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5.3 Organisation des Personal-Controlling in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 187 - 191

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_187_1

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 174 174 5 Implementierung von Personal-Kennzahlen 5.2 Aufgaben des Personal-Controllers Die Aufgaben des Personal-Controllers beziehen sich auf die Gestaltung des Personal-Informationsmanagements, die Mitwirkung bei der Personalplanung sowie die Durchführung der Personalkontrolle (vgl. hierzu Abb. 105). 5.3 Organisation des Personal-Controlling Der Erfolg einer Controlling-Konzeption wird nicht schon allein dadurch gewährleistet, dass der Aufgabenbereich des Controllers den situativen Verhältnissen entsprechend definiert und klar fixiert wird. Ebenso wichtig ist eine eindeutige und problemgerechte Lösung der organisatorischen Fragen. Wird darauf verzichtet oder wird eine ungeeignete Lösungsvariante gewählt, so dürfte der Zielerreichungsgrad oft nicht den hohen Erwartungen entsprechen, die normalerweise mit der Verwirklichung einer Controlling-Konzeption verbunden sind (vgl. Baumgartner 1980, S. 123). 1. Gestaltung des Personal-Informationsmanagements • Entwicklung eines Personal-Informationssystems • Analyse und Interpretation vorhandener Informationen im Hinblick auf personalpolitische Ziele • Koordination von Informationsbedarf und -verwendung im Personalwesen (Vermeidung von Zahlenfriedhöfen) • Informationsvermittlung an funktionale Stellen des Personalbereichs und übrige Stellen im Unternehmen sowie externe Einrichtungen (z. B. Arbeitsämter, Verbände) 2. Mitwirkung bei der Personalplanung • Gewährleistung eines einheitlichen, formalisierten Systems der Personalplanung • Aufbereitung von Analyseergebnissen für die Fixierung personalpolitischer Ziele • Erarbeitung personalpolitischer Ziele • Koordination des Zielbildungsprozesses im Bereich des betrieblichen Personalwesens • Überprüfung von Planungsprämissen und Plänen im Hinblick auf die Übereinstimmung mit den jeweiligen Zielen • Ermittlung des optimalen Personalplanes • Weiterentwicklung von Personalplanungsmethoden, insbesondere auf dem Gebiet der computergestützten Planung 3. Durchführung der Personalkontrolle • Ermittlung von Ist-Größen • Feststellung von Zielerreichungsgraden durch unternehmensinterne Vergleiche, wie Soll-Ist-Vergleich, Abteilungsvergleich und Zeitreihenvergleich • Analyse von Abweichungsursachen • Erarbeitung von Vorschlägen für Korrekturmaßnahmen • Durchführung unternehmensexterner Vergleiche Abb. 105: Aufgaben des Personal-Controllers (vgl. Lingenfelder/Thomas 1986 (b), S. 3) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 175 5.3 Organisation des Personal-Controlling 175 5.3.1 Einflussfaktoren auf die organisatorische Gestaltung Als wesentliche Einflussfaktoren auf die organisatorische Gestaltung des Personal-Controlling sind zu nennen (vgl. Hahn 1978): • Der Innovationsbedarf hinsichtlich der Verbesserung des Planungs-, Kontroll- und Informationssystems, der vor allem dann erheblich ist, wenn ein Controllingsystem neu eingeführt werden soll. Mit zunehmendem Innovationsbedarf steigt die Notwendigkeit, den Controller an hoher hierarchischer Stelle anzusiedeln. • Die Arbeitsteilung innerhalb der Unternehmung, die mit zunehmender Unternehmensgröße wächst. Dadurch steigt der Koordinationsbedarf und die Notwendigkeit der Einrichtung einer Abteilung „Personal-Controlling“. Während es in kleineren Unternehmen oft noch möglich ist, dass der Unternehmer selbst über eine von ihm beauftragte Person die Aufgaben des Personal- Controllers wahrnimmt, wird in einer Großunternehmung in der Regel eine eigene Personal-Controlling-Abteilung erforderlich, die je nach Größe des Unternehmens aus mehreren Gruppen bestehen kann. • Ein weiterer Einflussfaktor, der mit der Unternehmensgröße in engem Zusammenhang steht, ist in der Komplexität der zu lösenden Probleme zu sehen. Mit zunehmender Komplexität nimmt auch die Bedeutung des Controllers zu. Dementsprechend sollte seine Stellung in der Unternehmenshierarchie ausgestaltet sein. • Die Art der Ausübung der Controllingaufgabe hängt von den im Unternehmen praktizierten Führungsgrundsätzen ab. • Schließlich hat auch die Aufbauorganisation des Unternehmens (z. B. funktional oder divisional) entscheidenden Einfluss auf die organisatorische Einordnung und Gestaltung des Personal-Controlling. 5.3.2 Gestaltungsvariablen 5.3.2.1 Stab oder Linie? Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis wird häufig über die Frage nach der organisatorischen Charakteristik der Controllerfunktion nachgedacht. Es geht hierbei um das Problem, ob der Controller ein Stabs- oder ein Linienmitarbeiter ist. Eine Stabsstelle in reiner Form lässt sich als permanente Leitungshilfsstelle, deren Inhaber, ohne über Anweisungsbefugnisse zu verfügen, Beratungs- und Dienstleistungsaufgaben wahrnimmt, definieren. Eine Stabsstelle kann sowohl einer Instanz als auch mehreren Instanzen zur Verfügung stehen. Wirft man einen Blick in die Praxis, so ist offensichtlich, dass nur wenige „Stabsstellen“ nach der genannten Definition auch wirklich eine Stabstelle darstellen. Insbesondere die fehlende Anordnungsbefugnis muss relativiert werden. Somit verliert die Unterscheidung von Stab und Linie an praktischer Bedeutung. Dies äußert sich auch in der zunehmenden Verbreitung der sogenannten zentralen Dienststellen, die auch als zentrale Abteilungen oder Zentralstellen bezeich- Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 176 176 5 Implementierung von Personal-Kennzahlen net werden. Bei ihnen handelt es sich um Leitungshilfsstellen, die permanent über begrenzte funktionale Autorität verfügen. Dadurch können sie selbständig genau bestimmte Aufgaben für die gesamte Unternehmung lösen. Beispiele für solche zentralen Dienststellen bzw. Zentralabteilungen sind oft die Personalund die EDV-Abteilung, teilweise aber auch die Controlling-Abteilung (vgl. Baumgartner 1980, S. 125). Trotz der gerade aufgezeigten Problematik soll nun im folgenden versucht werden, eine Antwort auf die eingangs gestellte Frage zu geben, ob es sich bei der Tätigkeit des Controllers um eine Stabs- oder eine Linienstelle handelt. Völlig falsch ist meines Erachtens die in der Literatur oft zu findende Aussage, dass es sich bei der Stelle des Controllers um eine typische Stabsstelle handelt (vgl. z. B. Littmann 1974). Diese Meinung wird den vielfältigen Aufgaben des Controllers keineswegs gerecht. Vielmehr muss man in einer differenzierten Betrachtungsweise zu dem Ergebnis kommen, dass der Controller sowohl Stabs- als auch Linienaufgaben wahrnimmt. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine matrixartige Verflechtung zwischen dem Controller und den Leitungsstellen der Linie besteht. Diese Verflechtung wird verstärkt durch das funktionale Weisungsrecht für einzelne, eng umschriebene Fälle (vgl. Baumgartner 1980, S. 127). 5.3.2.2 Zentral oder dezentral? Um die Controlling-Idee weitestmöglich durchzusetzen, fand in der Vergangenheit eine zunehmende Verbreitung des dezentralen Controlling statt. Hierbei kommt es zur Ernennung spezifischer Controller für die wichtigsten Funktionsbereiche. Derartige Funktionsbereichs-Controller werden in der Regel direkt dem jeweiligen Funktionschef zugeordnet. Problematisch ist, wem der Personal-Controller disziplinarisch und fachlich zu unterstellen ist. Die jeweiligen Vor- und Nachteile einer disziplinarischen Zuordnung des Personalcontrolling zum Unternehmens-Controlling bzw. Personalwesen enthält Abb. 106. Als erfolgreiches organisatorisches Konzept findet man in der Praxis häufig die fachliche und disziplinarische Unterstellung des Personal-Controllers unter den Personalvorstand vor, wobei jedoch dem Zentral-Controller • ein generelles Informationsrecht in Controllingfragen, • Entscheidungsbefugnisse bei der System- und Verfahrensfestlegung des Controlling, • Mitentscheidungsrechte bei speziellen Sachfragen, insbesondere der Auswahl des Personal-Controllers, eingeräumt werden (vgl. Hahn 1988, S. 19 f.). Liegen die erforderlichen personellen Voraussetzungen vor, so lässt sich durch die Organisation des dezentralen Controlling die Qualität der Planung, Steuerung und Kontrolle erheblich verbessern. Gleichzeitig dürfen jedoch nicht die Gefahren der personellen Überbesetzung und der Verselbständigung von Funktionsbereichen ohne ausreichende Koordination übersehen werden. Diese lassen sich jedoch bei hoher Fachautorität des Zentral-Controllers sowie einem guten Klima der Zusammenarbeit vermeiden. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 177 5.4 Ablauf des Personal-Controlling 177 Fachliche Unterstellung beim Disziplinarische Unternehmenscontrolling Personalwesen Unterstellung beim Personalwesen Unternehmenscontrolling – Personalcontrolling ist integriert – Personalcontrolling partizipiert von beiden Bereichen – uneingeschränkter Zugriff auf alle Unternehmensinformationen – Grundlagen aus einem Guss – Konfliktpotential zwischen den beiden Bereichen kann ansteigen – Problem der unterschiedlichen Prioritäten und Interessenlagen – Personal-Controlling ist „unabhängig“ von der Personalabteilung – Unternehmens-Controlling erhält umfassendere (Gesamt-) Verantwortung (Planung) – Stärkung für Personal-Controlling dann, wenn direktere Anbindung an Unternehmensleitung erwünscht ist. – Personal-Controlling kann zum Fremdkörper im Unternehmens-Controlling werden – Besonderheiten von Personal werden nicht ausreichend berücksichtigt – möglicherweise stärkere Betonung von hardfacts (Kosten kontra Personal) – Aufgaben von Unternehmens- Controlling sind auf System und Administration beschränkt, Personal fühlt sich nicht „fremd“ -kontrolliert, kann eigene Ziele besser verfolgen, Besonderheiten intensiver berücksichtigen – Interessenkonflikte deutlich geringer – einheitliche Leitung des Unternehmens-Controlling ist nicht mehr gegeben. – Eigen-(Selbst-)Kontrolle des Personal-Controlling ist nicht mehr gegeben/möglich, daraus Akzeptanzproblematik – Interessen beider Bereiche werden besser verbunden – Personal-Controlling hat die intensiveren Personalkenntnisse und das fachspezifischere Wissen – Personalwesen kann seine eigenen Interessen besser wahren (inhaltlich, Zugriff) – Konfliktpotential zwischen beiden Bereichen kann steigen – Abstimmungs- und Informationsprobleme (Systeme, Aussagen etc) – eigene Entwicklungen an Unternehmens-Controlling vorbei + + –– + – + – Abb. 106: Organisatorische Einordnung des Personal-Controlling Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 178 178 5 Implementierung von Personal-Kennzahlen 5.4 Ablauf des Personal-Controlling Der Ablauf des Personal-Controlling vollzieht sich grundsätzlich in sechs Controlling-Schritten (vgl. hierzu Kiesel 1987, S. 346 ff.). Für jeden dieser Schritte sind geeignete Instrumente bereitzustellen. Abb. 107 enthält einen Überblick über die im folgenden vorgestellten sechs Controlling-Schritte. 1. Schritt: Ziele setzen Damit Ziele als Controlling-Instrument ihre Wirkung entfalten können, müssen diese operational, realistisch und quantifizierbar sein. Zur vollständigen Beschreibung von Zielen ist die Angabe von • Zielinhalt (Zielgröße und Zielrichtung), • Zielausmaß (Zielpunkt und Toleranzbreite) sowie • Zeitbezug (Zeitpunkt bzw. Zeitraum) erforderlich. 2. Schritt: Ermittlung der Ist-Situation Um die Ist-Situation der einzelnen Elemente des Personalwesens nachvollziehbar erfassen zu können, muss Abb. 107: Ablauf des Personal-Controlling (vgl. Kiesel 1987, S. 346)

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References

Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.