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3.5 Benchmarking in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 146 - 152

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_146

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 132 132 3 Instrumente des Personal-Controlling 3.5 Benchmarking 3.5.1 Ursprung und Definition des Benchmarking Der Ursprung des Benchmarking liegt im Logistikbereich. Anfang der achtziger Jahre verglich der Kopiergerätehersteller Xerox Corp seine Versand- und Lagerfunktionen mit denen des Sportartikelherstellers L. L. Bean. Hieraus ergaben sich für Xerox Anstöße zu gravierenden Verbesserungen im Logistikbereich, beispielsweise durch die Einführung von Barcode-Techniken. Unter Benchmarking versteht man eine objektive, vergleichende Bewertung von organisatorischen Strukturen, Abläufen, Kosten und Technologien auf der Basis Strategisches Ziel: Führung muss Anforderungen des Marktes berücksichtigen Messgröße: • Anteil an Führungskräften, die Kundenansprüche kennen • Kundenreaktionszeit • Zahl der Benchmark- Besuche • Aufwand für Kundendienst- Schulungen Markt Strategisches Ziel: Mitarbeiterorientierung Messgröße: • Anteil an Mitarbeitern, die sich für das Unternehmen einsetzen • Zahl der Bereiche mit Visualisierung • Zahl der Mitarbeitergespräche • Zahl der Mitarbeiter in Gruppenarbeit • Versetzungsgesuche je Führungskraft/Abteilung Mitarbeiter Strategisches Ziel: Führung muss Anforderungen der Unternehmensleitung berücksichtigen Messgröße: • Anteil an Führungskräften, die strategisch denken und handeln • Anteil an Führungskräften mit schriftlich fixierter Zielvereinbarung • Fluktuationsquote • Zahl der beförderten Mitarbeiter je Führungskraft Unternehmensleitung Strategisches Ziel: Veränderungsbereitschaft im Unternehmen steigern Messgröße: • Anteil an Führungskräften, die selbst Schulungen durchführen • Zahl der Schulungstage • Zunahme der Zahl an umgesetzten Verbesserungsvorschlägen je Mitarbeiter pro Jahr • Veränderungen der Half-Life-Time Verbesserung & Lernfährigkeit MITARBEITER- FÜHRUNG Abb. 79: Führungs-Scorecard (Bühner/Akitürk 2000, S. 47) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 133 3.5 Benchmarking 133 von Indikatoren, die sich aus der direkten Analyse von Daten und Informationen aus demselben Unternehmen, aus konkurrierenden oder aus branchenfremden Unternehmen ergeben (vgl. Berens 1997, S. 61). Beim Benchmarking soll aus den Verfahren und Prozessen, die der Beste anwendet, gelernt werden, um anschließend die besten Praktiken in modifizierter, für das eigene Unternehmen geeigneter Form zu übertragen oder direkt zu kopieren. Die im Rahmen der Analyse erhobenen Bestwerte werden als Benchmarks bezeichnet, die Lücke zwischen der eigenen Ausgangssituation und dem Benchmark als Gap (vgl. Abb. 80). Nach der vertieften Analyse und dem Prozessvergleich mit einem oder mehreren „besten Partnern“ gilt es durch geeignete Maßnahmen die Lücke zu schlie- ßen (vgl. Sprungfunktion in Abb. 80). Die Übernahme bester Praktiken stellt oft auch ein Durchbrechen von Paradigmen dar. Auch hieran anschließend muss eine kontinuierliche Verbesserung der eigenen Prozesse und Verfahren erfolgen (vgl. Sänger 1996, S. 62 f.). 3.5.2 Merkmale des Benchmarking Benchmarking ist durch folgende zentrale Merkmale gekennzeichnet (vgl. Berens 1997, S. 61): • Prozessorientierung: Im Rahmen des Benchmarking sollen Betriebsprozesse identifiziert, definiert, mittels relevanter Messgrößen quantifiziert, verglichen und verbessert werden. Meßgrößen Verbesserte kontinuierliche Entwicklung (Benchmark) Bestmarke Sprungfunktion Eigener Ausgangspunkt T Start T Übernahme „Weltklasse“ Zeit T Benchmarking Lücke (GAP ) Abb. 80: Benchmarking: Sprungfunktion und kontinuierliche Entwicklung (Sänger 1997, S. 64) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 134 134 3 Instrumente des Personal-Controlling • Kontinuität: Benchmarking sollte nicht einmalig stattfinden, sondern einen kontinuierlichen Prozess der Selbsterneuerung und -verbesserung darstellen. • Partnerschaft: Ohne eine Informationsbereitschaft und Offenheit aller beteiligten Parteien (sei es unternehmensintern oder -extern) ist der Nutzen des Benchmarking begrenzt, wenn nicht gar ganz in Frage gestellt. Die sich vergleichenden Einheiten sollten sich als Partner sehen, die im Rahmen ihrer Zusammenarbeit Informationen über gemeinsame Prozesse austauschen. • Maßgrößen: Die Aussagefähigkeit der Ergebnisse und deren Akzeptanz hängt in hohem Maße von der Festlegung geeigneter Maßgrößen und deren einheitlicher Erfassung für sämtliche Schlüsselaktivitäten ab. • Ganzheitlichkeit: Benchmarking lässt sich in allen Teilbereichen des Unternehmens anwenden. Betrachtungsgegenstand sollten nicht isolierte Einzelfunktionen sein, sondern die gesamte Ablaufkette zusammengehöriger Tätigkeiten. 3.5.3 Arten des Benchmarking Benchmarking-Projekte lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien differenzieren: • Was soll verglichen werden? (Benchmarkingobjekte) • Wofür soll der Vergleich verwendet werden? (Benchmarkingziele) • Mit wem soll verglichen werden? (Benchmarkingpartner) Mögliche Vergleichsobjekte sind Produkte, Funktionen und Prozesse. Gegenstand des Personal-Benchmarking sind vor allem der Vergleich von Personalfunktionen bzw. der Personalabteilung als Organisationseinheit sowie die spezifischen Personalprozesse. Beim Benchmarking der Personalfunktion werden Strukturdaten ermittelt, die die Größe und Ausgestaltung der Personalabteilung darstellen. Auf dieser Grundlage lassen sich Kennzahlen entwickeln, mit denen sich die Personalabteilungen unterschiedlicher Unternehmen vergleichen lassen (z. B. Mitarbeiter der Personalabteilung pro 100 Beschäftigte). Zum Benchmarking von Personalprozessen werden Daten über personalwirtschaftliche Prozesse wie beispielsweise die Personalbeschaffung oder die Personalabrechnung erhoben. Ziele, die ein Unternehmen bei Anwendung des Instrumentes Benchmarking verfolgt, können sein: Kostenreduzierung in der Personalabteilung, Beschleunigung der Prozesse oder Qualitätsverbesserung bei den Arbeitsergebnissen. Eine andere Differenzierung fragt nach den Anlässen des Benchmarking, die unter anderem umfassen: • Die Diagnose von Leistungsabweichungen dient dem Aufdecken von Lücken im Vergleich zu anderen Unternehmen. • Bei geplanten Reorganisationsmaßnahmen kann das Personal-Benchmarking zur Identifikation der richtigen Ansatzpunkte für Maßnahmen genutzt werden. • Im Rahmen von Neuimplementierungen können Benchmarking-Daten anderer Unternehmen Hinweise zur Ausgestaltung und Dimensionierung des Implementierungsvorhabens liefern. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 135 3.5 Benchmarking 135 Eine eindeutige Zieldefinition sollte jedem Benchmarking-Prozess vorausgehen, da sie für die Auswahl der Vergleichsobjekte und die Ergebnisbeurteilung unabdingbar ist. Die Unterscheidung nach dem gewählten Vergleichspartner, ist für die Konzeption und den Erfolg des Projektes ebenfalls von entscheidender Bedeutung (vgl. Camp 1994, S. 302). Internes Benchmarking beinhaltet unternehmensinterne Vergleiche zur Ermittlung der internen „best practice“, z. B. von Sparten, Werken, Personalabteilungen etc. Aufgrund des unmittelbaren Datenzugriffs stellt sich die Datensammlung in diesem Fall verhältnismäßig einfach dar und es können in relativ kurzer Zeit Ergebnisse erzielt werden. Außerdem erleichtert das interne Benchmarking den Einstieg in diese Methodik und den Lernprozess. Je stärker allerdings die in den Vergleich einbezogenen Einheiten in der Vergangenheit zentral geführt wurden und Abläufe, Methoden und Techniken aufeinander abgestimmt wurden, desto unergiebiger stellt sich das Benchmarking dar. In kleinen und mittleren Unternehmen fehlt unter Umständen von vornherein die Möglichkeit zum internen Benchmarking. Externes Benchmarking beinhaltet alle Formen des Vergleichs mit fremden Unternehmen, als direkte Wettbewerber, andere Unternehmen aus der gleichen Branche oder Unternehmen aus anderen Branchen. Beim wettbewerbsorientierten Benchmarking dient als Vergleichsunternehmen ein direkter Wettbewerber, der für seine hervorragenden Leistungen (Branchen „best practice“) bekannt ist. Aufgrund der Zugehörigkeit zur selben Branche und der oft hohen Ähnlichkeit in der Wertschöpfungsstruktur, sind die erhobenen Daten vielfach gut vergleichbar. Die Motivation von Wettbewerbern, sich gegenseitig zu vergleichen, kann darin bestehen, dass ein Unternehmen kaum der Beste in der gesamten Prozesskette ist, sondern meist jeder der Beteiligten bessere Praktiken kennenlernt. Allerdings treten oft erhebliche Probleme beim Austausch von Informationen zwischen unmittelbaren Konkurrenten auf. Funktionales Benchmarking bezieht sich auf den Vergleich bestimmter Faktoren bzw. Prozesse, wie zum Beispiel die Personalbeschaffung oder die Personalabrechnung von Unternehmen aus verschiedenen Industriezweigen. Die Bereitschaft potentieller Vergleichspartner, ein Benchmarking durchzuführen, ist aufgrund der nicht vorhandenen unmittelbaren Konkurrenzsituation in der Regel höher als beim wettbewerbsorientierten Benchmarking. Die zugrundeliegende Idee ist, Spitzenleistungen überall zu suchen, wo immer sie auch gefunden werden können. Deshalb verspricht das funktionale Benchmarking das größte Potential für Leistungssteigerungen. In Abb. 81 werden die Formen des externen Benchmarking anhand der Kriterien „Vergleichbarkeit“ und „Verbesserungspotenzial“ strukturiert. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 136 136 3 Instrumente des Personal-Controlling 3.5.4 Ablauf des Benchmarking Jedes Benchmarking-Projekt durchläuft eine Reihe bestimmter Schritte, die sich folgenden fünf Phasen zuordnen lassen (vgl. Leibfried/McNair 1995, S. 72) (vgl. Abb. 82): 1. Identifikation des Kernproblems 2. Interne Ermittlung der Leistungs-Grundlinie und Informationssammlung 3. Externe Informationssammlung 4. Analyse der Informationen und Vergleich der Ergebnisse 5. Implementierung von Veränderungen bei den gegenwärtigen Verfahren. 3.5.5 Benchmarking am Beispiel der Personalabrechnung Der Prozess „Personalabrechnung“ umfasst alle zur Erstellung der Lohn- und Gehaltsabrechnung erforderlichen Aktivitäten. Er beginnt mit der Dateneingabe der Bewegungsdaten für den jeweiligen Abrechnungslauf und endet mit dem Versand der Abrechnungen an die Mitarbeiter. Zur Prozessbeurteilung können verschiedene Kennzahlen herangezogen werden, die die Produktivität, die Kosten, die Qualität und die Dauer des Prozesses widerspiegeln (vgl. Abb. 83). Die in der Abb. enthaltenen Werte beziehen sich auf eine im 1. Halbjahr 2000 bei 101 deutschen Unternehmen durchgeführten Erhebung von PricewaterhouseCoopers Unternehmensberatung (PwC), wobei sich die Daten auf das Geschäftsjahr 1999 beziehen. Die erste Kennzahl liefert Aussagen zur Produktivität der mit dem Abrechnungsprozess beschäftigten Mitarbeiter. Im Umkehrschluss kann man hieraus Alle Gleiche Branche Direkter Konkurrent Niedrig Niedrig hoch hoch P ro b le m d er V er g le ic h b ar ke it V er b es se ru n g sp o te n zi al Abb. 81: Externes Benchmarking Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 137 3.5 Benchmarking 137 auch die durchschnittliche Personalkapazitätsbindung für eine bestimmte Anzahl von Abrechnungen ermitteln. Die Gesamtkosten pro Abrechnung setzten sich aus den Personal-, den IT- und den sonstigen Kosten zusammen. Die dritte Kennzahl zeigt den Anteil der fehlerhaften Personalabrechnungen (für aktive Mitarbeiter) an der Gesamtzahl aller Personalabrechnungen. Aussagen über die Dauer des gesamten Personalabrechnungsprozesses liefert die letzte Kennzahl. Input: • Problem – Kunden bedürfnisse nicht erfüllt – Leistungslücke – Problembereiche – Strategischer Vorteil • Überblick über Verfahren • Gegenwärtige Meßkriterien • Potentielle treibende Kräfte und externe Organisationen • Benchmarking-Fragebogen • Benchmarking-Daten vergleichen, Unterschiede feststellen • Plan zur Implementierung • Probleme Output: • Definierter Benchmarking-Bereich • Überblick über zentrales Verfahren, dem das Benchmarking gilt • Ausgewählte Messkriterien für Leistung • Potentielle treibende Kräfte und externe Organisationen identifizieren • Verfahrensflussdiagramm • Treibende Kräfte bewerten • Benchmarking- Zielunternehmen • Kurzfristige operative Verbesserungen • Benchmarking- Fragebogen • Externe Firma /Firmen • Analyseverfahren, Leistung und Messkriterien • Lücke • Verbesserungen/Chancen für Neuentwicklung der Verfahren • Neue – Abläufe – Politik – Prozeduren • Plan zur Implementierung • Vorrangige Probleme • Plan zum Schließen der Lücke • Aktionen zum Schließen der Lücke • Benchmarking neu gewichten • Zusätzliche Analysen/ Benchmarking, um Probleme zu lösen Kernproblem identifizieren Interne Daten sammeln Externe Daten sammeln Analyse Änderungen implementieren Abb. 82: Ablauf des Benchmarking (Leibfried/McNair 1995, S. 56) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 138 138 3 Instrumente des Personal-Controlling 3.6 Prozesskostenrechnung Als eines der wichtigsten Instrumente eines prozessorientierten Personal-Controlling liefert die Prozesskostenrechnung die Grundlage für die Identifikation der Personalprozesse, die Planung und Kontrolle der Personalkosten sowie die (strategische) Kalkulation der Kosten der personalwirtschaftlichen Aktivitäten. Mit der Prozesskostenrechnung werden insbesondere die folgenden Ziele verfolgt (vgl. Franz 1996, S. 631): • Übertragung des im Fertigungsbereich bereits seit langem etablierten Bezugsgrößendenkens auf die indirekten Bereiche, um Gemeinkosten fundierter durchleuchten und verrechnen zu können. Voraussetzung hierfür ist, dass Maße für die in den Kostenstellen erbrachten Leistungen definiert werden können. Kosten der Personalabteilung werden nicht mehr als Gemeinkosten angesehen und über Zuschlagsätze verteilt. • Darstellung der Kosten von Vorgängen bzw. Prozessen. Letztere stellen Verknüpfungen sachlich zusammenhängender Tätigkeiten dar, die häufig in verschiedenen Kostenstellen erbracht werden. Die Kenntnis der kostenstellenübergreifenden Hauptkosteneinflussgrößen liefert vielfach wertvolle Anregungen für Rationalisierungsmaßnahmen mit teilweise strategischer Bedeutung. Die Transparenz der Prozesskosten ist daneben ein sinnvoller Ansatzpunkt für den Vergleich mit anderen Unternehmen (Benchmarking). • Verbesserung der Aussagefähigkeit der Kalkulation gegenüber der primär auf wertmäßigen Bezugsgrößen basierenden traditionellen Kalkulationstechnik. Da die Kalkulationsverbesserung auf die weitgehend fixen Gemeinkosten abzielt, kann nicht das Verursachungsprinzip, wohl aber das Beanspruchungsprinzip angewandt werden. Alle Unternehmen Ø 1. Quartil Median 3. Quartil Anzahl Abrechnungen für aktive Mitarbeiter pro Jahr je FTE Personalabrechnung 5.553 3.519 5.053 7.246 Gesamtkosten pro Abrechnung für aktive Mitarbeiter in DM 31,35 18,69 25,61 47,98 Anteil der fehlerhaft ausgegebenen Personalabrechnungen an allen Personalabrechnungen in % 0,41 0,10 0,27 0,61 Dauer des Abrechnungslaufes in Tagen 4,65 2,0 3,0 5,25 Abb. 83: Benchmarking der Personalabrechnung (PwC 2000, S. 51)

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References

Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.