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2 „Verwässerung“ des Bewilligungsverfahrens in:

Hans Blohm, Klaus Lüder, Christina Schaefer

Investition, page 23 - 27

Schwachstellenanalyse des Investitionsbereichs und Investitionsrechnung

10. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3937-3, ISBN online: 978-3-8006-3938-0, https://doi.org/10.15358/9783800639380_23

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
2 „Verwässerung“ des Bewilligungsverfahrens 11 muss die Stelle von den Antragstellern unabhängig sein, um die Manipula tionsgefahr so gering wie möglich zu halten. (8) Für einen reibungslosen Arbeitsablauf sind Arbeitsablauf- und Funktions beschreibungen schriftlich festzulegen und allen Beteiligten auszuhändigen. Zur Verbesserung der Arbeitsunterlagen sind geeignete Vordrucke zu entwickeln. 2 „Verwässerung“ des Bewilligungsverfahrens 2.1 Art der Schwachstelle Das Rückgrat eines geordneten Investitionswesens ist ein eindeutig festgelegtes Bewilligungsverfahren auf der Grundlage objektiven und ausreichenden Informationsmaterials. Jede Festlegung bringt aber zwangsläufig eine gewisse Starrheit. Da Investitionsvorhaben einen langfristigen Charakter haben, kann ein zu starres Bewilligungsverfahren die Dynamik der gesamten Betriebspolitik erheblich herabsetzen und die wirkungsvolle Anpassung des Betriebes an wechselnde Umweltbedingungen gefährden. Deshalb müssen Möglichkeiten zur Bewilligung von Investitionen außerhalb des üblichen Verfahrens und außerhalb der üblichen Termine vorgesehen werden. Drei Gruppen von Ausnahmefällen können dabei unterschieden werden: (1) Investitionen, die durch unerwartete Veränderungen der Umweltbedingungen kurzfristig erforderlich werden. (Beispiel: Die Konkurrenz bringt durch Änderung des Herstellungsverfahrens weit früher als erwartet ein wesentlich verbessertes Produkt auf den Markt. Die kurzfristige Beschaffung einer entsprechenden Anlage ist möglich und erfordert eine schnelle Investitionsentscheidung außer der Reihe.) (2) Bereits bewilligte Investitionen verursachen durch technische Änderungen oder durch nicht erwartete Preisänderungen oder durch Fehlschätzung wesent lich höhere Mittel als vorgesehen. (Beispiel: Bei dem Umbau einer Fabrikhalle stellt sich heraus, dass einige Fundamente erneuert werden müssen, was bei der Bewilligung nicht berücksichtigt wurde.) (3) Kleininvestitionen, deren Berechtigung am besten am Ort der Nutzung beurteilt werden kann, werden u.U. kurzfristig erforderlich. (Beispiel: Eine zusätzliche Sicherungsvorrichtung wird mit zunehmendem Einsatz weniger erfahrener Arbeitskräfte erforderlich.) Um derartigen Anforderungen gerecht zu werden, sieht man die Möglichkeit von Sonderbewilligungen und Nachtragsbewilligungen vor. Außerdem delegiert man die Entscheidungsbefugnis über Kleininvestitionen bis zu einer gewissen Höhe im Einzelfall und insgesamt für eine Rechenperiode an nachgeordnete Leitungs organe. 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 11 12 2. Kapitel: Schwachstellen im Investitionsbereich Diese Sonderwege können aber, wenn sie nicht zweckmäßig organisiert sind, den Charakter von Organisationslücken annehmen, was dazu verleitet, diese Wege immer dann zu beschreiten, wenn sie leichteren oder besseren Erfolg versprechen. So kann eine anfänglich „zu hoch“ erscheinende Investitionssumme in einem Auftrag dadurch vermindert werden, dass zunächst eine nicht ganz vollständige Anlage vorgesehen wird. Die Ergänzung erfolgt dann über Nachträge oder über Klein investitionen. Ist das Bewilligungsverfahren außer der Reihe weniger „streng“ als im normalen Ablauf, so kann man zur Ausnutzung dieser Lücke einen Sonderfall konstruieren. Eine Investition, die über den Rahmen der Kleininvestition hinausgeht, kann in mehrere Kleininvestitionen „zerlegt“ werden, über die dann auf unterer Ebene entschieden wird. Mit derartigen Manipulationen kann die einheitliche Linie der Investitionspolitik verloren gehen, was sich auf alle betrieblichen Bereiche, insbesondere die Finanzplanung, auswirkt. Es sei hier noch erwähnt, dass der Investitionssektor auch als Ganzes einen Weg des geringeren Widerstandes bilden kann. Werden z. B. die Gemeinkosten schärfer überwacht als die Investitionen, so besteht die Gefahr, dass selbst dann Senkungen der Gemeinkosten durch Investitionen versucht werden, wenn dies nicht im Sinne der Gesamtziele des Unternehmens ist (z. B. Verzicht auf eine durchaus sinnvolle Reparatur und stattdessen Anschaffung einer neuen Maschine). 2.2 Diagnose Da es sich um einen Organisationsmangel handelt, ist auch in diesem Fall die Organisationsprüfung die geeignete Methode der Diagnose. Es kommen zu den üblichen Prüfungshandlungen, die bei Behandlung der an erster Stelle genannten organisatorischen Schwachstelle kurz beschrieben wurden, drei Schritte hinzu: (1) Sorgfältiges Studium des Aktenmaterials mit dem Ziel der Ermittlung folgender Größenordnungen: a) Anzahl der Investitionsprojekte je Zeitabschnitt, z. B. 1 Jahr b) Investitionen in Geldeinheiten a) und b) sind zu untergliedern nach normaler Bewilligung, Bewilligung außer der Reihe, Bewilligung über Kleininvestitionsfonds. Aufschlussreich ist die weitere Untergliederung der genannten Positionen nach Antrag, Bewilligung, Ablehnung. Bei den Kleininvestitionen ist es interessant festzustellen, ob die vorgegebenen Etats stets ausgeschöpft werden. Wenn ja, sind die Etats entweder so klein, dass sie tatsächlich stets in vollem Umfang benötigt werden, oder aber es herrscht das so genannte Etatdenken vor, dessen Grundweisheit darin besteht, alle Etats auszuschöpfen, damit sie nicht gekürzt werden. Mit dieser Feststellung sind bereits erste Anhaltspunkte für die Beurteilung des Führungsstiles und des Betriebsklimas gegeben. ⎫⎪ ⎬ ⎪ ⎭ 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 12 2 „Verwässerung“ des Bewilligungsverfahrens 13 (2) Analyse der Entscheidungspraktiken und der Praktiken bei der Erarbeitung der erforderlichen Informationen, um festzustellen, ob wesentliche Unterschiede zwischen den Normal- und den Sonderwegen bestehen, die dazu verleiten könnten, die Sonderwege zu bevorzugen. (3) Analyse des Führungsstils und des Betriebsklimas, da die Neigung zur Ausnutzung von Organisationslücken von der Haltung der einzelnen Betriebsangehörigen gegenüber dem Betrieb und seinen Zielen abhängt. Die Haltung wird wieder von dem angewandten Führungsstil beeinflusst. So kann z. B. die Vornahme einer „schwarzen Investition“ (Ausgaben werden nicht aktiviert, sondern über Reparatur, Instandhaltung usw. verbucht) eine Reaktion auf Fehl entscheidungen der Leitungsorgane oder auf übertriebene Geheimniskrämerei (Gründe der Ablehnung werden verschwiegen) sein. Ein Werkleiter, der eine solche schwarze Investition vornimmt, kann also durchaus die Betriebsziele im Auge haben, er misstraut aber dem Entscheidungsgremium. Er traut ihm vielleicht nicht zu, „am grünen Tisch“ die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Die Beurteilung des Betriebsklimas und des damit in Wechselwirkung stehenden Führungsstils ist recht schwierig, wenn man hohe Anforderungen an den Aussagewert einer derartigen Beurteilung stellt. Hier kann nicht mehr erstrebt werden als ein subjektives Urteil darüber, ob Betriebsklima und Führungsstil die Manipulationen des Unterlagenmaterials, den Hang zu Intrigen und zur Ausnutzung von Organisationslücken begünstigen. So schwierig diese drei Schritte im Hinblick auf ihre Realisierbarkeit erscheinen mögen, für den erfahrenen Praktiker dauert es vielleicht nur wenige Stunden, sich ein mit hoher Wahrscheinlichkeit zutreffendes erstes Urteil zu bilden, das für die Auswahl geeigneter Therapien durchaus genügt. 2.3 Ursachen der Schwachstelle Wie die Ausführungen über die Diagnose bereits zeigten, müssen zwei Dinge zusammenkommen: Organisationsmängel und eine besondere, vorherrschende Grundhaltung, die sich im Betriebsklima ausdrückt, das wiederum vom Führungsstil beeinflusst wird. Die letzte Ursache ist also im Führungsstil zu suchen, der nicht nur das Betriebsklima beeinflusst, sondern der auch bei der Konzeption organisatorischer Vorschriften maßgebend ist. Man muss sich darüber im klaren sein, dass Seitenwege und Nebenpfade vor allem dann eingeschlagen werden, wenn im Betrieb der Eindruck besteht, man könne auf diese Weise die eigenen Ziele besser erreichen. J. B. Batten und J. L. Swab führen dazu aus4: Der entscheidende Faktor ist der Leiter einer organisatorischen Einheit. Belohnt ein Vorgesetzter einen Untergebenen in irgendeiner Weise für dessen intrigantes Verhalten, so ermuntert er ihn noch mehr dazu. Reagiert aber 4 Vgl. Batten, J. B./Swab, J. L., How to Crack Down on Company Politics, Personnel, Jan./Febr. 1965, S.8ff. (Sinngemäße Wiedergabe nach einer Übersetzung der Verfasser.) 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 13 14 2. Kapitel: Schwachstellen im Investitionsbereich 5 Vgl. Batten, J. B./Swab, J. L., a. a.O., ergänzt von den Verfassern im Hinblick auf deutsche Verhältnisse, vgl. dazu Blohm, H./Heinrich, L. 1964, S.129ff. und zur Bedeutung verhaltenswissenschaftlicher Aspekte bei Investitionsentscheidungen: Linder, S., Investi tionskontrolle, Wiesbaden 2006, insbes. S.115ff. ein Vorgesetzter auf Ränkespiel negativ und lässt nur Erfolge gelten, so hält er die Intrige in engen Grenzen. Das Betriebsklima strahlt insbesondere von den oberen Leitungsorganen aus, deren Aktionen und Reaktionen ebenso zu einer positiven wie auch zu einer negativen Grundhaltung der Mehrzahl der Belegschaftsmitglieder führen können. Wie jede Aktion im Grunde eine Reaktion ist, zeigt das Beispiel des Etatdenkens. Schließlich beruht der Hang, einen vorgegebenen Etat auszunutzen, auf der Vorstellung – die wahrscheinlich durch entsprechende Erfahrungen gestützt wird –, dass sonst eine Kürzung drohe. Wenn die Leitung eines Betriebes keinen anderen Maßstab für die Etats zu entwickeln vermag als die bisherige Ausnutzung derselben, wobei der Sparsame immer der Benachteiligte ist, dann braucht sie sich nicht über derartige Auffassungen ihrer Mitarbeiter zu wundern. 2.4 Therapie Im sachlichen Bereich muss erreicht werden, dass Investitionsentscheidungen auf der Grundlage einer Dringlichkeitsskala getroffen werden, die unter Auswertung der Investitionsrechnungen und anderer Dringlichkeitsgesichtspunkte aufzustellen ist. Bei Nachträgen und Bewilligungen außer der Reihe müssen dann mindestens gleich strenge Maßstäbe angelegt werden. Bei Nachträgen zu bereits bewilligten Objekten werden in der Regel keine Erträge angegeben, da diese sich gegenüber dem ursprünglichen Antrag nicht ändern oder Änderungen nicht zu ermitteln sind. Somit stehen den Erträgen bzw. Einnahmen des ursprünglichen Antrages auf dem Wege über die Nachträge erhöhte Ausgaben gegenüber, was zu einer Verminderung der errechneten Rentabilität führt. Darum sollte das gesamte Projekt nochmals überprüft werden. Sollte sich die Rentabilität bis unter die festgelegte Rentabilitätsgrenze verschlechtert haben und kann das vielleicht schon in Angriff genommene Projekt nicht mehr rückgängig gemacht werden, so sind die Antragsteller zur Verantwortung zu ziehen. Mit diesem strengen Vorgehen wird die Neigung, Organisationslücken auszunutzen, wesentlich vermindert. Auch für Sonderanträge sind strenge Vorschriften zu erlassen, deren Einhaltung überwacht werden muss. Freilich darf das nicht so weit gehen, dass die Dynamik des Betriebes verloren geht, indem jeder Anstoß zu schnellem, wirkungsvollem Handeln in der Bürokratie erstickt wird, wie man es etwa an einigen Stellen in der öffentlichen Verwaltung beobachten mag; aber nicht nur dort! Im menschlich-psychologischen Bereich gilt es, eine Änderung der Grundhaltung herbeizuführen. Insbesondere der Hang zur Intrige, der Kern der negativen Grundhaltung, die diese Schwachstelle ermöglicht, muss wirksam bekämpft werden. Dabei sind folgende Gesichtspunkte zu beachten:5 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 14 3 Das Fehlen geschlossener Wirkungskreise 15 (1) Man sollte sich vergegenwärtigen, ein gewisses Maß an Ränkespiel gibt es in jedem Betriebe; der Umfang hängt aber direkt vom Verhalten des Vorgesetzten ab und kann von ihm kontrolliert werden. (2) Durch eine ablehnende Haltung gegenüber Intrigen und durch Belohnung auf Grund von erkennbarer Leistung sollte deutlich demonstriert werden, dass sich kein Mitarbeiter durch zweifelhafte Manipulationen einen Vorteil verschaffen kann. (3) Man sollte sich bemühen, Intrigen zu erkennen und diese offen und mit Härte bekämpfen. (4) Mittel und Verfahren sollten geschaffen werden, damit die Mitarbeiter über sie unmittelbar betreffende Dinge unterrichtet werden, sie sollen wissen, • welche genau festgelegten Leistungen (qualitativ und quantitativ) von ihnen erwartet werden; • wie weit sie kommen, wenn sie ihren Arbeitsplatz gut oder schlecht ausfüllen, • warum sie arbeiten, im Hinblick auf deutlich festgelegte Ziele und die dazu notwendigen Einzelleistungen. Beispiel für das Fehlverhalten eines Vorstandsmitglieds bot ein dezentralisiertes Großunternehmen. Der betreffende Herr machte mit den Werkleitern gemeinsame Sache, wenn es darum ging, von den „Kaufleuten“ nicht genehmigte Investitionen „schwarz“ mit Hilfe der Betriebswerkstätten durchzuführen. Er half also, Beschlüsse zu umgehen, an deren Zustandekommen er selbst mitgewirkt hatte. Derartige Mängel sind nur zu beseitigen, wenn eine starke Revisionsabteilung solche Machenschaften aufspürt und keine falsche Kollegialität die übrigen Vorstandsmitglieder daran hindert, die Spuren zu verfolgen. Tatsächlich ist eine starke Revisionsabteilung unerlässlich, wenn Schwachstellen, wie die hier behandelte, abgestellt oder ihr Entstehen überhaupt verhindert werden soll. 3 Das Fehlen geschlossener Wirkungskreise 3.1 Art der Schwachstelle Es handelt sich hierbei um einen Mangel der Organisation und Kommunikation, der mit weitergehenden Organisationsmängeln verbunden sein kann, aber auch isoliert auftritt. Im letztgenannten Fall kann der Arbeitsablauf, beginnend bei den Investitionsanträgen über Rechnung, Planung und Entscheidung durchaus befriedigend festgelegt sein, die Entscheidungen können auf der Grundlage eines rationalen Kalküls fallen, die Durchsetzung der Entscheidung kann sorgfältig überwacht werden; die Rückmeldung fehlt. Ohne Rückmeldung ist aber kein geschlossener Wirkungskreis möglich. Es wird bei Fehlen der Rückmeldung nicht geprüft, wieweit die Erwartungen des Kalküls auch tatsächlich eintreten, welche 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 15

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References

Zusammenfassung

Investitionen sicher beurteilen.

Dieses Lehrbuch führt in die Grundlagen der Investitionsrechnung ein. An die Schwachstellenanalyse des Investitionsbereichs im Unternehmen schließt sich die Vorstellung der gängigen Verfahren zur Beurteilung von Investitionen an. Hierbei wird auch der Einfluss von Steuern und der Inflation bei Investitionsentscheidungen berücksichtigt. Zahlreiche Abbildungen und Beispielrechnungen sorgen für ein zusätzliches Verständnis der Darstellungen.

Aus dem Inhalt:

- Schwachstellen im Investitionsbereich

- Beurteilung einzelner Investitionsprojekte bei sicheren und unsicheren Erwartungen

- Bestimmung von Investitionsprogrammen bei sicheren und unsicheren Erwartungen

Über die Autoren:

Begründet von Prof. Dr.-Ing. Hans Blohm (ehemals Technische Universität Berlin) und Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Lüder, Deutsche Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer, ab der 9. Auflage fortgeführt mit Prof. Dr. Christina Schaefer, Helmut-Schmidt-Universität Hamburg.