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1 Mangelndes Organisationskonzept in:

Hans Blohm, Klaus Lüder, Christina Schaefer

Investition, page 17 - 23

Schwachstellenanalyse des Investitionsbereichs und Investitionsrechnung

10. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3937-3, ISBN online: 978-3-8006-3938-0, https://doi.org/10.15358/9783800639380_17

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2. Kapitel: Schwachstellen im Investitionsbereich 1 Mangelndes Organisationskonzept 1.1 Art der Schwachstelle Die Organisation eines Betriebes soll ein bestmögliches Zusammenwirken der Menschen und sachlichen Organisationselemente im Sinne einer dauerhaften Erreichung der gesetzten Ziele gewährleisten. Die Organisation wird normalerweise in einer Reihe von Vorschriften niedergelegt, in denen insbesondere die Verteilung der Aufgaben, die Verantwortlichkeit für die Erledigung der Aufgaben sowie die sinnvolle Zusammenfügung der Teilaufgaben zum Ganzen der Betriebsaufgabe zwecks Erreichung der Betriebsziele geordnet sind. Das etwaige Fehlen derartiger Vorschriften besagt noch nicht, dass kein methodischer Aufbau und kein geregelter Ablauf des Betriebsgeschehens gegeben ist. Es können sich im Laufe der Zeit durchaus zweckmäßige Festlegungen von Struktur und Ablauf eingespielt haben, die der betrieblichen Zielsetzung entsprechen. Das Fehlen eines Konzeptes der methodischen, organisatorischen Gestaltung zeigt sich erst in der ständigen Improvisation: Da die Abgrenzung der Aufgaben unklar ist, werden sie zum Teil mehrfach, zum Teil gar nicht erledigt; es zwingt keine Vorschrift zur Einhaltung bestimmter Termine; rationale Entscheidungen sind infolge der nicht methodisch gestalteten Kommunikation zwischen den verschiedenen Aufgabenträgern nur schwer möglich. Betriebe, die keinerlei organisatorische Regelungen aufweisen, sind verhält nismäßig selten, da zumindest die Geschäftsführungsbefugnis, die Anweisungsvollmachten nach innen und die Vertretungsvollmachten nach außen irgendwie festgelegt sein müssen. Dagegen ist es in Betrieben aller Größenklassen und Branchen häufig anzutreffen, dass gerade der Investitionsbereich spezieller, zweckmäßiger Organisationsregelungen entbehrt. Unter Investitionsbereich sei hier die Gesamtheit aller mit Investitionsfragen direkt in engerem Zusammenhang stehenden Teilaufgaben unabhängig von ihrer organisatorischen Zuordnung verstanden. Ohne einen angemessenen organisatorischen Rahmen kann zielgerichtetes Handeln im Investitionsbereich nicht gesichert werden. Deshalb muss der Investitionsbereich auf der Grundlage eines Gesamtkonzeptes organisatorisch gestaltet werden. 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 5 1.2 Diagnose Der sicherste Weg zur Feststellung eines mangelhaften oder fehlenden Organisationskonzeptes ist die Organisationsprüfungl. Die Organisationsprüfung erfolgt normalerweise in folgenden Schritten: (1) Aufnahme des Istzustandes auf der Grundlage eines Studiums der Unterlagen und Befragungen aller Beteiligten, insbesondere der Leitungsorgane, (2) kritische Analyse des Istzustandes, (3) Konzeption und Durchsetzung des Sollzustandes. Die Feststellung des Istzustandes, als erster Schritt der Diagnose, kann ansetzen: (1) Bei der Aufnahme des Aufgabenbereiches aller Personen oder Institutionen, die an der Erledigung von Investitionsfragen beteiligt sind. (2) Bei der gedanklichen Verfolgung eines Investitionsvorhabens vom Vorschlag über die Investitionsrechnung, die Bewilligung, die Verwirklichung bis zur Nach rechnung. Auf jeden Fall muss die Organisationsprüfung klären, ob und wie die auf S.1f. aufgeführten Teilaufgaben im Investitionsbereich organisiert sind, insbesondere wie ihr Zusammenwirken gesichert ist. Es ist zweckmäßig, bei der Aufnahme des Istzustandes so vorzugehen, dass allen an den Investitionsaufgaben beteiligten Personen zunächst schriftlich – und dann zur Klärung von Einzelheiten auch mündlich – Fragen vorgelegt werden, die mindestens folgende Punkte enthalten: (1) Nähere Beschreibung der Teilaufgabe (2) Zusammenhang mit anderen Tätigkeitsbereichen a) Welche Arbeitsunterlagen werden verwendet? b) Woher kommen diese? c) Wohin gehen diese nach Bearbeitung? d) Welche Bearbeitung wird vorgenommen? e) Fehlermöglichkeiten, bereits vorgekommene Fehler und deren Auswirkungen? (3) Anordnungs- und sonstige Verkehrswege a) Wem sind Sie disziplinarisch unterstellt? b) Wem sind Sie sachlich unterstellt? c) Welche Verkehrswege sind vorgeschrieben (z. B. Investitionsantrag auf dem Dienstweg)? d) Zusammenarbeit mit welchen Stellen bzw. Personen? e) Wer kontrolliert Ihre Arbeit? f) Welche Arbeiten kontrollieren Sie? (4) Termin- und Bearbeitungszeitvorschriften (5) Verwendete Formulare 6 2. Kapitel: Schwachstellen im Investitionsbereich 1 Vgl. z.B. Blohm, H., Organisa tion, Information und Überwachung, 3.Aufl., Wiesbaden 1977, S.211ff. 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 6 Die beste Darstellung des Ergebnisses der Istaufnahme sind Schaubilder der Aufbauorganisation mit den disziplinarischen und sachlichen Unterstellungsverhältnissen aller mit Investitionsfragen befassten Stellen, worin auch möglichst die weiteren Informationswege verzeichnet sind (totales Organigramm). Arbeitsablaufschaubilder zeigen alle bearbeitenden Stellen nebst der verwendeten Unterlagen in der Arbeitsfolge. In den Anlagen 2.1, 2.2, 2.3 sind derartige Schaubilder (als Beispiel für einen mittleren Industriebetrieb) wiedergegeben. Das Beispiel wurde so gewählt, dass es die wesentlichen Elemente eines typischen Istzustandes enthält. 1.3 Ursachen der Schwachstelle Der Mensch neigt bekanntermaßen dazu, das Naheliegende gegenüber dem Fernerliegenden als vorrangig zu betrachten. In unserer industriellen Gesellschaft kann diese Einstellung, die sich unter einfacheren Bedingungen sogar bewährt haben mag, katastrophale Folgen haben. Man denke nur daran, dass ein Forschungsvorhaben sofort bei Inangriffnahme Ausgaben und Aufwendungen verursacht und erst sehr viel später den Erfolg in Gestalt neuer oder verbesserter Produkte oder neuer oder verbesserter Herstellungsverfahren positiv beeinflusst. Unterlässt man z.B. im Sinne der oben skizzierten Grundhaltung die Forschung, so verbessert man wohl kurzfristig die Liquiditäts- und Erfolgslage des Unternehmens; langfristig setzt man aber die Wettbewerbsfähigkeit und damit die Existenz des Unternehmens aufs Spiel. So klar und selbstverständlich sich dieser Zusammenhang anhören mag, so wenig wird tatsächlich danach gehandelt, indem langfristige Überlegungen einfach kurzfristigen (scheinbaren!) Notwendigkeiten gegenüber zurückstehen müssen. Alle Fragen der Investitionsplanung und Investitionspolitik haben einen ausgesprochen langfristigen Charakter und laufen deshalb Gefahr, Opfer dieser kurzfris tigen und kurzsichtigen Denkweise zu werden. Bedenkt man noch, dass auch organisatorische Regelungen auf allen Gebieten einen langfristigen Charakter haben, so wird klar, dass die Organisation des Investitionsbereiches besonders „gefährdet“ ist. Ausreden zur Rechtfertigung dieser Verhaltensweise sind schnell zur Hand. Dabei sind derartige Rechtfertigungen an sich schon ein bescheidenes positives Zeichen; setzen sie doch voraus, dass man sich wenigstens des Mangels bewusst ist und die Handlungen rational zu untermauern versucht. So kann man gegen die langfristige Planung die Schwierigkeit der Beschaffung geeigneter Prognose-Informationen anführen. Gegen Planung und Organisation wird gern argumentiert, man müsse elastisch bleiben, man sei schließlich „keine Behörde“. Abgesehen von dem Denkfehler, dass bei dem letztgenannten Argument Planung und Organisation mit schlechter (da nicht flexibler) Planung und mangelhafter (da starrer) Organisation gleichgesetzt werden, verbergen sich hinter diesen Ausreden ganz andere Zusammenhänge. Zunächst ist festzuhalten, dass im Betrieb die Investitionsentscheidungen normalerweise den oberen Leitungsorganen vorbehalten sind. Die Angehörigen dieser 1 Mangelndes Organisationskonzept 7 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 7 Organe wenden häufig nicht die Zeit und Mühe auf, sich in die neuesten Methoden der Investitionsplanung, Investitionsentscheidung und Organisation des Inves titionswesens einzuarbeiten. Der Anstoß, die Dinge neu zu gestalten, dürfte also häufig „von unten“ (und dazu noch von den „Kaufleuten“) kommen und begegnet schon deshalb leicht Misstrauen. Laufen doch die Neuregelungen letzten Endes auf die Forderung hinaus, das Entscheidungsgremium solle sich einer Rechnung unterwerfen, die es selbst nicht nachvollziehen kann. Weiterhin eröffnet eine zielgerechte Organisation des Investitionswesens die Möglichkeit einer weitgehenden Kontrolle und Kritik dieses den oberen Organen vorbehaltenen Bereiches, was nicht in jedem Fall erwünscht sein mag. Es braucht sich hinter der Abneigung gar nicht die Sorge zu verbergen, Fehlentscheidungen könnten entdeckt werden; sie kann auch Ausdruck einer nicht ausgewogenen Einstellung zur Funktion des selbständigen (oder auch angestellten) Unternehmers sein. Auch hier ist wieder eine Komponente menschlicher Grundhaltung im Spiel. So sehr man als ,Unternehmer‘ die Wege zu rationalen Entscheidungen bejaht und nach außen hin herausstellt, so sehr ist man sich doch seiner Intuition und seines sicheren Fingerspitzengefühles bewusst. Man möchte die Entscheidungen anderer wohl gern nachvollziehen können, glaubt aber, das sei für die eigenen Entscheidungen in Bezug auf andere Personen durchaus entbehrlich. So liegen die letzten Ursachen organisatorischer Mängel – wie bereits erwähnt – im menschlichen Bereich. Daraus ist die Erkenntnis abzuleiten, dass die Therapie auch bei der Haltung, insbesondere der oberen Leitungsorgane, ansetzen muss. Bevor hierzu nähere Ausführungen gemacht werden, sei noch auf einige von G.A. Steiner2 herausgestellte Schwachstellen der langfristigen Planung verwiesen, die ebenfalls die überragende Bedeutung der menschlichen Grundhaltung gegenüber diesen Fragen zeigen. Er stellt u. a. folgende Mängel heraus: (1) Mängel, die das Verstehen und Durchschauen des Planungsprozesses betreffen Fehlendes Interesse und mangelnde Unterstützung durch die Unternehmensleitung. Entscheidungen der Unternehmensleitung werden ohne Berücksichtigung der Planung getroffen. Unfähigkeit, die Aufgaben und Befugnisse der Planungsabteilungen in den verschiedenen Führungsebenen eindeutig festzulegen. Mangelndes Verständnis dafür, dass eine langfristige Unternehmensplanung nicht über Nacht eingeführt werden kann und dass von ihr keine Wunder zu erwarten sind. Mangelndes Verständnis dafür, dass eine langfristige Unternehmensplanung kontinuierlich durchgeführt werden muss und dass sie nicht von Fall zu Fall erstellt werden kann. Mangelnde Beachtung der Tatsache, dass die Planung Veränderungen herbei führt und dass eine gegenseitige Beeinflussung von Plan und Wirklichkeit erfolgt. 8 2. Kapitel: Schwachstellen im Investitionsbereich 2 Vgl. Steiner, George A., How to Assure Poor Long-Range Planning for Your Company, California Management Review, 4/1965, S.93f. 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 8 Fehlendes Verständnis dafür, dass eine langfristige Unternehmensplanung nicht von außen her eingepflanzt werden kann und dann ohne weiteres funktionsfähig ist. (2) Mängel, die die Organisation des Planungsprozesses betreffen Die Organisation ist nicht planungsbewusst. Fehlendes Verständnis für Organisation, Befugnisse, Vorgehensweisen und Terminologie der Planung. Die Pläne werden nur mangelhaft in schriftlicher Form niedergelegt und den interessierten Stellen nicht zur Verfügung gestellt. Der Leiter der Planungsabteilung ist nicht gehalten, der Unternehmensleitung und anderen Führungskräften zu berichten. Es hängt zu viel von einer Person oder von bestimmten Gremien ab. Die Mitarbeit derjenigen Personen, die für die Planerstellung herangezogen werden müssen, ist nicht sichergestellt. Fehler bei der Bildung geeigneter Planungsstäbe in den Zweigwerken eines Unternehmens. Zu den mannigfaltigen psychologischen Ursachen organisatorischer Mängel kommen sachliche Gegebenheiten, die zumindest verstärkend wirken. Es sind hier echtes Unvermögen und die Starrheit einer eingefahrenen „bewährten“ Organisation zu nennen. 1.4 Therapie Entsprechend der Bedeutung menschlichen Verhaltens ist die Beeinflussung der Grundhaltung vor allem der leitenden Personen der Kern jeder erfolgversprechenden Therapie. Es muss die Einsicht wachsen, dass ein geeigneter organisatorischer Rahmen erforderlich ist, und es muss der Wille vorhanden sein, dieser Einsicht gemäß zu handeln. Um dieses Ziel zu erreichen, erscheint es notwendig, die wesentlichen Grundkenntnisse der modernen Investitionsrechnung und Investitionsplanung auch an die Personen zu vermitteln, die sich normalerweise nicht mehr mit „Einzelheiten“ zu befassen brauchen. Ein Mindestmaß an Wissen und Können ist notwendig, um die unbestimmte Abneigung gegen nicht ganz verstandene Neuerungen zu verhindern und eine echte Kommunikation zwischen den Angehörigen der verschiedenen Ebenen eines Betriebes zu ermöglichen. Ist das Feld, sei es durch unauffällig belehrende Gespräche, sei es durch Seminare, Kurse oder Bereichsplanspiele3, entsprechend vorbereitet, so kann es an die sachliche Organisationsarbeit gehen. Dazu ist zunächst die Konzeption des Sollzustandes zu erarbeiten, dann ist der Sollzustand einzuführen, auf dem Wege lau- 3 Bereichsplanspiele haben ihren Problemschwerpunkt in einzelnen speziellen Aufgabenbereichen, hier der Investitionsplanung mit dem dispositiven Kern, der Investitionsentscheidung. 1 Mangelndes Organisationskonzept 9 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 9 fender Überwachung zu verbessern und den sich ändernden Betriebs- und Umweltbedingungen anzupassen. Stets sollte die Einführung des Sollzustandes mit einer laufenden Schulung aller Beteiligten verbunden werden. Der Sollzustand richtet sich im Wesentlichen nach den Verhältnissen des einzelnen Betriebes. Es lassen sich jedoch einige allgemeine Gestaltungshinweise geben: (1) Die Einreichung von Investitionsvorschlägen sollte grundsätzlich allen Betriebsangehörigen erlaubt sein, ja, die Initiative sollte gefördert werden, um keine mögliche Alternative auszulassen, und um alle Mitarbeiter zum Mitdenken und zur Mitarbeit anzuregen. Die Zusammenfassung der Vorschläge zu Anträgen und die Vorauswahl sollte innerhalb bestimmter Bereiche zentral erfolgen, um eine erste Koordinierung zu bewirken und um die Informationen zur Beurteilung der Vorschläge zu ergänzen. (2) Mit Rücksicht auf die erforderliche Abstimmung der Investitionsplanung mit den übrigen Planungen, sollten für die einzelnen Schritte der Investitionsentscheidung und Investitionsplanung Verantwortliche bestimmt und Bearbeitungstermine gesetzt werden. Dabei muss aber die Möglichkeit der Behandlung von Projekten „außer der Reihe“ ausdrücklich vorgesehen werden. Durch entsprechende Vorschriften ist dafür zu sorgen, dass diese Sonderfälle nach den gleichen Kriterien wie die Normalfälle beurteilt werden. (3) Zur Sicherung der Objektivität sollte die Investitionsrechnung durch eine von den Antragstellern unabhängige, sachverständige Person oder Stelle, die auch in der Beschaffung der notwendigen Informationen weitgehend von den Antragstellern unabhängig ist, durchgeführt oder wenigstens überwacht werden. (4) Dem Entscheidungsgremium sind die Investitionsvorhaben in Präferenzlisten nach klar definierten Kriterien geordnet vorzulegen. Die Einordnung der Inves titionen in diese Listen muss in allen Punkten nachvollziehbar sein, etwaige subjektive Kriterien sind als solche zu kennzeichnen und möglichst durch Einholung mehrerer Urteile zu objektivieren. (5) Die Investitionsentscheidung muss alle betriebspolitisch bedeutsamen Kriterien heranziehen. Die Gründe für die Ablehnung von Anträgen sind den Antragstellern zu nennen und zu erläutern. Genehmigte Anträge sind hinsichtlich der Durchführung und hinsichtlich des Eintretens der bei der Entscheidung eingesetzten Erwartungen durch eine unabhängige Stelle zu überwachen („Rückmeldung“). (6) Für Investitionsfragen muss eine Person oder Stelle zumindest für die zentrale Koordinierung der Belange aller Beteiligten und Interessierten dem oberen Leitungsorgan voll verantwortlich sein. (7) Für die laufende Verbesserung der im Investitionsbereich benötigten Informationen muss ebenfalls eine Person oder Stelle verantwortlich sein. Sie kann, aber muss nicht mit der Koordinierungsstelle identisch sein. Auf jeden Fall 10 2. Kapitel: Schwachstellen im Investitionsbereich 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 10 2 „Verwässerung“ des Bewilligungsverfahrens 11 muss die Stelle von den Antragstellern unabhängig sein, um die Manipula tionsgefahr so gering wie möglich zu halten. (8) Für einen reibungslosen Arbeitsablauf sind Arbeitsablauf- und Funktions beschreibungen schriftlich festzulegen und allen Beteiligten auszuhändigen. Zur Verbesserung der Arbeitsunterlagen sind geeignete Vordrucke zu entwickeln. 2 „Verwässerung“ des Bewilligungsverfahrens 2.1 Art der Schwachstelle Das Rückgrat eines geordneten Investitionswesens ist ein eindeutig festgelegtes Bewilligungsverfahren auf der Grundlage objektiven und ausreichenden Informationsmaterials. Jede Festlegung bringt aber zwangsläufig eine gewisse Starrheit. Da Investitionsvorhaben einen langfristigen Charakter haben, kann ein zu starres Bewilligungsverfahren die Dynamik der gesamten Betriebspolitik erheblich herabsetzen und die wirkungsvolle Anpassung des Betriebes an wechselnde Umweltbedingungen gefährden. Deshalb müssen Möglichkeiten zur Bewilligung von Investitionen außerhalb des üblichen Verfahrens und außerhalb der üblichen Termine vorgesehen werden. Drei Gruppen von Ausnahmefällen können dabei unterschieden werden: (1) Investitionen, die durch unerwartete Veränderungen der Umweltbedingungen kurzfristig erforderlich werden. (Beispiel: Die Konkurrenz bringt durch Änderung des Herstellungsverfahrens weit früher als erwartet ein wesentlich verbessertes Produkt auf den Markt. Die kurzfristige Beschaffung einer entsprechenden Anlage ist möglich und erfordert eine schnelle Investitionsentscheidung außer der Reihe.) (2) Bereits bewilligte Investitionen verursachen durch technische Änderungen oder durch nicht erwartete Preisänderungen oder durch Fehlschätzung wesent lich höhere Mittel als vorgesehen. (Beispiel: Bei dem Umbau einer Fabrikhalle stellt sich heraus, dass einige Fundamente erneuert werden müssen, was bei der Bewilligung nicht berücksichtigt wurde.) (3) Kleininvestitionen, deren Berechtigung am besten am Ort der Nutzung beurteilt werden kann, werden u.U. kurzfristig erforderlich. (Beispiel: Eine zusätzliche Sicherungsvorrichtung wird mit zunehmendem Einsatz weniger erfahrener Arbeitskräfte erforderlich.) Um derartigen Anforderungen gerecht zu werden, sieht man die Möglichkeit von Sonderbewilligungen und Nachtragsbewilligungen vor. Außerdem delegiert man die Entscheidungsbefugnis über Kleininvestitionen bis zu einer gewissen Höhe im Einzelfall und insgesamt für eine Rechenperiode an nachgeordnete Leitungs organe. 003-Kapitel_2 14.05.12 09:41 Seite 11

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Zusammenfassung

Investitionen sicher beurteilen.

Dieses Lehrbuch führt in die Grundlagen der Investitionsrechnung ein. An die Schwachstellenanalyse des Investitionsbereichs im Unternehmen schließt sich die Vorstellung der gängigen Verfahren zur Beurteilung von Investitionen an. Hierbei wird auch der Einfluss von Steuern und der Inflation bei Investitionsentscheidungen berücksichtigt. Zahlreiche Abbildungen und Beispielrechnungen sorgen für ein zusätzliches Verständnis der Darstellungen.

Aus dem Inhalt:

- Schwachstellen im Investitionsbereich

- Beurteilung einzelner Investitionsprojekte bei sicheren und unsicheren Erwartungen

- Bestimmung von Investitionsprogrammen bei sicheren und unsicheren Erwartungen

Über die Autoren:

Begründet von Prof. Dr.-Ing. Hans Blohm (ehemals Technische Universität Berlin) und Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Lüder, Deutsche Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer, ab der 9. Auflage fortgeführt mit Prof. Dr. Christina Schaefer, Helmut-Schmidt-Universität Hamburg.