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3.7 Gemeinkosten-Wertanalyse und Zero-Base-Budgeting in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 156 - 159

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_156

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 142 142 3 Instrumente des Personal-Controlling Aufgabe eines aktiven Gemeinkosten-Managements ist es in diesem Zusammenhang auch, Erfahrungskurveneffekte zu realisieren. Strukturelle Veränderungen sowie Technologiesprünge, wie sie z. B. durch den Einsatz neuer Informationsund Kommunikationstechniken ausgelöst werden können, sollten sich – messbar – in Produktivitätsverbesserungen des Gemeinkostenbereiches niederschlagen. 3.7 Gemeinkosten-Wertanalyse und Zero-Base-Budgeting Zur Steuerung und Verbesserung der in Abschnitt 2.3.1.2 vorgestellten Produktivitätskennzahlen im Gemeinkostenbereich wurden spezielle Analyse- und Planungstechniken entwickelt. Im Gegensatz zu den direkt produktiven Arbeitsbereichen ist eine exakte, objektive Messung der Personalproduktivität in den Gemeinkostenbereichen vielfach nicht möglich, da inhaltlich und qualitativ sehr unterschiedliche und quantitativ nur unzureichend messbare Leistungen erbracht werden. Dies gilt besonders für solche Arbeitsbereiche, die überwiegend beratende, konzeptionelle oder kreative Leistungen erbringen. In diesen Fällen lässt sich die Personalproduktivität lediglich indirekt und subjektiv beurteilen. Trotz der bestehenden Messprobleme müssen sich Führungskräfte angesichts rasch steigender Personalkosten und der zunehmenden Bedeutung beratender, konzeptioneller und kreativer Aufgaben auch – oder gerade – im Gemeinkos- Zeitraum 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2009 2010 1/11 2/11 3/11 4/112008 Zeitstandards in Minuten Ist Plan Abb. 86: Entwicklung der Zeitstandards je Personalabrechnung Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 143 3.7 Gemeinkosten-Wertanalyse und Zero-Base-Budgeting 143 tenbereich um einen möglichst effizienten Personaleinsatz bemühen. Die Frage, ob der Nutzen der erbrachten Leistungen in einem angemessenen Verhältnis zu deren Kosten steht, ist deshalb auch im Gemeinkostenbereich immer wieder neu zu stellen. Aus dieser generellen Fragestellung leiten sich Fragen ab wie: • Lassen sich die Arbeitsorganisation oder die Arbeitsabläufe verbessern? • In welche neuen Technologien, z. B. im Bereich der Bürokommunikation, sollte investiert werden? Wie können diese Technologien im Gemeinkostenbereich am wirkungsvollsten genutzt werden? Welche organisatorischen und personellen Veränderungen sind dazu erforderlich? • Gibt es Aufgaben, für deren Erfüllung ein geringeres Leistungsniveau als bisher ausreicht? Ist eine Personal- oder Mittelumverteilung von weniger wichtigen zu wichtigeren Aufgaben sinnvoll und möglich? • Können andere Unternehmen bestimmte Aufgaben kostengünstiger oder besser erfüllen? Die Erarbeitung und Umsetzung von Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung im Gemeinkostenbereich ist häufig eine sehr komplexe und arbeitsintensive Aufgabe. Es ist deshalb sinnvoll, die zur Produktivitäts- und Effizienzsteigerung im Gemeinkostenbereich entwickelten speziellen Analyse- und Planungstechniken heranzuziehen. Am bekanntesten sind die Gemeinkosten-Wertanalyse und das Zero Base Budgeting. Ziel der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) ist es, nicht notwendige Leistungen nicht mehr zu erstellen. Die Gemeinkosten-Wertanalyse besteht aus vier Schritten: 1. Ermittlung der Leistungsbeziehungen und Schätzung der Kosten Nach der Festlegung der Untersuchungseinheiten, die in aller Regel mit bestehenden Kostenstellen im Gemeinkostenbereich übereinstimmen, gibt jeder Kostenstellenleiter an: • welche Leistungen seine Stelle für welche Leistungsempfänger erbringt und • welche Leistungen die Kostenstelle von anderen Kostenstellen zur Erfüllung ihrer Aufgaben in Anspruch nimmt. Anschließend werden die Kosten aller erstellten und bezogenen Leistungen angegeben und mit dem Nutzen der erbrachten Leistungen verglichen. 2. Entwicklung von Ideen für ein verbessertes Kosten-Nutzen-Verhältnis Die Linienführungskräfte werden aufgefordert, für Leistungen mit schlechtem Kosten-Nutzen-Verhältnis Ideen zur Kosteneinsparung zu entwickeln. Hierbei gilt als Vorgabe eine Kosteneinsparung von 40 Prozent. Dieses sehr anspruchsvolle Ziel wird gesetzt, um auch unkonventionelle Ideen zu provozieren. Als zulässige Einsparungsideen gelten Vorschläge • zur Beschränkung von Leistungen ohne Nutzenminderung oder • zur effizienteren Leistungserstellung. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 144 144 3 Instrumente des Personal-Controlling 3. Bewertung der Ideen Die Realisierbarkeit aller Einsparungsideen wird anhand von Wirtschaftlichkeits- und Risikokriterien geprüft. Dabei werden mögliche negative Konsequenzen ebenfalls berücksichtigt. 4. Auswahl und Realisation konkreter Maßnahmen Die realisierbaren Ideen werden zu Aktionsprogrammen zusammengestellt und zur Verabschiedung an die oberste Führungsebene weitergereicht. Die beschlossenen Maßnahmen sollten von denjenigen Führungskräften umgesetzt werden, die die Einsparungsvorschläge konzipiert haben. Grundgedanke des Zero-Base-Budgeting (ZBB) ist, dass die Notwendigkeit sämtlicher Aktivitäten im Gemeinkostenbereich neu begründet werden muss – als ob das Unternehmen „auf der grünen Wiese“ neu geplant werden sollte. Das Zero-Base-Budgeting verfolgt drei Ziele: • Es sollen nur solche Leistungen erstellt werden, die für das Unternehmen wichtig sind. • Nicht oder nicht mehr benötigte Leistungen sind abzubauen. • Leistungen, die bisher nicht oder nicht in ausreichendem Umfang erbracht wurden, sollen zukünftig in verstärktem Umfang erbracht werden. Die Analyse erfolgt in acht Stufen: 1. Festlegung der Unternehmensziele und des Untersuchungsumfangs • Zunächst werden die strategischen und operativen Unternehmensziele bestimmt. • Anschließend wird festgelegt, welche Funktionsbereiche untersucht werden sollen. 2. Funktionsanalyse Auf der Grundlage der gegebenen Unternehmensziele werden die Leistungen und Aktivitäten aller ausgewählten Funktionen analysiert. 3. Brainstorming Alle Funktionen werden kritisch durchdacht. Zu jeder Funktion werden folgende Fragen beantwortet: • In welchem Umfang ist die Funktion notwendig? • Könnte die Funktion auf andere Weise wirtschaftlicher erfüllt werden? 4. Bildung von Leistungsniveaus Für jede Funktion werden in der Regel drei Leistungsniveaus und damit verbunden eingesetzte Mittel und Mitarbeiter festgelegt: • Leistungsniveau 1 beschreibt das Arbeitsergebnis, mit dem gerade noch eine sinnvolle Leistung erbracht werden kann. • Leistungsniveau 2 umfasst zusätzliche wünschenswerte Arbeitsergebnisse. • Leistungsniveau 3 beinhaltet alle noch nicht im Niveau 2 enthaltenen wünschenswerten Arbeitsergebnisse. 5. Erarbeiten von Entscheidungspaketen Jedes Entscheidungspaket beschreibt jeweils ein Leistungsniveau einer Funktion, die Vorteile dieses Niveaus und die Auswirkungen dieses Leistungsniveaus auf andere Funktionsbereiche. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 145 3.8 Berichtswesen 145 6. Rangordnung Nutzen und Kosten eines jeden Entscheidungspaketes werden mit den Nutzen und Kosten aller anderen Entscheidungspakete verglichen und nach ihrer Bedeutung für die Erreichung des Unternehmensziels geordnet. 7. Budget-Schnitt Die Leistungsniveaus aller Funktionen werden durch die insgesamt verfügbaren Mittel festgelegt. Die Mittel werden der Reihe nach den Entscheidungspaketen zugeteilt, bis der letzte verfügbare Euro verbraucht ist. Dort wird der „Budget-Schnitt“ gezogen. Für weitere Leistungen stehen keine Mittel zur Verfügung. 8. Maßnahmenplanung und -realisation Die notwendigen Veränderungen müssen in konkrete, nachvollziehbare und kontrollierbare Maßnahmen umgewandelt und dann realisiert werden. Die beiden Verfahren lassen sich wie folgt beurteilen: • Beide Konzepte sind in der Praxis erprobt und versprechen mit einiger Sicherheit erhebliche Produktivitätssteigerungen im Gemeinkostenbereich. • Zero-Base-Budgeting ist theoretisch umfassender und hat eine stärkere strategische Orientierung als die Gemeinkostenwertanalyse, erfordert jedoch auch höhere personelle Kapazitäten. • Anwendungsberichte aus Unternehmen zeigen, dass in Einzelfällen beide Verfahren parallel in Unternehmen eingesetzt werden. 3.8 Berichtswesen Die wesentlichen Gestaltungsmerkmale des Personal-Berichtswesens umfassen (vgl. Stoklossa 2009, S. 535 f.): • Berichtsmerkmale: Ausgangspunkt für die Gestaltung des Berichtswesens ist der Berichtszweck, an dem sich alle übrigen Merkmale orientieren. Mögliche Berichtszwecke sind die Information über Ereignisse, die Entscheidungsvorbereitung, die Kontrolle von Prozessen oder die Auslösung von Aktivitäten. Neben dem funktionalen Merkmal werden darüber hinaus inhaltliche, formale, zeitliche und personale Berichtsmerkmale unterschieden werden (vgl. Abb. 87) • Berichtstypen: Es lassen sich Standard-, Abweichungs- und Bedarfsberichte unterscheiden. • Berichtssysteme: Je nach Intensität der EDV-Unterstützung und der Beteiligung des Berichtsempfängers an der Erstellung des Berichts lassen sich generator- und benutzeraktive Berichtssysteme sowie Dialogsysteme unterscheiden.

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Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.