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3.9 Data Warehouse in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 167 - 172

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_167

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 153 3.9 Data Warehouse 153 e) Korrelations-Vergleich Korrelationsvergleiche lassen sich am günstigsten durch Punktediagramme oder Doppel-Balkendiagramme darstellen. Nachteilig am Punktediagramm ist, daß diese Schaubildform immer etwas unübersichtlich wirkt. Es empfiehlt sich daher bei bis zu etwa 15 Wertepaaren auf das Doppel-Balkendiagramm zurückzugreifen. Bei diesem wird üblicherweise auf der linken Seite in aufsteigender oder absteigender Reihenfolge die unabhängige Variable angeordnet. Das in Abb. 94 gezeigte Doppel-Balkendiagramm bestätigt den vermuteten Zusammenhang zwischen zunehmender Dauer der Betriebszugehörigkeit und abnehmender Fluktuationsquote. 3.9 Data Warehouse Auslöser für die Entwicklung des Data Warehouse-Konzeptes waren die enormen Datenmengen und deren stetige Zunahme, die Zersplitterung dieser Daten in einer Vielzahl isolierter IT-Systeme mit unterschiedlichen technischen Abb. 91: Fluktuationsquote im Vergleich zum Wettbewerb Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 154 154 3 Instrumente des Personal-Controlling Formaten und die bisweilen nicht übereinstimmende Kennung derselben betriebswirtschaftlichen Sachverhalte. Mit dem Data Warehouse wird ein zentraler Zugang zu den heterogenen, verteilten Informationen angestrebt (vgl. Mertens u. a. 1996, S. 72). In einem Data Warehouse werden die Daten aus den Anwendungssystemen sowie externe Datenbestände zusammengeführt. Die Anwendungssysteme und das Data Warehouse sind in der Regel lose gekoppelt, d. h. die Aktualisierung der Datenbank erfolgt nicht unmittelbar bei der Verbuchung eines Geschäftsvorfalls, sondern periodisch (täglich, wöchentlich oder monatlich). Zur Datengewinnung werden Transformationsprogramme eingesetzt, die die Daten aus den operativen Systemen bzw. deren Datenbasen sammeln und konsolidieren. Abb. 95 stellt den Aufbau eines Data Warehouse schematisch dar. Die eigentliche Datenbasis des Data Warehouse enthält die Daten auf unterschiedlichen Aggregationsstufen. Im Idealfall sind die Daten multidimensional organisiert, d. h., daß die Daten in Abhängigkeit von der Unternehmensstruktur (z. B. Geschäftsbereiche), von der Produktstruktur, von der Kundenstruktur, vom zeitlichen Anfall (z. B. Monat), von der betriebswirtschaftlichen Kenngröße (z. B. Bestand) oder von der Ausprägung (z. B. Ist- oder Plan-Wert) abgerufen werden können. Es findet sowohl eine vertikale Integration der Daten über *) bezogen auf Lohn- und Gehaltssumme Abb. 92: Entwicklung des Weiterbildungsaufwandes Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 155 3.9 Data Warehouse 155 Abb. 93: Besetzung der Lohngruppen in Prozent Abb. 94: Zusammenhang zwischen Dauer der Betriebszugehörigkeit und Fluktuationsquote Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 156 156 3 Instrumente des Personal-Controlling verschiedene Hierarchie ebenen als auch eine horizontale Integration der Daten über verschiedene inner- oder außerbetriebliche Funktionen statt. Zur Sicherstellung möglichst korrekter und konsistenter Daten wird angestrebt, fehlerhafte Datensätze bei der Datenübernahme auszufiltern. Außerdem müssen unterschiedliche Datenformate und betriebswirtschaftliche Schlüssel, wie etwa Personalnummern und Lohnarten vereinheitlicht werden. Hierzu sind bereits entsprechende Software-Werkzeuge verfügbar. Diese Programme generieren außerdem sog. Meta-Daten, in denen der Inhalt des Data-Warehouse, die Datenquellen sowie Transformations- und Verdichtungsregeln beschrieben werden. Ein Data Warehouse verfügt darüber hinaus über Analysewerkzeuge. Hierzu zählen insbesondere: • OLAP-Werkzeuge (OLAP = Online Analytical Processing), die eine Datenanalyse auf der Grundlage multidimensionaler Werkzeuge ermöglichen. Abb. 95: Schematischer Aufbau eines Data Warehouse (Pfohl 1997, S. 35) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 157 3.9 Data Warehouse 157 • GIS (Geographische Informationssysteme), die Daten in ihrer geographischen Ausprägung darstellen. Hiermit können beispielsweise Personalverteilungen anschaulich dargestellt werden. • Mining-Werkzeuge, die darauf ausgerichtet sind, noch unbekannte Zusammenhänge innerhalb der Unternehmensdaten zu identifizieren. • Statistikprogramme, die statistische Auswertungen der Daten (z. B. Regressionsanalysen) ermöglichen. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 159 4 Personal-Kennzahlen in der Praxis Drei Praxisbeispiele aus unterschiedlichen Branchen (Automobilzulieferindustrie, Versicherung und Banken) sollen nachfolgend die konkrete Ausgestaltung von Personal-Kennzahlen-Systemen verdeutlichen. 4.1 Die Personal-Kennzahlen in einem Unternehmen der Automobilzulieferindustrie Abb. 96 stellt das bei einem Konzern der Automobilzulieferindustrie mit mehreren Milliarden Euro Umsatz entwickelte Personal-Kennzahlen-System dar. Bei der Strukturierung des Kennzahlensystems wurden als personalpolitische Oberziele zugrundegelegt: • Begrenzung des Personalaufwandes • Leistungssteigerung der Mitarbeiter • Rentabilitätsverbesserung von Investitionen (durch personelle Maßnahmen) • Sicherung der Arbeitsplätze und Wahrnehmung sozialer Verantwortung. Diese Oberziele reflektieren den in dieser Branche herrschenden hohen Kostendruck und die hohe Kapitalintensität. Gleichzeitig bekennt sich das betrachtete Unternehmen zu seiner (historisch gewachsenen) hohen sozialen Verantwortung. (1) Begrenzung des Personalaufwandes In Abhängigkeit von den Leistungszielen des Unternehmens wird im Rahmen der Jahresplanung die Steigerung des gesamten Personalaufwandes in Abhängigkeit von der Tarifentwicklung festgelegt. Zentrale Maßnahmen zur Begrenzung des Personalaufwandes sind: • Rationalisierung zur Vermeidung von (überhöhtem) Personalaufbau, • der Einsatz analytischer Kennzahlensysteme zur Beurteilung von Stellenanforderungen, • die Definition und Regelung der Überstundenpolitik, • die Effizienzsteigerung der Personalbeschaffung durch Optimierung der Beschaffungsabläufe und Werbeerfolgskontrolle, • das Konstanthalten von Zusatzleistungen bei gleichzeitiger Steigerung der Effizienz vorhandener Zusatzleistungen, • die Senkung der Fluktuationsrate durch intensive Personalbetreuung, Einführungs- und Einarbeitungsprogramme für neu eingetretene Mitarbeiter sowie • die Gewährleistung einer hohen Übereinstimmung zwischen Qualifikation und Anforderungsprofil. (2) Leistungssteigerung der Mitarbeiter Zur Leistungssteigerung der Mitarbeiter sind im einzelnen folgende Maßnahmen zu bewerten und durchzuführen:

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Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.