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3.1 Personalstrategie in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 121 - 128

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_121

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 107 3 Instrumente des Personal-Controlling 3.1 Personalstrategie 3.1.1 Ebenen der Strategieentwicklung Die Strategieentwicklung tangiert ein Unternehmen auf mehreren Ebenen: auf der Unternehmens-, der Geschäftsfeld- und der Funktionsebene (vgl. Abbildung 62). Auf Unternehmens- bzw. Konzernebene steht die Frage nach dem optimalen Geschäftsportfolio im Vordergrund. Die wertorientierte Weiterentwicklung von Unternehmen setzt voraus, dass wenig zukunftsträchtige Randgeschäfte aufgegeben und zum Kerngeschäft verwandte Neugeschäfte aufgebaut werden. Auf der Ebene der Geschäftsfelder (bzw. zusätzlich der Geschäftsbereiche für den Fall, dass mehrere Geschäftsfelder zu einem Geschäftsbereich zusammengefasst sind) ist die Wettbewerbsstrategie der einzelnen Geschäfte zu gestalten. Ein Geschäftsfeld ist die kleinste sinnvolle Einheit, für die eine einheitliche Geschäftspolitik formuliert werden kann und mit der sich Wettbewerbsvorteile erzielen und absichern lassen. Ein strategisches Geschäftsfeld ist definiert als Konzentration auf Kerngeschäfte Aufgabe von Randgeschäften Aufbau neuer Geschäfte Definition dererfolgreichen GeschäftsfelderUnternehmensstrategie Kostenführerschaft Differenzierung Konzentration aufSchwerpunkte Definition der strategischen Stoßrichtung gegenüber dem Wettbewerb Wettbewerbsstrategie pro Geschäftsfeld Unternehmensebene: Geschäftsebene: Konsequente Ausrichtung auf die Wettbewerbsstrategie in allen Funktionsbereichen Funktionsstrategie und -konzepte Funktionsebene: Marketing/ Vertrieb Produktion Logistik F + E Beschaffung Personal Information/ Controlling Abb. 62: Ebenen der Strategieentwicklung Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 108 108 3 Instrumente des Personal-Controlling Produkt-/Marktkombination, die hinsichtlich der relevanten Erfolgsfaktoren homogen und gegenüber anderen Geschäftsfeldern unabhängig ist, sodass sie aus strategischer Sicht isoliert betrachtet und gesteuert werden kann. Die Definition von Geschäftsfeldern ist zum einen wesentliche Voraussetzung für die Strukturpolitik der Unternehmens- bzw. Konzernleitung. Zum anderen müssen strategische Konzepte und damit auch die Personalstrategie auf spezifische Markt-erfordernisse zugeschnitten sein. Ansatzpunkt für die Entwicklung einer Personalstrategie ist in der Regel die Geschäftsfeldstrategie. Die Funktionsstrategien müssen sicherstellen, dass die definierte Wettbewerbsstrategie umgesetzt werden kann. Hierzu ist festzulegen, in welcher Weise die einzelnen Funktionen im Unternehmen zur Erreichung und Absicherung des Wettbewerbsvorteils beitragen sollen. 3.1.2 Strategie und Wettbewerbsvorteil Strategien zielen darauf ab, Wettbewerbsvorteile zu erreichen bzw. zu erhalten und damit die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens im Markt dauerhaft zu sichern. Objekte der strategischen Planung auf Geschäftsfeldebene stellen das eigene Unternehmen, die Kunden und die Wettbewerber dar, wie sie im strategischen Dreieck ihren Niederschlag gefunden haben. Nur wenn ein Unternehmen alle drei Eckpunkte sowie die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen gleich gut kennt und beherrscht, wird es am Markt erfolgreich bestehen können. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil stellt eine im Vergleich zu den Konkurrenten überlegene Leistung dar, die folgende Kriterien erfüllen muss (vgl. Simon 1988): 1. Sie muss einen für den Kunden bedeutsamen Leistungsparameter betreffen, 2. der Kunde muss den Vorteil tatsächlich wahrnehmen, 3. der Vorteil muss eine dauerhafte Überlegenheit ermöglichen, d. h. der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell eingeholt werden können. Nur wenn gleichzeitig die drei Kriterien „bedeutsam“, „wahrgenommen“ und „dauerhaft“ erfüllt werden, liegt ein strategischer Wettbewerbsvorteil vor. So ist beispielsweise eine kürzere Lieferzeit kein strategischer Vorteil, wenn dieses Leistungsmerkmal für den Kunden keine oder nur eine nachrangige Bedeutung aufweist. Wenn das Unternehmen selbst seine Leistung bei einem Parameter als besser einstuft, der Kunde dies aber nicht wahrnimmt, so liegt ebenfalls kein Wettbewerbsvorteil vor. Eine Preissenkung, der keine günstigere Kostenposition zugrundeliegt, ermöglicht lediglich eine temporäre und keine dauerhafte Überlegenheit, da die Mitbewerber schnell reagieren können. Wettbewerbsvorteile aus Personalstrategien sind in der Regel nachhaltig verteidigbar, da sie nicht über partielle Anpassungen des Geschäftssystems nachahmbar sind. Die Dauerhaftigkeit von wettbewerbsrelevanten unternehmerischen Positionen ist umso ausgeprägter, je schwerer das zugrundeliegende Know-how vom Wettbewerb imitiert werden kann. Anfang der siebziger Jahre betrug beispielsweise die Entwicklungszeit für ein neues Automobil vom ersten Entwurf bis zum Serienanlauf bei den meisten Herstellern sechs bis acht Jahre. Damit ging ein Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 109 3.1 Personalstrategie 109 relativ guter Imitationsschutz einher. Durch neue Planungs- und Produktionsmethoden (simultaneous engineering, computergestützte Konstruktion, flexible Automatisierung in der Fertigung etc.) ist die Entwicklungszeit zwischenzeitlich auf ungefähr drei Jahre (und weniger) gesunken. Diese – auch in vielen anderen Branchen – zu beobachtende Verkürzung der Entwicklungszeiten hat zur Folge, dass die Wettbewerber technische Produkteigenschaften relativ schnell imitieren können. Dies gilt leicht abgeschwächt auch für Fertigungsverfahren, insbesondere dann, wenn die zugrundeliegenden Maschinen von Werkzeugmaschinenherstellern am Markt angeboten werden. Einen wesentlichen besseren zeitlichen Schutz vor Imitation liefern realisierte Personalkonzepte und „gelebte“ Werthaltungen. Der Aufbau eines maßgeschneiderten und effektiven Personalsystems für ein Geschäftsfeld erfordert bis zur breit abgestützten Verankerung mindestens drei bis fünf Jahre. Noch länger kann es dauern, bis eine Führungsphilosophie, wie beispielsweise die Flussorientierung, richtig Fuß gefasst hat. Nur durch kontinuierliche und systematische Anstrengungen über viele Jahre können in der Regel Werthaltungen im gesamten Unternehmen, die mit der Strategie übereinstimmen, realisiert werden. Durch den systematischen Aufbau von schwer imitierbarem Know-how lässt sich in der Regel die Marktposition erheblich absichern. 3.1.3 Prozess zur Entwicklung einer Personalstrategie In der Praxis hat sich zur Entwicklung einer Personalstrategie auf Geschäftsebene nachfolgend beschriebener Prozess bewährt (vgl. Abb. 63). Entscheidend für den Erfolg einer Personalstrategie ist ein ganzheitlicher und geschäftsorientierter Planansatz. Erst auf der Basis eines umfassenden Geschäftsverständnisses können das Personalleitbild aufgestellt und die geschäftsfeldspezifischen Personalziele abgeleitet werden (vgl. Abb. 64). Der Strategieentwicklungsprozess auf Geschäftsfeldebene beginnt mit der Bestimmung der strategischen Ausgangsposition. Hierzu gehört eine Analyse von Marktdaten (Marktvolumen und -wachstum nach Marktsegmenten, Eintritts- und Austrittsbarrieren), eine Bestandsaufnahme der Wettbewerbssituation (Umsatz, Markt anteil, Ergebnissituation, Strategie) sowie Angaben zu den eigenen Aktivitäten. Über die künftige Attraktivität eines Geschäftsfeldes muss eine Untersuchung der vermutlichen Entwicklung des Unternehmensumfeldes Aufschluss geben. Es gilt unter anderem, folgende Fragen zu beantworten: Wie wird sich in Zukunft die Nachfrage nach den angebotenen Produkten bzw. Dienstleistungen entwickeln? Welches sind die relevanten Kundenprobleme? Ist mit einer Bedrohung durch neue Konkurrenten zu rechnen? Sind aufgrund der technologischen Trends Substitutionsprodukte zu erwarten? Mit welchen Änderungen ist bei den bislang eingesetzten Produktionsverfahren sowie den übrigen Stufen der Wertschöpfungskette zu rechnen? Welche Verhandlungsstärke weisen die Abnehmer und Lieferanten auf? Durch eine detaillierte Analyse der Unternehmenssituation sind die eigenen Stärken und Schwächen in Relation zu den wichtigsten Wettbewerbern zu er- Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 110 110 3 Instrumente des Personal-Controlling arbeiten. Hierbei sind auch die kritischen Erfolgsfaktoren zu identifizieren, also die Leistungsmerkmale, durch die ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann. Die Erfahrung zeigt, dass sich der Erfolg einzelner Geschäftsfelder trotz zahlreicher Einflussgrößen durch eine begrenzte (4 bis 7) Anzahl geschäftsfeldspezifischer Faktoren hinreichend genau erklären lässt. Auf der Grundlage der durchgeführten Analysen sind für jedes strategische Geschäftsfeld Ziele und Strategien zu erarbeiten. Diese müssen folgende drei Kernfragen beantworten: • Mit welchem Wettbewerbsvorteil soll konkurriert werden? (Schaffung einer überlegenen Kostenposition versus Aufbau eines Zusatznutzens gegenüber den Wettbewerbern) Wettbewerbsstrategie Anforderungen an das Personal Ausgangssituation Personal Strategische Lücke und Strategiealternativen Alternativenbewertung und Umsetzungsplanung Personalstrategie Abb. 63: Prozess der Strategieentwicklung Markt- und Wettbewerbsanalyse Geschäftsfeldsegmentierung Kritische Erfolgsfaktoren Personalleitbild Personalziele (1) (2) (3) (4) (5) Abb. 64: Wettbewerbsstrategische Anforderungen an die Personalstrategie Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 111 3.1 Personalstrategie 111 • Wo soll konkurriert werden? (Gesamtmarkt versus Marktnische) • Wie soll ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erreicht werden? (Schaffung eines überlegenen Geschäftssystems durch konsequente Gestaltung und Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen im Hinblick auf die verfolgte Strategie) Im Rahmen der Strategieentwicklung sollte die Zielfindung und -definition mit größter Sorgfalt erfolgen. Eine zu starke Pauschalierung und Vereinfachung in dieser Phase verhindert später eine profunde Bewertung der entwickelten Strategiealternativen. Bei der Quantifizierung der Ziele muss gleichzeitig eine Priorisierung erfolgen, die die in der Wettbewerbsstrategie definierten kritischen Erfolgsfaktoren widerspiegelt. Die Bestandsaufnahme der personellen Ausgangssituation in einem Unternehmen setzt sich aus vier Teilschritten zusammen: • Definition der Ziele und erforderlichen Aussagen der Bestandsaufnahme, sodass durch eine fokussierte Diagnose strategierelevante Informationen gewonnen werden; • Analyse der strukturellen Rahmenbedingungen und Schnittstellen: Soweit die Konkretisierung der wettbewerbsstrategischen Anforderungen noch zu wenig detailliert für die Entwicklung der Personalstrategie ist, sind die strukturellen Rahmenbedingungen zu konkretisieren. Besonderes Gewicht ist hierbei stets auf die Schnittstellen zu anderen Funktionsbereichen des Unternehmens zu legen. • Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse: Hier geht es darum, alle im Unternehmen eingesetzten Personalressourcen quantitativ und qualitativ zu erfassen und zu bewerten. Die aktuell vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten sind die grundlegende Basis, auf der aufgesetzt werden kann, um eine Personalstrategie umzusetzen; • Analyse der Erfolgsentwicklung der Personalwirtschaft: Für die vergangenen 3–5 Jahre gilt es, die zentralen Personalkennzahlen in ihrer absoluten Höhe, in ihrem zeitlichen Verlauf und ihrer Struktur darzustellen; Aus der vergleichenden Gegenüberstellung der wettbewerbsstrategischen Anforderungen an das Personal und den sich hieraus ergebenden Personalzielen einerseits und der personellen Ausgangssituation andererseits, ergibt sich in der Regel eine strategische Lücke. Diese gilt es zu schließen. Hierzu werden – z. B. im Rahmen von Workshops – verschiedene Lösungsansätze entwickelt und zu Strategiealternativen verdichtet. Nachdem der Handlungsspielraum und die Alternativen definiert sind, gilt es, die entwickelten strategischen Alternativen zu bewerten. Zentrale Beurteilungskriterien sind hierbei: • Stimmigkeit der Personal- zur Wettbewerbsstrategie: Wie hoch ist der Zielbeitrag jeder Strategiealternative zur Geschäftsfeldstrategie? • Auswirkungen auf andere Unternehmensbereiche; Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 112 112 3 Instrumente des Personal-Controlling • Realisierbarkeit: Ist die Umsetzung der einzelnen Strategiealternativen vor dem Hintergrund der derzeit verfügbaren Ressourcen und deren Entwicklungspotential realistisch? • Finanzielle Wirkungen: Wie hoch ist der Investitionsbedarf der jeweiligen Strategiealternative und wie stellen sich die Kosten- und Erlöswirkungen dar? Diejenige Strategiealternative, die auf Basis dieser Kriterien als die geeignetste erscheint, wird verabschiedet. Jede Strategie ist nur so gut und erfolgreich wie die systematische und konsequente Umsetzung. Wirklich erfolgreiche Unternehmen pflegen neben ihren strategischen und planerischen Kapazitäten auch die Fähigkeiten zur zügigen Implementierung von Ideen und Projekten. In vielen Unternehmen besteht ein Überhang der „Planer“ gegenüber den „Realisierern“. Die Realisierung vieler Strategien dauert zu lange und verliert dabei ihre ursprüngliche Kernidee. Zur Sicherstellung einer zügigen und zielorientierten Realisierung der verabschiedeten Personalstrategie sind daher im Rahmen einer konkreten Umsetzungsplanung folgende Elemente zu berücksichtigen: • Maßnahmenplan mit personifizierter Verantwortung: Es bedarf namentlich benannter Verantwortlicher, die auf der Basis eines gemeinsam verabschiedeten Aktivitäten- und Terminplans (Wer, was, bis wann, mit welchem Ergebnis?) die Umsetzung sicherstellen. Die für die Umsetzung einer Strategie verantwortlichen Führungskräfte müssen neben ihrem fachlichen Know-how auch über die soziale Kompetenz verfügen, um andere überzeugen zu können. • Training: Strategieprojekte münden in Veränderungen. Diese müssen von den Mitarbeitern verstanden und getragen werden. Training soll Fähigkeiten vermitteln, Fertigkeiten ausbauen und Einstellungen verändern. Um die Umsetzung zu unterstützen und Mitarbeiterpotentiale zu aktivieren, ist ein Kommunikationskonzept zu entwickeln. Als besonders effektiv haben sich Trainings durch Vormachen am konkreten Fall erwiesen. • Controlling: Sporadische Aktionen und Einzelmaßnahmen können für die Sicherung nachhaltiger Erfolge keine Anwort sein, weil ihre Wirkungen oft nur eine Verbesserung von kurzer Dauer darstellen. Ein aktives Controlling muss deshalb sicherstellen, dass die geplanten Maßnahmen zielorientiert und permanent wahrgenommen werden. 3.1.4 Strategisches und operatives Personal-Controlling Im strategischen Personal-Controlling dominiert die längerfristige Orientierung, um durch die Beobachtung wichtiger Planungsprämissen, die Erreichung von definierten Meilensteinen sowie durch die Analyse relevanter interner und externer Trends Zielerreichungsrisiken frühzeitig zu identifizieren und Gegensteuerung zu ermöglichen (vgl. Schulte 1992, S. 42). Hierbei sind die Controllingschwerpunkte und die Controllinginhalte (Schlüsselgrößen, zentrale Erfolgsfaktoren) zu definieren (vgl. Abb. 65). Um auch die Umsetzung kurzfristiger Ziele sicherzustellen, wird das strategische um das operative Personal-Controlling ergänzt. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 113 3.1 Personalstrategie 113 Den Gestaltungsrahmen für das operative Controlling bildet das strategische Controlling. Durch die Ausrichtung auf identische Controllingobjekte sind beide Ebenen eng miteinander verknüpft. Unterschiede bestehen jedoch hinsichtlich der betrachteten Zeithorizonte, der Inhalte und des Detaillierungsgrades. In der qualitativen operativen Planung werden die im Planungszeitraum umzusetzenden Einzelschritte der strategischen Planung konkretisiert. In der quantitativen operativen Planung wird die Basis für einen regelmäßigen Plan-Ist- Vergleich gelegt. Das Gestaltungsproblem für das operative Controlling liegt meist weniger in der Bereitstellung von genügend Informationen. Die Kunst liegt vielmehr in der Auswahl der „richtigen“ Kennzahlen. Eine allgemein gültige Lösung ist hier nicht möglich, da vielfältige Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen der konkreten Unternehmenssituation zu berücksichtigen sind, wie Abb. 66 enthält zusammenfassend die Ableitung von strategischen und operativen Personalkennzahlen aus der Personalstrategie. • Zielerreichungsrisiken im Ansatz identifizieren • Gegensteuerung ermöglichen • Schlüsselgrößen: Zentrale Erfolgsfaktoren und Strukturdaten Längerfristige Orientierung Schwerpunktbezogenheit Charakterisierung • Überprüfung zentraler, geschäftsspezifischer Planungsprämissen • Wirkungsanalyse im Rahmen der Strategierealisierung • Milestones (→ Projektabbruch) Prämissenkontrolle DurchführungskontrolleAusgestaltung • Identifikation von externen KrisensymptomenFrühwarnindikatoren Beispiel: Personalkosten Beispiel: Deckung Personalbedarf Beispiel: Arbeitskräfteknappheit Abb. 65: Strategisches Personal-Controlling Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 114 114 3 Instrumente des Personal-Controlling 3.2 Strategische Personalbestands- und Bedarfsplanung Das Konzept der strategischen Personalplanung (Strategic Workforce Management) hat das Ziel strategische Optionen auch aus Personalsicht umfassend zu bewerten und frühzeitig sicherzustellen, dass die Umsetzung von Geschäftsplänen mit den dafür benötigten Kompetenzen erfolgen kann. Dies setzt eine genaue Kenntnis der treibenden Kräfte in Markt, Wettbewerb und Technologie voraus. Als Anforderungen an den Personalbereich ergeben sich hieraus die Notwendigkeit zur qualitativen Ausrichtung, die Schaffung einer Langfristperspektive sowie die Fähigkeit zur Szenariobildung (vgl. Sattelberger/Strack 2009, S. 54). Strategische Grundpositionierung des Unternehmens Personalstrategie des Unternehmens Zentrale Prämissen und Zielgrößen der Personalstrategie Operative Personalpläne zur Umsetzung der erarbeiteten Strategie Informationsbedarf zur Überwachung der Gültigkeit der Kernprämissen und Erfassung der Erreichung der strategischen Ziele Informationsbedarf zur Überwachung der Erfüllung der operativen Pläne Strategische Personalkennzahlen Operative Personalkennzahlen Abb. 66: Ableitung von strategischen und operativen Personalkennzahlen aus der Personalstrategie

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References

Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.