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5.1 Entwicklung eines individuellen Kennzahlenkataloges in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 184 - 187

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_184

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 171 5 Implementierung von Personal-Kennzahlen Die bei der Implementierung von Personal-Kennzahlen zu berücksichtigenden Aspekte stellt Abb. 102 im Überblick dar. Z ie l Pl an un g, B ew er tu ng un d St eu er un g pe rs on al w irt sc ha ftlic he r M aß na hm en zu r O pt im ie ru ng de s Le is tu ng sbe itr ag es Pe rs on al A d re ss at en Vo rs ta nd , Fa ch fu nk tio ne n, M ita rb ei te r, Ve rb un de ne U nt er ne hm en A uf si ch ts rä te , A kt io nä re , A N -V er tre tu ng en , Ta rif pa rt ne r Ve rb än de , B eh ör de n In h al te S tr u kt u re n K en n za h le n V er g le ic h B ed in gu ng s- , Zi el gr öß en : Pe rs on al st an d Pe rs on al st ru kt ur Pe rs on al be da rf Pe rs on al be s ch af fu ng - u nd e nt w ic kl un g Pe rs on al - u nd S oz ia la uf w an d Er st at tu ng en B et rie bs k ra nk en ka ss e A lte rs ve rs or gu ng W er ts ch öp fu ng / N ut ze n G es el ls ch af te n A rb ei tg eb er Fü hr un gs s tru kt ur St an do rt e Lä nd er W irk un gs z us am m en h än ge R el at io ne n v on In ha lte n D efi ni tio ne n Zi el /S ol l/P la n/ I st – op er at iv – st ra te gi sc h Ze itr ei he n A bw ei ch un gs a na ls ye m it A us sa ge n B ra nc he nd at en M ar kt da te n > > In ha lts gl ie de ru ng > > P er so na lst at is tik > > V er ba nd sde f. 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Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 172 172 5 Implementierung von Personal-Kennzahlen 5.1 Entwicklung eines individuellen Kennzahlenkataloges Um eine effiziente Arbeit mit den personalwirtschaflichen Kennzahlen zu gewährleisten, müssen diese den individuellen Bedürfnissen des einzelnen Unternehmens entsprechen. Faktoren wie die Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter, die Größe des Unternehmens, die Situation auf den unternehmensspezifischen Teilarbeitsmärkten, Personalintensität des Unternehmens usw. gehen mit sehr unterschiedlichen Anforderungen an das personalwirtschaftliche Kennzahlensystem einher. Die Entwicklung eines „maßgeschneiderten“ Kennzahlenkataloges kann dabei sowohl eine Reduzierung der Anzahl der hier vorgeschlagenen Einzelkennzahlen als auch die Hinzufügung weiterer Kennzahlen zum Gegenstand haben. Gestaltungsspielräume bestehen ferner bezüglich der Gliederung der einzelnen Kennzahlen sowie bei der Festlegung der Erhebungszeitpunkte bzw. -räume (vgl. Grochla u. a. 1983, S. 74). Die Entwicklung eines unternehmensindividuellen Kennzahlenkataloges ist durch die in Abb. 103 dargestellten Stufen gekennzeichnet. Welche Fragen bei der Auswahl der zum Einsatz gelangenden personalwirtschaftlichen Kennzahlen zu beantworten sind, enthält die in Abb. 104 wiedergegebene Checkliste. Festlegung und Gewichtung der personalwirtschaftlichen Ziele Festlegung der Kennzahlen zum Personal-Controlling Auswahl der Kennzahlenempfänger Sicherung der Informationsquellen und Vergleichsgrundlagen Festlegung der Erhebungszeitpunkte bzw. -räume Auswahl der Mitarbeiter für die Erstellung der Kennzahlen Festlegung der Darstellung der Kennzahlenergebnisse Abb. 103: Entwicklung eines individuellen Kennzahlenkataloges (vgl. Grochla u. a. 1983, S. 78) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 173 5.2 Aufgaben des Personal-Controllers 173 • Verfügbarkeit • Sind die für die Kennzahl benötigten aktuellen Daten intern verfügbar? • Sind die benötigten Vergangenheitsdaten zwecks Zeitvergleich intern verfügbar? • Ist die Verfügbarkeit unmittelbar gegeben oder erst über zusätzliche Berechnungen möglich? • Sind die benötigten Plandaten zwecks Soll-Ist-Vergleich intern verfügbar? • Sind Vergleichsdaten aus anderen Unternehmen bzw. von Verbänden zwecks Betriebsvergleich verfügbar? • Aufwand/Nutzen • Welcher zeitliche Aufwand ist mit der Kennzahlenermittlung verbunden? • Welche Kosten sind mit der Ermittlung unmittelbar verbunden? • Welche Kosten sind mit der Schaffung der Voraussetzung zur Ermittlung der Kennzahl verbunden? • Welche Probleme oder Rationalisierungsreserven werden in dem durch die Kennzahl abgebildeten Bereich vermutet? • Wie viele Kennzahlen bestehen bereits für die Abbildung des entsprechenden Bereichs? • Welche Widerstände werden bei den Betroffenen hinsichtlich der Kennzahlenanwendung vermutet? • Eignung • Wie gut bildet die Kennzahl den betreffenden Bereich bzw. die Situation ab? • Welche Bedeutung kommt dem durch die Kennzahl abgebildeten Bereich oder Ziel zu? • Welche Fehlerquellen existieren bei der Kennzahlenermittlung? • In welchem Maße lässt die Kennzahl eine eindeutige Interpretation zu? • Existieren bereits Erfahrungen der Mitarbeiter des Unternehmens hinsichtlich der Kennzahl? • Existiert die Kennzahl in vergleichbaren Unternehmen? • Zweck • Soll die Kennzahl zur Steuerung und/oder zur Analyse dienen? • Soll die Kennzahl für die Unternehmensleitung und/oder für die einzelnen Auf gabenbereiche bereitgestellt werden? • Zu welchem Analysezweck soll die Kennzahl dienen (Strukturanalyse, Beobachtung von Entwicklungen, Schwachstellen-/Wirtschaftlichkeitsanalyse, Erfolgsmessung/ Leistungsbeurteilung)? • Soll die Kennzahl für Soll-Ist-Vergleiche, Zeitvergleiche und/oder Betriebsvergleiche verwendet werden? • Soll die Kennzahl weiter gegliedert werden (z. B. nach Verantwortungsbereichen, Mitarbeitern)? • Soll die Kennzahl regelmäßig/periodisch oder fallweise/periodisch ermittelt werden? • Wie oft (monatlich, quartalsweise, halbjährlich, jährlich) soll die Kennzahl ermittelt werden? • Organisation • Welche Mitarbeiter sollen die Kennzahl ermitteln? • Aus welchen Informationsquellen sollen die Kennzahlen ermittelt werden? • Wer soll die Kennzahlenergebnisse auswerten? • Wem sollen die Ergebnisse weitergeleitet werden? • Wie sollen die Ergebnisse dokumentiert werden? • Wer ist für die Einhaltung der Kennzahlenwerte verantwortlich? Abb. 104: Checkliste zur Gestaltung eines individuellen Kennzahlenkatalogs (Grochla u. a. 1983, S. 80) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 174 174 5 Implementierung von Personal-Kennzahlen 5.2 Aufgaben des Personal-Controllers Die Aufgaben des Personal-Controllers beziehen sich auf die Gestaltung des Personal-Informationsmanagements, die Mitwirkung bei der Personalplanung sowie die Durchführung der Personalkontrolle (vgl. hierzu Abb. 105). 5.3 Organisation des Personal-Controlling Der Erfolg einer Controlling-Konzeption wird nicht schon allein dadurch gewährleistet, dass der Aufgabenbereich des Controllers den situativen Verhältnissen entsprechend definiert und klar fixiert wird. Ebenso wichtig ist eine eindeutige und problemgerechte Lösung der organisatorischen Fragen. Wird darauf verzichtet oder wird eine ungeeignete Lösungsvariante gewählt, so dürfte der Zielerreichungsgrad oft nicht den hohen Erwartungen entsprechen, die normalerweise mit der Verwirklichung einer Controlling-Konzeption verbunden sind (vgl. Baumgartner 1980, S. 123). 1. Gestaltung des Personal-Informationsmanagements • Entwicklung eines Personal-Informationssystems • Analyse und Interpretation vorhandener Informationen im Hinblick auf personalpolitische Ziele • Koordination von Informationsbedarf und -verwendung im Personalwesen (Vermeidung von Zahlenfriedhöfen) • Informationsvermittlung an funktionale Stellen des Personalbereichs und übrige Stellen im Unternehmen sowie externe Einrichtungen (z. B. Arbeitsämter, Verbände) 2. Mitwirkung bei der Personalplanung • Gewährleistung eines einheitlichen, formalisierten Systems der Personalplanung • Aufbereitung von Analyseergebnissen für die Fixierung personalpolitischer Ziele • Erarbeitung personalpolitischer Ziele • Koordination des Zielbildungsprozesses im Bereich des betrieblichen Personalwesens • Überprüfung von Planungsprämissen und Plänen im Hinblick auf die Übereinstimmung mit den jeweiligen Zielen • Ermittlung des optimalen Personalplanes • Weiterentwicklung von Personalplanungsmethoden, insbesondere auf dem Gebiet der computergestützten Planung 3. Durchführung der Personalkontrolle • Ermittlung von Ist-Größen • Feststellung von Zielerreichungsgraden durch unternehmensinterne Vergleiche, wie Soll-Ist-Vergleich, Abteilungsvergleich und Zeitreihenvergleich • Analyse von Abweichungsursachen • Erarbeitung von Vorschlägen für Korrekturmaßnahmen • Durchführung unternehmensexterner Vergleiche Abb. 105: Aufgaben des Personal-Controllers (vgl. Lingenfelder/Thomas 1986 (b), S. 3)

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References

Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.