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5.5 Grenzen der Anwendung von Kennzahlen in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 192 - 194

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_192

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 179 5.5 Grenzen der Anwendung von Kennzahlen 179 • eine Festlegung der Messbereiche, • eine Festlegung der relevanten Mess- und Kenngrößen sowie • eine Festlegung der Messpunkte und -verfahren erfolgen. 3. Schritt: Abweichungsanalyse Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Werten werden nur dann analysiert, wenn die vorgegebenen Toleranzbreiten überschritten werden. Hierbei sind die eigentlichen Ursachen für die Abweichungen aufzudecken. Ergebnis dieser Analyse sollten maßnahmen- und entscheidungsgerechte Informationen sein. 4. Schritt: Planung von Maßnahmen Maßnahmenplanung erfolgt auf der Basis folgender Leitsätze: • Keine Maßnahme ohne Ziel, kein Ziel ohne Maßnahme. • Maßnahmen haben an den Ursachen anzusetzen. • Es sind Maßnahmenschwerpunkte festzulegen. • Zur Durchführung der Maßnahmen werden Verantwortliche benannt und Termine festgelegt. • Maßnahmen sind bezüglich ihrer zu erwartenden Kosten zu bewerten. 5. Schritt: Bildung neuer Planwerte Erst wenn die Maßnahmen zur Verbesserung der Ist-Situation greifen, sind die Planwerte zu verändern. Grundlage für die Festlegung der neuen Planwerte bilden hierbei die Wirkungen der durchgeführten Maßnahmen. Mithilfe von Zielverein barungen gilt es, diese neuen Planwerte abzusichern. 6. Schritt: Berichterstattung über die Ergebnisse Abschließend erfolgt eine entscheidungsträgerorientierte Darstellung und Aufbereitung der Ergebnisse. Hierbei sind festzulegen: • Zeitpunkt und Zeitraum, • Detaillierungsgrad, • Darstellungsform. Der Bericht beinhaltet eine Dokumentation des Erreichungsgrades der vom Entscheidungsträger gesetzten Ziele und stellt zugleich die Grundlage für eine gegebenenfalls erforderliche Zieländerung dar. Hiermit schließt sich der Controlling-Regelkreis, der bei Bedarf erneut angestoßen wird (Dynamisierung des Controlling). 5.5 Grenzen der Anwendung von Kennzahlen Obwohl sich Kennzahlen als wichtige Planungs- und Entscheidungsgrundlage erweisen können, ist zu berücksichtigen, dass sie mit einer Reihe von Problemen behaftet sein können, die ihre Anwendung einschränken oder sogar unmöglich machen. Dem eindeutigen Vorteil des Controlling mit Kennzahlen, nämlich die Möglichkeit zur Verdichtung großer, schwer überblickbarer Datenmengen zu wenigen aussagekräftigen Größen steht die Schwierigkeit gegenüber, aus der Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 180 180 5 Implementierung von Personal-Kennzahlen Menge der zur Verfügung stehenden Informationen das Optimum herauszuholen. Dies kann zu folgenden Problemen führen (vgl. Merkle 1982, S. 329 f.): a) Erzeugung einer Kennzahleninflation Es werden zu viele Kennzahlen gebildet, deren Aussagewert im Verhältnis zum Erstellungsaufwand letztlich zu gering ist bzw. schon von anderen Kennzahlen abgedeckt wird. b) Fehler bei der Kennzahlenaufstellung Die zur Bildung der Kennzahlen herangezogenen Basisdaten sind genau zu spezifizieren und exakt abzugrenzen. Um die Vergleichbarkeit von Kennwerten im Zeitverlauf zu gewährleisten, empfielt es sich, deren Aufstellung zu standardisieren. Falsches Zahlenmaterial kann ansonsten zu Fehlentscheidungen führen. c) Mangelnde Konsistenz von Kennzahlen Die Verwendung mehrerer Kennzahlen in einem Kennzahlensystem darf keinen Widerspruch auslösen. Es sollten nur solche Größen zueinander in Beziehung gesetzt werden, zwischen denen ein Zusammenhang besteht. Fehlende Konsistenz kann ansonsten zu gravierenden Entscheidungsfehlern führen. d) Problem der Kennzahlenkontrolle (Beeinflussbarkeit) Man unterscheidet zwischen direkt und indirekt kontrollierbaren Kennzahlen. Im erstgenannten Fall kann ein Soll-Wert durch die Wahl einer oder mehrerer Aktionsvariablen beeinflusst werden, während dies bei indirekt kontrollierbaren Kennzahlen nicht der Fall ist. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 181 Anhang: Kennzahlenblätter In den nachfolgenden Kennzahlenblättern werden 61 ausgewälte Kennzahlen anhand ihrer wichtigsten Merkmale vorgestellt und beschrieben. Die Kennzahlenblätter sind entsprechend nachfolgender Struktur (Abb. 108) geordnet.

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Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.