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3.3 Personal-Portfolios in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 132 - 137

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_132

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 118 118 3 Instrumente des Personal-Controlling • Ausbildung • Einstellungen • Verstärkung der Personalbindung • Schulung und Weiterbildung • Leih- und Zeitarbeit • Externe Vergabe • Präventives Gesundheitsmanagement und innovative Schichtmodelle zur Sicherstellung der Schichtfähigkeit älterer Mitarbeiter • Personalabbau. Die Wirkungen der einzelnen Maßnahmen lassen sich mithilfe des oben beschriebenen Modells simulieren. Hierbei sind auch die mit der jeweiligen Maßnahme verbundenen Kosten zu bewerten, so dass der kostenoptimale Maßnahmenmix gefunden werden kann. Die gewählten Maßnahmen sind schließlich in der jährlichen Personalplanung zu verankern. 3.3 Personal-Portfolios Portfolios als Instrumente des Personal-Controlling sind Hilfsmittel zur hochverdichteten Darstellung personalwirtschaftlicher Sachverhalte, insbesondere im Rahmen der strategischen Planung. Personal-Portfolios weisen zwei Dimensionen auf. Sie sind meist in vier Felder eingeteilt und jedes Feld hat eine bildhafte Beschreibung. Die beiden Dimensionen beinhalten entweder einen Ist-Zustand und einen Plan- oder potentiellen Zustand oder eine personalwirtschaftliche und eine geschäftsstrategische Dimension. In Abhängigkeit vom gewählten Portfolio lassen sich die jeweiligen personalwirtschaftlichen Dimensionen mit einer oder mehreren Kennzahlen bewerten. Im Folgenden sollen exemplarisch das Human-Ressourcen-Portfolio, das Manager-Portfolio und das Mitarbeiter-Portfolio vorgestellt werden. 3.3.1 Human-Ressourcen-Portfolio Unter einem Human-Ressourcen-Portfolio wird die vereinfachte optische Darstellung des aktuellen (Ist-Portfolio) und des geplanten Mitarbeiter-Potentials verstanden. Hierzu werden die Personal-Ressourcen in einer zweidimensionalen Matrix positioniert. Im nachfolgend vorgestellten Human-Ressourcen-Portfolio werden die Human-Ressourcen einzelner strategischer Geschäftsbereiche eines Unternehmens dargestellt (eine andere Analysemöglichkeit wäre z. B. der Vergleich des eigenen Human-Ressourcen-Portfolio mit dem des stärksten Wettbewerbers oder der gesamten Branche). Human-Ressourcen-Portfolios dienen dazu, • Stärken und Schwächen in der Mitarbeiterstruktur rechtzeitig zu identifizieren • personalinduzierte Chancen und Risiken aufzudecken Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 119 3.3 Personal-Portfolios 119 • zielgerichtete Strategien für die einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten zu entwickeln, ohne hierbei jedoch das Gesamtunternehmen aus den Augen zu verlieren. Folgende Phasen liegen der Human-Ressourcen-Portfolio-Analyse zugrunde (vgl. Thiess u. a. 1986): 1. Auswahl der Planungseinheiten Hier wird das Aggregationsniveau der Planungs- bzw. Analyseeinheiten festgelegt: ganze Länder oder Tochtergesellschaften, Geschäftsbereiche, Mitarbeitergruppen etc. 2. Analyse des Ist-Zustandes (Ist-Portfolio) Im Ist-Portfolio (vgl. Abb.  69, wobei die Größe der Kreise die jeweilige Größe der Geschäftseinheit ausdrückt) werden die gegenwertigen Positionen abgetragen, und zwar anhand der Achsen • Angestrebte, zukünftige Bedeutung der Planungseinheit, in denen die Mitarbeiter tätig sind bzw. tätig sein werden. • Augenblickliche Personalqualität im Hinblick auf die künftigen Anforderungsmerkmale an die Mitarbeiter der jeweiligen Planungseinheiten (z. B. Technologie-Know-how, Serviceorientierung, Marketing-Know-how, Teamfä- • Angestrebte Stellung des Unternehmens im Wettbewerb • Attraktivität des Marktes (u. a. Marktwachstum) • Strategische Stoßrichtungen der Unternehmung • Größe und Ertragspotential des Geschäftsbereiches • Know-how (z. B. Marketing- Know-how, moderne Managementtechniken) • Fremdsprachen • Kreativität • Altersstruktur • Personalstärke • Motivation • Führungspotential Lasertechnik Mikroelektronik Gentechnologie Pharmazeutika Kunststoffe ChemiefasernPetrochemie hoch niedrig niedrig hoch Personal-Qualität der Geschäftsbereiche Strategische Bedeutung der Geschäftsbereiche Abb. 69: Ist-Human-Ressourcen-Portfolio (Thiess u. a. 1986, S. 20) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 120 120 3 Instrumente des Personal-Controlling higkeit etc.). Die Daten können durch Expertenbefragung, Rückgriff auf Personalbeurteilungen oder Selbstbeurteilungen der Mitarbeiter gewonnen werden. 3. Planung des Soll-Zustandes (Ziel-Portfolio) Ausgehend von der im Ist-Portfolio dargestellten Situation wird im dritten Schritt ein Ziel-Portfolio erstellt, das die am Ende der Planungsphase angestrebte Konstellation der Planungseinheiten enthält, die sich mit den Erfordernissen der Unternehmensstrategie deckt. Anhand des Ziel-Portfolios ist zu prüfen, ob und inwieweit durch die personelle Situation die Umsetzung der Unternehmensziele und -strategien unterstützt wird bzw. gefährdet ist. Hierzu kann ein direkter visueller Vergleich von Human-Ressourcen-Portfolio und Produkt-Markt-Portfolio vorgenommen werden. Für den Fall signifikanter Abweichungen muss überlegt werden, ob Modifikationen der Strategie erforderlich sind bzw. inwieweit die Humanressourcen an die Strategie angepasst werden können. 4. Planung personalpolitischer Strategien und Maßnahmen Entsprechend der jeweiligen Positionierung der Geschäftsbereiche im Human- Ressourcen-Portfolio dienen folgende Normstrategien als Diskussionsbasis (vgl. Abb. 70): • Wachstumsstrategie: Erhöhung der Personalquantität/-qualität in angestammten Tätigkeitsfeldern • Diversifikationsstrategie: Personalaufbau in neuen Tätigkeitsfeldern hoch Strategische Bedeutung der Geschäftsbereiche niedrig niedrig hoch Konsolidierungsstrategie Wachstums- bzw. Diversifikationsstrategie Eliminierungsstrategie Abb. 70: Normstrategien im Rahmen der Human-Ressourcen-Portfolio-Analyse (Thiess u. a. 1986, S. 24) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 121 3.3 Personal-Portfolios 121 • Konsolidierungsstrategie: Halten bzw. in Grenzen leichter Ausbau der Personalqualität bei gleichzeitiger Suche nach Rationalisierungspotentialen • Eliminierungsstrategie: Abbau von Personal. In einem weiteren Schritt können dann unter Berücksichtigung unternehmensinterner und -externer Einflussfaktoren konkrete Personalmaßnahmen geplant werden. 5. Realisation und Kontrolle Zur Kontrolle des Zielerreichungsgrades kann (spätestens) am Ende des Planungszeitraums wieder ein Ist-Portfolio erstellt und mit dem Ziel-Portfolio verglichen werden. 3.3.2 Manager-Portfolio Das Manager-Portfolio dient der Positionierung von Führungskräften und berücksichtigt, dass je nach Lebenszyklusphase und Wettbewerbsposition eines Geschäftsfeldes andere Anforderungen an die Führungskräfte gestellt werden (vgl. Laukamm 1985). So geht es in der Entstehungsphase eines Geschäftsbereichs im Marketing vor allem darum, Produkte zu entwickeln, einen neuen Markt aufzubauen, neue Vertriebswege zu erschließen, Widerstände im eigenen Unternehmen zu überwinden und vergleichsweise hohe Risiken zu tragen. In der Wachstumsphase geht es darum, das Wachstum in den Griff zu bekommen und gute Ausgangspositionen auszubauen oder zu verteidigen. In der Reifephase wird von Führungskräften gefordert, das Geschäft zu stabilisieren und zu konsolidieren sowie gegebenenfalls Rationalisierungsmaßnahmen durchzuführen. In der Altersphase von Gechäftsfeldern ist ein hohes Maß an Kostenbewusstsein gefordert sowie die Fähigkeit, notleidende Geschäfte zu sanieren oder den Rückzug aus schrumpfenden Märkten durchzuführen. Entsprechend den unterschiedlichen Fähigkeitsschwerpunkten, die in den einzelnen Lebenszyklusphasen des Geschäftes und der Marktposition erwartet werden, unterscheidet Laukamm vier Managertypen: Entrepreneure, Verteidiger, Verwalter und Sanierer (vgl. Abb. 71) Zur Erstellung und Nutzung des Manager-Portfolios im Rahmen der strategischen Personalplanung bietet sich folgendes Vorgehen an: • Einordnung der derzeitigen und geplanten Positionen der Geschäftsbereiche in das Portfolio-Raster (auf der Grundlage der strategischen Unternehmensplanung) • Beurteilung der Führungskräfte und deren Einordnung in die vier Managerkategorien • Kennzeichnung der Geschäftsbereiche hinsichtlich des derzeit verantwortlichen Managertyps • Anstellen von Überlegungen, bei welchen Geschäftsbereichen eine Neubesetzung der Führungsposition zweckmäßig erscheint und wann diese erfolgen soll. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 122 122 3 Instrumente des Personal-Controlling Da eine Führungskraft in der Regel nicht der optimale Managertyp für alle Phasen eines Geschäftes sein wird, bietet sich – insbesondere in Großunternehmen – eine Rotation von Führungskräften zwischen einzelnen Geschäftsbereichen an. Zur Beurteilung des Manager-Portfolios ist festzuhalten, dass ein hochqualifizierter Manager zumindest in einem gewissen Rahmen Fähigkeiten aufweisen sollte, die es ihm ermöglichen, in mehreren Phasen des Produkt-Lebenszyklus zu operieren. Eine zu häufige Umsetzung, je nach Geschäftsphase, kann sich negativ auf das Klima im Unternehmen auswirken. Diese wird in den meisten Fällen ohnehin an den vorhandenen personellen Ressourcen scheitern. 3.3.3 Mitarbeiter-Portfolio Das Mitarbeiter-Portfolio ist ein Instrument zur zukunftsorientierten Mitarbeiterbeurteilung, das Leistungsbewertung und Potentialbeurteilung miteinander kombiniert (vgl. Fopp 1982) (vgl. Abb. 72). Die beiden Achsen der Matrix umfassen • die aktuelle Leistungsfähigkeit der beurteilten Mitarbeiter, die eingestuft werden kann anhand der Kriterien Grad der Zielerreichung, Erfüllung der in der Stellenbeschreibung festgelegten Aufgaben sowie gegebenenfalls der Führungsqualitäten • das zukünftige Potential der Mitarbeiter für dessen Messung die Flexibilität, die Teamfähigkeit, die Beherrschung von Management-Techniken, die Kreativität und die Sprachkenntnisse herangezogen werden können. Die Positionierung der einzelnen Mitarbeiter im Ist-Portfolio lässt erkennen, ob das Unternehmen über ein ausgewogenes Mitarbeiter-Team verfügt. Im nächsten Schritt ist die Frage zu beantworten, welche Maßnahmen erforderlich sind, um die Mitarbeiter-Konstellation zu erhalten, die für die Erfüllung der künftigen Aufgaben erforderlich ist: Sind genügend Nachwuchskräfte vorhanden? LebenszyklusphaseWettbewerbsposition Entstehung Wachstum Reife Alter dominierend stark haltbar schwach günstig Verteidiger Entrepreneur Verwalter Sanierer Abb. 71: Die strategische Positionierung von Managertypen (Laukamm 1985, S. 274) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 123 3.4 Balanced Scorecard 123 Wie viele Spitzenkräfte werden benötigt? Welche Nachwuchskräfte sollen zu Spitzenkräften aufgebaut werden? Welche Maßnahmen können bezüglich der Problemkräfte ergriffen werden? Als Diskussionsbasis schlägt Fopp folgende Normstrategien für die einzelnen Mitarbeiterkategorien vor: • Nachwuchskraft: Aufbauen • Spitzenkraft: Ausbauen • Fachkraft: Ernten • Problemkraft: Abbauen. 3.4 Balanced Scorecard 3.4.1 Konzept und Beurteilung der Balanced Scorecard Die Defizite bei der Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen (Strategieimplementierung) einerseits sowie eine einseitige Finanz- und Vergangenheitsorientierung traditioneller Kennzahlensysteme andererseits waren die wesentlichen Ursachen für die Entwicklung der Balanced Scorecard. Diese wurde Anfang der neunziger Jahre in einem Forschungsprojekt unter der Leitung von Robert S. Kaplan und David P. Norton erarbeitet. Kaplan und Norton bezeichnen ihr Kennzahlensystem als ausgewogen („balanced“), weil die Unternehmensleistung aus vier verschiedenen Perspektiven geplant und gesteuert wird (vgl. Kaplan/Norton 1992): Finanzielle Perspektive: Die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen informieren darüber, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserung führt. Typische Kennzahlen der finanziellen Perspektive sind die erzielte Gesamtkapitalrendite und die Entwicklung des Unternehmenswertes. Den finanziellen Kennzahlen kommt dabei eine Doppelrolle zu (vgl. Weber/Schäffer 1998, S. 3): Zum einen geben sie die von einer Strategie erwartete finanzielle Leistung an. Zum anderen stellen sie die Endziele für die übrigen Perspektiven der Balanced Scorecard dar. Grundsätzlich sollen die Kennzahlen der Kunden, internen Prozess- sowie Lern- und Wachstumsperspektive über Ursache-Wirkungs-Beziehungen mit den finanziellen Zielen verknüpft sein. Nachwuchskraft Problemkraft gering Spitzenkraft Fachkraft hoch ge rin g ho ch Aktuelle Leistungsfähigkeit Zu kü nf tig es P ot en tia l Abb. 72: Das Mitarbeiter-Portfolio (vgl. Fopp 1982, S. 334)

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References

Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.