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3 Das Fehlen geschlossener Wirkungskreise in:

Hans Blohm, Klaus Lüder, Christina Schaefer

Investition, page 27 - 31

Schwachstellenanalyse des Investitionsbereichs und Investitionsrechnung

10. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3937-3, ISBN online: 978-3-8006-3938-0, https://doi.org/10.15358/9783800639380_27

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3 Das Fehlen geschlossener Wirkungskreise 15 (1) Man sollte sich vergegenwärtigen, ein gewisses Maß an Ränkespiel gibt es in jedem Betriebe; der Umfang hängt aber direkt vom Verhalten des Vorgesetzten ab und kann von ihm kontrolliert werden. (2) Durch eine ablehnende Haltung gegenüber Intrigen und durch Belohnung auf Grund von erkennbarer Leistung sollte deutlich demonstriert werden, dass sich kein Mitarbeiter durch zweifelhafte Manipulationen einen Vorteil verschaffen kann. (3) Man sollte sich bemühen, Intrigen zu erkennen und diese offen und mit Härte bekämpfen. (4) Mittel und Verfahren sollten geschaffen werden, damit die Mitarbeiter über sie unmittelbar betreffende Dinge unterrichtet werden, sie sollen wissen, • welche genau festgelegten Leistungen (qualitativ und quantitativ) von ihnen erwartet werden; • wie weit sie kommen, wenn sie ihren Arbeitsplatz gut oder schlecht ausfüllen, • warum sie arbeiten, im Hinblick auf deutlich festgelegte Ziele und die dazu notwendigen Einzelleistungen. Beispiel für das Fehlverhalten eines Vorstandsmitglieds bot ein dezentralisiertes Großunternehmen. Der betreffende Herr machte mit den Werkleitern gemeinsame Sache, wenn es darum ging, von den „Kaufleuten“ nicht genehmigte Investitionen „schwarz“ mit Hilfe der Betriebswerkstätten durchzuführen. Er half also, Beschlüsse zu umgehen, an deren Zustandekommen er selbst mitgewirkt hatte. Derartige Mängel sind nur zu beseitigen, wenn eine starke Revisionsabteilung solche Machenschaften aufspürt und keine falsche Kollegialität die übrigen Vorstandsmitglieder daran hindert, die Spuren zu verfolgen. Tatsächlich ist eine starke Revisionsabteilung unerlässlich, wenn Schwachstellen, wie die hier behandelte, abgestellt oder ihr Entstehen überhaupt verhindert werden soll. 3 Das Fehlen geschlossener Wirkungskreise 3.1 Art der Schwachstelle Es handelt sich hierbei um einen Mangel der Organisation und Kommunikation, der mit weitergehenden Organisationsmängeln verbunden sein kann, aber auch isoliert auftritt. Im letztgenannten Fall kann der Arbeitsablauf, beginnend bei den Investitionsanträgen über Rechnung, Planung und Entscheidung durchaus befriedigend festgelegt sein, die Entscheidungen können auf der Grundlage eines rationalen Kalküls fallen, die Durchsetzung der Entscheidung kann sorgfältig überwacht werden; die Rückmeldung fehlt. Ohne Rückmeldung ist aber kein geschlossener Wirkungskreis möglich. Es wird bei Fehlen der Rückmeldung nicht geprüft, wieweit die Erwartungen des Kalküls auch tatsächlich eintreten, welche 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 15 Abweichungen zu verzeichnen sind, auf welchen Ursachen die Abweichungen beruhen und welche organisatorischen Mängel vorliegen. Mit der Ermittlung von Soll-Ist-Abweichungen und ihrer Ursachen im Rahmen der Investitionsentscheidungen werden im Wesentlichen drei Zwecksetzungen verfolgt6: (1) Verbesserung zukünftiger Entscheidungen bei ähnlichen Investitionen – Vermeidung von begangenen Fehlern. (2) Verminderung der Manipulationsmöglichkeiten bei Investitionsvorrechnungen, d. h. der Möglichkeiten bewusst falscher Schätzungen aus persönlichen oder abteilungsegoistischen Motiven. (3) Nachträgliche Korrektur unerwünschter Entwicklungen bei einzelnen Projekten. Wegen des langfristigen Charakters der Investitionsentscheidung ist jedoch eine nachträgliche Korrektur nicht immer möglich. Mit der Auswertung von Rückmeldungen über die Aufbau- und Ablauforganisation sollen Schritte zur Verbesserung der Organisation (im Sinne eines Lernprozesses) eingeleitet werden. Ohne Rückmeldungen ist auch kein Lernprozess und kein methodisches Ansteuern von Optima möglich. 3.2 Diagnose Was für organisatorische Mängel im Allgemeinen gilt, gilt auch für spezielle Mängel: Der sicherste Weg zu ihrer Ermittlung ist die Organisationsprüfung. Nach Klärung der Grundfragen „Werden Rückmeldungen insbesondere zum Erfolg der Investitionen und zur Organisation des Investitionsprozesses erarbeitet?“, „Liegen dafür bestimmte Arbeitsabläufe fest?“, „Sind besondere Arbeitsanweisungen vorhanden?“ ist in diesem Teilbereich der Organisationsprüfung vor allem auf folgende qualitative Momente zu achten: • Sind die Personen bzw. Stellen, die mit der Erarbeitung der Rückmeldungen befasst sind, auch unabhängig genug, um ohne Rücksicht auf die Bedenken gleich-, nach- oder übergeordneter Stellen ihre Feststellungen treffen zu können? • Ist sichergestellt, dass sich die Errechnung der Daten für die Investitionsentscheidungen in der Weise vollzieht, dass die Rückmeldungen mit den Entscheidungsunterlagen vergleichbar sind? • Besteht ein Zwanglauf in den Rückmeldungen dergestalt, dass nach angemessener Zeit alle wesentlichen Projekte nachgerechnet und alle organisatorischen Regelungen kritisch überprüft werden? • Ist sichergestellt, dass aus den Rückmeldungen auch tatsächlich Schlussfolgerungen (im Sinne der obengenannten Zwecksetzungen) abgeleitet werden? 16 2. Kapitel: Schwachstellen im Investitionsbereich 6 Vgl. Lüder, K., Investitionskontrolle, Wiesbaden 1969, S.54ff.; Lüder, K.: Investitionskontrolle in industriellen Großunternehmen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 50 (1980) 4, S.351 ff., insbes. S.355ff. 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 16 Bei der Vornahme von Organisationsprüfungen, die von unternehmenseigenen oder selbständigen Prüfern durchgeführt werden können, liegt in der Regel ein Auftrag des oberen Leitungsorgans oder des Aufsichtsorgans der Unternehmung vor. Es ist freilich auch möglich, dass durch das Bekanntwerden von Fehlinvestitionen die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit (oder der Aktionäre bzw. Anteilseigner im speziellen) auf Mängel im Investitionsbereich gelenkt wird. Dann ist es meist nicht nur zu spät, um die einzelnen Fehlinvestitionen zu korrigieren, es ist dann auch dem Unternehmen bereits erheblicher Schaden durch Schädigung seines Ansehens in der Öffentlichkeit zugefügt worden. Eine solche Entwicklung zu verhindern, ist die vorbeugende Aufgabe einer guten Organisation. 3.3 Ursachen der Schwachstelle Zwar eine Ausnahme, aber eine zu besonders hartnäckigen Mängeln führende Ursache fehlender Rückmeldungen, ist die bewusste Vermeidung der Rückmeldung, sei es um mögliche Fehler des oberen Leitungsorganes zu verschleiern, sei es um Entscheidungen, die primär im Hinblick auf persönliche Ziele gefällt wurden, zu verbergen. Harmloser, die Belehrbarkeit der Leitungsorgane vorausgesetzt, ist die einfache Unkenntnis dieser Zusammenhänge oder eine Fehlhaltung, die insbesondere aus folgenden falschen Anschauungen bezüglich der Nachrechnung getätigter Investitionen resultieren kann: • Wenn Investitionen erst einmal durchgeführt sind, sei ohnehin nichts mehr zu ändern, und es habe keinen Zweck, Dinge zu behandeln, die man doch nicht ändern könne. • Es sei rechnungstechnisch nicht – oder nur mit ziemlichen Fehlern – möglich, die Auswirkungen einer einzelnen Investition aus den mannigfaltigen Zusammenhängen des betrieblichen Geschehens zu isolieren. • Die laufende Überwachung der Rentabilität und der Wirtschaftlichkeit des Betriebes zeige auch die Auswirkungen der Investitionspolitik, so dass besondere Rückmeldungen in diesem Bereich nicht notwendig seien. Es ist überraschend, aber durchaus zutreffend, dass diese Auffassungen nebeneinander bestehen können, obwohl sie sich in gewisser Beziehung widersprechen. Während in den ersten Thesen die zweifellos vorhandenen rechnungstechnischen Schwierigkeiten vergrößert und vergröbert werden, tritt in der dritten These eine naive Gläubigkeit an die Aussagekraft des konventionellen Rechnungswesens zutage. Diese Überschätzung beruht auf einer fehlenden Analyse der tatsächlichen Auswertbarkeit der Erfolgsrechnung. Dies kann so weit gehen, dass man schon die Erstellung möglichst „genauer“ (d. h. rechnungstechnisch genauer) Kostenberichte für ausreichend hält, selbst wenn sie im Regelfall unbeachtet in den Regis traturen verschwinden. Die Erarbeitung und Auswertung spezieller Rückmeldungen über die Bewährung der Organisation des Investitionsbereiches („Metarückmeldungen“) ist im Allge- 3 Das Fehlen geschlossener Wirkungskreise 17 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 17 meinen noch Neuland. Werden derartige Informationen tatsächlich erarbeitet, dann allenfalls gelegentlich bei der materiellen Prüfung getätigter Investitionen oder im Rahmen von Organisationsprüfungen unterschiedlicher Thematik. 3.4 Therapie Bei der Festlegung des organisatorischen Rahmens ist auf die Sicherstellung einer Nachrechnung in angemessenem Abstand von der Investitionsentscheidung zu achten. Die Nachrechnung muss vergleichbare Größen erarbeiten. Der formelle Unterschied zur Entscheidungsunterlage besteht darin, dass Sollwerte (im Sinne von Prognose- oder Vorgabewerten) für den bereits abgelaufenen Zeitraum durch Istwerte ersetzt werden. Für die Restlebensdauer des betreffenden Investitionsobjektes können verbesserte Sollwerte eingesetzt werden; allerdings bewirkt dieses Vorgehen, dass Abweichungen dann sowohl Soll-Ist- als auch Soll-Soll-Abweichungen sein können. Was unter einem „angemessenen“ Zeitabstand, nach dem die Rechnung durchzuführen ist, verstanden werden kann, richtet sich nach den Verhältnissen des einzelnen Betriebes. Es kann sich auch als notwendig erweisen, ein Projekt nicht nur einmal, sondern mehrmals während seiner Lebensdauer nachzurechnen7. Abweichungen zwischen Vor- und Nachrechnung sind erfahrungsgemäß besonders häufig auf folgende Ursachen zurückzuführen: • Transportkosten und Kosten der Beanspruchung von Fremdleistungen bei der Aufstellung von Maschinen können von der Unternehmung nicht beeinflusst werden und sind daher häufig zu niedrig angesetzt. • Die Schulung des Personals macht mehr Schwierigkeiten als vorhergesehen wurde. • Die durch Anlaufzeiten, Maschinenstörungen oder Ausschuss verursachten Kos ten wurden unterschätzt. • Die Erwartungen über die Lebensdauer der Investitionsobjekte wurden eher zu niedrig als zu hoch angesetzt. • Die Nebenkosten wurden erst nach dem Einbau der neuen Anlage in der vol len Höhe erkannt (z. B. Einbau von Schalldämpfungsvorrichtungen, Umstellung des elektrischen Leitungsnetzes wegen Überlastung). 18 2. Kapitel: Schwachstellen im Investitionsbereich 7 Vgl. Lüder, K.: Investitionskontrolle, a. a. O., S.68ff.; Lüder, K./Neumann, H.: Systemorientierte Investitionskontrolle. Arbeitspapier Nr.14 des Seminars für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (Planung und Organisation in der öffentlichen Verwaltung) der Universität Hamburg, 1979, S.117f. 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 18 4 Mangelnde Koordinierung der Investitionsplanung mit anderen betrieblichen Bereichen 4.1 Art der Schwachstelle Über die Investitionsplanung werden auf lange Sicht die Größe des Unternehmens, die Breite und Tiefe des Produktionsprogrammes, die Art der Produktion, das Vertriebsprogramm, der Rationalisierungsstand, man kann kurz sagen, alle wesentlichen Grundlagen des Leistungserstellungsprozesses fixiert. Deshalb können Investitionsplanung und Investitionsentscheidung nicht isoliert betrachtet werden. Obwohl diese Einsicht bereits weit verbreitet ist, kann doch festgestellt werden, dass zahlreiche, insbes. kleinere und mittlere Betriebe von einer Koordinierung des Investitionsbereiches mit den übrigen Bereichen noch recht weit entfernt sind. Vorherrschend sind folgende Koordinierungsmängel: (1) Die Investitionsplanung wird mit den anderen Planungsbereichen, insbesondere der Finanzplanung, der Produktionsplanung und der Absatzplanung, nicht ausreichend koordiniert. (2) Der Zusammenhang mit der Anlagenwirtschaft als Ganzes wird vernachlässigt. (3) Bei der eigenen Entwicklung oder bei der Auftragsentwicklung neuer Betriebsmittel werden betriebswirtschaftliche Gesichtspunkte zu wenig beachtet. zu (1): Verfügt ein Betrieb nicht über ein Vollplanungssystem, sondern nur über Teil planungen, so ist die Gefahr besonders groß, dass die Investitionsplanung mit den anderen Planungsbereichen unzureichend koordiniert wird. Aber auch schon aus der Tatsache, dass die Investitionsplanung eine längerfristige Planung ist, die übrigen Bereiche aber durchaus nicht immer für einen gleichlangen Zeitraum geplant werden, kann eine mangelhafte Koordinierung resultieren. Teilweise fühlen sich die Verantwortlichen der übrigen Planungsbereiche auch überfordert. Wie, so fragt man sich z. B. im Vertrieb, sollen wir Aussagen über Preise und Absatzmengen in 10 Jahren machen? Davon hängt aber die Auslastung der zu beschaffenden Anlage und damit ihre Wirtschaftlichkeit wesentlich ab. zu (2): Schon bei der Vorbereitung der Investitionsentscheidung muss der Zusammenhang mit der gesamten Anlagenwirtschaft berücksichtigt werden. Es muss im Investitionsbereich bekannt sein, ob steigende oder fallende Instandhaltungskosten zu erwarten sind, wie sich der Ausschuss in der Produktion, überhaupt die Qualität der Erzeugnisse mit zunehmendem Alter der Anlagen entwickeln wird, und welche technischen Fortschritte und Marktveränderungen für die Anlagen und die mit ihnen erstellten Produkte zu erwarten sind. Genauso wie die Daten der Anlagenwirtschaft bei der Investitionsentscheidung zu berücksichtigen sind, muss umgekehrt auch die Anlagenwirtschaft Informationen von der Investitionsseite bekommen. Es führt zu fehlerhaften, zumindest wenig aussagefähigen Ergebnissen, 4 Mangelnde Koordinierung der Investitionsplanung 19 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 19

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Zusammenfassung

Investitionen sicher beurteilen.

Dieses Lehrbuch führt in die Grundlagen der Investitionsrechnung ein. An die Schwachstellenanalyse des Investitionsbereichs im Unternehmen schließt sich die Vorstellung der gängigen Verfahren zur Beurteilung von Investitionen an. Hierbei wird auch der Einfluss von Steuern und der Inflation bei Investitionsentscheidungen berücksichtigt. Zahlreiche Abbildungen und Beispielrechnungen sorgen für ein zusätzliches Verständnis der Darstellungen.

Aus dem Inhalt:

- Schwachstellen im Investitionsbereich

- Beurteilung einzelner Investitionsprojekte bei sicheren und unsicheren Erwartungen

- Bestimmung von Investitionsprogrammen bei sicheren und unsicheren Erwartungen

Über die Autoren:

Begründet von Prof. Dr.-Ing. Hans Blohm (ehemals Technische Universität Berlin) und Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Lüder, Deutsche Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer, ab der 9. Auflage fortgeführt mit Prof. Dr. Christina Schaefer, Helmut-Schmidt-Universität Hamburg.