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2.1 Personalbedarfs- und -strukturplanung in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 23 - 33

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_23

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 9 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen 2.1 Personalbedarfs- und -strukturplanung 2.1.1 Planung des Personalbedarfs „Inhalt der Personalbedarfsplanung ist die Ermittlung des zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlichen zukünftigen Soll-Personalbestandes und der Ausweis einer zukünftig zu erwartenden personellen Über- oder Unterdeckung bzw. Deckung jeweils in quantitativer, qualitativer, zeitlicher Hinsicht für das Unternehmen als Ganzes und/oder seiner Teilbereiche“ (Hackstein u. a. 1975, Sp. 1489) (vgl. Abb. 7). Die Personalbedarfsplanung steht an der Schnittstelle Ermittlung des zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlichen zukünftigen Soll-Personalbestandes und Ausweis einer zukünftig zu erwartenden personellen Über- oder Unterdeckung bzw. Deckung Aufgaben Elemente Ziele Analyse und Planung bestimmter Strukturmerkmale in der Belegschaft Kennzahlen • Qualifikationsstruktur • Durchschnittsalter der Belegschaft • Durchschnittsdauer der Betriebszugehörigkeit • Vollmachtenstruktur • Leitungsebenen • Frauen-/Männeranteil • Anzahl Mitarbeiter im In- bzw. Ausland • Anteil befristeter Arbeitsverhältnisse • Nationalitätenstruktur • Schwerbehindertenquote Personalbedarfsplanung Analyse des Personalbestandes und Ermittlung des Personalbedarfs in quantitativer, qualitativer, zeitlicher oder örtlicher Hinsicht • Personalbestand (Köpfe) • Mitarbeiterjahre • Bruttopersonalbedarf • Nettopersonalbedarf • Anwesenheitszeit • Fehlzeit • Verfügbare Arbeitszeit • Arbeitsvolumen/Arbeitszeit • Anteil unbesetzter Stellen • Anteil offener Schlüsselpositionen Personalstrukturplanung Personalbedarfsund -strukturplanung Abb. 7: Aufgaben, Elemente, Ziele und Kennzahlen der Personalbedarfs- und -strukturplanung Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 10 10 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen zwischen den anderen Teilplänen des Unternehmens und den Teilplänen des Personalbereichs. So stellen u. a. der Absatz-, Produktions-, Investitions- und Kostenplan Basisdaten für die Personalbedarfsplanung zur Verfügung. Gleichzeitig stellt die Personalbedarfs planung die Grundlage für eine Reihe von Teil- Arbeitnehmer gesamt Gewerbliche Arbeitnehmer Angestellte gesamt Tarifliche Angestellte Außertarifliche Angestellte (AT) Leitende Angestellte (LA) :muartieZ:trosseR uz egnägbA dnu -uZ:hciereB 1 Bestand 31. 12. Vorjahr 2 Bestand lfd. Monat (1 + 5 – 14) 3 Saldo (Zugänge/Abgänge) (5 – 14) 4 Veränderungen in Prozent 5 Zugang gesamt 6 Eintritt 7 Übernahme aus Ausbildungsverhältnis 8 Übernahme aus gewerbl. Verhältnis 9 Übernahme in AT/LA 10 Rückkehr von Bundeswehr/ Ersatzdienst 11 Übernahme von Beteiligungsgesellschaft 12 Sonstige Zugänge 13 Organisatorische Umsetzung 14 Abgang gesamt 15 Austritte 16 Pension/Invalidität/Tod 17 Abgang zu LA/AT-Ang. 18 Abgang zu Bundeswehr/ Ersatzdienst 19 Abgang zu Beteiligungsgesellschaft 20 Abgang zu Ausbildungsverhältnis 21 Organisatorische Umsetzung Abb. 8: Zu- und Abgangsstatistik Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 11 2.1 Personalbedarfs- und -strukturplanung 11 plänen des Personalbereichs dar, wie beispielsweise die Personalbeschaffungs-, freisetzungs-, -kosten- und -einsatzplanung. Es lasssen sich mehrere Arten des Personalbedarfs unterscheiden (vgl. Potthoff/ Trescher 1986, S. 108). Der effektiv und unmittelbar zur Aufgabenerfüllung erforderliche Bedarf bildet den Einsatzbedarf. Reservebedarf entsteht aufgrund unvermeidlicher Personalausfälle infolge Krankheit, Unfall, Urlaub oder anderer persönlich bedingter Fehlzeiten. Neubedarf ist der durch Neu- bzw. Erweiterungsinvestitionen oder aufgrund von organisatorischen Erweiterungen entstehende Bedarf. Ursache des Ersatzbedarfes sind vorhersehbare Abgänge (Pensionierung), statistisch erfassbare Vorgänge (Tod, Kündigung) oder vertragliche Abgänge (Versetzung, Beförderung). Es empfiehlt sich, die laufenden Zu- und Abgänge in einer monatlich zu erstellenden Zu- und Abgangsstatistik zu dokumentieren. Neben Angaben über die typischen Zugangs- und Abgangsursachen sollte die Statistik auch eine Unterteilung nach den im Unternehmen vorhandenen Mitarbeiter- und Funktionsgruppen enthalten (vgl. Abb. 8). Der Prozess der Personalbedarfsermittlung umfasst im einzelnen folgende Schritte (vgl. Abb. 9): 1. Schritt: Bruttobedarfsermittlung (Soll-Ermittlung) Ermittlung des künftigen Bruttopersonalbedarfs nach Quantität, Qualität und Ort 2. Schritt: Bestandsprognose Ermittlung des gegenwärtigen und zum Planungszeitpunkt voraussichtlich vorhandenen Personalbestandes nach Quantität, Qualität und Ort 3. Schritt: Nettobedarfsermittlung (Soll-Ist-Vergleich) Differenz zwischen künftigem Personalbedarf und erwartetem Personalbestand 4. Schritt: Ermittlung der Deckungsart Planung von geeigneten Maßnahmen zur Beseitigung einer Personal- über- bzw. -unterdeckung (Übergang zur Beschaffungs-, Entwicklungs- und Freistellungsplanung). Entscheidend für eine vollständige und aussagekräftige Personalbestandsprognose ist eine einheitliche Definition. Bei den Bestandszahlen ist zwischen der realen Anzahl der Mitarbeiter, also den Köpfen (engl. Headcounts) und den Vollzeitäquivalenten (engl. Full-Time-Equivalents (FTEs)) zu unterscheiden (vgl. Abb. 10). Während bei einer Kopfzahlbetrachtung alle Mtarbeiter voll erfasst werden, gehen in eine Betrachtung nach Vollzeitäquivalenten die arbeitsvertraglich vereinbarten Mitarbeiterkapazitäten ein. Da es auf die verfügbare Personalkapazität ankommt, bietet sich eine Umrechnung aller vorhandenen bzw. im Planungszeitraum relevanten Arbeitsverträge in Mitarbeiterjahre an. Jedes Unternehmen muss hierbei die für die eigene Situation bestgeeignete Definition aufstellen. Die nachfolgenden Überlegungen sollen deshalb nur eine Hilfestellung für den unternehmensspezifischen Definitionsprozess darstellen. Als ein Mitarbeiterjahr gilt ein Mitarbeiter mit voller tariflicher Arbeitszeit (z. B. 37,5 Wochenstunden) ohne längere bezahlte Fehlzeiten. Ein- und Austritte während des Betrachtungszeitraums werden auf Kalendertagesbasis berücksichtigt. Schulte – Personal-C ontrolling m it K ennzahlen, 3. A uflage – H erstellung: Frau D euringer Stand : 05.07.2011 Status: D ruckd aten Seite 12 12 2 P ersonal-C ontrolling m it K ennzahlen • Strategische Planung • Geschäftspläne • Rationalisierungsprojekte • • Leistungsverzeichnis 2011 Stellenplan 2011 nach Funktionsgruppen BEDARFS- PLANUNG BESTANDS- PROGNOSE Mitarbeiterstrukturliste Über-/ Unterdeckung Prognose d. MA-Struktur 2012 2013 2014 Personalbedarfsplan 2012 2013 2014Planende Einheit Personal-Controlling- Instanz Dialog PERSONALWIRTSCHAFTLICHE MASSNAHMEN Personalbeschaffung Abbau Umschulung/Weiterbildung Versetzung Ausbildung + / – • Altersstruktur/ Pensionierung/Tod • Fluktuation • Funktionsgruppen-Wechsel • Ausbildungsprogramm • Fort-/Weiterbildung • Lfd. Beschaffung 1 2 3 4 Abb. 9: Prozess der Personalbedarfsplanung Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 13 2.1 Personalbedarfs- und -strukturplanung 13 Teilzeitmitarbeiter werden anhand der individuell vereinbarten Wochenstunden-Richtzahl in Mitarbeiterjahre umgerechnet. Nicht einsetzbare Mitarbeiter bleiben unberücksichtigt, werden also nicht mitgezählt. Als nicht einsetzbar gelten in der Regel folgende Abwesenheitsgründe: • Mutterschutzfrist (unmittelbar vor und nach der Niederkunft) • Mutterschaftsurlaub und Erziehungsurlaub (z. B. 36 Monate) • Unbezahlte Krankheit • Unbezahlte Heilverfahren/Kuren • Wehrübung von mehr als drei Tagen • Grundwehrdienst. Für die Planung der geleisteten Arbeitstage bzw. -stunden kann folgende Formel zugrundegelegt werden (vgl. Abb. 11): Beispiel Kalendertage 365 – Samstage/Sonntage 104 – Feiertage 9 = volles Arbeitspotential 252 – Urlaub 30 – Krankheitstage 12 – Fortbildung 6 = geleistete Arbeitstage 204 x 7,5 h/Tag = 1.530 h p.a. – persönliche Verteilzeit 25 = verfügbare Arbeitstage 179 x 7,5 h/Tag = 1.342 h p.a. Von der zeitraumbezogenen Betrachtung der Mitarbeiterjahre zu unterscheiden ist die stichtagsbezogene Personalstandsbetrachtung. Bei der Ermittlung des Personalstands zählt in der Regel jedes bestehende Beschäftigungsverhältnis Bestandsgrößen „Köpfe“ („Headcounts“) „Vollzeitäquivalente“ („Full Time Equivalents“) Alle Mitarbeiter werden voll berücksichtigt Mitarbeiter werden mit ihrem tatsächlichen Arbeitsvolumen berücksichtigt Abb. 10: Ausprägungen des Personalbestandes Schulte – Personal-C ontrolling m it K ennzahlen, 3. A uflage – H erstellung: Frau D euringer Stand : 05.07.2011 Status: D ruckd aten Seite 14 14 2 P ersonal-C ontrolling m it K ennzahlen Bei der Personalplanung zu verwenden Verfügbare Persönliche Anwesenheits- Fehlzeit Volles Arbeitszeit Verteilzeit zeit (Urlaub, Krankheit Arbeits- Fortbildung, potential Mutterschaft) 1 MJ ⩠ 2528440252971rhaJ/gaT 1 MJ ⩠ Stunden/Jahr 1.342 187 1.530 360 1.890 1 MJ ⩠ Minuten/Jahr 80.550 11.250 91.800 21.600 113.400 1 MJ ⩠ 12471251tanoM/gaT 1 MJ ⩠ Minuten/Monat 6.750 900 7.650 1.800 9.450 Erläuterung: MJ – Mitarbeiterjahr (Beschäftigung in der Regelarbeitszeit von 7,5 Std. pro Arbeitstag) 179 25 204 48 252 Abb. 11: Plandaten für verfügbare Arbeitszeit (Mitarbeiterjahre) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 15 2.1 Personalbedarfs- und -strukturplanung 15 ohne Rücksicht auf Nichteinsatzfähigkeit oder Teilzeit als eine Person (ein Kopf). Wie unmittelbar aus der Definition ersichtlich, ist eine reine Personalstandsplanung für die Planung der erforderlichen Personalkapazität unzureichend. Als quantitative Methoden zur Personalbedarfsplanung werden die Trendextrapolation, die Kennzahlenmethode und Planungsmodelle auf der Basis von Entscheidungsmodellen herangezogen. Bei der Trendextrapolation erfolgt auf der Basis der bisherigen und künftigen Entwicklungstrends der zugrundeliegenden Einflussgrößen eine Fortschreibung des Personalbedarfs. Von praktischer Bedeutung sind folgende Verhältniszahlen: • Gesamtbelegschaft/Gesamtgeschäftsvolumen, • Leitungspersonal/ausführendes Personal, • Zahl der Verkaufskräfte/Zahl der Auftragseingänge. Bei der Trendextrapolation wird unterstellt, dass die Einflussfaktoren, die in der Vergangenheit wirksam waren, auch zukünftig den Personalbedarf determinieren. Dies setzt jedoch voraus, dass keine starken strukturellen Veränderungen auftreten. Die Kennzahlenmethode wird zur Prognose des Personalbedarfs dann herangezogen, wenn dieser von der anfallenden Arbeitsmenge abhängt. In diesen Fällen kann folgende Grundformel zugrundegelegt werden: i iAM ZBPB , TAZ ∑ ×= wobei PB = Personalbedarf AMi = Arbeitsmenge für die Arbeitseinheit i ZBi = Zeitbedarf für die Arbeitseinheit i TAZ = Tarifliche Arbeitszeit (vgl. Thomas/Hemmers 1981, S. 435). Als Planungsmodell auf der Basis eines Entscheidungsmodells sei hier lediglich auf die Planung des Bedarfs an Führungskräften hingewiesen. Die Ableitung des Bedarfs an Führungskräften hängt dabei insbesondere von organisatorischen Gesichtspunkten und von Führungsgrundsätzen ab. Die Kennzahl der Leitungsspanne (span of control) gibt an, wieviele Mitarbeiter einer Führungskraft unterstellt werden. Ein angestrebtes Leitungsspannenverhältnis von 1 : 6 impliziert also, dass einem Vorgesetzten unter Effizienzgesichtspunkten möglichst 6 Mitarbeiter zu unterstellen sind. Der qualitative Personalbedarf resultiert aus dem Vergleich der Anforderungen der zu besetzenden Stellen und der Qualifikationen der Mitarbeiter. 2.1.2 Planung der Personalstruktur Über die rein quantitative Deckung des Personalbedarfs hinaus werden in der Regel bestimmte Strukturmerkmale der Belegschaft angestrebt. Diese können sich beispielsweise beziehen auf Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 16 16 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen • die Qualifikationsstruktur (z. B. Anteil Facharbeiter an der Gesamtbelegschaft) • den Führungskräfteanteil, der ermittelt wird, indem die Anzahl der Führungskräfte durch die Gesamtzahl der Mitarbeiter dividiert und das Ergebnis anschließend mit 100 multipliziert wird. Weitere Detailanalysen nach Unternehmensbereichen oder unterschiedlichen Führungsebenen können Hinweise auf zu hohe oder zu niedrige Führungskräfteanteile liefern. • die Arbeitsvertragsstruktur, mit deren Hilfe die unterschiedlichen vertraglichen Arbeitsverhältnisse erfasst und dargestellt werden. Hierbei werden jeweils – die Anzahl der Tarifmitarbeiter – die Anzahl der Außertariflichen (AT)-Mitarbeiter und – die Anzahl der leitenden Mitarbeiter durch die Gesamtzahl der Mitarbeiter dividiert und das jeweilige Ergebnis mit 100 multipliziert. Generelle Richtwerte für die einzelnen Teilwerte lassen sich nicht angeben, da diese sehr stark von der Branche, der Wertschöpfungstiefe und damit von der Qualifikationsstruktur abhängen. Die Festlegung von Zielwerten bzw. Bandbreiten und deren Verfolgung ist jedoch hilfreich, um einem „Ausufern“ von AT- oder Leitenden-Verträgen rechtzeitig entgegenzusteuern, was sich u. a. auch nachteilig in der (Personal-)Kostenhöhe widerspiegelt. • die Teilzeitquote als Indikator für die Flexibilität von Arbeitsverhältnissen in einem Unternehmen. Hierbei wird die Anzahl der Mitarbeiter mit einer vertraglichen Arbeitszeit unter 100 % der Regelarbeitszeit durch die Gesamtzahl der Mitarbeiter dividiert und das Ergebnis mit 100 multipliziert. • den Anteil von Frauen/Männern an der Belegschaft, • das Durchschnittsalter der Belegschaft, • die Durchschnittsdauer der Betriebszugehörigkeit, • die Anzahl Mitarbeiter im In- bzw. Ausland sowie • den Anteil Behinderter an der Belegschaft. Diversity umfasst die „Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität, die durch zahlreiche Unterschiede zwischen Menschen entsteht. Diversity betrachtet gleichzeitig aber auch die Gemeinsamkeiten, welche die Menschen in der Organisation insgesamt oder in Gruppen zusammenhalten“ (Hansen 2009, S. 251). „Diversity Management beschäftigt sich mit der Vielfalt, der Heterogenität und den Unterschieden innerhalb der Organsation und umfasst die Gesamtheit der Maßnahmen, die zu einem Wandel der Unternehmenskultur führen, in der Diversity anerkannt, wertgeschätzt und als positiver Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens genutzt wird“ (Hansen 2009, S. 254). Die Erscheinungsformen von Diversity lassen sich in wahrnehmbare und kaum wahrnehmbare unterscheiden (vgl. Sepehri 2001). Wahrnehmbare Erscheinungsformen sind Rasse, Geschlecht, Alter und Nationalität. Die kaum wahrnehmbaren Erscheinungsformen lassen sich in Werte (z. B. Persönlichkeit, kulturelle Werte, Religion, sexuelle Orientierung, Humor) und Wissen sowie Fähigkeiten (z. B. Bildung, Sprachen, Fachkompetenz, sozio-ökonomischer Status) differenzieren. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 17 2.1 Personalbedarfs- und -strukturplanung 17 Je nach Analysezweck und Zielsetzung lässt sich mit Kennzahlen die Größe der jeweils im Fokus stehenden Mitarbeitergruppe ins Verhältnis zur Gesamtbelegschaft setzen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Dynamik im Unternehmensumfeld mit ihrem beschleunigten Veränderungs- und Innovationsdruck sowie der Notwendigkeit einer effektiveren und effizienteren Nutzung der Mitarbeiterresourcen erscheinen monokulturelle Organisationen als zu starr, zu wenig lern- und anpassungsfähig sowie zu wenig kreativ und innovativ. Den Gegenentwurf stellt die diversitätsorientierte, multikulturelle Organisation dar. Diese strebt die formelle und informelle Intgration von Minderheitskulturen, geringe Konflikte zwischen einzelnen Gruppen und den Abbau von Vorurteilen und Diskriminierungen an. Die sich ergebende und gelebte Vielfalt von individuellen Fähigkeiten, Erfahrungen, Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeiter soll die Flexibilität des Unternehmens und kontinuierliches Lernen nachhaltig forcieren und fördern (vgl. Hansen 2009, S. 252). Auf einem Kontinuum lassen sich folgende Ansätze im Umgang mit Diversity Management beobachten (vgl. Dass/Parker 1999): • Resistenzperspektive: Bei diesem Verständnisansatz wird Diversity nicht thematisiert, sondern stellt höchstens eine Gefahr dar. Es gibt ein dominantes Ideal und Ziel ist, den Status quo zu verteidigen. • Fairness- und Diskriminierungsperspektive: Bei diesem Ansatz werden Problemfelder für mögliche Ungleichbehandlungen identifiziert. Ziel ist die Gleichbehandlung von bislang benachteiligten Gruppen. Treiber für die Personalpolitik sind bei diesem Ansatz oft gesetzliche Rahmenbedingungen und gesellschaftliche Forderungen. • Marktzutrittsperspektive: Grundgedanke dieses Leitbildes ist, dass die Kundengruppen ihre Spiegelung im Mitarbeiterkreis finden. Es wird erwartet, dass hierdurch geeignete Ideen entwickelt werden, um den Markt zu öffnen und erfolgreich zu bearbeiten bzw. sich die soziale Nähe im Kundenkontakt auszahlt. • Lern- und Effektivitätsperspektive: In diesem Konzept wird Diversity Management als ganzheitliches, organisationales Lernen betrachtet. Jeder Mtarbeiter soll den notwendigen Freiraum haben, um seine individuelle Persönlichkeit mit ihren sozialen und kulturellen Bezügen in das Unternehmen einzubringen. Für den Übergang von einer monokulturellen Organisation zu einer vielfältigen, multikulturellen Organisation schlägt Voigt die in Abb. 12 dargestellten Transformations-Instrumente vor. Ein proaktives Management kultureller Vielfalt kann folgende Beiträge zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit leisten (vgl. Cox/Blake 1991): • Kostensenkungsbeitrag: Zunehmende Diversität führt zu höheren Integrationskosten, dem ein professionelles Diversity Management entgegenwirken kann. Proaktive Unternehmen können Lerneffekte und somit einen Wettbewerbsvorsprung erzielen. • Human-Resource-Beitrag: Durch eine Verbesserung des Unternehmensimages auf dem Arbeitsmarkt lassen sich besonders qualifizierte Mitarbeiter Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 18 18 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen leichter gewinnen. Dies ist insbesondere bei Engpässen auf dem Arbeitsmarkt wichtig. • Marketingbeitrag: Einzelne Zielgruppen erfordern eine differenzierte Ansprache und schätzen eine gleichberechtigte Beschäftigung von Personen, die der eigenen Gruppe angehören. Dies kann zu einem leichteren Marktzugang und einer engeren Kundenbindung in einzelnen Kundensegmenten führen. • Kreativitätsbeitrag: Heterogene Perspektiven fördern die Kreativität im Unternehmen und erhöhen damit die Lösungsvielfalt. • Problemlösungsbeitrag: Durch unterschiedliche Perspektiven, kritischere Analysen und eine größere Heterogenität in der Entscheidungsfindung kann die Qualität der Problemlösungen erhöht werden. Multikulturelle Organisation Transformations-Instrumente Pluralismus • Diversity-Trainingsmaßnahmen • Einführungsprogramme für neue Mitarbeiter • Sprachkurse • Angemessene Heterogenität in Entscheidungsfindungsgruppen • Wertschätzung der Vielfältigkeit als Element von Führungsgrundsätzen • Beratungsgruppen für Top-Management u.a. Vollständige strukturelle Integration aller Beschäftigtengruppen • Maßnahmen der Weiterbildung und Karriereplanung • Affirmative Action Programme • Diversity orientierte Beurteilung von Führungskräften • Flexible Arbeitszeitgestaltung und Anreizsysteme etc. Integration aller Beschäftigtengruppen in informelle Netzwerke • Mentorenprogramme • Organisation sozialer Ereignisse Kaum Vorurteile und Diskriminierung gegenüber allen Beschäftigtengruppen • Fokusgruppen • Trainings zur Reduzierung von Vorurteilen (Awareness Training) • Organisationsinterne Informationsbeschaffung • Multikulturelle Projektgruppe Kaum Diversity bedingte Gruppenkonflikte • Diversity „survey feedback“ • Konflikttrainings • Diversity Trainings etc. Identifikation aller mit der Organisation • Alle vorangegangenen Instrumente Abb. 12: Transformation zur multikulturellen Organisation (Voigt 2001, S. 19) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 19 2.2 Personalbeschaffung 19 2.2 Personalbeschaffung Gewinnung von Mitarbeitern in der benötigten Anzahl und Qualifikation zum benötigten Zeitpunkt für den erforderlichen Einsatzort zur Beseitigung einer personellen Unterdeckung Aufgabe Phase Ziel Kennzahlen Personalbeschaffung Arbeitsmarktanalyse und Personalmarketing Personalwerbung Personalauswahl Personaleinstellung und -integration Positionierung des eigenen Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber im Hinblick auf den Personalbedarf und die demografische Entwicklung Zeitgerechte Beschaffung einer ausreichenden Menge von geeigneten Bewerbungen mit möglichst geringem Mitteleinsatz Auswahl des Bewerbers, der die Anforderungen der zu besetzenden Stelle bestmöglich erfüllt Fristgerechte Besetzung offener Stellen sowie erfolgreiche Integration neuer Mitarbeiter • Anzahl Initiativbewerbungen • Bewerber pro freie Stelle • Bewerber pro Ausbildungsplatz • Anzahl und Qualität der Bewerbungen je Quelle • Anzahl und Qualität der Einstellungen je Quelle • Dauer der ersten Reaktion auf eine Bewerbung • Vorstellungsquote • Produktivität der Auswahlmethoden • Effizienz der Auswahlmethoden • Effizienz der Beschaffungswege • Struktur der Absagegründe • Produktivität der Personalbeschaffung • Zeit, die Führungskräfte je neu eingestelltem Mitarbeiter aufwenden • Grad der Personaldeckung • Gewinnungsdauer • Personalbeschaffungskosten je Eintritt • Frühfluktuationsrate • Übernahmequote • Einstellungsquote • Verweildauer • Anzahl Versetzungswünsche im 1. Jahr der Betriebszugehörigkeit • Gehaltsentwicklung in % innerhalb der ersten 3 Jahre • Zufriedenheit der Fachabteilung mit dem neu eingestellten Mitarbeiter nach 1 Jahr • Erwerbspersonen-Potential • Anzahl der Schulabgänger • Anzahl der Studienanfänger und Hochschulabsolventen • Studierende der relevanten Fachrichtung • Struktur der Einstiegsgehälter • Imagekennzahlen (Ranking) • Zahl der Spontanbewerbungen • Arbeitslosenquote • Anzahl offener Stellen Abb. 13: Aufgabe, Phasen, Ziele und Kennzahlen der Personalbeschaffung

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Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.