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2.7 Personalfreisetzung in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 102 - 106

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_102

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 88 88 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen 2.7 Personalfreisetzung 2.7.1 Begriff und Ursachen der Personalfreisetzung „Der Begriff der Personalfreisetzung umfasst die Verminderung einer mittels Personalbedarfsplanung festgestellten Personalüberdeckung – unter Berücksichtigung der mit dem Abbau verbundenen sozialen wie betrieblichen Konsequenzen“ (Becker 1988, S. 272). Als häufigste Ursachen der Personalfreistellung sind zu nennen: (anhaltender) Absatzrückgang, strukturelle Bedarfsverschiebungen, saisonal bedingte Beschäftigungsschwankungen, höhere Gewalt, natürliches Betriebsende (z. B. aufgrund Erschöpfung von Bodenschätzen), Organisationsänderungen sowie technischer Fortschritt (vgl. Hentze 1981 (b), S. 200 f.) Verminderung einer Personalüberdeckung unter Berücksichtigung der mit dem Abbau verbundenen sozialen und betrieblichen Konsequenzen Aufgabe Ziele Kennzahlen • Termingerechte Personalkostenreduzierung • Minimierung der Kosten der Personalanpassung • Aufrechterhaltung des mittel- und langfristig erforderlichen Know-hows • Begrenzung der negativen individuellen Konsequenzen und Auswirkungen auf das Betriebsklima • Anzahl Freisetzungen in einer Periode • Anteil der Freisetzungen an der Gesamtbelegschaft • Freisetzungskosten gesamt, davon – Sozialplankosten – Abfindungskosten – Outplacementkosten • Sozialplankosten pro Mitarbeiter • Abfindungsaufwand pro Mitarbeiter • Kostenreduzierung je eingespartem Arbeitsplatz • Vorruhestandsquote • Annahmequote von Frühpensionierungsangeboten • Anteil des Outplacements • Zeitbedarf Outplacement • Zufriedenheit Outplacement • Anzahl der Gerichtsverfahren im Zuge der Trennung von Mitarbeitern • Struktur der vom Arbeitgeber veranlassten Freisetzungen Personalfreisetzung Abb. 46: Aufgabe, Ziele und Kennzahlen der Personalfreisetzung Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 89 2.7 Personalfreisetzung 89 2.7.2 Maßnahmen und ihre Beurteilung Bei den Maßnahmen der Personalfreisetzung ist zu unterscheiden zwischen solchen, die mit keinem Ausscheiden der betroffenen Mitarbeiter verbunden sind (interne Personalfreisetzung) und solchen, die mit einem Ausscheiden der Mitarbeiter aus dem Unternehmen verbunden sind (externe Personalfreisetzung) (vgl. Abb. 47). Das überwiegend im Führungskräftebereich zur Anwendung kommende Outplacement bietet für Arbeitgeber und Arbeitnehmer eine Reihe von Vorteilen, die in Abb. 48 dargestellt sind. „Unter Outplacement versteht man die einvernehm- Interne Personalfreisetzung Abbau von Mehrarbeit, Überstunden und Sonderschichten Kurzarbeit Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeitarbeitsplätze Versetzungen • ohne/mit Umschulung • indirekt über Umsetzungssequenzen Urlaubsgestaltung • Verlagerung der Betriebsferien • Urlaubsumplanung/-verlegung • unbezahlter Urlaub Maßnahmen der Personalfreisetzung Externe Personalfreisetzung Nichtverlängerung befristeter Verträge Kündigung von AN-Überlassungsverträgen oder AN-Leasingverträgen Angebot von Abfindungen Vorzeitige Pensionierung • flexible Altersgrenze • vorgezogenes Altersruhegeld Entlassung • normale Entlassung • Massenentlassung Outplacement Rückführung in private Existenzen mit Belieferungs- oder Beratungsvertrag Ringtausch Höherqualifizierung in Verbindung mit Mobilitätsförderung Abb. 47: Maßnahmen der Personalfreisetzung für den Arbeitgeber • Keine innere Kündigung des Mitarbeiters • Kostenreduzierung durch weitgehende Vermeidung teurer Prozesse und Möglichkeit zur vorzeitigen Auflösung von Verträgen in beiderseitigem Einverständnis • Minimierung arbeitsrechtlicher Schwierigkeiten • Positive Auswirkungen auf das Betriebsklima und auf das Arbeitgeberimage auf dem Arbeitsmarkt Vorteile des Outplacement für den Arbeitnehmer • Suche einer neuen Position aus ungekündigter Stellung heraus • Eröffnung weiterer Beschäftigungs alternativen durch die Beratung • Vorbeugung gegen Kurzschlussreaktionen • Übernahme der Karriereplanungsund -beratungskosten durch den bisherigen Arbeitgeber • Kein Arbeitslosenstatus Abb. 48: Vorteile des Outplacement Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 90 90 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen liche Trennung zwischen einer Unternehmung und einer bei ihr beschäftigten Führungskraft, wobei durch Einschaltung eines externen Outplacementberaters die reibungslose Freisetzung mit der Vermittlung eines neuen Aufgabengebietes für den Betroffenen (Newplacement) verbunden wird“ (Lingenfelder/Walz 1988, S. 136). Generelle Aussagen über die Effizienz der einzelnen Freistellungsmaßnahmen können nicht getroffen werden. Die wesentlichen Kriterien, die bei einem Vergleich der in Frage kommenden Freistellungsmaßnahmen heranzuziehen sind, können Abb. 49 entnommen werden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass auch Maßnahmenkombinationen in Betracht kommen. Als Kennzahlen zur Beurteilung der monetären Konsequenzen von Freisetzungsmaßnahmen können beispielsweise die Sozialplan kosten pro Mitarbeiter oder der Abfindungsaufwand je Mitarbeiter herangezogen werden. 2.7.3 Massenentlassungen Bei geplanten Massenentlassungen kann der Personalcontroller folgende Daten und Sachverhalte im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung analysieren und aufbereiten (vgl. DGfP 2001, S. 127 ff.): Kriterien Gegenpole und tendenzielle Beispiele 1. Planbarkeit der gut planbar schlecht planbar Wirkungen (Förderung freiwilligen (Einstellungsbeschrän- Ausscheidens) kungen) 2. Quantitativer hoch gering Freistellungseffekt (Massenentlassungen) (Einstellungsbeschränkungen) 3. Auswirkungen auf die positiv negativ Personalstruktur (vorzeitige (genereller Pensionierungen) Einstellungsstopp) 4. Wirksamkeit hinsicht- kurzfristig langfristig lich der Fristigkeit (Abbau von (Einstellungsbeschrän- Leasingverträgen) kungen) 5. Kostengesichtspunkte geringe Kosten hohe Kosten (Abbau von (Förderung freiwilligen Leasingverträgen) Ausscheidens) 6. Auswirkungen auf das nicht negativ negativ Image der Unter- (Förderung freiwilligen (Kurzarbeit) nehmung Ausscheidens) 7. Negative Folgen für die gering groß Arbeitnehmer (Abbau von Überstunden) (Entlassungen) 8. Beeinflussung durch schwach stark rechtliche Vorschriften (Förderung freiwilligen (Entlassungen) Ausscheidens) Abb. 49: Kriterien für den Vergleich von Freisetzungsmaßnahmen (Wagner/Teuchert-Pankatz 1982, S. 152 f.) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 91 2.7 Personalfreisetzung 91 • Darstellung der Lebens-und Betriebszugehörigkeitsdauer Mit Hilfe einer zweidimensionalen Matrix aus Lebensalter und Dauer der Betriebszugehörigkeit können die Schwerpunkte der bestehenden Altersstruktur identifiziert werden (siehe hierzu auch die Kennzahlen in Abschnitt 2.1). • Analyse der Qualifikationsstruktur Neben der vorhandenen und aktuell (nach den Massenentlassungen) benötigten Qualifikationsstruktur ist auch der mittel- bis langfristige Qualifikationsbedarf zu analysieren. Hieraus resultiert beispielsweise die Notwendigkeit zu qualifikationsbedingten Versetzungen, wenn infolge der Sozialauswahl bei den Freisetzungen die Qualifikationsstruktur nicht mehr den Anforderungen entspricht. • Aufbereitung der Einkommensstruktur Um die Abbauplanung und ihre Konsequenzen für die Kostenstruktur zu simulieren, empfiehlt sich der Aufbau einer personenbezogenen Datei mit allen für die Abbauplanung relevanten Daten. • Entwicklung von Abfindungsmodellen Um die Abfindungsbeträge zu ermitteln werden in der Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher Formeln angewandt. Einflussfaktoren sind hierbei neben der Kostenbelastung für den Arbeitgeber auch dessen Fürsorgeverpflichtung (ausgedrückt durch die Anzahl der Dienstjahre, die Risiken der Arbeitslosigkeit und die Zeitspanne bis zum frühestmöglichen Renteneintritt). Im Einzelfall sind darüberhinaus jeweils die konkrete Situation, gültige Tarifverträge und Rationalisierungsschutzabkommen zu berücksichtigen. • Aufbereitung der Kündigungsfristen Grundlage für die Zeitplanung der Freisetzungen und der auszusprechenden Kündigungen sind die Maße der gesetzlichen, tariflichen und einzelvertraglichen Kündigungsfristen. Dies umfasst auch die Planung der Austrittstermine im Hinblick auf Massenentlassungsanzeigen. • Ermittlung der einzelnen Personalkosteneinsparungen Unter Berücksichtigung der Austrittstermine und der geplanten Abfindungsbeträge können nunmehr die kurz- und langfristig zu erwartenden Personalkostensenkungen dargestellt werden. • Identifikation des strategisch sinnvollsten Personenkreises für die Freisetzung Bei der Definition des zur Entlassung vorgesehenen Mitarbeiterkreises sind neben der Lösung aktueller Probleme auch die künftigen Änderungen an die im Unternehmen verfügbaren Qualifikationen zu berücksichtigen. • Erarbeitung von Zeitplanungsalternativen Der Zeitraum von der Planung bis zur Realisierung einer Massenentlassung umfasst in der Regel mehrere Monate, abhängig davon, wie lange die Verhandlungen mit der Arbeitnehmervertretung dauern (z. B. mit oder ohne Einigungsstellenverfahren). • Vergleich mit Alternativmaßnahmen Wie bereits in Abschnitt 2.7.2 beschrieben gibt es zu den externen Personalfreisetzungsmaßnahmen eine Vielzahl von Alternativen. Insbesondere dann, wenn die Ursachen für den geplanten Personalabbau voraussichtlich nicht dauerhafter Natur sind, sondern nur temporären Charakter aufweisen, sollten Alternativmaßnahmen zur Personalkostensenkung angestrebt werden. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 92 92 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen 2.8 Personalkostenplanung und -kontrolle Jede der bereits angesprochenen Personalmaßnahmen verursacht Kosten, deren einzelne Elemente in den entsprechenden Abschnitten diskutiert wurden. Ziel dieses Abschnitts ist es daher, eine Systematisierung der Personalkosten vorzunehmen und die für die Planung und Kontrolle der Personalkosten relevanten Einflussgrößen vorzustellen. Diese stellen für den Personal-Controller die wesentlichen Parameter für die Interpretation von Abweichungsursachen dar. 2.8.1 Gliederung der Personalkosten Üblicherweise werden die Personalkosten in das Leistungsentgelt (Personalbasisaufwand) und die Personalzusatzkosten untergliedert. 2.8.1.1 Leistungsentgelt Wesentliche Bestandteile des Leistungsentgeltes sind Löhne und Gehälter sowie Zulagen und Zuschläge für geleistete Arbeit. Hierunter fallen nur die Kosten, die in direktem Zusammenhang mit der Leistungserstellung stehen. Eine Reihe von Sozialkostenbestandteilen, die zunächst in den Löhnen und Gehältern enthalten sind, sind herauszulösen und den Personalzusatzkosten zuzuordnen (z. B. Kosten für Ausfallzeiten). Planung, Steuerung und Kontrolle der PersonalkostenentwicklungAufgabe Ziele Kennzahlen • Begrenzung des Personalaufwandes • Sicherstellung des geplanten Personalaufwand/ -nutzenverhältnis • Personalintensität • Personalkosten in % der Wertschöpfung • Personalzusatzkostenquote • Personalkosten je Mitarbeiter • Personalkosten je Stunde • Nominallohnanstieg in % • Reallohnanstieg in % Personalkostenplanung und -kontrolle Abb. 50: Aufgabe, Ziele und Kennzahlen der Personalkostenplanung und -kontrolle

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Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.