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1.3 Begriff, Merkmale und Grenzen von Kennzahlen in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 18 - 21

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_18

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 4 4 1 Grundlagen Verknüpft man die genannten Dimensionen des Personal-Controlling mit den Kernfunktionen Planung, Kontrolle und Steuerung so lässt sich die Ziel- und Maßnahmenorientierung des Personal-Controlling verdeutlichen, wie sie in Abb. 4 an drei konkreten Beispielen dargestellt ist. 1.3 Begriff, Merkmale und Grenzen von Kennzahlen Um die schwer überschaubare Menge der im Unternehmen anfallenden Informationen zu wenigen aussagekräftigen Größen zusammenzufassen, empfiehlt sich die Anwendung spezifischer Kennzahlen. Unter Kennzahlen versteht man absolute Zahlen oder Verhältniszahlen, die über einen quantitativ erfassbaren Tatbestand in konzentrierter Form informieren (vgl. Staehle 1976, Sp. 846) (vgl. Abb. 5). Unter absoluten Zahlen, die jeweils auf Mengen- oder Wertgrößen basieren können, werden im Personal-Controlling folgende Zahlen verstanden: • Summen (z. B. Gesamtzahl der Mitarbeiter) • Differenzen (z. B. Fehlzeiten als Differenz zwischen Soll- und Ist-Arbeitszeit) • Mittelwerte (z. B. durchschnittliche Dauer der Betriebszugehörigkeit). Bei Verhältniszahlen werden untersuchungsrelevante Größen zueinander in Beziehung gesetzt. Verhältniszahlen können auftreten als Ausgestaltung als Subsystem der Führung, mit Planung Kontrolle, Informationsaufbereitung und -versorgung als Basis für Entscheidungen Hinwendung zur unterstützenden Dienstleistungsfunktion 3. Stufe • • Stärkere Hinwendung zur Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse, mit Vorschlägen für Verbesserungen Analyse der Abweichungsursachen und Aufzeigen von Schwachstellen 2. Stufe • • Historisch gewachsene, ordnungsgemäßé und vergangenheitsorientierte Rechnungslegung mit Darstellung der Abweichungen – aber keiner Ursachenanalyse Nicht vorausschauend 1. Stufe • • Managementorientiert Zukunfts- und aktionsorientiert Buchhaltungsorientiert Abb. 3: Stufen des Controlling Schulte – Personal-C ontrolling m it K ennzahlen, 3. A uflage – H erstellung: Frau D euringer Stand : 05.07.2011 Status: D ruckd aten Seite 5 1.3 B egriff, M erkm ale und G renzen von K ennzahlen 5 Aufgaben D im en si o n Strategisch Prozessual Operativ Planung Kontrolle Steuerung Vorgabe von bestimmten Erfolgsmaßstäben (z.B. eine bestimmte Wertschöpfung pro Mitarbeiter) Wertschöpfung pro Mitarbeiter Verbesserung der Qualität der Mitarbeiter (z.B. Kompetenzentwicklung durch Training) Vorgabe von bestimmten Prozesszielen (z.B. Beschleunigung des Rekrutierungsprozesses in Tagen) Dauer des Rekrutierungsprozesses in Tagen Prozessanalyse bezüglich des Bewerbungsprozesses und Realisierung von Verbesserungen (z.B. Automatisierung) Vorgabe von bestimmten Leistungszielwerten von Mitarbeiter (z.B. Produktionsmengenziel) Arbeitsproduktivität (z.B. Produktionsmenge/Mitarbeiter) Realisierung durch Reduzierung von Absenzen Beispiele strategisches HR- Controlling bzw. Wertbeitragscontrolling Beispiel prozessuales HR- Controlling Beispiel operatives HR-Controlling Abb. 4 : Aufgaben und Dimensionen des Personal-Controlling Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 6 6 1 Grundlagen • Gliederungszahlen Eine Teilmenge}wird zu einer Gesamtmenge in Beziehung gesetzt (z. B. Anteil der Frauen an der Gesamtbelegschaft). • Beziehungszahlen Wesensverschiedene statistische Mengen werden zueinander ins Verhältnis gesetzt (z. B. Verhältnis von Leistung zu Arbeitseinsatz). • Indexzahlen Gleichartige Werte, die aber zu unterschiedlichen Zeitpunkten angefallen sind, werden zu einem Basiswert in Beziehung gesetzt (z. B. Verhältnis Krankenstand verschiedener Jahre zum Stand in einem bestimmten Basisjahr). Wesentliche Merkmale einer Kennzahl sind (vgl. Reichmann 1985, S. 15): • der Informationscharakter, • die Quantifizierbarkeit, • die spezifische Form der Information. Der Informationscharakter besagt, dass Kennzahlen es ermöglichen sollen, über wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge Aussagen zu treffen. In der Quantifizierbarkeit kommt zum Ausdruck, dass die Messung der genannten Sachverhalte und Zusammenhänge mithilfe metrischer Skalen erfolgt, so dass relativ präzise Urteile abgegeben werden können. Die spezifische Form soll dazu beitragen, komplizierte Strukturen und Prozesse einfach abzubilden, so dass der Kennzahlennutzer einen möglichst schnellen und umfassenden Überblick gewinnen kann. Betriebliche Kennzahlenvergleiche können sowohl auf innerbetrieblichen Werten basieren als auch als zwischenbetriebliche Vergleiche (Betriebsvergleiche) durchgeführt werden. Letztere können nur dann sinnvoll durchgeführt werden, wenn völlige Vergleichbarkeit bezüglich der Betriebe, Begriffe und Zahlen gegeben ist. Ferner ist danach zu unterscheiden, ob Zeitvergleiche oder Soll- Kennzahlen Absolute Zahlen Verhältniszahlen Summen Differenzen Mittelwerte Gliederungszahlen Beziehungszahlen Indexzahlen Abb. 5: Arten von Kennzahlen Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 7 1.4 Funktionen des Personalwesens 7 Ist-Vergleiche vorgenommen werden. Bei Zeitvergleichen werden identische Kennzahlen von unterschiedlichen Zeitpunkten oder aus unterschiedlichen Zeiträumen gegenübergestellt. Werden Soll- und Ist-Zahlen aus einem Zeitraum gegenübergestellt, spricht man von Soll-Ist-Vergleichen. Im Gegensatz zu anderen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre ist die Kennzahlen entwicklung im Bereich des Personalwesens noch nicht weit fortgeschritten. Das Problem, aussagekräftige Kennzahlen zu finden, besteht im Bereich des Personalwesens darin, dass sich für eine Vielzahl von beobachtbaren Größen keine kausalen Zusammenhänge finden lassen. Überdies sind viele Phänomene einer exakten Operationalisierung und Quantifizierung nicht oder nur schwer zugänglich. Gleichzeitig erfordert jedoch das zunehmende interne und externe Informationsbedürfnis ein adäquates Informationssystem. Jedes Unternehmen bildet auch im Personalbereich regelmäßig oder bei Bedarf bereits die eine oder andere Kennzahl. Der Grundgedanke des kennzahlenorientierten Ansatzes ist hingegen, durch die systematische und permanente Bildung und Analyse von Kennzahlen im Personalbereich ein aussagefähiges Controlling-Instrumentarium zu erhalten. Die Methode, einen umfassenden Kennzahlenkatalog zu erstellen, führt zwangsläufig zu einer höheren Anzahl von Kennzahlen als bei einer spontanen Bedarfsdeckung. Dies ist aber nur bei vordergründiger Betrachtung mit einem Mehraufwand verbunden. Es entsteht zwar zunächst durch die Festlegung der Berechnungsmethoden sowie die Gestaltung von Vordrucken ein einmaliger Aufwand für die Systementwicklung. Dieser wird jedoch bei wiederholter Anwendung der Kennzahlen überkompensiert durch die Einsparung, die sich gegenüber ad hoc-Berechnung ergibt. Hinzu kommt, dass bei permanentem Einsatz eines Kennzahlensystems der Einsatz der elektronischen Datenverarbeitung lohnend wird (vgl. Grünefeld 1981, S. 32). 1.4 Funktionen des Personalwesens Für eine Systematisierung personalwirtschaftlicher Maßnahmen lässt sich keine allgemeingültige Vorgehensweise angeben. Die funktional differenzierten Teilaktivitäten sind in Abhängigkeit vom Untersuchungszweck in horizontaler und vertikaler Hinsicht zu gliedern (vgl. Wächter 1979, S. 104). Im folgenden werden als Funktionen zugrundegelegt: Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, betriebliches Vorschlagswesen, Personalfreistellung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle (vgl. Abb. 6).

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Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.