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3.4 Balanced Scorecard in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 137 - 146

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_137

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 123 3.4 Balanced Scorecard 123 Wie viele Spitzenkräfte werden benötigt? Welche Nachwuchskräfte sollen zu Spitzenkräften aufgebaut werden? Welche Maßnahmen können bezüglich der Problemkräfte ergriffen werden? Als Diskussionsbasis schlägt Fopp folgende Normstrategien für die einzelnen Mitarbeiterkategorien vor: • Nachwuchskraft: Aufbauen • Spitzenkraft: Ausbauen • Fachkraft: Ernten • Problemkraft: Abbauen. 3.4 Balanced Scorecard 3.4.1 Konzept und Beurteilung der Balanced Scorecard Die Defizite bei der Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen (Strategieimplementierung) einerseits sowie eine einseitige Finanz- und Vergangenheitsorientierung traditioneller Kennzahlensysteme andererseits waren die wesentlichen Ursachen für die Entwicklung der Balanced Scorecard. Diese wurde Anfang der neunziger Jahre in einem Forschungsprojekt unter der Leitung von Robert S. Kaplan und David P. Norton erarbeitet. Kaplan und Norton bezeichnen ihr Kennzahlensystem als ausgewogen („balanced“), weil die Unternehmensleistung aus vier verschiedenen Perspektiven geplant und gesteuert wird (vgl. Kaplan/Norton 1992): Finanzielle Perspektive: Die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen informieren darüber, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserung führt. Typische Kennzahlen der finanziellen Perspektive sind die erzielte Gesamtkapitalrendite und die Entwicklung des Unternehmenswertes. Den finanziellen Kennzahlen kommt dabei eine Doppelrolle zu (vgl. Weber/Schäffer 1998, S. 3): Zum einen geben sie die von einer Strategie erwartete finanzielle Leistung an. Zum anderen stellen sie die Endziele für die übrigen Perspektiven der Balanced Scorecard dar. Grundsätzlich sollen die Kennzahlen der Kunden, internen Prozess- sowie Lern- und Wachstumsperspektive über Ursache-Wirkungs-Beziehungen mit den finanziellen Zielen verknüpft sein. Nachwuchskraft Problemkraft gering Spitzenkraft Fachkraft hoch ge rin g ho ch Aktuelle Leistungsfähigkeit Zu kü nf tig es P ot en tia l Abb. 72: Das Mitarbeiter-Portfolio (vgl. Fopp 1982, S. 334) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 124 124 3 Instrumente des Personal-Controlling Kundenperspektive: Aufgabe der Kundenperspektive ist es, die strategischen Ziele des Unternehmens bezüglich der bearbeiteten Kunden- und Marktsegmente darzustellen. Für die identifizierten Kunden- und Marktsegmente sind Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen zu erarbeiten. Interne Prozessperspektive: Im Rahmen der internen Prozessperspektive werden diejenigen Prozesse abgebildet, die wesentlichen Einfluss auf die Erreichung der finanziellen und kundenbezogenen Ziele haben. Es gilt die Frage zu beantworten, was unternehmensintern getan werden muss, um die Kundenerwartungen zu erfüllen und gleichzeitig den finanziellen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Typische Kennzahlen sind Durchlaufzeiten, Qualität oder Produktivität. Lern- und Wachstumsperspektive: Die vierte und letzte Perspektive der Balanced Scorecard umfasst Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und sich entwickelnden Organisation. Die Lern- und Wachstumsperspektive beschreibt die Infrastruktur, die erforderlich ist, um die drei vorgenannten Perspektiven zu erreichen, aber auch um die Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft zu betonen. Als wesentliche Vorteile der Balanced Scorecard sind zu nennen (vgl. Kaplan/ Norton 1997, S. 10 ff.) (vgl. Abb. 73): Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie • Formulierung der Vision • Konsensfindung Planung und Vorgaben • Vorgaben bestimmen • Abstimmung strategischer Maßnahmen • Ressourcenverteilung • Meilensteine festlegen Strategisches Feedback und Lernen • Artikulation der gemeinsamen Vision • Strategisches Feedback • Strategiereviews und strategisches Lernen ermöglichen Kommunikation und Verantwortung • Kommunizierung und Ausbildung • Zielsetzung • Verknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen Balanced Scorecard Abb. 73: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen (Kaplan/Norton 1997, S. 10) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 125 3.4 Balanced Scorecard 125 • Die Entwicklung einer Balanced Scorecard trägt zur Klärung und zum Konsens bezüglich der strategischen Ziele bei. • Die Balanced Scorecard soll die einheitliche Zielausrichung der Mitarbeiter im Unternehmen unterstützen. Dies erfolgt mit Hilfe folgender drei Mechanismen: Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme, Verknüpfung der Balanced Scorecard mit Zielen für Teams und einzelne Handlungsträger sowie die Verknüpfung mit Anreizsystemen. • Der Ausrichtung der personellen, finanziellen und materiellen Ressourcen auf die Unternehmensstrategie dienen vier Elemente: das Formulieren von ehrgeizigen Zielen, das Identifizieren und Fokussieren strategischer Initiativen, das Identifizieren kritischer unternehmensweiter Initiativen sowie deren Verknüpfung mit der jährlichen Ressourcenallokation und Budgetierung. • Mit der Balanced Scorecard soll die Rückkopplung zwischen Strategieformulierung und -implementierung sichergestellt werden und damit den strategischen Lernprozess fördern. Das Konzept der Balanced Scorecard kann auf verschiedenen Ebenen der Strategieentwicklung und -umsetzung eingesetzt werden, nämlich auf der Ebene der Unternehmensstrategie, der Geschäftsbereichsstrategie, der Funktionalstrategie (z. B. Personalstrategie) und der Subfunktionsstrategie (vgl. Abb. 74). Strategieentwicklung Strategieumsetzung Unternehmensstrategien (Corporate Strategies) Geschäftsbereichs- Strategien (Business Strategies) Konzern-/ Unternehmensebene Geschäftsbereichsebene Funktionsbereichsebene Subfunktionale Ebene Funktional-Strategien (Functional Strategies) z. B. Personalstrategien Subfunktionale Strategien (Subfunctional Strategies) Unternehmens- Balanced Scorecard Geschäftsbereichs- Balanced Scorecard Funktional-Balanced Scorecard z.B. Personal-Balanced Scorecard Subfunktions- Balanced Scorecard Abb. 74: Einsatz der Balanced Scorecard in den einzelnen Managementebenen (Ackermann 2000, S. 14) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 126 126 3 Instrumente des Personal-Controlling 3.4.2 Balanced Scorecard im Personalbereich 3.4.2.1 Anwendungsvoraussetzungen Prinzipiell gilt eine Organisationseinheit dann als geeignet für den Einsatz der Balanced Scorecard, wenn drei Voraussetzungen erfüllt werden (vgl. Kaplan/ Norton 1997, S. 290 f.): • Die Organisationseinheit verfügt über eine eigene Strategie bzw. diese kann entwickelt werden. • Die Aktivitäten der Organisationseinheit umfassen eine vollständige Wertkette. • Für die Organisationseinheit existieren Kennzahlen in der geforderten Art und Anzahl bzw. können entwickelt werden. Diese Voraussetzungen sowie die daraus abgeleiteten konkreten Anforderungen an die Personalabteilung sind in Abb. 75 dargestellt. Die sehr anspruchsvollen Kriterien, insbesondere die Strategieorientierung der Personalarbeit und die Betrachtung der Personalarbeit als Wertkette, werden sicherlich nicht von jeder Personalabteilung erfüllt. Die genannten drei Voraussetzungen werden im folgenden für die Personalabteilung konkretisiert. Die Balanced Scorecard stellt eine Brückenfunktion zwischen Strategie und operativer Umsetzung dar. Unabdingbare Voraussetzung für die Anwendung der Balanced Scorecard im Personalbereich ist deshalb die Existenz einer umsetzbaren Strategie. Hierbei muss der Inhalt der Personalstrategie so präzise formuliert sein, dass eine Umsetzung in Maßnahmen möglich ist. Darüber hinaus muss eine umfassende Personalstrategie als verbindlicher Rahmen für die gesamte Personalarbeit vorliegen. Ackermann (2000, S. 53) unterscheidet folgende vier typische Ausgangssituationen bezüglich des (Nicht)Vorhandenseins einer Personalstrategie: • Fall 1: Es liegt eine vollständig und präzise formulierte Personalstrategie vor, die unmittelbar in Aktionen umgesetzt werden kann. Eine direkte Übernahme der Personalstrategie in eine BSC-Personal ist möglich. • Fall 2: Es liegt eine unvollständig und unpräzise formulierte Personalstrategie in verschiedenen Strategiepapieren und anderen Dokumenten (z. B. Führungsgrundsätze, Leitlinien der Personalarbeit) vor. Eine Übernahme der Personalstrategie in die BSC-Personal ist erst nach Neuformulierung und Ergänzung der Vorhandenen möglich. • Fall 3: Die Personalstrategie ist weder formuliert noch dokumentiert, aber in Form ungeschriebener Grundsätze und Regeln akzeptiert. • Fall 4: Eine Personalstrategie ist nicht vorhanden bzw. nicht wahrgenommen. In diesem Fall ist erst eine Strategie zu erarbeiten. In der Praxis ist der Fall 1 nur in einer relativ kleinen Zahl von fortschrittlichen und innovativen Unternehmen anzutreffen. In der Regel ist zunächst eine Vervollständigung, Überarbeitung oder gar erst Erarbeitung der Personalstrategie erforderlich. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 127 3.4 Balanced Scorecard 127 Als zweite Anwendungsvoraussetzung der BSC-Personal wird gefordert, dass die Personalabteilung die Charakteristika einer vollständigen Wertkette aufweist. Hintergrund dieser Forderung ist das oben beschriebene Merkmal der Balanced Scorecard, dass bei der Umsetzung der Strategie in Aktionen mehrere Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lernperspektive) berücksichtigt werden sollen. Im Idealfall weist die Personalabteilung die Eigenschaften eines Unternehmens im Unternehmen auf, weist die vier genannten Perspektiven auf Vorausset- Typische Abgeleitete Forderungen zungen Fragestellungen an Personalabteilung (Eignungskriterien) 1. Eigene Strategie der Org. Einheit 2. Org.Einheit als Werktkette 3. Kennzahlen der Org.Einheit (1) Benötigt die Org.Einheit eine Strategie, um ihre Mission erfüllen zu können? (2) kann für die Org.Einheit eine eigene Strategie formuliert werden? (3) erstrecken sich die Aktivitäten der Org.Einheit über eine vollständige Wertkette mit Innovation, Produktion, Marketing, Vertrieb und Service? (4) hat die Org.Einheit ihre eigenen Produkte und Kunden? (5) hat die Org.Einheit ihr eigenes Marketing, eigene Vertriebswege und eigene Produktionsstätten? (6) ist es möglich, für die Org. Einheit charakteristische finanzielle Leistungskennzahlen zu bilden? (finanzielle Perspektive) (7) ist es möglich, für die Org. Einheit charakteristische nicht-finanzielle Leistungskennzahlen für die Perspektiven „Prozesse“, „Kunden“ und „Lernen und Entwicklung“ zu bilden? • Notwendigkeit einer strategischen Orientierung der Personalarbeit erkennen; • Personalstrategien erarbeiten/überprüfen; • Personalstrategien explizit formulieren; • Personalstrategien umsetzen; • Personalarbeit als ganzheitlichen Wertschöpfungsprozess mit differenzierten Wertaktivitäten verstehen und organisieren; • Personaldienstleistungen als Produkte definieren; • interne und externe, aktuelle u. potentielle Kunden identifizieren; • kundenorientiertes Produktdesign und effizientes Marketing als Voraussetzungen für erfolgreiche Personalarbeit erkennen; • finanzielle Leistungskennzahlen bilden/überarbeiten; • nicht-finanzielle Leistungskennzahlen bilden/überarbeiten. Abb. 75: Kriterienkatalog zur BSC-Eignungsprüfung der Personalabteilung (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 290 f.) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 128 128 3 Instrumente des Personal-Controlling und gestaltet diese Perspektiven bzw. kann sie mitgestalten (vgl. Ackermann 2000, S. 56). Mit Hilfe des Wertketten-Ansatzes lässt sich dieser Sachverhalt detailliert beschreiben. Eine Wertkette dient der Gliederung des Unternehmens in strategisch relevante Aktivitäten (Wertaktivitäten), die miteinander verbunden sind (vgl. Porter 1985). Bei Entwurf und Gestaltung einer Wertkette steht die Frage im Mittelpunkt, wie die einzelnen Aktivitäten Wert schaffen und was deren Kosten determiniert. Jedes Unternehmen verfügt in der Regel über eine spezifische Wertkette. Bei Anordnung und Kombination der Aktivitäten gibt es einen großen Spielraum. Abb. 76 zeigt das Standardmodell der Wertkette. Folgt man der Darstellung in Abb. 76 so ist zunächst zu bezweifeln, dass die Personalabteilung und ihre Aktivitäten eine eigene Wertkette bilden. Dies entspricht dem Selbstverständnis vieler Personalabteilungen. Kaplan und Norton (1997, S. 92 f.) haben ein modifiziertes Wertketten-Modell vorgelegt, das sich von Porters Standardmodell wie folgt unterscheidet: • Reduzierung der Wertkette auf drei Wertaktivitäten bzw. Hauptprozesse: Innovationsprozess (bestehend aus der Marktidentifizierung und Schaffung des Dienstleistungsangebotes), Betriebsprozess (bestehend aus der Dienstleistungserstellung und Auslieferung an den Kunden) und Kundendienstprozess. • Hervorhebung der Kundenperspektive, beginnend mit der Identifikation der Kundenwünsche über die konsequente und immer wieder neue Ausrichtung aller internen Prozesse auf Kundenwünsche bis zur Befriedigung der Kundenanforderungen. • Hervorhebung der Lern- und Entwicklungsperspektive, die vor allem auf den Innovationsprozess abzielt. Bezüglich der nicht explizit aufgeführten Finanzperspektive wird unterstellt, dass alle Prozesse letztendlich der Erreichung finanzieller Ziele dienen. Kunden UNTER STÜTZENDE AKTIVITÄTEN UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR (Unternehmens- und Geschäftsführung) PERSONALMANAGEMENT TECHNOLOGIEENTWICKLUNG (F&E) BESCHAFFUNGSMANAGEMENT EIN- GANGS- LOGI- STIK OPE- RATIO- NEN MARKE- TING & VERTRIEB AUS- GANGS- LOGI- STIK KUN- DEN- DIENST G EW IN N SPA N N E G EW IN N SP AN N E PRIMÄRE AKTIVITÄTEN Abb. 76: Standardmodell der Wertkette (vgl. Porter 1985) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 129 3.4 Balanced Scorecard 129 Überträgt man die Merkmale der Kaplan/Norton-Wertkette auf die Personalabteilung, so werden von dieser Kundenorientierung, Innovation und Prozessoptimierung gefordert. Je nach Entwicklungsstand der Personalabteilung lassen sich drei unterschiedliche Typen unterscheiden, die ohne Einschränkung (Profit Center Personal), grundsätzlich (Als ob-Profit Center Personal) oder nicht für den Einsatz der BSC-Personal geeignet sind (vgl. Ackermann 2000, S. 60 f.). Die Merkmale dieser drei unterschiedlichen Entwicklungsstände der Personalabteilung und ihre jeweilige BSC-Eignung enthält Abb. 77. Im jeweiligen Einzelfall ist zu analysieren, welchem Prototyp die betrachtete Personalabteilung am nächsten kommt und zugeordnet werden kann. Die dritte Anwendungsvoraussetzung für die BSC-Eignung des Personalbereichs ist das Vorhandensein von relevanten Personalkennzahlen. Erforderlich sind in diesem Zusammenhang Angaben zu Typ von Personal- Merkmale BSC-Eignung abteilung Profit Center Personal Als ob-Profit Center Personal Personalverwaltung • Profit Center • selbst finanzierend • Dienstleistungen für unternehmensinterne und -externe Kunden • agieren auf dem Markt • streben dauerhafte Wettbewerbsvorteile an • Cost Center • Finanzierung über Umlagen • ausschließlich unternehmensinterne Kunden • ständiger Vergleich mit unternehmensexternen Dienstleistern • Streben nach bestem Nutzen-/ Kostenverhältnis • rein ausführend • enge Vorgaben und Richtlinien • hohe Standardisierung der Betriebsprozesse • bestenfalls Versorgung der Bedarfsträger • letztlich keine Wahlmöglichkeit für die Bedarfs träger ohne Einschränkung BSC-geeignet grundsätzlich BSC-geeignet nicht oder weniger BSC-geeignet Abb. 77: Entwicklungsstände der Personalabteilung und ihre BSC-Eignung (vgl. Ackermann 2000, S. 60 f.) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 130 130 3 Instrumente des Personal-Controlling • Zielinhalten (was soll erreicht werden?) • Zielmessung (durch welche Kennzahlen sollen die Ziele gemessen werden?) • Zielausmaß (wie viel soll erreicht werden?) Aus den in Kapitel 2 vorgestellten Kennzahlen können die für den betrachteten Einsatzfall geeigneten Kennzahlen herausgefiltert werden. Neben Hard fact- Kennzahlen finden in der BSC-Personal vielfach auch Soft fact-Kennzahlen Verwendung, wie z. B. • Kundenzufriedenheit mit den Dienstleistungen der Personalabteilung (→ Kundenperspektive) • Dienstleistungsqualität der Personalabteilung aus Kundensicht (→ Kundenperspektive) • Mitarbeiterzufriedenheit bzw. Betriebsklima (→ Lern- und Entwicklungsperspektive). 3.4.2.2 Beispiel für das kundenorientierte Personalmanagement Ursprünglich wurde die Balanced Scorecard für die Steuerung strategischer Geschäftseinheiten konzipiert. Der Personalbereich stellt im Unterschied hierzu eine unterstützende Service- und Dienstleistungseinheit mit eigenen strategischen Aufgaben dar. Um den Besonderheiten des Personalmanagement Rechnung zu tragen lassen sich die von Kaplan/Norton vorgeschlagenen Sichtweisen wie folgt modifizieren (vgl. Tonnesen 2000, S. 91 ff.): • Wirtschaftlichkeitsperspektive = Messung des Beitrags zum finanziellen Erfolg bzw. der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit • Mitarbeiterperspektive, die die Arbeits- und Führungssituation als wesentliche Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit berücksichtigt. • Qualitätsperspektive, die der Messung der Qualität im Personalbereich dient. • Wissens- und Lernperspektive, mit der die Grundlagen für die künftige Entwicklung des Unternehmens berücksichtigt werden. Abb. 78 zeigt exemplarisch wie eine Balanced Scorecard für das kundenorientierte Personalmanagement aufgebaut sein könnte. 3.4.3 Führungs-Scorecard Eine spezielle Variante der Balanced Scorecard stellt die Führungs-Scorecard (FSC) dar. Als Führungsinstrument soll die FSC den Führungskräften ermöglichen, Ziele und Führungsgrundsätze transparent zu machen, sie unternehmensweit zu kommunizieren sowie die notwendigen Handlungsstrategien abzuleiten (vgl. hierzu und zum folgenden Bühner/Akitürk 2000, S. 44 ff.). Als Grundidee liegt der Führungs-Scorecard zugrunde, zwischen den verschiedenen Dimensionen der Mitarbeiterführung einen Zusammenhang herzustellen. Dieser soll es dem Unternehmen ermöglichen, einen permanenten Verbesserungsprozess zu starten und voranzutreiben. Die vier Perspektiven der Führungs-Scorecard (Marktorientierung, Ziel orientierung, Mitarbeiterorientierung sowie Verbesserungs- und Lernfähigkeit) sollen in einem ausgewogenen Verhältnis einander zugeordnet werden. Hierbei soll durch die Konzentration auf wenige, aber für Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 131 3.4 Balanced Scorecard 131 eine effektive Mitarbeiterführung wichtige Kennzahlen eine Informationsflut verhindert werden. Die Erstellung einer Führungs-Scorecard erfolgt in vier Schritten: 1. Bestimmung der Anforderungen der vier Perspektiven an die Mitarbeiterführung (vgl. Abb. 79). 2. Übersetzung der Anforderungen in quantifizierbare Größen, mit denen sich die Mitarbeiterführung steuern lässt (siehe Beispiele in Abb. 79) 3. Festlegen von konkreten Zielwerten 4. Bestimmung der Aktivitäten, mit denen die festgesetzten Zielgrößen erreicht werden können. Wirtschaftlichkeit • Wertschöpfung (pro Mitarbeiter) oder Cash Flow (pro Mitarbeiter) • Personalkosten (absolut und relativ) • Produktivitätskennzahlen (pro Mitarbeiter oder pro Team) Mitarbeiter • Kennzahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit (Indices) • Absentismusquote; Fluktuationsquote, durchschnittliche Betriebszugehörigkeit • Frauenquote, Durchschnittsalter • Teilzeitquote • Struktur des Zielvereinbarungssystems • Hierarchie- und Teamstrukturen Lernen & Wissen • Anzahl der Mitarbeiter, die eine weiterführende Aufgabe und/oder Position sofort übernehmen können • Anzahl von bereichsübergr. Projekten • Weiterbildungsaufwand • Weiterbildungstage pro Mitarbeiter • Erfahrungszirkel • Anzahl der Verbesserungsvorschläge, deren Realisierungsquote sowie der entsprechende Wert Qualität • Half-life-Kennzahl • Soll-Ist-Abweichungen • Durchführungszeiten • Fehlerquote; Anzahl an Beschwerden • Erfolgsquoten • Zahl an gelösten Problemstellungen Kundenorientiertes Personalmanagement Abb. 78: Balanced Scorecord für ein kundenorientiertes Personalmanagement (Tonnesen 2000, S. 97) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 132 132 3 Instrumente des Personal-Controlling 3.5 Benchmarking 3.5.1 Ursprung und Definition des Benchmarking Der Ursprung des Benchmarking liegt im Logistikbereich. Anfang der achtziger Jahre verglich der Kopiergerätehersteller Xerox Corp seine Versand- und Lagerfunktionen mit denen des Sportartikelherstellers L. L. Bean. Hieraus ergaben sich für Xerox Anstöße zu gravierenden Verbesserungen im Logistikbereich, beispielsweise durch die Einführung von Barcode-Techniken. Unter Benchmarking versteht man eine objektive, vergleichende Bewertung von organisatorischen Strukturen, Abläufen, Kosten und Technologien auf der Basis Strategisches Ziel: Führung muss Anforderungen des Marktes berücksichtigen Messgröße: • Anteil an Führungskräften, die Kundenansprüche kennen • Kundenreaktionszeit • Zahl der Benchmark- Besuche • Aufwand für Kundendienst- Schulungen Markt Strategisches Ziel: Mitarbeiterorientierung Messgröße: • Anteil an Mitarbeitern, die sich für das Unternehmen einsetzen • Zahl der Bereiche mit Visualisierung • Zahl der Mitarbeitergespräche • Zahl der Mitarbeiter in Gruppenarbeit • Versetzungsgesuche je Führungskraft/Abteilung Mitarbeiter Strategisches Ziel: Führung muss Anforderungen der Unternehmensleitung berücksichtigen Messgröße: • Anteil an Führungskräften, die strategisch denken und handeln • Anteil an Führungskräften mit schriftlich fixierter Zielvereinbarung • Fluktuationsquote • Zahl der beförderten Mitarbeiter je Führungskraft Unternehmensleitung Strategisches Ziel: Veränderungsbereitschaft im Unternehmen steigern Messgröße: • Anteil an Führungskräften, die selbst Schulungen durchführen • Zahl der Schulungstage • Zunahme der Zahl an umgesetzten Verbesserungsvorschlägen je Mitarbeiter pro Jahr • Veränderungen der Half-Life-Time Verbesserung & Lernfährigkeit MITARBEITER- FÜHRUNG Abb. 79: Führungs-Scorecard (Bühner/Akitürk 2000, S. 47)

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References

Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.