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3.2 Strategische Personalbestands- und Bedarfsplanung in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 128 - 132

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_128

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 114 114 3 Instrumente des Personal-Controlling 3.2 Strategische Personalbestands- und Bedarfsplanung Das Konzept der strategischen Personalplanung (Strategic Workforce Management) hat das Ziel strategische Optionen auch aus Personalsicht umfassend zu bewerten und frühzeitig sicherzustellen, dass die Umsetzung von Geschäftsplänen mit den dafür benötigten Kompetenzen erfolgen kann. Dies setzt eine genaue Kenntnis der treibenden Kräfte in Markt, Wettbewerb und Technologie voraus. Als Anforderungen an den Personalbereich ergeben sich hieraus die Notwendigkeit zur qualitativen Ausrichtung, die Schaffung einer Langfristperspektive sowie die Fähigkeit zur Szenariobildung (vgl. Sattelberger/Strack 2009, S. 54). Strategische Grundpositionierung des Unternehmens Personalstrategie des Unternehmens Zentrale Prämissen und Zielgrößen der Personalstrategie Operative Personalpläne zur Umsetzung der erarbeiteten Strategie Informationsbedarf zur Überwachung der Gültigkeit der Kernprämissen und Erfassung der Erreichung der strategischen Ziele Informationsbedarf zur Überwachung der Erfüllung der operativen Pläne Strategische Personalkennzahlen Operative Personalkennzahlen Abb. 66: Ableitung von strategischen und operativen Personalkennzahlen aus der Personalstrategie Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 115 3.2 Strategische Personalbestands- und Bedarfsplanung 115 Qualitative Ausrichtung: Ein wesentlicher Beitrag des Personalbereichs im Rahmen von Strategiediskussionen muss die explizite Identifikation und Analyse künftig benötigter Schlüsselkompetenzen sein. Diese lassen sich über eine Job-Cluster-Struktur abbilden. Derartige Strukturen müssen die Anforderungen der Geschäftsstrategie wiederspiegeln und dürfen nicht eine Innensicht des Personalbereichs enthalten. Bisweilen fehlt aber auch eine klare Geschäftsstrategie, was durch die an ihre Grenzen stoßende Personalplanung aufgezeigt wird. Schaffung einer Langfristperspektive: Um die Auswirkungen strategischer Optionen bw. Pläne vollständig abzubilden, ist ein hinreichend langer Planungszeitraum zugrundezulegen. Drei Jahre sind hierfür in der Regel zu kurz, da die Bereitstellung neuer Qualifikationen und die Umorientierung vorhandener Personalressourcen häufig mit langen Qualifizierungszeiten verbunden ist und einen entsprechenden Planungsvorlauf benötigt. Auch ermöglicht die Langfristperspektive eine klare Vorausschau auf Art und Umfang des gegebenenfalls erforderlichen Personalabbaus. Szenariofähigkeit: Aufgrund des hohen Maßes an Unsicherheit bei der strategischen Planung werden häufig mehrere Szenarien in Abhängigkeit definierter Einflussgrößen analysiert und bewertet. Um die potenziellen Personalauswirkungen und -anforderungen zu diskutieren ist daher eine flexible, parametergestützte Simulationsmöglichkeit sehr hilfreich. Das Konzept der strategischen Personalplanung verfolgt im einzelnen folgende Ziele, um die oben genannten Anforderungen zu erfüllen: • Wirksame Verzahnung von Unternehmensstrategie und Personalplanung • Frühzeitiges Erkennen und aktives Gestalten von Kapazitätsrisiken • Erhöhung der Reichweite und Effektivität von Personalmaßnahmen (Qualifizierungs-, Ausbildungs-, Beschaffungs- und Personalabbaustrategie) • Steigerung des Wertbeitrages des Personalbereichs als strategischer Partner. Das Konzept der Strategic Workforce Planning kann in folgenden fünf Schritten umgesetzt werden (vgl. Sattelberger/Strack 2009, S. 55 f.): 1. Strategiebasierte Segmentierung Im ersten Schritt gilt es, eine aussagekräftige Job-Cluster-Systematik zu entwickeln. Diese Systematik sollte die aus strategischer Sicht zu erwartenden Qualifikationsverschiebungen explizit abbilden, beispielsweise indem die Technologie-, Produkt- oder Marktdimension in die Clusterdefinition eingeführt werden. Damit aus der späteren Gap-Analyse konkrete Maßnahmen abgeleitet werden können, müssen die in den Clustern erfassten Personalbestände konkret adressierbar sein. Mitarbeiter, die Tätigkeiten mit ähnlichen Kernqualifikationen und Erfahrungen ausüben, gehören zu einer Jobfamilie. 2. Bestandssimulation Im Rahmen der Bestandssimulation wird die mittelfristige Wirkung von Alterung und Fluktuation (z. B. arbeitnehmerseitige Kündigungen, Rentenabgänge) je Job-Cluster ermittelt (vgl. Abb. 67). Es handelt sich um eine Personalbestandsprognose bei der verschiedene Szenarien unterstellt werden (z. B. keinerlei Personalmaßnahmen, Übernahme von Ausgebildeten, unterschiedliche Verrentungsszenarien). Diese Analyse liefert Hinweise, wo unausgewogene Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 116 116 3 Instrumente des Personal-Controlling Altersstrukturen (z. B. ein Mangel an Nachwuchskräften) zu einer Verknappung der künftig verfügbaren eigenen Personalkapazität führen werden. 3. Bedarfsmodellierung Im dritten Schritt werden die Personalbedarfe pro Job-Cluster anhand von Treibermodellen ermittelt, die langfristige Geschäfts- und Produktivitätsentwicklungen sowie Sensitivitäten und Szenarien abbilden (vgl. Abb. 68). 4. Gap-Analyse Die Ergebnisse der Bestands- und Bedarfssimulation fließen in eine Gap- Analyse, die für jedes Job-Cluster über den Planungszeitraum die Differenz zwischen Personalbedarf und –bestand ausweist. Das fiktive Beispiel einer Gap-Analyse in Abb. 68 zeigt Kapazitätsrisiken in Form von Personalunterdeckungen und Personalüberhängen pro Job-Cluster. Der Bedarfs- und Bestandsabgleich ermöglicht eine Analyse der Über- und Unterdeckungen aus regionaler (Standorte) und funktionaler (Jobfamilien) Sicht. Es kann eine Risikobewertung vorgenommen werden, mit deren Hilfe beispielsweise kritische Lücken zwischen Personalbedarf und verfügbaren Kapazitäten bei besonders erfolgskritischen Funktionen identifiziert werden können. Mit der Gap-Analyse erhält man eine aussagefähige, quantitative Grundlage für die Ableitung gezielter Personalmaßnahmen. 5. Ableitung von Personalmaßnahmen Zum Ausgleich von Kapazitätsüber- und unterdeckungen kommen grundsätzlich sämtliche hierfür bekannten Personalmaßnahmen in Betracht: • Qualifizierung • Versetzung von Mitarbeitern aus Überhangs- in Unterdeckungsbereiche Aktuelle Mitarbeiterstruktur Modellannahmen •Vorzeitiger Ruhestand •Fluktuation •Renteneintritte •Neueinstellungen •Übernahme von Ausgebildeten Erstellung von Bestandsszenarien Personalbestandssimulation S im u la ti o n P er so n al b es ta n d Aktuelle Stellenstruktur Modellannahmen •Produktivitätserhöhung •Strategische Annahmen •Wirkungsbeziehungen Erstellung von Strategieszenarien S im u la ti o n P er so n al b ed ar f Personalbedarfssimulation Quantifizierung Kapazitätsrisiko Abb. 67: Simulationsansatz zur Analyse des strategischen Kapazitätsrisikos (Arens u. a. 2007, S. 73) Schulte – Personal-C ontrolling m it K ennzahlen, 3. A uflage – H erstellung: Frau D euringer Stand : 05.07.2011 Status: D ruckd aten Seite 117 3.2 Strategische P ersonalbestands- und B edarfsplanung 117 Kategorie FTE 2007 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Leitstandsfahrer 400 Meister Elektro 350 Meister Metall 350 Elektriker X 300 Elektriker Y 244 Schlosser X 240 Schlosser Y 237 Techniker X 235 Ing. E-Technik 227 Ing. Masch.-Bau 200 Ing. Verf.-Technik 190 … 185 … 150 … 135 … 30 Überdeckung Unterdeckung > + 25 % 0 % bis -15 % +0,25 % bis +15 % -15 % bis - 35 % +15 % bis 0 % < - 35 % Über-/Unterdeckung FTE-Analyse Personalbestandssimulation Personalbedarfssimulation Abb. 68: Identifikation von Kapazitätsrisiken (Arens u.a.2007, S. 74) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 118 118 3 Instrumente des Personal-Controlling • Ausbildung • Einstellungen • Verstärkung der Personalbindung • Schulung und Weiterbildung • Leih- und Zeitarbeit • Externe Vergabe • Präventives Gesundheitsmanagement und innovative Schichtmodelle zur Sicherstellung der Schichtfähigkeit älterer Mitarbeiter • Personalabbau. Die Wirkungen der einzelnen Maßnahmen lassen sich mithilfe des oben beschriebenen Modells simulieren. Hierbei sind auch die mit der jeweiligen Maßnahme verbundenen Kosten zu bewerten, so dass der kostenoptimale Maßnahmenmix gefunden werden kann. Die gewählten Maßnahmen sind schließlich in der jährlichen Personalplanung zu verankern. 3.3 Personal-Portfolios Portfolios als Instrumente des Personal-Controlling sind Hilfsmittel zur hochverdichteten Darstellung personalwirtschaftlicher Sachverhalte, insbesondere im Rahmen der strategischen Planung. Personal-Portfolios weisen zwei Dimensionen auf. Sie sind meist in vier Felder eingeteilt und jedes Feld hat eine bildhafte Beschreibung. Die beiden Dimensionen beinhalten entweder einen Ist-Zustand und einen Plan- oder potentiellen Zustand oder eine personalwirtschaftliche und eine geschäftsstrategische Dimension. In Abhängigkeit vom gewählten Portfolio lassen sich die jeweiligen personalwirtschaftlichen Dimensionen mit einer oder mehreren Kennzahlen bewerten. Im Folgenden sollen exemplarisch das Human-Ressourcen-Portfolio, das Manager-Portfolio und das Mitarbeiter-Portfolio vorgestellt werden. 3.3.1 Human-Ressourcen-Portfolio Unter einem Human-Ressourcen-Portfolio wird die vereinfachte optische Darstellung des aktuellen (Ist-Portfolio) und des geplanten Mitarbeiter-Potentials verstanden. Hierzu werden die Personal-Ressourcen in einer zweidimensionalen Matrix positioniert. Im nachfolgend vorgestellten Human-Ressourcen-Portfolio werden die Human-Ressourcen einzelner strategischer Geschäftsbereiche eines Unternehmens dargestellt (eine andere Analysemöglichkeit wäre z. B. der Vergleich des eigenen Human-Ressourcen-Portfolio mit dem des stärksten Wettbewerbers oder der gesamten Branche). Human-Ressourcen-Portfolios dienen dazu, • Stärken und Schwächen in der Mitarbeiterstruktur rechtzeitig zu identifizieren • personalinduzierte Chancen und Risiken aufzudecken

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References

Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.