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3.8 Berichtswesen in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 159 - 167

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_159

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 145 3.8 Berichtswesen 145 6. Rangordnung Nutzen und Kosten eines jeden Entscheidungspaketes werden mit den Nutzen und Kosten aller anderen Entscheidungspakete verglichen und nach ihrer Bedeutung für die Erreichung des Unternehmensziels geordnet. 7. Budget-Schnitt Die Leistungsniveaus aller Funktionen werden durch die insgesamt verfügbaren Mittel festgelegt. Die Mittel werden der Reihe nach den Entscheidungspaketen zugeteilt, bis der letzte verfügbare Euro verbraucht ist. Dort wird der „Budget-Schnitt“ gezogen. Für weitere Leistungen stehen keine Mittel zur Verfügung. 8. Maßnahmenplanung und -realisation Die notwendigen Veränderungen müssen in konkrete, nachvollziehbare und kontrollierbare Maßnahmen umgewandelt und dann realisiert werden. Die beiden Verfahren lassen sich wie folgt beurteilen: • Beide Konzepte sind in der Praxis erprobt und versprechen mit einiger Sicherheit erhebliche Produktivitätssteigerungen im Gemeinkostenbereich. • Zero-Base-Budgeting ist theoretisch umfassender und hat eine stärkere strategische Orientierung als die Gemeinkostenwertanalyse, erfordert jedoch auch höhere personelle Kapazitäten. • Anwendungsberichte aus Unternehmen zeigen, dass in Einzelfällen beide Verfahren parallel in Unternehmen eingesetzt werden. 3.8 Berichtswesen Die wesentlichen Gestaltungsmerkmale des Personal-Berichtswesens umfassen (vgl. Stoklossa 2009, S. 535 f.): • Berichtsmerkmale: Ausgangspunkt für die Gestaltung des Berichtswesens ist der Berichtszweck, an dem sich alle übrigen Merkmale orientieren. Mögliche Berichtszwecke sind die Information über Ereignisse, die Entscheidungsvorbereitung, die Kontrolle von Prozessen oder die Auslösung von Aktivitäten. Neben dem funktionalen Merkmal werden darüber hinaus inhaltliche, formale, zeitliche und personale Berichtsmerkmale unterschieden werden (vgl. Abb. 87) • Berichtstypen: Es lassen sich Standard-, Abweichungs- und Bedarfsberichte unterscheiden. • Berichtssysteme: Je nach Intensität der EDV-Unterstützung und der Beteiligung des Berichtsempfängers an der Erstellung des Berichts lassen sich generator- und benutzeraktive Berichtssysteme sowie Dialogsysteme unterscheiden. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 146 146 3 Instrumente des Personal-Controlling 3.8.1 Prinzipien für die Gestaltung eines Berichtssystems Bei der Gestaltung eines Personal-Controlling- und Berichtssystems sollten folgende Prinzipien zur Anwendung gelangen: • Konzentration auf Schlüsselgrößen Die Auswahl der in ein Berichtssystem aufzunehmenden Kennzahlen hat sich im Sinne einer ABC-Analyse auf die wichtigsten Werte zu konzentrieren. Besonders hohe Priorität kommt hierbei denjenigen Kennzahlen zu, die den Erfolg der Personalarbeit am besten abzubilden vermögen. • Interne und externe Orientierung Der Grad der Personaldeckung, die Weiterbildungstage per Mitarbeiter, Personalkosten etc. sind wichtige interne Führungszahlen, aber Frühwarngrößen, Arbeitsmarktdaten, der Erfüllungsgrad bei den Haupterfolgsfaktoren, usw. werden im Personal-Controlling zunehmend wichtiger. • Pyramidenförmiger Aufbau Der pyramidenförmige Aufbau des Zahlenwerks muss sicherstellen, dass die benötigten Informationen für alle Teilbereiche eines Unternehmens nach relevanten regionalen und/oder organisatorischen Einheiten und/oder nach strategischen Geschäftsfeldern, vor allem aber nach persönlichen Verantwortungsbereichen von Führungskräften gegliedert sind, so dass notwendige gezielte Führungs- und Steuerungsmaßnahmen schnell identifiziert, entwickelt und durchgeführt werden können. • Jede Kennzahl hat ihren Verantwortlichen Die Ursachen von Soll-/Ist-Abweichungen müssen bis auf eine sinnvolle Detailebene verfolgbar und erklärbar sein; sie sollen einer verantwortlichen Führungskraft zugerechnet werden können. Zeit Person Inhalt Form Zweck Wer? Wie? Wozu? Wann? Was? •Berichtstermin •Erscheinungsweise •Berichtszeitraum •Berichtszyklus •Aktualität • Informationsgegenstand •Aussagewert •Anzahl der Informationen •Verdichtungsgrad •Genauigkeit •Sender •Empfänger •Adressatenhierarchie •Art der Berichterstellung • Informationsdistribution •Darstellungsform •Übermittlungsmedium •Übersichtlichkeit Abb. 87: Merkmale zur Gestaltung von Berichten (vgl. Koch 1994, S. 59) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 147 3.8 Berichtswesen 147 • Handlungsorientierung Die effiziente Nutzung eines Controlling- und Berichtssystems setzt voraus, dass die auffälligen Berichtsinhalte besprochen werden. In diesen Sitzungen sind die erforderlichen Gegensteuerungsmaßnahmen zu planen und zu verabschieden. Darüber hinaus kann der für bestimmte Kennzahlen persönlich Verantwortliche bereits nach Erhalt der Information agieren. • Verknüpfung mit der Planung Berichtsinhalte sollten dort, wo sinnvoll und erforderlich Führungsmaßnahmen (von Bestätigung bis Gegensteuerung) auslösen. Die Möglichkeit, Handlungsbedarf zu erkennen, setzt voraus, dass man die Ist-Werte an Plan-Werten spiegeln kann. • Aktualität Eine der Hauptfunktionen des Personal-Controlling, nämlich die frühzeitige Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen bei Soll-/Ist-Abweichungen, setzt eine hohe Aktualität der erforderlichen Berichte voraus. Konkret bedeutet Aktualität, dass Monatszahlen etwa am 5. Werktag des Folgemonats verfügbar sein müssen. Aktualität ist entscheidender als die Genauigkeit bis zur letzten Stelle hinter dem Komma. Gewisse strategische Kennzahlen können auch vier Wochen später nachgeführt werden. • Lesbarkeit und Klarheit Die Berichtsformate sollen einfach lesbar und weitgehend systematisch, logisch und gleichbleibend (auch für unterschiedliche Betätigungsfelder) aufgebaut sein, graphische und symbolische Unterstützungen sind wünschenswert. Zur „Sauberkeit“ eines Berichtssystems gehört auch der Verzicht auf die Angabe von Pfennigbeträgen sowie von Prozent-Angaben bis auf zwei Stellen hinter dem Komma. Bis zu einem gewissen Grad muss ein geeignetes Berichtssystem standardmä- ßige Analysen vorwegnehmen. • Kontinuität Durch die monatliche Darstellung auf einem Jahresblatt gewinnt das Berichtssystem den Charakter eines kontinuierlichen, rollierenden Plan-/Ist-Vergleichs. Gleichbleibende Definitionen bei der Ermittlung der Kennzahlen helfen unnötige Diskussionen über „Systembrüche“ und das Zustandekommen von Zahlen vermeiden. • Zukunftsorientierung Durch die permanente Beobachtung der Entwicklung von Frühwarnindikatoren sind geschäftsspezifische externe Chancen und Gefahren für die künftige Ertragskraft frühzeitig zu identifizieren. Mehrmals im Jahr ist eine Jahresendvorschau (Hochrechnung) sinnvoll, auch insbesondere im Hinblick auf die anstehende Planung des Folgejahres. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 148 148 3 Instrumente des Personal-Controlling 3.8.2 Einheitliche Methoden und Systeme Ein leistungsfähiges Personal-Controlling setzt zwingend voraus, dass unternehmens einheitliche Regeln für das Controlling existieren und angewandt werden. Dieses Regelwerk muss einerseits den Informationsanforderungen der Unternehmensführung und Personalleitung genügen. Andererseits muss es so flexibel gestaltet sein, dass es in den Tochtergesellschaften, Sparten bzw. Geschäftsfeldern sinnvoll eingsetzt werden kann. Klare Regeln und abgestimmte Grundsätze • vereinfachen und fördern die Kommunikation zwischen den Führungslinien, • sichern gemeinsame Planungsgrundlagen und die Validität der Information, • helfen unnötige Rückfragen und Abstimmprozesse vermeiden und • fördern damit eine schnelle Verdichtung der Information Die inhaltliche Definition der Rechenwerke stellt zusammen mit der Organisations- und Führungsstruktur den Rahmen für die Gestaltung der Kommunikations- und Informationssysteme dar. Damit dem Personal-Controlling nicht nur einheitlich definierte Informationen zur Verfügung stehen, sondern auch schnell, mit dem gewünschten Detaillierungsgrad, wirtschaftlich und sicher, ist es sinnvoll, dass den dezentralen Einheiten EDV-Systeme zur Verfügung gestellt werden. Diese sollten über definierte Schnittstellen den elektronischen Datenaustausch mit der Muttergesellschaft ermöglichen und somit den Postweg und die Doppeleingabe von Daten überflüssig machen. Durch den Einsatz einheitlicher Systeme und moderner Datenübertragungssysteme gelangen die Berichte zur Steuerung der Beteiligungen schneller und damit noch aktueller an die Zentrale. Auch bei weltweit verstreuten Beteiligungen kann in multinationalen Konzernen durch ein entsprechendes Kommunikationsnetz zu jeder Zeit agiert und reagiert werden. 3.8.3 Graphische Darstellung der Ergebnisse des Personal-Controlling Die Ermittlung von Kennzahlen mündet in ein mehr oder weniger umfangreiches Zahlenwerk. Um die Ergebnisse für die jeweilige Zielgruppe transparenter zu machen und damit die Lesbarkeit von Auswertungen zu erhöhen, empfiehlt sich die Umsetzung der Tabellen, Statistiken oder Computerausdrucke (Listen) in graphische Darstellungen. Diese sollen sich auf wesentliche Ergebnisse konzentrieren. Abweichungen sollen für den Adressaten sofort ersichtlich sein (vgl. Mülder/Schmitz 1986, S. 112). Die Vielfalt der angebotenen Darstellungsmöglichkeiten lässt sich im Kern auf fünf Schaubildformen reduzieren (vgl. hierzu und zum folgenden Zelazny 1986, S. 9 ff.) (vgl. Abb. 88): • Kreisdiagramm, • Balkendiagramm, • Säulendiagramm, • Kurvendiagramm sowie • Punktediagramm. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 149 3.8 Berichtswesen 149 Um die Auswahl einer geeigneten Darstellungform sicherzustellen, sind die folgenden drei Fragen zu beantworten: • Welche Aussage soll getroffen werden? • Welche Art von Vergleich wird angestellt? • Welche Darstellungsform eignet sich am besten für den zugrundeliegenden Vergleichstyp? Abb. 88: Grundsätzliche Darstellungsformen (Zelazny 1986, S. 9) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 150 150 3 Instrumente des Personal-Controlling 3.8.3.1 Grundtypen von Vergleichen Im Rahmen der Beantwortung der zweiten Frage kommen fünf Grundtypen von Vergleichen in Frage, nämlich ein Strukturvergleich, ein Rangfolgevergleich, ein Zeitreihenvergleich, ein Häufigkeitsvergleich oder ein Korrelationsvergleich. a) Strukturvergleich Der Strukturvergleich zielt darauf ab, den Anteil einzelner Elemente an einer Gesamtheit zum Ausdruck zu bringen. Zum Beispiel: • Fast die Hälfte der Mitarbeiter sind Facharbeiter. • Von den gesamten Personalaufwendungen des Unternehmens entfallen 40 % auf Personalnebenkosten. b) Rangfolgevergleich Beim Rangfolgevergleich werden die Untersuchungsobjekte bewertend gegen- übergestellt. Es wird danach gefragt, ob sie kleiner, gleich oder größer sind als andere. Zum Beispiel: • Bei der Krankheitsquote liegt das Unternehmen innerhalb der Branche an fünfter Stelle. • Die Unfallquote von Werk A liegt über der von Werk B und C. • Die Leitungsspanne auf der Meisterebene ist in allen Abteilungen etwa gleich hoch. c) Zeitreihenvergleich Der Zeitreihenvergleich gibt die Veränderung der betrachteten Werte über die Zeit an (Anstieg, Rückgang oder Stagnation), wobei als Raster in der Regel Tages-, Wochen-, Monats-, Quartals- oder Jahreszeiträume zugrundegelegt werden. Zum Beispiel: • Die Arbeitsproduktivität ist seit Januar kontinuierlich gestiegen. • Der Krankenstand ist in den letzten beiden Quartalen stark gesunken. • Die Beteiligungsquote beim betrieblichen Vorschlagswesen war in den vergangenen drei Jahren starken Schwankungen ausgesetzt. d) Häufigkeitsvergleich Beim Häufigkeitsvergleich interessiert, wie oft ein bestimmtes Objekt in verschiedenen, aufeinander folgenden Größenklassen enthalten ist. Zum Beispiel: • Die meisten Überstunden fallen im Juli an. • 60 % der Mitarbeiter sind zwischen 10 und 20 Jahren im Unternehmen. • 75 % der Auszubildenden haben die Abschlussprüfung mit Note 1 oder 2 bestanden. e) Korrelationsvergleich Mit Hilfe des Korrelationsvergleiches wird untersucht, ob zwischen zwei Variablen ein Zusammenhang besteht oder nicht. Zum Beispiel: • Mit zunehmender Dauer der Betriebszugehörigkeit sinkt die Fluktuationsquote. • Der Altersversorgungsanspruch der Mitarbeiter steigt mit ihrem Einkommen. • Es lässt sich kein Zusammenhang zwischen den einzelnen Werksstandorten und der Fluktuationsquote ermitteln. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 151 3.8 Berichtswesen 151 3.8.3.2 Verknüpfung zwischen Vergleichstypen und Darstellungsformen Im nächsten Schritt ist nun jedem der fünf Vergleichstypen eine bestimmte Darstellungsform zuzuordnen. Die in Abb. 89 vorgenommene Verknüpfung zwischen den Darstellungsformen und den Vergleichstypen soll die Auswahl der jeweils geeignetsten Darstellungform erleichtern. Hierbei handelt es sich ausdrücklich nur um eine Orientierungshilfe. Entsprechend dieser Matrix kann bei Zeitreihen, Häufigkeitsverteilungen und Korrelationen jeweils zwischen zwei Darstellungsformen gewählt werden. Die Entscheidung hierüber hängt vom Umfang der darzustellenden Daten ab. Sind wenige (bis zu sechs oder sieben) Werte zu erfassen, empfiehlt es sich, bei Zeitreihen und Häufigkeitsverteilungen das Säulendiagramm heranzuziehen, ansonsten ist das Kurvendiagramm vorzuziehen. Bei Korrelationen eignet sich bei wenigen Daten das Balkendiagramm am besten, bei mehr Daten das Punktediagramm. 3.8.3.3 Beispiele Zur Verdeutlichung wird im folgenden für den Bereich des Personal-Controlling für jeden Vergleichstyp jeweils ein Beispiel vorgestellt. Abb. 89: Verknüpfung zwischen Vergleichstypen und Darstellungsformen (Zelazny 1986, S. 27). Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 152 152 3 Instrumente des Personal-Controlling a) Struktur-Vergleich Um den Anteil einzelner Mitarbeitergruppen am gesamten Personalbestand zu verdeutlichen, bietet sich die Darstellung im Kreisdiagramm an (vgl. Abb. 90). b) Rangfolge-Vergleich Rangfolgen mit beschränktem Datenvolumen werden am besten durch Balkendiagramme wiedergegeben. Auf der vertikalen Achse befinden sich die Objektbezeichnungen. Die Balken, die beispielsweise die Fluktuationsquote der einzelnen Wettbewerber angeben, können in alphabetischer Reihenfolge der Firmennamen oder nach Höhe der Fluktuationsrate angeordnet werden (vgl. Abb. 91). c) Zeitreihen-Vergleich Die Entwicklung von Positionen im Zeitvergleich, lässt sich am besten durch Säulen- oder Kurvendiagramme darstellen. Abb. 92 enthält als Beispiel die Entwicklung des Weiterbildungaufwandes eines Unternehmens, wobei die einzelnen Säulen als zusätzliche Information den prozentualen Anteil des Weiterbildungaufwandes an der Lohn- und Gehaltssumme enthalten. d) Häufigkeits-Vergleich Häufigkeitssäulen oder -kurven enthalten auf der Vertikalen die Anzahl der Objekte oder Prozentsätze. Auf der Horizontalen werden die Gruppen abgetragen. Um die Struktur der Verteilung deutlich zu machen, kommt es entscheidend darauf an, eine geeignete Stufengröße zu wählen. Werden zu wenige oder zu viele Unterteilungen vorgenommen, lässt sich vielfach keine deutliche Struktur erkennen. Abb. 93 zeigt beispielhaft die Häufigkeit der Besetzung einzelner Lohngruppen. Abb. 90: Mitarbeiterstruktur Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 153 3.9 Data Warehouse 153 e) Korrelations-Vergleich Korrelationsvergleiche lassen sich am günstigsten durch Punktediagramme oder Doppel-Balkendiagramme darstellen. Nachteilig am Punktediagramm ist, daß diese Schaubildform immer etwas unübersichtlich wirkt. Es empfiehlt sich daher bei bis zu etwa 15 Wertepaaren auf das Doppel-Balkendiagramm zurückzugreifen. Bei diesem wird üblicherweise auf der linken Seite in aufsteigender oder absteigender Reihenfolge die unabhängige Variable angeordnet. Das in Abb. 94 gezeigte Doppel-Balkendiagramm bestätigt den vermuteten Zusammenhang zwischen zunehmender Dauer der Betriebszugehörigkeit und abnehmender Fluktuationsquote. 3.9 Data Warehouse Auslöser für die Entwicklung des Data Warehouse-Konzeptes waren die enormen Datenmengen und deren stetige Zunahme, die Zersplitterung dieser Daten in einer Vielzahl isolierter IT-Systeme mit unterschiedlichen technischen Abb. 91: Fluktuationsquote im Vergleich zum Wettbewerb

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Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.