte Wirkungen. Die wesentlichen direkten ökonomischen Wirkungen umfassen Veränderungen der Betriebsmittelnutzungszeit, des Kapitaleinsatzes bzw. der damit verbundenen Kapitalkosten, der Flexibilität, der Durchlaufzeiten, der Bestände und der Kapitalkosten. Zu den Wirkungen personeller Art gehören die Beeinflussung der Mitarbeitermotivation und der Arbeitsplatzattraktivität. Darüber hinaus können flexible Arbeitszeitmodelle in ihrem Einsatzbereich mit arbeits- und ablauforganisatorischen Veränderungen einhergehen. Die Veränderung des Arbeitszeitsystems in einem Teilbereich des Unternehmens hat stets Auswirkungen auf andere Subsysteme und führt damit zu indirekten Wirkungen. So erfordert beispielsweise eine Ausdehnung der Arbeitszeit im automatisierten Hochregallager u. U. auch eine Ausdehnung der Betriebszeit in der Instandhaltung. Sofern mit einem Arbeitszeitmodell die Notwendigkeit der gegenseitigen Vertretung bzw. Besetzung verschiedener Arbeitsplätze oder die Übernahme dispositiver Tätigkeiten einhergeht, kann dies durch einen Wandel von Arbeitsinhalten zu arbeitsorganisatorischen Veränderungen führen, die über den Einsatzbereich des Arbeitszeitmodells hinausgehen. Es kann notwendig werden, Qualifikation und Einsatzflexibilität bei der Entgeltfindung stärker zu berücksichtigen (vgl. Wildemann 1992, S. 126). Flexible Arbeitszeit- und Betriebsmodelle führen in der Regel zu höherer Komplexität der Zeiterfassung und der Lohnabrechnung, so dass sich neue Anforderungen an die Personalverwaltung ergeben. Elektronische Zeiterfassung und Abrechnung sind teilweise Voraussetzung dafür, dass Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 49 2.2 Personalbeschaffung 49 die Kostenvorteile aus der Arbeitszeitgestaltung nicht durch einen wesentlich höheren Abrechnungsaufwand deutlich reduziert werden. Die Kosten- und Nutzenwirkungen sind detailliert zu bewerten. Um deren Quantifizierung zu erleichtern gibt Abb. 30 eine Übersicht über zu berücksichtigende Mengen- und Wertansätze. Effekte, die nicht quantifiziert werden können, sind abzuschätzen bzw. im Rahmen einer Nutzwertanalyse zu erfassen. 2.3.4 Auslandseinsatz Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Globalisierung der Märkte kommt der Entwicklung und Umsetzung einer internationalen Personalstrategie eine Schlüsselrolle im Rahmen der Unternehmensstrategie zu. Praktisch jedes Problem im internationalen Management ist letztendlich auf Mitarbeiter zurückzuführen, sei es, dass es durch sie verursacht wurde, sei es, dass es durch sie zu lösen ist. Aus diesem Grunde stellt der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort den wesentlichen Erfolgsfaktor im internationalen Geschäft dar. Die personellen und finanziellen Konsequenzen eines Misserfolgs im internationalen Geschäft sind in der Regel gravierender als auf dem einheimischen Markt. So ist beispielsweise das Versagen eines ins Ausland gesandten Mitarbeiters (das z. B. in der frühzeitigen Rückkehr aus dem Ausland zum Ausdruck kommt) für internationale Unternehmen mit hohen Kosten (z. B. Gehalt, Trainingskosten, Reise- und Wiedereingliederungsausgaben) verbunden. Hinzu kommen die indirekten Kosten, wie z. B. Verlust des Marktanteils und die Schädigung der Kundenbeziehungen (vgl. Zeira/Banai 1984). Es ist zu vermuten, dass derartige Misserfolge oft auf ein unzureichendes Personalmanagement zurückzuführen sind. So wiesen Desatnick und Bennett (1978) in einer detailierten Fallstudie einer großen multinationalen amerikanischen Unternehmung nach, dass die primären Ursachen des Misserfolgs von internationalen Vorhaben in einem fehlenden Verständnis der fundamentalen Unterschiede beim Management der Human-Ressourcen in der ausländischen Umwelt liegen. Eine Übertragung von Management-Philosophien und Techniken, die sich im Inland als erfolgreich erwiesen haben, auf die ausländische Situation führt allzu häufig zu Frustration, Misserfolg und fehlender Zielerreichung. 2.3.4.1 Ziele des internationalen Personalmanagements Die personalpolitischen Ziele multinationaler Unternehmen umfassen drei Dimensionen (vgl. Hilb 1985, S. 84): • die leistungswirtschaftliche Zieldimension, • die finanzwirtschaftliche Zieldimension und • die soziale Zieldimension. Das leistungswirtschaftliche Ziel bezieht sich auf die Erreichung einer hohen Arbeitsproduktivität. Das finanzwirtschaftliche Ziel beinhaltet die Realisierung aller Ziele mit möglichst geringen Personalkosten, d. h. die Erzielung einer möglichst hohen Personalwirtschaftlichkeit. Die Sicherung einer hohen Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 50 50 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen Quantifizierung der Kostenwirkungen Wirkung Mengenansatz Wertansatz Kosten der Informationsbeschaffung Kosten für Gewinnung und Verarbeitung entscheidungsrelevanter Informationen: – ext. Arbeitszeitberatung – Manntage – Honorare pro Tag – interne Planungsteams – Anzahl der be- – PK pro Tag – Mitarbeiterbefragung troffenen Planer/ – Unterlagen MA – Preis für Unterlage AM menefforteb ej eranimeS–eranimeS– Schulungs- und Informationskosten Kosten für Schulung von MA und Vorgesetzten: – interne Seminare – externe Seminare – Manntage – PK pro Tag (siehe unten) – Mitarbeitergespräche – Anzahl der be- – Preis für Seminar/Unterlagen – Unterlagen troffenen MA je MA Kosten Anzahl der – Kosten für Zeiterfassung je der organisatorischen zusätzlichen Arbeitsplatz Änderung Arbeitsplätze – Kosten je zusätzlich einzurichtenden Arbeitsplatz – Kosten für Änderung der Arbeitsplatz- und Ablauforganisation je Arbeitsplatz Personalbeschaffungs- Anzahl der neu ein- – Kosten für Personalwerbung kosten zustellenden MA je (neuer) MA – Kosten der Personalauswahl je (neuer) MA – Einarbeitungskosten je MA Kapital- und Betriebsmittel- Δ -nubierhcsbA ehcsirotaluklak –-timsbeirteB lhaZ kosten tel/Maschinen gen für Maschinen, maschinelle Anlagen, Transportmittel, Einrichtungsgegenstände … je BM – kalkulatorische Zinsen auf das Anlagevermögen (Maschinen, …) je BM – Instandhaltungskosten je BM Personaleinsatzkosten Δ Zahl der MA – Entgelt je MA – gesetzliche oder tariflich bedingte PNK je MA – freiwillige PNK je MA Personalentwicklungs- Δ Zahl der MA – Ausbildung je MA kosten – Weiterbildung je MA Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 51 2.2 Personalbeschaffung 51 Quantifizierung der Kostenwirkungen (Fortsetzung) Wirkung Mengenansatz Wertansatz Personalverwaltungs- Δ Zahl der MA – Auswertung der Zeitwertkosten erfassung je MA – Entgeltabrechnung je MA Personalbereitschafts- Δ Stunden Betriebsbereitschaftskosten kosten Betriebsbereitschaft je Std. – Betriebsbereitschaft (Strom, Heizung, Wasser …) Kalkulatorische Zinsen auf Δ Bestände – Einstandspreise das Umlaufvermögen RHB, – Herstellkosten Halbfabrikate, – Zinsen Fertigfabrikate Flexibilität Δ Absatzmenge Ergebnisverbesserung: – Verbesserung der Δ Absatzpreis – Deckungsbeitrag für Marktposition Δ Absatzmenge – Δ Kundenpreis × Absatzmenge – Bestandsreduktion (siehe Kostenwir- (siehe Kostenwirkungen) kungen) – Reduktion von PK (siehe Kostenwirk.) (siehe Kostenwirkungen) Lieferzeit – Verbesserung der Marktposition (siehe oben) Termintreue Δ Terminüber- Konventionalstrafen × – Verbesserung der Markt- schreitung Δ Terminüberschreitungen position (siehe oben) – Vermeidung von Konventionalstrafen Qualität Δ Stück Ausschuss – Verbesserung der Markt- Δ Nacharbeits- (∅-Lohn + NK × Δ Nacharbeitsposition (siehe oben) stunden stunden) – Ausschuss-/Nacharbeitskosten Motivation der MA Δ Fehlzeiten (∅-Lohn + NK) – Absentismus (Std., Manntage …) Δ Fehlzeiten – Arbeitsproduktivität Δ Output (bei glei- Δ Output × Deckungsbeitrag – Qualitätssteigerung cher Arbeitszeit) (s. o.) BM = Betriebsmittel, MA = Mitarbeiter, P(N)K = Personal(neben)kosten, Std. = Stunde HK × Δ Stückausschuss Abb. 30: Kosten- und Nutzenwirkungen von Arbeitszeitmodellen (Wildemann 1992, S. 134 f.) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 52 52 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen Arbeitszufriedenheit steht bei der sozialen Zieldimension im Vordergrund. Dies soll durch die Schaffung entsprechender Arbeitsverhältnisse und Anreizsysteme herbeigeführt werden. Ein von Negandhi und Baliga (1979) durchgeführter Vergleich zeigt, dass bei japanischen multinationalen Unternehmen die soziale Zielsetzung im Vordergrund steht, während bei amerikanischen multinationalen Unternehmen die finanzwirtschaftliche Zieldimension dominiert. Schweizerische multinationale Unternehmen verfolgen demgegenüber häufig eine mehrdimensionale Ausrichtung (vgl. Hilb 1985, S. 85). Betrachtet man speziell die Ziele, die Unternehmen mit einem Auslandseinsatz von Mitarbeitern verfolgen, so umfassen diese (vgl. Pausenberger/Noelle 1977, S. 347): • Realisierung eines know-how Transfers (und zwar in beide Richtungen), • Entwicklung von Führungsfähigkeiten bei den Entsandten, • Kompensation fehlender einheimischer Führungskräfte, • Verwirklichung einer einheitlichen Führung im Konzern, • Ausbildung und Entwicklung einheimischen Führungspersonals, • Gewährleistung einer einheitlichen Berichterstattung im Konzern, • Repräsentanz in den verschiedenen ausländischen Entscheidungsgremien, • Heranbildung eines globalen Bewusstseins bei den Führungskräften. 2.3.4.2 Strategiealternativen des internationalen Personalmanagements Im Hinblick auf den Einsatz von Führungskräften kann ein internationales Unternehmen zwischen vier Strategiealternativen wählen: der ethnozentrischen Strategie, der polyzentrischen Strategie, der geozentrischen Strategie und der regiozentrischen Strategie (vgl. Robinson 1978; Heenan/Perlmutter 1979; Robock/ Simmonds 1983). Diese Optionen werden in Abbildung 31 (vgl. Perlmutter 1969, S. 12; Dowling/Welch 1988, S. 3) beschrieben und im folgenden näher erläutert. Der ethnozentrische Ansatz beinhaltet, dass alle Schlüsselpositionen in einem multinationalen Unternehmen mit Mitarbeitern besetzt werden, die die Nationalität des Ursprungslandes aufweisen. Dies wird häufig in den Frühphasen der Internationalisierung praktiziert, wenn ein Untenehmen neue Geschäftsfelder aufbaut und das Zurückgreifen auf frühere Erfahrungen als unabdingbar betrachtet wird. Methoden, mit denen im Stammland positive Erfahrungen gesammelt wurden, werden auf die Auslandsgesellschaft übertragen (vgl. Pausenberger 1987, S. 855). Weitere Gründe für die Verfolgung einer ethnozentrischen Personalstrategie können in einem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt des Gastlandes liegen oder in der Notwendigkeit zwischen Mutter- und Tochterunternehmen enge Informationsbeziehungen aufzubauen. Andererseits weist eine ethnozentrische Politik eine Reihe von Nachteilen auf (vgl. Zeira 1976): • Eine ethnozentrische Personalpolitik beschränkt die Aufstiegsmöglichkeiten der einheimischen Mitarbeiter des Gastlandes. Dies kann zu einer geringeren Produktivität und höheren Fluktuationsraten bei diesen Mitarbeitern führen. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 53 2.2 Personalbeschaffung 53 • Die Eingewöhnung der ins Ausland entsandten Manager in das Gastland stellt unter Umständen einen langwierigen Prozess dar. Während dieser Zeit machen diese häufig Fehler. • Aufgrund des häufig beträchtlichen Einkommensunterschiedes zugunsten der vom Mutterunternehmen entsandten Mitarbeiter, können vielfach Probleme auftreten. Für viele im Ausland tätigen Mitarbeiter geht eine dortige Personal- Ethnozentrisch Polyzentrisch Geozentrisch Regiozentrisch strategie Merkmale Komplexität der Organisation Entscheidungsbefugnis Steuerungsinstrumente Entlohnung/ Anreize Informationsfluss Identität Personalbeschaffung und -entwicklung Entsendungsquote Komplex im Stammhaus, einfach in den Niederlassungen Hoch in der Zentrale Weltweite Anwendung des Standards des Stammlandes Hoch in der Zentrale, niedrig in den Niederlassungen Viele Anweisungen und Richtlinien für die Niederlassungen Nationalität des Mutterunternehmens Beschaffung und Entwicklung von Stammhausmitarbeitern für Schlüsselpositionen im Ausland Mittel Unterschiedlich und unabhängig voneinander Relativ niedrig in der Zentrale Lokale Festlegung Große Schwankungsbreite Gering zwischen Stammland und Niederlassungen; gering zwischen den Niederlassungen Nationalität des Gastlandes Einsatz von Angehörigen des Gastlandes für Schlüsselpositionen in ihrem eigenen Land Gegen Null Zunehmende Komplexität und Interdependenzen Weltweite Zusammenarbeit zwischen Zentrale und Auslandsniederlassungen Standards die sowohl universelle Gültigkeit als auch lokalen Bezug aufweisen Anreize für international u. lokal verantwortliche Manager für die Erreichung der jeweiligen Ziele In beiden Richtungen und weltweit zwischen den Niederlassungen Globales Unternehmen, aber Identifikation mit nati. Interessen Einsatz der jeweilig bestgeeigneten Mitarbeiter, unabhängig von ihrer Nationalität und Herkunft Hoch Hohe Interdependenzen auf regionaler Ebene Hoch bei den regionalen Hauptverwaltungen und/oder enge Zusammenarbeit zwischen den Niederlassungen Regionale Festlegung Belohnung für die Erreichung der regionalen Zielsetzungen Gering zw. Stammhaus u. Niederlassungen, aber u. U. hoch zu u. von den regionalen Zentralen u. zw. den Ländern Regionales Unternehmen Regionale Beschaffung und Entwicklung von Mitarbeitern für die Region Mittel auf regionaler Basis Abb. 31: Merkmale alternativer Personalstrategien von multinationalen Unternehmen Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 54 54 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen Schlüsselposition mit einem Status- und Machtzuwachs sowie mit einem Anstieg des Lebensstandards einher. Diese Änderungen können dazu beitragen, dass die betroffenen Mitarbeiter die Sensitivität für Bedürfnisse und Erwartungen der ihnen unterstellten Mitarbeiter im Gastland verlieren und sich selbst überschätzen. Bei einer polyzentrischen Personalpolitik werden einheimische Mitarbeiter des Gastlandes für die Führung der Niederlassungen in ihrem eigenen Land eingesetzt, während Mitarbeiter aus dem Land der Muttergesellschaft in der dortigen Hauptverwaltung eingesetzt werden. Dieser Ansatz weist folgende Vorteile auf (vgl. Dowling/Welch 1988, S. 4); • Der Einsatz von Mitarbeitern des Gastlandes vermeidet Sprachbarrieren, Eingliederungsprobleme von ausländischen Managern und ihrer Familie und senkt die Kosten für aufwendige Trainingsprogramme. • Die Personalkosten für einheimische Mitarbeiter sind im allgemeinen niedriger, auch wenn zusätzlich Leistungen gewährt werden, um hoch qualifizierte Bewerber einzustellen. • Die polyzentrische Personalpolitik gewährleistet Kontinuität im Management der ausländischen Niederlassungen. Während einige der dargestellten Vorteile gleichzeitig Nachteile einer ethnozentrischen Politik bilden, treten auch beim polyzentrischen Ansatz eine Reihe von Nachteilen auf. Ein Hauptproblem liegt in der Notwendigkeit zur Überbrückung der Distanz zwischen den Managern der einzelnen Niederlassungen und den Managern der Unternehmenszentrale. Sprachbarrieren, konfliktäres nationales Loyalitätsverhalten und kulturelle Unterschiede, wie z. B. persönliche Wertvorstellungen, können zu einer Isolation der Konzernspitze führen. Im Extremfall kann eine multinationale Unternehmung so zu einem lockeren Bündnis von voneinander unabhängigen nationalen Einheiten mit lediglich formellen Bindungen zur Hauptverwaltung werden. Ein zweiter Problembereich im Rahmen dieser Personalpolitik betrifft die unterschiedlichen Entwicklungsmöglichkeiten von inländischen und ausländischen Managern. Manager der Auslandsniederlassungen haben lediglich begrenzte Möglichkeiten Erfahrung außerhalb ihres eigenen Landes zu sammeln und können höchstens in Top-Positionen ihrer eigenen Niederlassung aufsteigen. Gleichzeitig haben Manager im Land der Muttergesellschaft begrenzte Möglichkeiten Auslands erfahrung zu sammeln. Da die Führungsposition in der Konzernspitze nur von Mitarbeitern aus dem Inland eingenommen werden, hat dies zur Folge, dass Manager für Entscheidungen zur Ressourcenallokation zwischen den einzelnen Tochter gesellschaften und für die gesamte strategische Planung verantwortlich sind, die keine oder nur sehr wenig Auslandserfahrung haben. Dies stellt in einer zunehmend international werdenden Wettbewerbsumwelt eine entscheidende Schwäche dar (vgl. Smith 1975). Beim geozentrischen Führungsmodell werden Führungspositionen mit den besten Kräften besetzt, unabhängig von ihrer Nationalität. Die Dichotomie zwischen Stammland und Gastland wird aufgehoben (vgl. Pausenberger 1987, S. 855). Diese Strategie weist zwei Hauptvorteile auf. Erstens versetzt es ein multinationales Unternehmen in die Lage, eine international ausgerichtete Führungsmann- Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 55 2.2 Personalbeschaffung 55 schaft aufzubauen. Zweitens wird die Gefahr reduziert, dass sich Manager mit den nationalen Interessen in ihren Organisationseinheiten identifizieren. Jedoch ist auch dieser Ansatz mit einer Reihe von Schwierigkeiten verbunden: • Die Mehrzahl der Gastländer erwartet, dass in ausländischen Niederlassungen die eigenen Bürger beschäftigt werden und versucht über ihre Gesetze sicherzustellen, dass lokale Mitarbeiter eingesetzt werden, falls die erforderlichen Qualifikationen verfügbar sind. Wird die Beschäftigung eines ausländischen Mitarbeiters angestrebt, ist häufig eine aufwendige Beweisführung erforderlich. Dies kann unter Umständen sehr zeitaufwendig und teuer werden. • Dieses Konzept kann insofern mit hohen Kosten verbunden sein, als in der Regel ein erhöhter Trainings- und Entsendungsaufwand erforderlich ist und außerdem eine international standardisierte Entlohnungstruktur zugrundegelegt werden muss, der häufig ein höheres Lohnniveau zugrundeliegt als dies bei nationaler Entlohnung in vielen Ländern der Fall wäre. • Um das geozentrische Führungskonzept erfolgreich umzusetzen, sind längere Vorlaufzeiten und eine stärkere zentrale Steuerung des Personaleinsatzes erforderlich. Dies reduziert zwangsläufig die Unabhängigkeit der Auslandsniederlassungen bei diesen Fragestellungen und ruft unter Umständen Widerstände hervor. Der regiozentrische Ansatz basiert auf einer zweistufigen Struktur, da neben einem zentralen Hauptsitz auch regionale (z. B. kontinentale) Hauptsitze bestehen. Hierbei kommt eine situative Sichtweise zum Ansatz, bei der ein Mix aus den drei vorgenannten Ansätzen verfolgt werden kann. Dieser spezifische Mix wird in Abhängigkeit von dem jeweiligen Geschäftsfeld und der verfolgten Produktstrategie verfolgt. Drei Beispiele mögen die Einflussfaktoren der Führungskonzeption verdeutlichen. Für den Fall, dass Landeskenntnisse von hoher Bedeutung sind (z. B. bei Konsumgütern) ist der Bedarf an Mitarbeitern aus dem Stammhaus im Vergleich zum Bedarf an lokalen Mitarbeitern bzw. Mitarbeitern aus Drittländern relativ gering. Umgekehrt werden dann Stammhausmitarbeiter vorrangig eingesetzt, wenn spezifisches Produkt-Know-how erforderlich ist und die Notwendigkeit besteht, mit dem Stammhaus in engem Kontakt zu stehen, um von dort schnell technische Informationen zu erhalten. Das dritte Beispiel bezieht sich auf die Dienstleistungsbranche, wie beispielsweise das Bankgewerbe, in dem dann häufig Stammhausmitarbeiter entsendet werden, wenn die Kunden der ausländischen Niederlassung insbesondere multinationale Unternehmen aus dem Stammland sind. Die Entscheidung für eine der vier beschriebenen Strategien hat sich an den folgenden fünf Faktoren zu orientieren (vgl. Robock/Simmonds/Zwick 1977, S. 538): • der Branche des Unternehmens und der verfolgten Produkt-Markt-Strategie, • den Anforderungen der relevanten Länder bezüglich der Beschäftigung einheimischer Mitarbeiter, • den Vorschriften der jeweiligen Staaten bezüglich der Aufenthaltsgenehmigungen für ausländische Mitarbeiter, • der Arbeitssituation, insbesondere für Führungskräfte, in den Ländern mit Auslandsniederlassungen, • den Kosten der einzelnen Strategien. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 56 56 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen Unabhängig davon, welche Strategie gewählt wird, muss die multinational operierende Unternehmung über ein langfristiges und auf Kontinuität ausgerichtetes Programm zur Beschaffung und Entwicklung von Führungskräften verfügen, das darüberhinaus in die globale Unternehmensstrategie integriert ist. 2.3.4.3 Effizienzkontrolle Die Effizienz der Personalauswahl im internationalen Personalmanagement kann anhand des prozentualen Anteils der frühzeitig zurückgekehrten Manager an der Gesamtzahl der entsandten Manager gemessen werden. Aufgrund der in der Praxis zu beobachtenden hohen Rückkehrquoten, stellen diese für die Unternehmung ein großes Problem dar. So schätzen Mendenhall und Oddou (1985), dass die Rückkehrquoten zwischen 25 % und 40 % schwanken. Diese Zahl kann bis auf 70 % in Entwicklungsländern ansteigen (vgl. Desatnick/Bennett 1978). Einige der wenigen empirischen Studien hierzu wurde von Tung durchgeführt, die eine Reihe von amerikanischen, europäischen und japanischen multinationalen Unternehmen untersuchte (vgl. Tung 1982, S. 57), deren Ergebnisse in Abb. 32 zusammengefasst sind. Den Befragungsergebnissen liegen 80 auswertbare Fragebögen aus den USA, 29 auswertbare Fragebögen aus Europa und 35 Fragebögen aus Japan zugrunde. Alle Fragebögen wurden von Führungskräften, die für das Auslandsgeschäft zuständig sind, ausgefüllt. Wie die Abb. 32 zeigt, weisen amerikanische Unternehmen sowohl höhere Rückkehrquoten auf als auch einen höheren Anteil an Unternehmen, die Rückkehrquoten von mehr als 10 % angeben. Dessen ungeachtet, treten bei allen Unternehmen signifikante Misserfolge bei den Auslandsaktivitäten auf. Für das relativ gesehen bessere Abschneiden der europäischen und japanischen Unternehmen können zwei mögliche Erklärungen herangezogen werden. Entweder sind europäische und japanische Mitarbeiter von Natur aus oder aufgrund ihrer Auswahl und des Trainings geeigneter dafür, im Ausland zu leben und zu arbeiten oder aber europäische und japanische Unternehmen ziehen andere Kriterien heran, um zu beurteilen, ob eine Person im Ausland effizient arbeiten kann. Im Falle Japans könnte dies auf die Rolle des Unternehmens, aber auch auf die Praktiken einer lebenslangen Beschäftigung und die Anwendung des Senioritätsprinzips Stammland des Rückkehr- Prozentsatz der Unternehmens quote in % Unternehmen Multinationale amerikanische 20–40 7 Unternehmen 10–20 69 < 10 24 Multinationale europäische 11–15 3 Unternehmen 6–10 38 < 55 9 Multinationale japanische 11–19 14 Unternehmen 6–19 10 < 75 6 Abb. 32: Rückkehrquoten von ins Ausland entsandten Führungskräften Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 57 2.2 Personalbeschaffung 57 zurückzuführen sein. Die Befragten wurden gebeten die wichtigsten Gründe für die Misserfolge der Auslandsentsendungen anzugeben. Für die amerikanische Stichprobe wurden als Gründe mit fallender Wichtigkeit angegeben: die Unfähigkeit der Ehefrau des entsandten Managers, sich in einer anderen kulturellen Umgebung zurechtzufinden; die Unfähigkeit des Managers selbst, sich in eine andere Kultur einzufügen; sonstige Probleme wie die Persönlichkeit des Managers oder dessen fehlende Reife; die Unfähigkeit des Managers mit der größeren Verantwortung der Auslandstätigkeit zurechtzukommen; fehlende Kompetenz des Managers für den Personaleinsatz und fehlende Motivation für den Auslandseinsatz. Diese Untersuchungsergebnisse stimmen überein mit den Annahmen von Hay (1974), der in der familiären Situation den Hauptgrund für schwache Leistungen oder ein Versagen im Ausland sieht. Angesichts dieser Erkenntnisse scheint es umso verwunderlicher, dass die meisten Personalmanager, obwohl sie die Bedeutung dieser Faktoren kennen, nicht die geeigneten Maßnahmen ergreifen. Wenige Unternehmen untersuchen mit Nachdruck die Belastbarkeit aller Familienmitglieder. In der europäischen Stichprobe waren die Antworten relativ heterogen. Lediglich ein Grund wurde von den meisten Firmen als wichtig für ein Versagen im Ausland oder schwache Auslandsleistungen genannt: die Unfähigkeit der Ehefrau des Managers, sich einer anderen kulturellen Umgebung anzupassen. Den anderen möglichen Gründen wurde lediglich ein marginaler Einfluss auf die Leistung des ins Ausland entsandten Mitarbeiters beigemessen. Dies könnte ein Hinweis dafür sein, dass die Misserfolgsquote bei den europäischen multinationalen Unternehmen relativ niedrig war, wie dies zu beobachten ist oder, dass die Befragten sich der Gründe und potentiellen Gründe für ein Versagen nicht bewusst waren. In der japanischen Stichprobe wurden folgende Gründe, geordnet nach fallender Bedeutung angegeben: die Unfähigkeit des Managers mit der größeren Verantwortung der Auslandstätigkeit fertig zu werden; die Unfähigkeit des Managers, sich an eine andere Kultur anzupassen; die fehlende Reife des Managers; die fehlende fachliche Kompetenz des Managers; die mangelnde Anpassungsfähigkeit der Ehefrau des Managers, die fehlende Motivation im Ausland zu arbeiten sowie weitere familienbezogene Probleme. Diese Reihenfolge steht im Gegensatz zu der der amerikanischen Stichprobe, ist aber vor dem Hintergrund der Rollen- und Statuszuweisung der Ehefrau in der japanischen Gesellschaft zu sehen. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 58 58 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen 2.4 Personalerhaltung und Leistungsstimulation Aufgabe der Personalerhaltung ist die Erhaltung der Mitarbeiter im Interesse des Arbeitnehmers und des Unternehmens. Die Leistungsstimulation umfasst den großen Bereich der Anreize wie Entlohnung, Erfolgsbeteiligung, Altersversorgung sowie sonstige freiwillige betriebliche Sozialeinrichtungen. 2.4.1 Personalerhaltung Im Rahmen der Personalerhaltung kommt den Kennzahlen Fluktuationsquote, Krankheitsquote sowie Unfallhäufigkeit eine wesentliche Bedeutung zu. Die Fluktuationsplanung und -kontrolle muss das unerwünschte Abwandern von qualifizierten Mitarbeitern verhindern helfen. Mit Einschränkungen stellt die Fluktuationsquote eine Messgröße für Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima dar. Zur Erfassung der Fluktuationsursachen sind in jedem Einzelfall Abgangsgespräche erforderlich. Maßnahmen zur Reduzierung der Fluktuation • Erhaltung der Mitarbeiter • Anforderungs-, leistungs- und marktgerechte Entlohnung • Schaffung von Anreizen durch betriebliche Sozialleistungen Aufgaben Elemente Ziele Kennzahlen Personalerhaltung Entlohnung Personalerhaltung und Leistungsstimulation Sozialeinrichtungen Erhaltung der Mitarbeiter im Interesse des Arbeitnehmers und des Unternehmens Aktivierung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter Sicherstellung der Bedarfsgerechtigkeit, Kostenwirtschaftlichkeit und Qualität • Fluktuationsrate • Fluktuationskosten • Krankheitsquote • Unfallhäufigkeit • Ausfallzeit infolge Unfall • Kosten von Arbeitsunfällen • Grad der Unfallschwere • Kennzahlen zur Gesundheitsförderung (Abb. 36) • Lohnformenstruktur • Lohngruppenstruktur • Vermögensbildende Leistung je Mitarbeiter • Erfolgsbeteiligung je Mitarbeiter • Nominallohnanstieg (%) • Reallohnanstieg (%) • Altersversorgungsanspruch je Mitarbeiter • Nutzungsgrad betrieblicher Sozialeinrichtungen • Aufwand für freiwillige betriebl. Sozialleistun- • Benutzerzahlen (S. 66 f.) gen je Mitarbeiter Abb. 33: Aufgaben, Elemente, Ziele und Kennzahlen der Personalerhaltung und Leistungsstimulation

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References

Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.