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2.2 Personalbeschaffung in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 33 - 41

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_33

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 19 2.2 Personalbeschaffung 19 2.2 Personalbeschaffung Gewinnung von Mitarbeitern in der benötigten Anzahl und Qualifikation zum benötigten Zeitpunkt für den erforderlichen Einsatzort zur Beseitigung einer personellen Unterdeckung Aufgabe Phase Ziel Kennzahlen Personalbeschaffung Arbeitsmarktanalyse und Personalmarketing Personalwerbung Personalauswahl Personaleinstellung und -integration Positionierung des eigenen Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber im Hinblick auf den Personalbedarf und die demografische Entwicklung Zeitgerechte Beschaffung einer ausreichenden Menge von geeigneten Bewerbungen mit möglichst geringem Mitteleinsatz Auswahl des Bewerbers, der die Anforderungen der zu besetzenden Stelle bestmöglich erfüllt Fristgerechte Besetzung offener Stellen sowie erfolgreiche Integration neuer Mitarbeiter • Anzahl Initiativbewerbungen • Bewerber pro freie Stelle • Bewerber pro Ausbildungsplatz • Anzahl und Qualität der Bewerbungen je Quelle • Anzahl und Qualität der Einstellungen je Quelle • Dauer der ersten Reaktion auf eine Bewerbung • Vorstellungsquote • Produktivität der Auswahlmethoden • Effizienz der Auswahlmethoden • Effizienz der Beschaffungswege • Struktur der Absagegründe • Produktivität der Personalbeschaffung • Zeit, die Führungskräfte je neu eingestelltem Mitarbeiter aufwenden • Grad der Personaldeckung • Gewinnungsdauer • Personalbeschaffungskosten je Eintritt • Frühfluktuationsrate • Übernahmequote • Einstellungsquote • Verweildauer • Anzahl Versetzungswünsche im 1. Jahr der Betriebszugehörigkeit • Gehaltsentwicklung in % innerhalb der ersten 3 Jahre • Zufriedenheit der Fachabteilung mit dem neu eingestellten Mitarbeiter nach 1 Jahr • Erwerbspersonen-Potential • Anzahl der Schulabgänger • Anzahl der Studienanfänger und Hochschulabsolventen • Studierende der relevanten Fachrichtung • Struktur der Einstiegsgehälter • Imagekennzahlen (Ranking) • Zahl der Spontanbewerbungen • Arbeitslosenquote • Anzahl offener Stellen Abb. 13: Aufgabe, Phasen, Ziele und Kennzahlen der Personalbeschaffung Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 20 20 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen Aufgabe der Personalbeschaffung ist es, Mitarbeiter zur Beseitigung einer personellen Unterdeckung in der benötigten Anzahl (quantitativ) und Qualifikation (qualitativ) zum benötigten Zeitpunkt für den erforderlichen Einsatzort (örtlich) zu gewinnen. Synonym werden für die Personalbeschaffung in Theorie und Praxis auch die Begriffe Personalgewinnung, Personalbedarfsdeckung und Personalbereitstellung verwendet. Die Neueinstellung von Mitarbeitern gehört zu den wichtigsten Investitionsentscheidungen, die im Unternehmen gefällt werden, wenn sie nicht sogar die wichtigste Investitionsentscheidung darstellt. Dies gilt gleichermaßen für die Einstellung von (Top)Führungskräften, die über die strategische Ausrichtung von Geschäftseinheiten und die personelle Besetzung nachfolgender Führungsebenenen entscheiden, als auch für die Einstellung von Maschinenbedienern, die im Falle flexibler hochautomatisierter Anlagen die Verfügbarkeit von Anlageninvestitionen in Millionenhöhe beeinflussen. Durch die intensive Einbindung des oberen Managements in Einstellungsentscheidungen wird erreicht, dass alle Mitarbeiter den Einstellungsprozess als wichtig wahrnehmen. Eine Kennzahl, die hierüber einen ersten Anhaltspunkt liefert ist die Zeit, die Führungskräfte durchschnittlich je neu eingestelltem Mitarbeiter aufwenden (vgl. Bühner 2000, S. 61). Die Personalbeschaffung umfasst im einzelnen folgende Phasen. • Arbeitsmarktanalyse und Personalmarketing • Personalwerbung • Personalauswahl • Personaleinstellung und -integration. Abb. 13 stellt die Ziele der einzelnen Phasen sowie wesentliche Kennzahlen im Überblick dar. 2.2.1 Arbeitsmarktanalyse und Personalmarketing Die betriebliche Arbeitsmarktanalyse dient der Sammlung von Informationen, die im Unternehmen für personalwirtschaftliche Entscheidungen benötigt werden. Demgegenüber soll die überbetriebliche Arbeitsmarktforschung, die der Bundesanstalt für Arbeit übertragen worden ist (vgl. § 3 Abs. 2 Arbeitsförderungsgesetz (AFG)), Unterlagen für sozial- und wirtschaftspolitische Entscheidungen liefern. Die Aufgaben der Bundesanstalt für Arbeit bezüglich der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung werden im § 6 Abs. 1 AFG wie folgt beschrieben: „Die Bundesanstalt hat Umfang und Art der Beschäftigung sowie Lage und Entwicklung des Arbeitsmarktes, der Berufe und der beruflichen Bildungsmöglichkeiten im allgemeinen und in den einzelnen Wirtschaftszweigen und Wirtschaftsgebieten auch nach der sozialen Struktur zu untersuchen und für die Durchführung der Aufgaben der Bundesanstalt auszuwerten (Arbeitsmarkt- und Berufsforschung)“. Die Ergebnisse der staatlichen Arbeitsmarkt- und Berufsforschung werden veröffentlicht. Wesentliche, in der langfristigen Personalplanung des Unternehmens zu berücksichtigende Arbeitsmarktkennzahlen, stellen insbesondere Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 21 2.2 Personalbeschaffung 21 • das Erwerbspersonenpotential, • die Anzahl der Schulabgänger, • die Anzahl der Studienanfänger und Hochschulabsolventen, • die Arbeitslosenquote sowie • die Anzahl offener Stellen dar. Vor dem Hintergrund der Knappheit hochqualifizierter Spezialisten auf dem Arbeitsmarkt genügt es vielfach nicht mehr, mit der Personalbeschaffung erst dann zu beginnen, wenn eine Vakanz besteht. Um die besten Mitarbeiter zu gewinnen, müssen Unternehmen sich frühzeitig als attraktiver Arbeitgeber im Wettbewerb zu anderen Arbeitgebern positionieren. Hierzu gilt es ein systematisches Personalmarketing zu betreiben. Ziel des Personalmarketing ist es, neben dem Aufbau eines positiven Images als Arbeitgeber potentielle Mitarbeiter frühzeitig kennenzulernen und an das Unternehmen zu binden. Zu den wesentlichen Elementen des Personalmarketing gehören die Personalwerbung auf Messen, der Besuch von Schulen, die „Schnupperlehre“, die Vergabe von Stipendien, Praktika und Diplomarbeitsbetreuungen, Betriebsbesichtigungen („Tag der offenen Tür“), (Aufsatz-)Wettbewerbe, der Auftritt im Internet etc. 2.2.2 Personalwerbung Der Personalbeschaffungsprozess (vgl. Abb. 14) beginnt mit der Anforderung der jeweiligen Fachabteilung. Auch bei einem geplanten Personalbedarf (siehe Abschnitt 2.1) sollte vor dem eigentlichen Beginn der Beschaffungsaktion die Notwendigkeit des Bedarfs zum jeweiligen Zeitpunkt nochmals geprüft werden. Neben einer Bedarfsfeststellung im Rahmen der Jahresplanung (z. B. dauerhafte Überlastung der vorhandenen Mitarbeiter, die nicht durch andere Maßnahmen ausgeglichen werden kann; neue Aufgaben im Rahmen veränderter Anforderungen; vorhersehbare Fluktuation infolge Pensionierung, Mutterschutz oder Beendigung zeitlich befristeter Arbeitsverträge) können aktuelle Anlässe zum Personalbedarf führen (Kündigungen, Aufhebungsverträge, vorzeitige Pensionierung, längere Krankheit, Tod etc.). Soweit ein Bedarf für die Neueinstellung eines Mitarbeiters feststeht, ist zu prüfen, ob dieser Bedarf mit einer zeitlich befristeten oder dauerhaften Einstellung gedeckt werden soll. Im zweiten Schritt ist ein Anforderungsprofil für die Aufgabe anhand der Stellenbeschreibung zu erstellen, falls dieses noch nicht vorliegt. Das Anforderungsprofil soll die Merkmale enthalten, die der spätere Stelleninhaber aus fachlicher und persönlicher Sicht besonders erfüllen muss. Je präziser das Anforderungsprofil formuliert ist, umso effektiver und effizienter können die nachfolgenden Phasen der Personalbeschaffung durchgeführt werden. Aufgabe der nächsten Phase im Rahmen der Personalbeschaffung, der Personalwerbung bzw. Suchaktion, ist die „Werbung um beurteilungsfähige Bewerbungen geeigneter Bewerber“ (Wunderer 1975, Sp. 1689). Hierunter fallen sowohl Verhandlungsangebote in Form externer Bewerbungen als auch organisationsinterne Bewerbungen (positionsbezogene Veränderung eines Mitarbeiters), wobei der Grundsatz gilt, dass vor der Schaltung einer Anzeige oder sonstigen Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 22 22 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen externen Suchaktivitäten, zu prüfen ist, ob im eigenen Unternehmen geeignete Bewerber vorhanden sind. Ziel ist die zeitgerechte „Beschaffung einer ausreichenden Menge von geeigneten (und u. U. beurteilungsfähigen) Bewerbungen mit möglichst geringem Mitteleinsatz“ (Wunderer 1975, Sp. 1704). Die zentralen Entscheidungsfelder der Personalwerbung sind in Abb. 15 dargestellt. Als Suchmethoden im Rahmen der Personalbeschaffung sind insbesondere zu nennen: • Interne Stellenausschreibung (in gedruckter Form oder über das Intranet) • Externe Stellenausschreibung in den Printmedien, im Internet auf der eigenen Homepage oder über Internet-Jobbörsen, im Radio oder im Fernsehen • Rekrutierungsveranstaltungen, insbesondere für Hochschulabsolventen oder potentielle Bewerber mit wenigen Jahren Berufserfahrung, z. B. in Form von Hochschulmessen oder Workshops • Personalberatung Bedarfsprüfung➀ Festeinstellung – Nochmaliger Check der Punkte und insbesondere ➉ Einführungsprogramm – Aufgaben, anhand derer Verhalten und Leistungsfähigkeit beurteilt werden kann – Paten einsetzen ➈ Entscheidung➇ Zweites Gespräch – Arbeitsproben – noch offene Fragen – Gespräch mit zukünftigen Kollegen – Vertrag besprechen ➆ Erstes Gespräch zum Kennenlernen des Bewerbers: – persönlicher Eindruck – Fachfragen – offene Fragen aufgrund der „Papierform" und der mündlichen Vorstellung – Konditionen ➄ Vorselektion der eingegangenen Bewerbungen („Papierform"). ➃ Suchaktion nach dem Grundsatz: Zunächst interne Suche, danach Annonce oder gezielte Suchaktionen ➂ Eventuell Testverfahren➅ Anforderungsprofil für die Aufgabe ➁ ➁,➇ ➈ Abb. 14: Der Personalbeschaffungsprozess im Überblick Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 23 2.2 Personalbeschaffung 23 • Einschaltung der Arbeitsvermittlung • Beschäftigung von Zeitarbeitnehmern • „Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter“-Programme, bei denen eigene Mitarbeiter Anreize (z. B. Prämien) erhalten, wenn sie neue Mitarbeiter gewinnen. Ob Werbeinformationen akquisitorische Weisungen aufweisen, wird davon beeinflusst, ob die Informationen umfassend genug, wesentlich, motivgerecht, perzeptionsgerecht und tatsachengerecht sind (vgl. Wunderer 1975, Sp. 1695 ff.). Wesentliche Informationen stellen insbesondere Aussagen zur Definition des Tätigkeitsbereichs und der Aufgaben, Einordnung der Positionen im Unternehmen, Entwicklungsmöglichkeiten, Dotierung sowie zum Unternehmen dar. Aussagen über die Effizienz der Personalwerbung können anhand folgender Kennzahlen getroffen werden: • Anzahl Bewerber pro ausgeschriebene Stelle • Effizienz der einzelnen Beschaffungswege, ausgedrückt durch die Anzahl der Bewerbungen bzw. Vorstellungen bzw. Einstellungen pro Beschaffungsweg, • Vorstellungsquote (Vorstellungen/Bewerbungen), • die Produktivität der Personalbeschaffung, die durch den Umfang der von den Beschaffungsmitarbeitern abgewickelten Vorgänge zum Ausdruck gebracht wird, Definition der Werbeziele Abgrenzung der werblichen Zielgruppen Auswahl des Kommunikationskonzeptes Bestimmung des Werbebudgets Auswahl, inhaltliche und formale Gestaltung der Werbemittel Auswahl der Werbeträger Häufigkeit und zeitliche Verteilung werblicher Aktivitäten Kontrolle der Werbewirkung (Soll-Ist-Vergleich) Abb. 15: Planungs- und Kontrollprozess der Personalwerbung (Groenewald/Hüneberg 1985, S. 231) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 24 24 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen • Personalakquisitionskosten pro Eintritt, • durchschnittliche Personalbeschaffungskosten. 2.2.3 Personalauswahl Aufagbe der Personalauswahl ist es, das Eignungspotential von Bewerbern festzustellen, um denjenigen bzw. diejenigen auszusuchen, der bzw. die die Anforderungen der zu besetzenden Stelle(n) bestmöglich erfüllt bzw. erfüllen (vgl. Hentze 1981 (a), S. 237). Bis zur endgültigen Entscheidung für einen Bewerber werden in der Regel vier Teilschritte durchlaufen. Zunächst findet eine Vorselektion der eingegangenen Bewerbungen statt. Anhand der eingereichten Unterlagen (z. B. Bewerbungsschreiben, Lebenslauf, Schul- und Ausbildungszeugnisse, Arbeitszeugnisse, Photo, Beschreibung der letzten Tätigkeit, Angabe des aktuellen Gehalts) werden die Bewerber ausgewählt, die zu einem ersten Gespräch eingeladen werden. Bewerber, die auf keinen Fall in Frage kommen, erhalten ihre Unterlagen zurück. Das erste Gespräch zum Kennenlernen der Bewerber soll zum einen der Bildung eines persönlichen Eindrucks (äußere Erscheinung, Persönlichkeit, Leistungsverhalten, Art der Intelligenz etc.), zum anderen der Vertiefung der wichtigen und noch offenen Fragen dienen. Je besser die Vorbereitung dieses Gesprächs ist, desto größer ist der Nutzen, der aus ihm gezogen werden kann. Mit dem ersten Gespräch ist der bzw. sind die Kandidaten zu identifizieren, der bzw. die dem Anforderungsprofil am nächsten kommen und somit in die engere Wahl gelangen. Zur Absicherung der bisherigen Vorentscheidung werden bisweilen zwischen dem ersten und zweiten Gespräch oder im Rahmen des zweiten Gesprächs Testverfahren eingesetzt. Diese reichen vom graphologischen Gutachten über Persönlichkeitstests und biographische Fragebögen bis hin zu einem ein- oder zweitägigen Assess ment Center. Entscheidungen sollten nie ausschießlich auf Testergebnissen basieren, sie können aber eine sinnvolle Ergänzung der Bewerbungsunterlagen und bereits geführter Einstellungsgespräche sein. In dieser (oder der nächsten) Phase empfiehlt es sich auch Referenzen einzuholen, wobei Sperrvermerke zu beachten sind. Das zweite Gespräch dient der Vorbereitung der endgültigen Entscheidung. Es ist inhaltlich so zu gestalten, dass danach eine sichere Entscheidung getroffen werden kann. Neben der Durchsprache der gegebenenfalls durchgeführten Tests oder den vom Bewerber vorgelegten Arbeitsproben sollten offene Fragen und Vertragsdetails behandelt werden. Das Kennenlernen künftiger Kollegen kann für beide Seiten hilfreich sein. Zur Entscheidungsfindung werden nunmehr das Anforderungsprofil mit den Eignungsprofilen der in die Endausscheidung gelangten Bewerber verglichen. Für die jeweilige Anforderung wird bestimmt, ob der Kandidat sie schwach, durchschnittlich oder in hohem Maße erfüllt. In die Ermittlung des Eignungsprofils müssen sämtliche Informationen einfließen, die sich aus den Bewerbungsgesprächen, den Ergebnissen der Testverfahren, den Referenzen etc. ergaben. Die gewichtete Merkmalsausprägung beim Bewerber ergibt sich aus der Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 25 2.2 Personalbeschaffung 25 Multiplikation des jeweiligen Merkmalsgewichts im Anforderungsprofil (z. B. 1 für nicht wichtig, 2 für wichtig und 3 für sehr wichtig) mit der Ausprägung des Kandidaten im Eignungsprofil (z. B. 1 für schwach, 2 für durchschnittlich und 3 für stark). Die Summe dieser gewichteten Merkmalsausprägungen ermöglicht schließlich den Vergleich mehrerer Bewerber. Der Nettopersonalbedarf gibt an, wieviele Stellen während des Betrachtungszeitraumes neu zu besetzen sind. Um Aufschluss über den Erfolg des Einstellwesens zu erhalten, können die tatsächichen Einstellungen am Soll des Personalbeschaffungsplanes gemessen werden. Können offene Stellen nicht fristgerecht besetzt werden, sind gegebenenfalls die Aktivitäten des Beschaffungswesens zu forcieren. Maßstab für den Erfolg der Personalauswahl kann letztlich nur die Leistung sein, die der Ausgewählte auf der zu besetzenden Stelle innerhalb eines bestimmten Zeitraumes erbringt. Eine derartige Messung ist allerdings nur bei wenigen Personal entscheidungen möglich, wie z. B. bei Akkordtätigkeiten durch die Akkordleistung oder bei Auszubildenden durch die Ergebnisse der Abschlussprüfung. 2.2.4 Personaleinstellung und -integration In vielen Fällen wird mit dem Vorliegen eines unterschriebenen Arbeitsvertrages die Personalbeschaffung als abgeschlossen betrachtet. Selbst bei gründlicher Vorbereitung und Durchführung einer Einstellungsaktion verbleibt ein Restrisiko. Mindestens genauso wichtig für eine erfolgreiche Stellenbesetzung sind jedoch auch die Einarbeitungs- und Integrationsphase. Zu wenig Sorgfalt und Kommunikation (oftmals aus Zeitgründen) in dieser Phase, können zu Enttäuschung und Frustration beim Vorgesetzten und Bewerber führen. So kommt es nicht selten vor, dass der zu Beginn hochgelobte Kandidat wegen unnötigen Fehlern in der Startphase seiner Tätigkeit das Unternehmen zum Ende der vereinbarten Probezeit oder wenige Monate nach seiner Festeinstellung wieder verlässt. Erweist sich die Neueinstellung als Fehlentscheidung, kann dies das Unternehmen ein bis zwei Jahresgehälter kosten. Hierin enthalten sind die Personalbeschaffungskosten als solche (Anzeigen, Kosten für Personalberater, Reisekosten der Bewerber, gebundene Zeit für Bewerberauswahl, Testkosten, Umzugskostenzuschuss, sonstige Unterstützungszahlungen in den ersten Monaten der Tätigkeit, Schulungsaufwendungen zur Einarbeitung, geringere Produktivität in der Startphase, gebundene Zeit der Kollegen und Vorgesetzten für die Einarbeitung, bezahlte Gehälter des eingestellten Mitarbeiters etc.). Darüber hinaus schlägt die „verlorene Zeit“ zu Buche, da die Personalsuche wieder von vorne beginnen muss und die zu besetzende Stelle wieder vakant ist. Art und Umfang eines sinnvollen Einarbeitungsprogramms hängen natürlich von der jeweiligen Stelle ab. Unabdingbar sind aber in jedem Fall die aktive Unterstützung der Integration des neuen Mitarbeiters in das Unternehmen. Es ist sicherzustellen, dass der neue Mitarbeiter über alle zu seiner Aufgabenerfüllung erforderlichen Informationen verfügt und er planmäßig alle für seine Position relevanten Kollegen kennenlernt. Auf Basis klarer Aufträge deren Erfolg mög- Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 26 26 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen lichst messbar sein soll, sollte der Vorgesetzte regelmäßig feedback über die Leistungen und seinen persönlichen Eindruck geben. Die Festeinstellung eines Mitarbeiters nach der Probezeit erfolgt dann, wenn die Leistungen in der Probezeit dies rechtfertigen und der Mitarbeiter zugleich weitere Entwicklungsmöglichkeiten verspricht. 2.2.5 Auditierung des Personalbeschaffungsprozesses Die Qualität des Einstellprozesses lässt sich mit Hilfe der Auditierung überprüfen. Hierbei sollten alle einstellungsrelevanten Themen, von der Reichweite des Personalmarketing bis hin zur Erwartung an die eingestellten Mitarbeiter, einer Prüfung unterzogen werden (vgl. Bühner 2000, S. 62 f.). Ein Beispiel für ein Audit-Schema enthält Abb. 16. Je nach erreichter Bewertungspunktzahl ist die Auditierung bestanden oder nicht. Bei Nichtbestehen des Audits (siehe Abb. 16) Einstellungsprozess Führungskraft ———————– Auditor ———————– Bereich ———————– Datum ———————– Bewertung Bemerkung nicht voll erfüllt erfüllt 0 1 2 3 4 1. Hohe Bewerberzahl auf X unter Berücksichtigung der Stellenausschreibung Arbeitsmarktsituation 2. Hoher Anteil Eingeladener X strenge Auswahlkriterien unter allen Bewerbern 3. Zeitdauer bis Stelle wieder X maximal ein Monat besetzt ist unbesetzt 4. Lange Verweildauer der X …………………………………… neu eingestellten Mitarbeiter 5. Geringe Zahl von Verset- X nur ca. 5 % zungswünschen im ersten Jahr der Betriebszugehörigkeit 6. Hohe Zufriedenheit der X wird sporadisch erhoben Fachabteilungen mit neu eingestellten Mitarbeitern nach einem Jahr 7. Erfüllung der Erwartungen X …………………………………… in die Entwicklung der neuen Mitarbeiter Gesamtpunktzahl 0 1 2 6 4 Audit bestanden (Bestanden ab 23 Punkten) 13 nicht bestanden X Abb. 16: Audit des Personalbeschaffungsprozesses (Bühner 2000, S. 63) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 27 2.2 Personalbeschaffung 27 muss der Personalbeschaffungsprozess neu gestaltet oder zumindest modifiziert werden. Auch diese Verbesserungsmaßnahmen sind zu auditieren. 2.3 Personaleinsatz Zuordnung der verfügbaren Mitarbeiter zu den zu erfüllenden Aufgaben in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher HinsichtAufgabe Elemente Ziele Kennzahlen Personaleinsatz Personalzuordnung und -dimensionierung Gestaltung der Arbeitsorganisation Arbeitszeitgestaltung Auslandseinsatz Ermittlung der benötigten quantitativen Mitarbeiter-Kapazitäten zur Erfüllung definierter Aufgaben Leistungsfördernde Gestaltung der Arbeitsorganisation mit der Möglichkeit des flexiblen Personaleinsatzes bei gleichzeitiger Ausschöpfung des Problemlösungspotentials der Mitarbeiter Kapazitätsorientierte und leistungsfördernde Gestaltung von Arbeitssystemen Optimale Zuordnung von Mitarbeitern zu Arbeitsplätzen im Ausland unter Berücksichtigung der spezifischen kulturellen Anforderungen • Anteil der Mitarbeiter mit Mehrfachqualifikation • Leitungsspanne • Grad der vertikalen Arbeitsteilung (Anzahl der Führungsebenen) • Anteil der Mitarbeiter in teilautonomen Arbeitsgruppen • Anzahl Problemlösungsgruppen (Quality Circles, Lernstatt etc.) • Arbeitsstunden in Problemlösungsgruppen etc. • Ausmaß von Auslastungsschwankungen • Teilzeitquote • Betriebliche Arbeitszeit • Anzahl Schichten • Anzahl der verschiedenen Arbeitszeitmodelle • Anzahl der Zeitarbeitnehmer • Anzahl der Stunden Fremdarbeit • Verteilung des Jahresurlaubs • Überstundenquote • ∅ Kosten je Überstunde • Entsendungsquote • Rückkehrquote • Arbeitszufriedenheit • Vorgabezeit • Leistungsgrad • Gesamtproduktivität • Teilproduktivität • Arbeitsproduktivität • Beschäftigungsgrad Abb. 17: Aufgabe, Elemente, Ziele und Kennzahlen des Personaleinsatzes

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References

Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.