4 Konzepte des Performance Measurement in:

Ronald Gleich

Performance Measurement, page 81 - 140

Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3758-4, ISBN online: 978-3-8006-3915-1, https://doi.org/10.15358/9783800639151_81

Series: Controlling Competence

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4 Konzepte des Performance Measurement In den letzten Jahren wurden, vorwiegend im angloamerikanischen Sprachraum, Ansätze und Ideen zum Aufbau und der Anwendung eines Performance Measurement aufgezeigt, so dass mittlerweile mehr als ein Dutzend ausschließlich zu Performance Measurement-Zwecken entwickelte Konzepte existieren. Federführend entwickelt wurden die Konzepte von drei unterschiedlichen Interessensgruppen: Wissenschaftler, Berater sowie Unternehmen. Als Ergebnis dieser Entwicklungsarbeiten entstand eine große Bandbreite von Konzepten, die von einfachen, nur Kosten-, Zeit- und Qualitätskennzahlen unstrukturiert verbindenden Konzepten, bis hin zu softwaregestützten mathematisch hochkomplexen Modellen reichen. Der Vergleich sowie die Beurteilung der verschiedenen Performance Measurement- Konzepte empfiehlt sich anhand von Kriterien, welche den Charakter des Performance Measurement widerspiegeln (vgl. die Ausführungen in Kap.3.1): Visions- und Strategieanbindungsgrad,• der Einsatzgrad einer stakeholderbezogenen Zieldifferenzierung,• der Berücksichtigungsgrad verschiedener Leistungsebenen• , der Modalitätsgrad der Leistungsmessung• und der Integrationsgrad des Performance Management• im Rahmen eines ,Continuous Improvement‘-Ansatzes. Diese vergleichende Einordnung wird nach der Vorstellung der Konzepte in Kap.4.3 erfolgen. In Abb.4-1 sind die in den nachfolgenden Kapiteln beschriebenen Performance Measurement-Konzepte im Überblick dargestellt. Da eine Trennung in solche Konzepte, die durch die Wissenschaft und solche, die durch die Beratungspraxis entwickelt wurden, oftmals sehr schwierig und wenig eindeutig ist, da z.B. Berater im Rahmen der Konzeptentwicklung mit Wissenschaftlern zusammenarbeiten bzw. deren Rat einholen, wurde darauf verzichtet. Ferner sind viele konzeptionelle Lösungen der Wissenschaft und Beratungspraxis von Performance Measurement-Ausgestaltungen der Praxis inspiriert (was z.B. bei der Balanced Scorecard der Fall war). Getrennt wurde daher in der Überblicksdarstellung sowie der Gliederung nur in zwei Entwicklergruppen: Konzeptionelle Vorschläge zum Performance Measurement aus der Beratungs-• praxis und Wissenschaft; diese wurden auf Basis von Forschungarbeiten in Universitäten oder hochschulnahen Institutionen entwickelt, häufig zusätzlich im Praxisumfeld (oft in Form von Kooperationen mit Beratern oder Unternehmen) umfangreich getestet und durch Praxisanwendungen verbessert. Deshalb sind diese Ansätze konzeptionell wissenschaftlich geprägt. Performance Measurement-Konzepte aus der Unternehmenspraxis, d.h. Konzepte• die durch Veröffentlichungen einzelner Unternehmen bekannt wurden. 4 Konzepte des Performance Measurement68 Bezüglich der federführend von Beratungsgesellschaften entwickelten Konzepte, erfolgte eine Beschränkung auf vier Ansätze, da sich die verschiedenen Lösungen dieser Entwicklungsgruppe oft nur wenig voneinander unterscheiden. Einen Überblick über weitere, hier nicht aufgeführte Beratungskonzepte gibt Klingebiel (vgl. Klingebiel 1999, S.63ff.). Ergänzend zu diesen in der Literatur recherchierten Konzepten werden in Kap.6 vertiefend mehrere Fallstudien vorgestellt. Die konzeptionellen Lösungen dieser Fallstudien werden mit Ausnahme des prozessorientierten Performance Measurement hier nicht mit berücksichtigt. Entwicklungs umfeld Entwicklungsziel Konzepte Wissenschaft und Beratungs praxis Konzeptionell wissen‑ schaftlich geprägte, um‑ feldflexible Performance Measurement‑Konzepte zur Lösung von Leis‑ tungsmessungs‑ und Leistungsmanagement‑ problemen in verschie‑ denen Anwendungs‑ feldern • Data Envelopment Analysis, Kap.4.1.1 (vgl. Charnes/Cooper/Rhodes 1978) • Performance Measurement in Service Businesses, Kap.4.1.2 (vgl. Fitzgerald et al. 1991 und 1996) • Balanced Scorecard, Kap.4.1.3 (vgl. Kaplan/Norton 1992a sowie 1997a/b) • Tableau de Bord, Kap.4.1.4 (vgl. Lebas 1994) • Productivity Measurement and Enhance ment System (ProMES), Kap.4.1.5 (vgl. Kleingeld 1994) • Performance Measurement Model, Kap.4.1.6 (vgl. Rose 1995) • Performance Pyramid, Kap.4.1.7 (vgl. Lynch/Cross 1993) • Quantum Performance Measurement Konzept, Kap.4.1.8 (vgl. Hronec 1993 und 1996) • Ernst &Young Konzept, Kap.4.1.9 (vgl. Taylor/Convey 1993) • Business Management Window, Kap.4.1.10 (vgl. Bull 1993) • SCOR Modell, Kap.4.1.11 (vgl. SCOR 2008) • Prozessorientiertes Performance Measurement, Kap.4.1.12 (vgl. Gleich et al. 2008) • Innovation Performance Measurement, Kap.4.1.13 (vgl. Möller/Janssen 2009) Unter nehmens praxis Umfeldgerechte Perfor‑ mance Measurement‑ Konzepte zur Lösung von vorwiegend unter‑ nehmensspezifischen Leistungsmessungs‑ und Leistungsmanagement‑ problemen • J.I. Case Konzept, Kap.4.2.1 (vgl. Sellenheim 1991) • Caterpillar Konzept, Kap.4.2.2 (vgl. Hendricks et al. 1996) • Hewlett Packard Konzept des internen Marktes, Kap.4.2.3 (vgl. Holzmüller 1996, Gleich 1997a) • Konzept der Dallas Area Rapid Transit, Kap.4.2.4 (vgl. Raake et al. 2008) • Innovation Scorecard bei FESTO, Kap.4.2.5 (vgl. Nestle 2008a/b) • Skandia Navigator Konzept, Kap.4.2.6 (vgl. SKANDIA 1994 und Edvinsson 1997) Abb.4‑1: Überblick über die beschriebenen Performance Measurement‑Konzepte 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 69 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 4.1.1 Data Envelopment Analysis Die Data Envelopment Analysis (DEA) (vgl. Charnes et al. 1978) ist ein Verfahren zur Messung der relativen Effizienz von Organisationseinheiten. Das Verfahren basiert auf der linearen Programmierung und wird vorwiegend dann eingesetzt, wenn viele Input- und Outputgrößen einen Leistungsvergleich erheblich erschweren. Anhand der Konstruktion einer empirischen Produktionsfunktion sowie mittels der Bestimmung einer verdichteten Spitzenkennzahl, der produktiven Effizienz, erfolgt die Messung der Leistung einer Organisationseinheit. Existieren lediglich ein Input sowie ein Output, bestimmt sich die organisationsbezogene Produktivität als Quotient aus Input zu Output. Sind mehrere Input- und Outputfaktoren zu berücksichtigen, umgeht die DEA „die Gewichtungsproblematik traditioneller Verfahren, indem sie jeder Organisationseinheit die Bestimmung einer maximalen Gesamtkennzahl ermöglicht“ (Brokemper 1995, S.242). Technisch effiziente Organisationseinheiten stellen Referenzeinheiten dar, wenn ein vorgegebenes Ziel (vorwiegend 1 bzw. 100%) realisiert ist. In diesem Fall sind sie in mindestens einer relevanten Leistungsdimension den anderen Vergleichspartnern (andere Organisationseinheiten) überlegen (vgl. Werner/Brokemper 1996, S.165). Über die lineare Programmierung werden den ineffizienten Organisationseinheiten Wege zur Steigerung der Effizienz aufgezeigt, um entsprechende Verbesserungsmaßnahmen initiieren zu können. Die Analysen auf Basis der Data Envelopment Analysis können somit beispielsweise dazu genutzt werden, einen idealen Benchmarking-Partner ausfindig zu machen. Die Lage eines Unternehmens im Koordinatensystem gibt Aufschluss über das Verhältnis, in dem Einlagerungen zu den Teilebereitstellungen stehen, und zeigt mögliche Vergleichspartner für eine methodisch fundierte Verbesserung der Teilproduktivitäten auf. Abb.4-2 beinhaltet die Beschreibung der charakteristischen Eigenschaften und nennt die wesentlichen Anwendungsvoraussetzungen für den Einsatz einer Data Envelopment Analysis (vgl. Schefczyk 1996, S.168 und Brokemper 1995, S.243): Eigenschaften Einsatzvoraussetzungen • Verfahren mit deterministischer Produk‑ tionsfunktion • Existenz zahlreicher Vergleichseinheiten • Nicht parametrisches Verfahren mit induktiver und implizierter Produktions‑ funktionsschätzung • Identifikation des Transformations‑ prozesses • Mathematisches Programmierungsmo‑ dell zur Schätzung einer „best‑practice‑ Produktionsfunktion“ • Quantifizierung des Inputs und des Outputs Abb.4‑2: Eigenschaften und Einsatzvoraussetzungen der Data Envelopment Analysis 4 Konzepte des Performance Measurement70 Die Data Envelopment Analysis hat in Deutschland bereits einen gewissen Stellenwert erreicht (vgl. z.B. Allen 2002, S.63ff., Kleine 2002, S.125ff., Schefczyk/ Gerpott 1995, S.335ff. und 1996, S.211ff., Schefzcyk 1996, S.167ff., Werner/ Brokemper 1996, S.164ff.). Allerdings ist sie vor allem in englischsprachigen Ländern ein gebräuchliches Instrument zur Leistungsanalyse und für Leistungsvergleiche (vgl. Tavares 2002). Trotz zahlreicher wissenschaftlicher Publikationen, die die Anwendung dieses produktionstheoretischen Ansatzes nicht nur in Bezug auf den ursprünglich intendierten Not-for-Profit-Bereich, sondern auch auf reale Datensätze beschreiben, konnte sich die DEA nur bedingt in der Praxis durchsetzen. Dyson et al. (2001) haben aus diesem Grund verschiedene Fallstricke des DEA-Ansatzes untersucht. Dabei haben sie festgestellt, dass die DEA-Grundannahmen, wie die Homogenität der untersuchten Einheiten, das verwendete Input/Output Set oder die Gewichtung und Messung der einzelnen Variablen, in der praktischen Umsetzung bzw. Anwendung oftmals erhebliche Schwierigkeiten bereiten. Man kann somit sagen, dass nicht die mangelnde Operationalisierung in Form von Fachbüchern oder Software, sondern vielmehr die methodische Komplexität des Ansatzes in der angewandten Praxis zu dessen geringem Verbreitungsgrad beitragen (vgl. Ahn et al. 2007, S.6). 4.1.2 Performance Measurement in Service Businesses Fitzgerald et al. (1991) identifizieren in ihrer Studie, die auf einem in den Jahren 1987–89 durchgeführten Forschungsprojekt des Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) zur Ausgestaltung des Performance Measurement in Dienstleistungsunternehmen basiert (vgl. Fitzgerald et al. 1991 und Fitzgerald/Moon 1996), zunächst drei Basistypen von Dienstleistungsunternehmen (vgl. Fitzgerald et al. 1991, S.9 ff.): Professional Service-Betriebe (z.B. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften oder In-• genieurbüros), Service Shops (z.B. Handel, Banken und Versicherungen) und• Massen-Service-Betriebe (z.B. Transportgesellschaften).• Diese Typen lassen sich zum einen anhand der Kundenkontakte je Tag und Betrieb klassifizieren, zum anderen anhand der sechs nachfolgenden Klassifikationskriterien (vgl. Fitzgerald et al. 1991, S.9 sowie bei Fickert/Schedler 1995, S.391): Notwendige Kontaktzeit bei der Kundenbetreuung,• Kundenspezifizierungsgrad,• notwendige Diskretion den Kunden gegenüber,• Servicefokus (persönlicher Service oder Serviceleistung durch Ausstattung),• Front- vs. Backoffice-Orientierung und• Produkt- vs. Prozessorientierung.• In der Abb.4-3 sind die drei Basistypen von Dienstleistungsunternehmen mit Hilfe der Klassifikationskriterien beschrieben. Zur Unterscheidung von anderen Branchen und Produkten wurde festgelegt, dass sich Dienstleistungen (Serviceoutput) anhand der charakteristischen Merkmale ,Immaterialität‘, ,Heterogenität‘, ,Simultanität‘ und ,Vergänglichkeit‘ beschreiben lassen (vgl. auch Fitzgerald/Moon 1996, S.7). 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 71 Im Vorfeld der Anwendung eines Performance Measurements waren nach Ansicht der Wissenschaftler drei grundlegende Fragen zu klären: Was soll gemessen werden?• Wie werden Vorgaben festgelegt?• Wie werden Zielerreichungen belohnt?• Bei der Ausgestaltung der Messdimensionen wurde darauf geachtet, dass nicht nur finanzielle Größen, sondern auch wichtige nichtfinanzielle Größen mitberücksichtigt werden. Damit sollten besonders service-relevante Erfolgskriterien wie Qualität, Serviceleistung oder Flexibilität in die Leistungsmessung mit integriert werden. Weiter wurden Anforderungen anderer Performance Measurement-Konzepte mit in die Überlegungen einbezogen (genannt wurden die Balanced Scorecard, vgl. Kaplan/ Norton 1997a und Kap.4.1.3, sowie die Performance Pyramid, vgl. Lynch/Cross 1993 und Kap.4.1.7). Demnach sollten Performance Measures einen Bezug zur Unternehmens- oder Geschäftsfeldstratgie aufweisen und sowohl interne als auch externe Kennzahlen konzeptionell berücksichtigt werden. Ferner sind finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen anzuwenden und die verschiedenen Kennzahlenzusammenhänge zu untersuchen und zu verdeutlichen. Die entwickelte Matrix der Leistungsmessungskategorien teilt sich in Ergebnis- und in Ergebnistreiberbereiche auf. Die Ergebnisse spiegeln dabei den Erfolg von in der Vergangenheit getroffenen Entscheidungen sowie der Strategie wider, während mit den Ergebnistreibern die augenblicklichen Ergebnisse sowie die zukünftigen Ergebnispotenziale transparent gemacht werden sollen. Low High Number of customers processed by a typical unit per day PROFESSIONAL SERVICE SERVICE SHOPS MASS SERVICE Contact time Customisation Discretion People Focus Front office oriented Process oriented Contact time Customisation Discretion People/Equipment Front office/Back office Process/Product Contact time Customisation Discretion Equipment focus Back office oriented Product oriented HIGH LOW MEDIUM Abb.4‑3: Klassifikation der Dienstleistungsunternehmen (vgl. Fitzgerald et al. 1991, S.12) 4 Konzepte des Performance Measurement72 Die beiden Leistungsdimensionen ,Competitiveness‘ und ,Financial‘ werden dem Ergebnisbereich (Results) zugeordnet, die weiteren vier Leistungsdimensionen ,Service Quality‘, ,Flexibility‘, ,Resource utilisation‘ und ,Innovation‘ dem Ergebnistreiberbereich (Determinants). In Abb.4-4 ist der Rahmen für eine Leistungsmessung in Dienstleistungsunternehmen anhand der kurz beschriebenen Leistungsbereiche und Leistungsdimensionen sowie der einsetzbaren Kennzahlen aufgezeigt (vgl. Fitzgerald et al. 1991, S.8). Der Rahmen zur Leistungsmessung wird um ein Konzept zur Festlegung der (Ziel-) Vorgaben sowie zur Ausgestaltung von Belohnungen ergänzt. Die Festlegung der Zielvorgaben ist von der Einbeziehung der Manager in die Zielvorgabe, die Erreichbarkeit der Ziele sowie der anwendungsbereichsübergreifenden Vergleichbarkeit abhängig (vgl. Fitzgerald/Moon 1996, S.12f.). Belohnungssysteme müssen für alle Beteiligten klar und verständlich sein, Motivationsaspekte integrieren sowie auf die wirklichen Verantwortungs- und Einflussbereiche von Managern bezogen sein (vgl. Fitzgerald/Moon 1996, S.13f.). Das von Fitzgerald et al. entwickelte Grundkonzept wurde in mehreren britischen Serviceunternehmen erprobt und weiterentwickelt (bspw. bei TNT, Peugeot Dealership Network und Arthur Andersen, vgl. Fitzgerald/Moon 1996, S.17ff.). Als Ergebnis der praxisbezogenen Pilotanwendungen und Untersuchungen wurden fünf Basisanforderungen an ein Performance Measurement-System formuliert (vgl. Fitzgerald/Moon 1996, S.106ff.): Know what you are trying to do!• Strategien und Ziele von Unternehmen sind festzulegen und zu kommunizieren. Adopt a range of measures!• Kennzahlen sind anhand der sechs Leistungskriterien festzulegen. Extract comparative measures to assess performance outcomes!• Leistungsanforderungen sind bspw. durch Benchmarking festzulegen. Report results regularly!• Ergebnisse sind den Entscheidungsträgern regelmäßig und zeitnah zu berichten. Drive the system down from the top!• Performance Measurement-Systeme sind auf allen Leistungsebenen anzuwenden und sollten von allen Beteiligten akzeptiert werden. Diese Anforderungen repräsentieren Basisbestandteile eines Performance Measurement (über alle Organisationsbereiche und -formen), die realisiert bzw. berücksichtigt sein müssen, um aus einem Performance Measurement-Konzept ein effektives Managementinstrument zu formen. 4.1.3 Balanced Scorecard Als wichtigstes Konzept des Performance Measurements ist die Balanced Scorecard (BSC) zu nennen. Die Balanced Scorecard ist ein weltweit viel-diskutiertes Management- und Controllingkonzept, zur mehrdimensionalen Planung und Steuerung eines Unternehmens oder Geschäftsbereichs. 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 73 Entstanden ist die Balanced Scorecard infolge von Projekten mit einer ‚Corporate Scorecard‘ beim amerikanischen Halbleiterhersteller Analog Devices. Diese ‚Corporate Scorecard‘ beinhaltete neben finanziellen Kennzahlen nichtfinanzielle Maßgrößen zum Kundenverhalten, zu unternehmensinternen Abläufen und zur Dimensions of performance Types of measures RESULTS Competitiveness Relative market share and position Sales growth Measures of the customer base Financial Profitability Liquidity Capital structure Market ratios DETERMINANTS Service quality Reliability Responsiveness Aesthetics/appearance Cleanliness/tidiness Comfort Friendliness Communication Courtesy Competence Access Availability Security Flexibility Volume flexibility Delivery speed flexibility Specification flexibility Resource utilisation Productivity Efficiency Innovation Performance of the innovation process Performance of individual innovations Abb.4‑4: Rahmen der Leistungsmessung 4 Konzepte des Performance Measurement74 Produktentwicklung. Der Harvard-Professor Robert S. Kaplan und der UnternehmensberaterDavid P. Norton entwickelten in einem langjährigen Forschungsprojekt aus dem Anfangskonzept in Kooperation mit insgesamt zwölf Praxispartnern aus unterschiedlichen Branchen die Balanced Scorecard. Im Harvard Business Review January-February 1992 wurde erstmals von den Ergebnissen der gemeinsamen Arbeit berichtet (vgl. Kaplan/Norton 1992a, S.71ff.). 4.1.3.1 Idee und Grundlagen des Konzeptes Mit der Balanced Scorecard sollen die jeweiligen Anwender (in der Regel das Geschäftsbereichs- oder Unternehmensmanagement) schnelle sowie ziel- und strategieadäquate Entscheidungen treffen können. Kernidee dieses Konzeptes ist die Berücksichtigung unterschiedlicher Sichten (Customer Perspective, Internal Business Perspective, Innovation and Learning Perspective, Financial Perspective) bei der Leistungsbeurteilung eines Unternehmens oder eines Geschäftsbereiches als Grundlage zu deren Planung und Steuerung, unter Beachtung der sichtenübergreifenden Zusammenhänge und unter Hinzuziehung von sichtenspezifischenMaßgrößenbündeln (vgl. Kaplan/Norton 1992a, S.71ff.). Hierbei wird, wie oben bereits ausgeführt, ein Hauptaugenmerk auf die „Vorsteuergrößen“ gelegt, d.h. nicht nur die Vergangenheit reflektierende finanzielle Kennzahlen werden zur Unternehmensbeurteilung und -steuerung eingesetzt, sondern auch zukunftsorientierte Maßgrößen zur Abschätzung der jeweiligen Wachstumsmöglichkeiten. Eine gute Balanced Scorecard basiert daher auf strategischen Überlegungen, d.h. die Kennzahlen und Kennzahlenplanvorgaben der Balanced Scorecard spiegeln die strategische Ausrichtung wider bzw. sollen dabei helfen, die Realisierung der strategischen Vorgaben sicher zu stellen. Zur Umsetzung dieser Ansprüche entwickelten Kaplan und Norton die vier miteinander verketteten Perspektiven der Balanced Scorecard (vgl. Abb.4-5): 1 Die Financial Perspective enthält die notwendigen Finanzkennzahlen (z.B. Cash Flow, Unternehmenswert, Aktienkurs, Shareholder Value). Diese sind speziell für die (aktuellen oder potenziellen) Kapitalgeber zur Beurteilung der gegenwärtigen Unternehmensposition notwendig und sind demnach als wichtigste Ergebniskennzahlen des Unternehmens anzusehen. Die finanziellen Leistungsmaßstäbe sollten konkret offenlegen, ob eine ausgewählte und umgesetzte Strategie z.B. zur geplanten Verbesserung der Betriebsergebnisse oder des Unternehmenswertes geführt hat. 2 Die generelle Vision vom (ergebnisbringenden) Dienst am Kunden („How do customers see us?“) wird in den wettbewerbsrelevanten Markt- und Kundensegmenten der Geschäftseinheit in spezielle Leistungskennzahlen innerhalb der Customer Perspective (Kundenperspektive) transformiert, die repräsentativ für die vom Kunden gewünschten Leistungsmerkmale stehen. Als Kategorien für Kundenansprüche sind Zeit (z.B. Zeit bis zur Erfüllung der Abnehmerwünsche), Qualität (z.B. Produktqualität aus Kundensicht), Produktleistung (z.B. Produktwert aus Kundensicht) und Preis (z.B. Preiseinschätzung aus Kundensicht) denkbar. Weiter werden als generische Ergebnismessgrößen (sogenannte „lag indicators“) beispielsweise die Kundenzufriedenheit, die Kundenbindung, die Neuakquisition von Kunden, Kundenprofitabilität und Markt- sowie Kundenanteile in den Ziel- 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 75 segmenten genannt. Diese allgemeinen Zielgrößen sind um spezifische Treibergrößen zu erweitern (so genannte „lead indicators“). 3 Um den Kundenerwartungen gemäß der Kundenperspektive zu genügen, müssen im Unternehmen alle dazu notwendigen Prozesse beherrscht werden. Innerhalb der Internal Business Perspective (Perspektive interne Geschäftsprozesse) ist daher die Aufmerksamkeit auf jene Abläufe und deren spezifische Maßgrößen zu richten, die maßgeblich zur Befriedigung der Kundenwünsche beitragen. Einfussfaktoren der Kundenzufriedenheit sind beispielsweise die Fertigkeiten des Personals, Zykluszeiten, Qualitätsstandards oder Kostenziele sowie insbesondere der Innovationsprozess. 4 Um auch zukünftig die Befriedigung der Kundenbedürfnisse sicherstellen zu können sowie zur Induzierung kontinuierlicher, langfristiger Verbesserungen, vonWachstum undWertsteigerung, soll die Innovation and Learning Perspective (Perspektive Lernen und Entwicklung) dazu beitragen, Produkte und Verfahren ständig marktadäquat weiterzuentwickeln. Dazu müssen Maßstäbe für die Produkt- und Prozessinnovation, d.h. für die Verbesserung der existierenden Fähigkeiten der Mitarbeiter, der Systeme und Abläufe generiert werden. Zur Entwicklung einer Balanced Scorecard werden mehrere Aufbauschritte vorgeschlagen (vgl. Kaplan/Norton 1993, S.134ff.): In einer Vorbereitungsphase werden der geeignete Anwendungsbereich sowie der Projektverantwortliche ausgewählt. Mittels mehrerer Interviewrunden mit Führungskräften sowie mehrerer Führungskräfteworkshops werden Visionen und Strategien der Zukunft definiert. Finanzperspektive Strategisches Ziel Messgrößen Zielwerte Maßnahmen Potenzialperspektive Strategisches Ziel Messgrößen Zielwerte Maßnahmen Kundenperspektive Strategisches Ziel Messgrößen Zielwerte Maßnahmen Prozessperspektive Strategisches Ziel Messgrößen Zielwerte MaßnahmenVision und Strategie Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Wie sollen wir aus Kundensicht dastehen? Wie sollen wir aus Kapitalgebersicht dastehen? Wie können wir unsere Flexibilitäts- und Verbesserungsfähigkeiten aufrecht erhalten? Abb.4‑5: Grundkonzept der Balanced Scorecard 4 Konzepte des Performance Measurement76 4.1.3.2 Bekannte Konzeptanwendungen und Softwareapplikationen Wie oben bereits beschrieben, entstand die Balanced Scorecard im Rahmen der Zusammenarbeit von Kaplan undNortonmit mehreren amerikanischen Unternehmen. Bereits in der ersten Veröffentlichung der Forschungsergebnisse wurde die Balanced Scorecard eines Halbleiterherstellers zitiert und auch aufgezeigt, wie die einzelnen Leistungsmaßstäbe entstanden sind (zum Ergebnis vgl. Abb.4-6). Weitere Beispiele wurden über das global tätige Konstruktions- und Bauunternehmen Rockwater, über Apple Computer (vgl. Kaplan/Norton 1993, S.134ff.) sowie die Chemical Bank publiziert (vgl. Kaplan/Norton o.J.). Von Unternehmensberatern, die mit Kaplan nach deren Angaben zu Beginn der Balanced Scorecard-Entwicklung zusammengearbeitet haben, wurden weitere Praxisanwendungen und -erfahrungen veröffentlicht (vgl. Hoffecker/Goldenberg 1994, S.7 ff.). Ein aktuelles Beispiel für die BSC-Implementierung auf Projektebene ist die Anwendung einer maßgeschneiderten Balanced Scorecard bei der Umsetzung des Heathrow Terminal 5 Projekts (vgl. Basu et al. 2009). Finanzwirtschaftliche Perspektive LeistungsmaßstäbeZiele Vierteljährliches Umsatzwachstum und Betriebsergebnis nach Sparten Erfolgreich sein Cash FlowÜberleben Steigerung des Marktanteils und Eigenkapitalrendite Vorankommen Kundenperspektive LeistungsmaßstäbeZiele Liefertreue (bewertet aus Sicht der Kunden) Reaktionsschneller Vertrieb Umsatzanteil der Neuprodukte, Umsatzanteil der patentrechtlich geschützten Produkte Neuprodukte Anteile der Verkäufe an Stammkunden Vorzugslieferant Betriebsablaufinterne Perspektive Innovations- und Wissensperspektive Umfang der gemeinsamen Entwicklungsanstrengungen Partnerschaftsverhältnis zum Kunden LeistungsmaßstäbeZiele Durchlaufzeiten, Stückkosten, Ertrag Fertigungsexzellenz Eigene Fertigungstechnik, verglichen mit dem Wettbewerb Technologisches Potential Effizienz in der Siliziumtechnologie Leistungsfähige Produktentwicklung LeistungsmaßstäbeZiele Bearbeitungszeit bis zur Produktreife Lernprozess in der Fertigung Zeitbedarf für die Entwicklung der nächsten Produktgeneration Technologieführerschaft Prozentualer Anteil der Produkte, die 80% des Umsatzes bringen Konzentration auf Kernprodukte Eigene Neuprodukteinführung, verglichen mit dem Wettbewerb Zeit bis zur Marktreife Tatsächlicher Verlauf der Einführung, verglichen mit den Planvorgaben Einführen neuer Produkte Abb.4‑6: Die Balanced Scorecard eines amerikanischen Halbleiterherstellers (vgl. Kaplan/Norton 1992b, S.40) 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 77 Einen breiten Raum in der Balanced Scorecard Literatur nehmen auch Veröffentlichungen bezüglich einer informationstechnologischen Unterstützung der Methodik durch Software-Applikationen ein (vgl. hierzu u.a. Bange et al. 2004, Barthélemy et al. 2010, Klaus/Dörnemann/Knust 1998,Marr/Neely 2001,Mountfield/Schalch 1998, Person 2008). Mittlerweile gibt es zahlreiche Balanced Scoreard Lösungen, die von der einfachen Tabellenkalkulation bis zur prozessunterstützenden Spezialanwendung reichen (vgl.Oehler 2006, S.231). Dabei ist zu beachten, dass Softwarelösungen in ihrer Ausgestaltung, besonders bezüglich ihrer Berücksichtigung von wichtigen Eigenschaften der Balanced Scorecard (bspw. der Strategieanbindung und dem Aufzeigen von Zielzusammenhängen, sog. Kausaldiagrammen), unterschiedlich ausgeprägt sind. Aber auch andere wichtige Eigenschaften wie die graphische Darstellung und Oberfläche oder der Zugriff auf Detailinformationen werden von den Softwareapplikationen unterschiedlich gelöst. Oehler (Oehler 2006, S.231) stellt fest, dass dabei der Trend in der BSC-Software zur monolithischen Architektur geht. Das bedeutet, dass Systeme für spezifische Aufgabenstellungen entworfen werden und dabei einen festen Funktionsapparat beinhalten. Dabei führt Oehler folgende potenzielle Trennungsmerkmale zwischen den einzelnen Systemen auf: Strukturierte• bzw. quantitative versus nicht-strukturierte bzw. qualitative Informationen Interne• versus externe Informationsversorgung Verteilte• versus zentrale Verarbeitung Planungs-• versus Kontrollsysteme Abrechnungs-• versus Analysesysteme Software wird somit nicht mehr als ein fest-definiertes System auf den Markt gebracht, sondern wird immer modularer und folgt dem Customization-Trend. Eine vergleichende Gegenüberstellung einzelner BSC-Software Lösungen ist somit aufgrund der individuellen Vielfalt nur bedingt sinnvoll. 4.1.3.3 Die Entwicklungsstufen der Balanced Scorecard Seit den ersten Veröffentlichungen zur Balanced Scorecard gab es zahlreiche Weiterentwicklungsaktivitäten, insbesondere im Zusammenhang mit dem Ausbau der Balanced Scorecard zu einemManagementinstrument. Firmen setzen ihre Balanced Scorecard dazu ein, ihre strategischen Ziele in operative Maßgrößen umzusetzen, dabei gelang bei einigen Unternehmen auch die Verknüpfung des strategischen Planungsprozesses mit dem operativen Budgetierungsablauf. Ein weiteres Anwendungsgebiet der Balanced Scorecard liegt in der Unterstützung bei der Auswahl und Priorisierung von bereichs- und unternehmensbezogenen Restrukturierungsprojekten, indem die Aufmerksamkeit auf die strategisch relevanten Leistungsebenen gelenkt wird. Die Balanced Scorecard als Performance Measurement-System hat aufgrund ihres ganzheitlichen Ansatzes und Verständnisses von Leistung und Erfolg neue Maßstäbe im Instrumentarium der Unternehmensführung gesetzt. Dabei denkt man häufig, wenn man heute von der Balanced Scorecard spricht, lediglich an das 4-dimensionale Cockpit, das lediglich die 1. Generation der Balanced Scorecard darstellt. Allerdings hat sich das ursprüngliche Balanced Scorecard Konzept seit seiner Einführung als Folge von Herausforderungen bei der Implementirung essentiell weiterentwickelt. 4 Konzepte des Performance Measurement78 Abb.4-7 zeigt den drei-stufigen Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard (vgl. hierzu u.a. Kaplan/Norton 2000; Lawrie/Cobbold 2004): Die 3. Generation ist die vorläufig letzte Stufe der Balanced Scorecard Entwicklung. Allerdings spricht Robert Kaplan bereits über neue Gedanken bzgl. der originären BSC-Weiterentwicklung: Die Erweiterung der Balanced Scorecard um eine Risikokomponente. Laut Kaplan sollte das ,Risikomanagement‘ als aktuelles Thema in die Strategy Map und Balanced Scorecard integriert werden. Speziell Finanzdienstleister haben bereits Risikoziele in ihre jeweiligen Finanz- und Prozessziele mitaufgenommen, allerdings sind diese oftmals nur inkrementell und somit nicht als Teil eines integrierten Risikomanagements angelegt worden. Für die Identifikation und Bewertung von Risiken sollten, laut Kaplan, konkrete Ziele, Kennzahlen und Prozesse in BSC Entwicklung Definitorische Merkmale Verbesserungspotenzial Bestandteile 1. Genera tion • Mix aus finanziellen und nichtfinanziel‑ len Kennzahlen • Begrenzte Anzahl an zielabgeleiteten Kennzahlen • Kennzahlenclusterung in 4 Perspekti‑ ven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Lernen & Entwicklung Verbessertes Performance Measure‑ ment‑System • Keine Anleitung zu Design und Implementierung in der Praxis • Keine Konkretisierung der Methoden zur Kennzahlen‑ auswahl und ‑clusterung • Mangelnde Ausprägung der Kausalitäten zwischen den einzelnen Zielen und Kennzahlen Design Defizite • Balanced Scorecard 2. Genera tion Verbesserte Funktionalität der 1. Genera‑ tion durch: • Konkrete Anweisung zur Kenn‑zahlen‑ auswahl: Identifikation von 20–25 stra‑ tegischen Zielen, die mit mind. einer Kennzahl in Verbindung stehen und je einer der vier Perspektiven zugeordnet sind • Anhang der sog. ,Strategy Map‘, zur Darstellung der primären Kausalitäten zwischen den strategischen Zielen Performance Management‑System • Defizite in der Anleitung, wie Kennzahlen gruppiert werden • Standard‑Clusterkau‑ salität von ,Lernen & Entwicklung‘, über ,interne Prozesse‘ und ,Kunden‘ zu ,Finanzen‘ nicht immer anwendbar und sinnvoll • Oftmals zusätzliche/andere Perspektiven notwendig Definitorische Defizite • Balanced Scorecard • Strategy Map 3. Genera tion Verbesserte Funktionalität der 2. Genera‑ tion durch: • Vereinfachte Strategy Map: Statt vier, nur noch zwei Perspektiven: Outcome (für ,Finanzen‘ und ,Kunden‘) und Ac‑ tivity (für ,Lernen & Entwicklung‘ und ,interne Prozesse‘) • Anhang des sog. ,Destination State‑ ment‘: Beschreibung der mittel‑ bis langfristigen Unternehmensziele (inkl. quantitativer Details und in BSC‑abge‑ stimmten Kategorien) als Referenzpunkt für den BSC‑Zielsetzungsprozess Optimiertes Performance Management‑ System • Balanced Scorecard • Vereinfachte Strategy Map • Destination Statement Abb.4‑7: Übersicht über die schrittweise Entwicklung der Balanced Scorecard 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 79 der Finanz- und Prozessperspektive erarbeitet werden bzw. unter Umständen sogar die Balanced Scorecard um eine Risikoperspektive ergänzt werden (vgl. Kaplan 2010, S.31, Rehring 2010, S.151). Kaplan undNorton (vgl. Kaplan/Norton 1996a, S.76ff.) haben die Balanced Scorecard bereits frühzeitig in der Entwicklung an vier selbstdefinierte Managementprozesse angebunden und diese zu einem sogenannten strategischen Handlungsrahmen ausgebaut. Damit soll sichergestellt werden, dass langfristige strategische Zielsetzungen und kurzfristige Maßnahmen aufeinander abgestimmt sind (vgl. Abb.4-8): Der Managementprozess „Translating the vision“ soll Klarheit über die bereichs-• bezogenen Visionen und Strategien schaffen. Mit dem zweiten Prozess („Communicating and linking“) sollen Vision und Stra-• tegie kommuniziert und mit weiteren Zielsetzungen abgestimmt werden sowie die Verknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen erfolgen. Im Rahmen des „Business Planning“ soll durch die Anwendung der Balanced• Scorecard-Maßgrößen die strategieförderlichste Allokation der Ressourcen sichergestellt werden. Hierzu sind vorbereitend und ergänzend Vorgaben zu bestimmen, strategische Maßnahmen abzustimmen sowie Meilensteine festzulegen. „Feedback and Learning“ ermöglicht über die Balanced Scorecard• durch ein strategisches Feedback und Strategiereviews strategisches Lernen über reine Finanzgrößen hinaus. So lassen sich beispielsweise kurzfristige Auswirkungen bestimmter Maßnahmen in den drei nichtfinanziellen Perspektiven abbilden. Fast 20 Jahre nach ihrer Einführung ist in der Literatur zu beobachten, dass die Balanced Scorecard nach wie vor ein anerkanntes und viel-implementiertes Konzept ist. Der Anwendungsfokus liegt nicht mehr nur primär auf Gesamtunternehmensebene, sondern wurde vielmehr auf Projekt- und Funktionsebene ausgeweitet. So soll der Forschungs- und Entwicklungsprozess in Unternehmen mit Hilfe einer Innovation Translating the Vision Business Planning Balanced Scorecard Communicating and Linking Feedback and Learning Formulierung der Vision Konsensfindung Vorgaben bestimmen Abstimmung strategischer Maßnahmen Ressourcenverteilung Meilensteine festlegen Kommunikation und Ausbildung Zielsetzung Verknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen Artikulation der gemeinsamen Vision Strategisches Feedback Strategiereviews und strategisches Lernen ermöglichen Abb.4‑8: Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen 4 Konzepte des Performance Measurement80 Balanced Scorecard effizienter und transparenter gestaltet werden (vgl. z.B. Eager 2010, Eilat et al. 2008). Der Bereich Einkauf und Beschaffung soll durch eine Supply Balanced Scorecard nachhaltigere Kostenoptimierungen erzielen (vgl. z.B. Entchelmeier 2008, Wagner/Kaufmann 2004). Auch für Nachhaltigkeitsthemen wurde eigens eine Sustainability Balanced Scorcared entworfen (vgl. Schaltegger 2010). Selbst in Not-for-profit-Organisationen gewinnt die Einführung der Balanced Scorecad immer mehr an Bedeutung (vgl. z.B. Dodor et al. 2009, Friedag/Schmidt 2007, Gomes/Liddle 2009). 4.1.3.4 Einführung und Anwendungsbeispiel Die Einführung einer Balanced Scorecard lässt sich in sechs Basisschritten realisieren: Schritt 1: Vision des Unternehmens oder des Geschäftsbereichs formulieren Schritt 2: Strategie und strategische Ziele festlegen Schritt 3: Strategiegeeignete Kennzahlen auswählen Schritt 4: Zusammenhänge der ausgewählten strategischen Ziele und der dazugehörigen Kennzahlen mit Ursache-Wirkungsketten untersuchen Schritt 5: Kennzahlen in die Balanced Scorecard einbinden Schritt 6: Planen und Steuern mit der Balanced Scorecard (konkrete Ausprägung der strategischen Ziele und Kennzahlen festlegen) Erst nach dem Aufbau und ersten Anwendungserfahrungen kann die entwickelte Balanced Scorecard schließlich in das oben skizzierte Managementsystem eingebunden werden und zum Motor von organisatorischem Wandel werden. Ein Auszug aus einer Balanced Scorecard eines Geschäftsbereiches eines deutschen Unternehmens des Anlagenbaus verdeutlicht die Ausgestaltung der einzelnen Perspektiven: Die Reduzierung der Komplexität – hervorgerufen durch vielfaltsbezogene Wettbewerbsprobleme und einer daraus resultierenden ungünstigen strategischen Kostenposition – wurde erklärtes strategisches Ziel eines Geschäftsbereiches. Hierzu wurde die nachfolgende Komplexitätsstrategie formuliert: „Schnellstmögliche Transparentmachung und positive (gewinnbringende und kostensenkende) Beeinflussung der komplexitätstreibenden Faktoren im Geschäftsfeld“. Die Umsetzung der Komplexitätsreduzierungsstrategie lässt sich am Beispiel der auszugsweise wiedergegebenen Balanced Scorecard veranschaulichen (vgl. Abb.4-9). In der Kundenperspektive sowie in der Perspektive „Interne Geschäftsprozesse“ sind die verschiedenen strategischen Teilziele dokumentiert und mit entsprechenden Kennzahlen quantifizier- und umsetzbar gemacht. Mit der konkreten Ausprägung kann im Sinne des oben aufgezählten Schrittes 6 sowie im strategischen Handlungsrahmen der Balanced Scorecard das strategische Planen und Steuern des Geschäftsbereichs mit den Kennzahlen erfolgen (Plan- und Ist-Kennzahlen). Ein wesentlicher Prozess für die Komplexitätsreduzierung im Beispielfall ist der Prozess der Angebotserstellung. Dieser soll zur Nutzung frühzeitiger Beeinflussungsmöglichkeiten mit dem Ziel der Komplexitätserkennung und -reduzierung vor der eigentlichen Angebotserstellung erheblich verbessert und insbesondere kapazitätsmäßig erweitert werden. 4.1 Konzepte von W issenschaftlern und d er Beratung sp raxis 81 Strategisches Ziel Messgröße Konkrete Ausprägung Vertriebskomplexität reduzieren Anzahl der Vertriebspartner Anzahl der Vertriebswege weniger als 15 weltweit max. 2 Produktkomplexität reduzieren Anzahl Teile Referenzprodukt X Anzahl Gleichteile über Produktgruppen weniger als 50 Teile (ohne Kleinteile) größer als 50% Ansprechpartner für Kunde reduzieren Anzahl der Ansprechpartner maximal 2 Frühes komplexitätsreduzierendes Einwirken auf die Kunden Beratungsstunden für Kunden vor Eröffnung des Angebotsprozesses Anstieg um 5% p.a. Komplexitätskosten transparent machen Anteil der mit der Prozesskostenrechnung erfassten Gemeinkosten größer als 75% Koordination Produktherstellung verbessern Anzahl ungeplanter Änderungen Verrechnung ungeplanter Komplexitätskosten Reduzierung um 50% p.a. Abweichung Istkosten/verrechnete Kosten geringer als 10% Kundenperspektive: Wie sollen wir aus Kundensicht dastehen? Perspektive interne Geschäftsprozesse: Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Abb.4‑9: Auszug aus einer Balanced Scorecard eines Unternehmens des Anlagenbaus mit dem strategischen Oberziel der Komplexitätsreduzierung 4 Konzepte des Performance Measurement82 4.1.3.5 Kritische Würdigung Mit der Balanced Scorecard wurde ein verständliches, flexibles und in der Unternehmenspraxis mittlerweile akzeptiertes Performance Measurement-Konzept geschaffen, welches noch nicht am Ende seiner Entwicklung zu stehen scheint. Zum Konzept sowie zu den bekannten Veröffentlichungen ist kritisch anzumerken, dass viel über den Aufbau sowie über das Aufbauumfeld berichtet wird, jedoch häufig nur wenig zum stetigen Einsatz der Balanced Scorecard bekannt ist. Demzufolge existieren für potenzielle Anwender noch viele Unklarheiten, besonders hinsichtlich der Ablauforganisation, den Verantwortlichkeiten, der Perspektivenfestlegung (Müssen es immer die vier Standardperspektiven sein?, vgl. hierzu auch bei Weber/ Schäffer 1998, S.355), denMesszyklen, der Maßgrößengültigkeit und den möglichen Hilfsmitteln zur Maßgrößenfestlegung sowie zur Messung und Interpretation der Maßgrößenausprägungen (vgl. Gleich 1997c, S.435). Ferner werden hinsichtlich der konzeptionellen Lösung u.a. auch die Schwächen bezüglich der Verbindung von Strategie und Kennzahlen, die durch die Ganzheitlichkeit des Konzepts möglicherweise fehlende Fokussierung auf den finanziellen Erfolg, die Vernachlässigung einer strategischen Priorisierung aufgrund des starren Festhaltens an den vier Perspektiven sowie die ausschließliche Konzentration auf das Top-Management kritisiert (vgl. Mountfield/Schalch 1998, S.318). Die beschriebenen Defizite oder Unklarheiten lassen auch die Vermutung zu, dass die Manipulation des Konzeptes durch die Anwender durchaus möglich zu sein scheint, womit dessen Zweck wieder in Frage gestellt werden müsste. Kritisch sind auch die von den Autoren gepflegten Kausalketten zu sehen (vgl. Kaplan/Norton 1996a, S.83), deren Wahrheitsgehalt aufgrund der unzähligen Interdependenzen zwischen den vier Leistungsebenen und den strategischen Zielen mehr als fragwürdig ist (vgl. Gleich 1997c, S.435 sowie Weber/Schäffer 1998, S.349ff.). Ferner wird die vorgeschlagene Ausgestaltung der strategischen Kontrolle bemängelt (nur Durchführungskontrolle anstatt einer ergänzenden Prämissenkontrolle sowie einer ungerichteten strategischen Überwachung, vgl. Weber/Schäffer 1998, S.359ff.). Die Kritik führt teilweise so weit, dass das Balanced Scorecard-Konzept als „Modeinstrument“ bezeichnet wird, welches „den Nerv der Zeit trifft“ und scheinbar einfache Problemlösungsansätze anbietet (vgl. Weber/Schäffer 1998, S.362, zum Begriff und den Kriterien eines „Modeinstruments“ vgl. Kieser 1996). Aus diesem Grund werden trotz des relativ hohen Akzeptanzgrades des BSC-Konzepts in der Praxis nach wie vor empirische Studien von Wissenschaftlern initiiert, um u.a. den genauen Zweck (vgl. Wiersma 2009) und Wertbeitrag (vgl. De Geuser et al. 2009) der Balanced Scorecard sowie deren Akzeptanz bei Mitarbeitern (vgl. Chen et al. 2009) zu untersuchen. 4.1.4 Tableau de Bord Das Tableau de Bord ist ein von Ingenieurs-Wissenschaftlern in Frankreich zu Beginn der 60er Jahre entwickeltes Performance Measurement-Konzept. Obwohl das Konzept in der französischen Unternehmenspraxis etabliert ist, ist die in der Literatur skizzierte ideale Umsetzung in der Praxis kaum zu finden. Dies mag damit 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 83 zusammenhängen, dass theoretische Beiträge zu diesem Konzept erst nach langjährigen Praxiseinsätzen veröffentlicht wurden (vgl. Lebas 1994, S.471 und S.481 und Ardoin/Schmidt 1986). Das Tableau de Bord wird – ähnlich wie die Balanced Scorecard – mit einem Armaturenbrett bzw. dem Cockpit eines Flugzeugs verglichen (vgl. Epstein/Manzoni 1997, S.29 und Lebas 1994, S.481). Es wurde von Ingenieuren entwickelt, die – im Gegensatz zu den meisten traditionellen Controllern – ein Unternehmen als dynamisches System begriffen. In einem solchen System sind Entscheidungen zu treffen, die durch entsprechende Subsysteme zu unterstützen sind. Für die Manager eines solchen Systems sind aktuelle Informationen wichtig, um auch zukünftige Erfolgspotenziale erkennen zu können. Die stark vergangenheitsbezogenen Informationen aus dem Rechnungswesen werden nur als Zusatzkennzahlen herangezogen, insbesondere um den Kapitalgebern u.a. über Rentabilitäten der letzten Berichtsperiode zu berichten. Informationen aus dem Rechnungswesen sind daher auch keine Hauptquelle für Informationen, aus denen sich Entscheidungen ableiten lassen (vgl. Lebas 1994, S.475). Ziel des Tableau de Bord ist es, einen knappen Überblick über die Leistung der jeweiligen Unternehmenseinheit zu geben (vgl. Epstein/Manzoni 1997, S.30). Französische Autoren sind sich darüber einig, dass das Tableau de Bord im Kontext der Unternehmensstrategie bzw. der Ziele der Geschäftseinheiten entwickelt werden muss. Ein Tableau de Bord ist dabei kein Konzept, das einheitlich für das gesamte Unternehmen gültig ist, sondern muss vielmehr den unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und Zielen jeder Geschäftseinheit Rechnung tragen. Das bedeutet, dass jede Geschäftseinheit ein eigenes Tableau de Bord braucht (vgl. Epstein/Manzoni 1997, S.29). Die Struktur der „Armaturenbretter“ kann mit russischen Puppen verglichen werden. Ähnlich wie beim ROI-Kennzahlenkonzept nach DuPont (vgl. Horváth 2009, S.508ff.) wird ein Oberziel in seine Bestandteile zerlegt. Auf den nachgeordneten Leistungsebenen sollen solche Leistungsebenenziele formuliert werden, die zur Erreichung des übergeordneten Ziels beitragen (vgl. Epstein/Manzoni 1997, S.29 und Abb.4-10). Die Vision wird in einer bzw. mehreren Strategien konkretisiert. Die Geschäftseinheiten identifizieren dann die dafür bestehenden kritischen Erfolgsfaktoren (KEF), welche in einem nächsten Schritt in quantitative Maßgrößen übersetzt werden. Diese sollten sowohl finanzielle als auch „physikalische Kennzahlen“ umfassen. Physikalische Kennzahlen (die hier im Zusammenhang mit dem physikalischen und produktionswirtschaftlichen Leistungsbegriff zu sehen sind, vgl. Kap.3.3.3.2) bilden eine verlässlichere und, wie bereits ausgeführt, aktuellere Basis für Entscheidungen, weshalb das Tableau de Bord diesen größtenteils den Vorzug vor finanziellen Informationen aus dem Rechnungswesen gibt. Um den ökonomischen Erfolg der getroffenen Entscheidungen zu beurteilen, kann aber nicht völlig auf finanzielle Kennzahlen verzichtet werden (vgl. Lebas 1994, S.482 und Epstein/Manzoni 1997, S.29f.). Der Zweck des Tableau de Bord besteht nicht allein darin, über vergangene Maßnahmen und deren Ergebnisse zu berichten. Vielmehr sollen Informationen über zukünftige Potenziale, den gegenwärtigen Zustand und die jüngste Vergangenheit 4 Konzepte des Performance Measurement84 des Anwendungsumfeldes bereitgestellt und kommentiert werden. Ein Bericht enthält demnach aggregierte Informationen, beispielsweise vom Beginn des Geschäftsjahres bis zum Berichtszeitpunkt und Kennzahlen zum aktuellen Zustand, wobei diese sowohl mit vergangenen Leistungen verglichen werden als auch mit externen Benchmarks (vgl. Epstein/Manzoni 1997, S.30). Das Tableau de Bord ist insgesamt, wie ausgeführt und in Abb.4-11 veranschaulicht, durch die Organisationsstruktur des Unternehmens definiert und mit den jeweiligen Zielen der Unternehmenseinheiten verknüpft. Die Berichtszyklen sind nicht starr, sondern werden dem Entscheidungsprozess angepasst, d.h. der Erstellungsrhythmus stimmt mit dem Rhythmus der zu treffenden Entscheidungen überein. Die Auswahl der Kennzahlen auf dem Tableau erfolgt in Verhandlung mit den verschiedenen Partnern bzw. Teams. Sie sollten zum Großteil durch diese nachgeordneten Leistungseinheiten beeinflussbar sein. Manager werden dann nur noch mit Informationen versorgt, die wirklich hilfreich für die zu treffenden Entscheidungen sind (vgl. Lebas 1994, S.483 und Epstein/Manzoni 1997, S.29). Neben dem Berichtsbogen selbst kann ein Unternehmen sehr viel Nutzen aus dem Erstellungsprozess des Tableau de Bord ziehen. Dieser zwingt jede beteiligte Organisationseinheit, Ziele und Schlüsselfaktoren zu bestimmen sowie Schnittstellen zu anderen Einheiten zu identifizieren und zu beschreiben. Darüberhinaus bietet der Erstellungsprozess und die durch das Tableau de Bord geschaffene Transparenz die Möglichkeit zum Lernen für die ganze Unternehmung, sowie zur Bestätigung bzw. Modifizierung der Ziele und Strategien (vgl. Epstein/Manzoni 1997, S.30). Trotz der vielversprechenden konzeptionellen Ansatzpunkte konnte das Tableau de Board im Vergleich zur Balanced Scorecard weder in der Wissenschaft noch in der Praxis den hohen Umsetzungsgrad erreichen, was häufig auf Mängel in der Zusammenarbeit und in der Produktweiterentwicklung zwischen der französischen Wissenschaft und Praxis zurückgeführt wird (vgl. Epstein/Manzoni 1998, S.190ff. sowie Kaplan 1998, S.95). Stattdessen setzen Manager das Tableau als Instrument A C DB C2C1 D2D1 B11 B12 B13 Unternehmen Vision Geschäftseinheiten Strategie/Ziele Abteilungen/Center KEF Teams Kennzahlen Abb.4‑10: Struktur des Tableau de Bord (in Anlehnung an Epstein/Manzoni 1997, S.30; weiterführende Informationen bei Guerny u.a. 1990) 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 85 des Management by Exception ein – eine Entwicklung, die den ursprünglichen Zielen des Konzepts nicht gerecht wird. Aus diesem Grund hat das Tableau de Bord bei vielen Anwendern an Wert und Akzeptanz verloren (vgl. Epstein/Manzoni 1997, S.34 sowie Kaplan 1998, S.95). 4.1.5 Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) Das Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) ist im Rahmen eines vierjährigen Forschungsprojektes der Universität Eindhoven in Kooperation mit diversen Dienstleistungsunternehmen konzipiert worden (vgl. Kleingeld 1994). Die nachfolgend aufgeführten Bestandteile bildeten als Anforderungen die Ausgangsbasis der Konzeptentwicklung (vgl. Kleingeld 1994, S.1): Integration von Zielsetzungen,• Messung der erbrachten Leistung sowie• Integration und Transformation von Feedbackinformation.• Die Ziele sollten eine Herausforderung für die Akteure darstellen sowie einen spezifischen Charakter haben. Sie sollten kontrollierbar und vollständig sein. Die Feedbackinformationen, die akkurat und präzise sein sollten, sind zeitnah zu kommunizeren. Weiter ist deren Vollständigkeit und Verständlichkeit erforderlich. Der Messprozess war einfach zu gestalten, wobei Abhängigkeiten berücksichtigt werden sollten. Die Performance wird im Konzept in eine personelle und eine organisatorische Komponente zerlegt. Mit dem „Human Resource Cycle“ soll eine langfristige erfolgsbringende Personalentwicklung gefördert werden. Die Auswahl der Mitarbeiter stellt hierbei in ihrer Komplexität die erste Herausforderung dar. Diese sollte daher durch leistungsentsprechende Auswahlkriterien unterstützt werden. Die Bewertung der Mitarbeiterleistung ist an ein Belohnungssystem gekoppelt und kann bei Planabweichungen auch zu entsprechendenMaßnahmen, wie beispielsweise Trainings- oder anderen Personalentwicklungsaktivitäten, führen. Im Rahmen des organisationsbezogenen „High Performance Cycle“ sind die Ziele als Herausforderungen definiert. Die Performance wird hierbei an den Zielen gespiegelt, wobei bestimmte Bedingungen wie Fähigkeiten, Zielakzeptanz oder Feedback sowie Einflussfaktoren wie organisationsbezogene Grundhaltungen oder Strategien, einen leistungsmoderierenden Einfluss haben. Die Entwicklung und Implementierung des ProMES-Konzeptes erfolgt über drei Ansatzpunkte (vgl. Kleingeld et al. 1994 sowie Abb.4-11): die allgemeinen Designkriterien,• den ProMES• -bezogenen Implementierungsablauf sowie die organisatorischen Kontextfaktoren.• Ergänzend zu den eingangs beschriebenen allgemeinen Designkriterien, müssen im Rahmen der Implementierung folgende Anforderungen berücksichtigt werden: Die betroffenen Mitarbeiter sind in die Entwicklung einzubeziehen.• Das Management sollte den gesamten Leistungsmanagementprozess unterstüt-• zen. Das Konzept sollte von allen Beteiligten getragen werden.• 4 Konzepte des Performance Measurement86 Der Messprozess sollte einfach durchführbar sein.• Die Abhängigkeiten sollten richtig abgebildet werden.• Bereits während der Implementierung• sollten Feedbackinformationen gegeben werden. Das Konzept sollte flexibel gestaltet und• mit anderen Systemen im Unternehmen abgestimmt sein.• Hierzu sollte organisatorisch eine allgemeine Vertrauensbasis geschaffen werden, die eine Leistungsmessung zulässt und auch Verbesserungen ermöglicht. Wie die Erfahrungen gezeigt haben, konnte das Konzept in der Dienstleistungspraxis erfolgreich eingesetzt werden. 4.1.6 Performance Measurement Model Das von einer wissenschaftlichen Einrichtung, dem Pacific Northwest Laboratory, gemeinsam mit der Logistikeinheit der U.S. Army entwickelte Performance Measurement-Konzept legt seinen Schwerpunkt auf die Auswahl von ,richtigen‘ Kennzahlen zur Unterstützung der Steuerung und kontinuierlichen Verbesserung der organisatorischen Leistung (vgl. Rose 1995, S.63ff.). Diese Kennzahlen sollten mit organisatorischen Visionen, Zielen und Strategien verknüpft sein. Das Konzept stützt sich auf acht Schritte, die zur Auswahl und zur Anwendung der ,richtigen‘ Kennzahlen führen: 1 Im Schritt 1 (,Performance category‘) werden grundsätzliche Festlegungen zu den angestrebten Leistungskategorien gemacht. Diese werden bspw. durch unternehmensbezogene Visionen und Grundhaltungen sowie spezielle Strategien beeinflusst. General design criteria – goals – feedback ProMES design criteria – the design process – the design – the implementation process Effectiveness of the control loop Organizational context: Situational constraints: – initial state of the organization – initial attitude of the organization towards productivity / ProMES Abb.4‑11: Anforderungen an den Aufbau des ProMES‑Konzeptes (vgl. Kleingeld 1994, S.42) 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 87 2 Die grundsätzlichen Festlegungen zu den Leistungskategorien werden anschlie- ßend operationalisiert und in ,Performanceziele‘ überführt. Hierbei ist oftmals eine Rückkopplung zu Schritt 1 erforderlich, speziell dann, wenn sich Ziele auf verschiedene Leistungskategorien beziehen. 3 Mit dem dritten Schritt, als wichtigster Schritt im Konzept beschrieben (vgl. Rose 1995, S.64), erfolgt die Auswahl und Festlegung der ,Performance indicators‘. Diese entsprechen Kriterien zur Zielerreichung. Je Ziel werden ein oder mehrere Indikator(en) ausgewählt. 4 Die Analyse und Festlegung der Quellen einer indikatorbezogenen Leistungsmessung (,elements of measure‘) sind Gegenstand des vierten Konzeptschrittes. 5 Die sogenannten ,Parameter‘ des 5. Schrittes sind Ergebnistreiber oder -beeinflusser wie z.B. der gesamte Unternehmens- und Umweltkontext. Diese sind zu analysieren, zu beobachten und im Performance Measurement-Ablaufzu berücksichtigen. 6 Im Rahmen des Schrittes „Means of measurement“ wird festgelegt, wie die ,Elements of measure‘ und die ,Parameter‘ grundsätzlich ausgestaltet sein müssen (Sollausprägung), um die gewünschte Realisierung der ,Performance indicators‘ zu erreichen. 7 Anschließend werden mögliche Kennzahlen (,Performance metrics‘) festgelegt und beschrieben. 8 Diese werden im Schritt ,Specific metrics‘ schließlich genau definiert und bezüglich ihrer Anwendungs- und Interpretationsmöglichkeiten erläutert. Schlussendlich werden die Kennzahlen auf ihre Anwendungstauglichkeit getestet. Die Schritte werden am Beispiel einer Materialbeschaffung im militärischen Umfeld in ihrer praktischen Ausgestaltung und Anwendung erläutert (vgl. Rose 1995, S.65). Mit dem Performance Measurement-Konzept soll die unstrukturierte zugunsten einer zielbezogenen Festlegung von Kennzahlen überwunden werden. Die mit dem Konzepteinsatz verbundene Flexibilität erlaubt ferner eine flexible Anpassung an ein dynamisches Unternehmensumfeld (vgl. Rose 1995, S.66). 4.1.7 Performance Pyramid 4.1.7.1 Grundkonzept der Performance Pyramid In dem von Lynch and Cross entwickelten Konzept wird ein Gestaltungsrahmen für das Design und den Einsatz eines Performance Measurements aufgezeigt (vgl. Lynch/ Cross 1993 S.E3-9 ff.). Mit der sogenannten Performance Pyramid sollen Zielvorgaben des Top Management in alle Organisationseinheiten getragen wer-• den, Informationen zeitnah sowie leistungsgerecht je Leistungsebene und leistungs-• ebenen-übergreifend zur Verfügung stehen, sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Kennzahlen• Berücksichtigung finden und Leistungskennzahlen an die internen Kunden kommuniziert und berichtet wer-• den. 4 Konzepte des Performance Measurement88 Ausgehend von einer definierten und kommunizierten Unternehmensvision sind auf der Leistungsebene ,Geschäftsbereich‘ bzw. ,Business Unit‘ Ziele bezüglich der finanziellen und der marktbezogenen Leistungsdimension zu formulieren. Strategien müssen auf dieser Leistungsebene so formuliert werden, dass sie aufzeigen, wie diese Leistungsziele realisiert werden können. Auf der nachfolgenden Leistungsebene sind operative Zielvorstellungen bezüglich Kundenzufriedenheit, Flexibilität und Produktivität für jeden Bereich festzulegen. Die Autoren beziehen sich hierbei auf ,business operating systems‘ und nennen als Beispiel die Einführung eines neuen Produktes oder den After-Sales-Service. Inhaltlich entspricht letzteres Beispiel den Leistungsebenen Haupt- oder Geschäftsprozesse. Die Basis der Pyramide bildet die Leistungsebene ,Departments and work centers‘ (vgl. Abb.4-12). Die Ziele beziehen sich hierbei direkt auf die in diesen Bereichen erbrachten Leistungen. Zieldimensionen sind Qualität, Lieferverfügbarkeit, Durchlaufzeiten und Ausschuss. Die Pyramide lässt sich in einen markt- (,external effectiveness‘) sowie einen kapitalgeberbezogenen (,internal efficiency‘) Teil aufteilen. Marktkennzahlen (z.B. Marktanteil) können über die Kundenzufriedenheit und kundenbezogene Flexibilität gesteigert werden. Qualität Lieferung Durchlaufzeit Abfall Flexibilität Markt Finanzen Unternehmens vision Kundenzufriedenheit Produktivität Operations Interne Effektivität Externe Effizienz Z ie le K e n n za h le n Abb.4‑12: Performance Pyramid (vgl. Lynch/Cross 1993, S.E3‑10) 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 89 Finanzielle Zielvorgaben in Form von Cash Flows oder Kapitalrenditen sollen durch hohe Produktivität sowie flexible Strukturen realisiert werden. Maßgeblich für die Performance Pyramid ist die Kommunikation der Ergebnisvorgaben innerhalb der Organisation, über alle Leistungsebenen hinweg. 4.1.7.2 Aufbau und Anwendung der Performance Pyramid Beim Aufbau und der Anwendung einer Performance Pyramid (vgl. Lynch/Cross 1993, S.E3-14ff.) sind folgende Aspekte zu berücksichtigen: Zielvorgaben sollten in Zusammenarbeit mit den Bereichsverantwortlichen er-• arbeitet und nicht allein von den Finanz- und Controllingverantwortlichen festgelegt werden. Nur solche Leistungskennzahlen, die kontinuierlich gemessen, verfolgt und berich-• tet werden, sind für die Verantwortlichen fassbar und somit positiv zu beeinflussen. Unterschieden wird in der Performance Measurement-Konzeption in einen leistungserhaltenden ,Control and the Standard-Do-Check-Act-Cycle‘ sowie in einen leistungssteigernden ,Plan-Do-Check-Act-Cycle‘ nach Deming (vgl. Lynch/ Cross 1993 S.E3-06 sowie Seghezzi 1996, S.52 und Malorny 1996, S.274). Das Hauptaugenmerk bei der Darstellung der Leistung sollte nicht allein auf der• in der Vergangenheit erbrachten Leistung liegen. Stattdessen sollen Manager über das Berichten zeitnaher Informationen zu kontinuierlichen Verbesserungen angehalten werden. Die Messzyklen und die Aktualität der Informationen sollten an die Bedürfnisse• der Manager und der jeweiligen Leistungsebene angepasst sein. Es wird vorgeschlagen, auf unteren Leistungsebenen häufig zu messen und zu berichten. Ein monatlicher Zyklus wird auf der Leistungsebene ,Business Operating System‘, ein quartalbezogener Zyklus auf der ,Business-unit‘-Ebene empfohlen. Mit diesen Informationen soll der Erfolg der Strategien und langfristigen Ressourcenpläne überprüft werden. Finanzielle Kennzahlen geben Aufschluss über die aktuelle Leistung, marktbezogene Kennzahlen sind Frühindikatoren für die zukünftige finanzielle Leistungskraft. Die Anpassung des aktuellen Performance Measurement-Systems sowie dessen• grundsätzlicher Neuaufbau ist anhand der Ablaufschritte in Abb.4-13 nachzuvollziehen. Hervorgehoben wird von den Autoren (vgl. Lynch/Cross 1993 S.E3-18) die Notwendigkeit einer dynamischen Anpassung sowohl des Systems als auch der spezifischen Kennzahlen an sich ändernde Kontextfaktoren (z.B. Strategieänderung oder veränderte Kundenerwartungen). Performance Measurement ist nach Auffassung von Lynch und Cross ein wichtiges Instrument des Management Accountant, welches ständig hinterfragt und an die aktuellen Erfordernisse angepasst werden sollte. Nur dadurch können Performance Measures „…catalysts to effective profit management“ sein (Lynch/Cross 1993 S.E3-18). Daraus lässt sich die Stärke der Performance Pyramid ableiten: das Konzept versucht, Unternehmensziele mit den operativen Leistungsindikatoren in Einklang zu bringen und dabei sämtliche betriebelichen Ebenen und Hierarchien miteinzubinden. Die Performance Pyramid schafft es somit, dass jede Abteilung und jede Funktion innerhalb des Unternehmens auf dieselben Ziele hinarbeiten. Allerdings bietet dieser Ansatz 4 Konzepte des Performance Measurement90 keinen Mechanismus, mit dessen Hilfe Key Performance Indicators identifiziert werden können. Ein weiteres Manko des Konzepts stellt der mangelnde Fokus auf ,Continuous Improvement‘ dar (vgl. Tangen 2004, S.732). 4.1.8 Quantum Performance Measurement Konzept Das Quantum Performance Measurement-Konzept ist ein von der ehemaligen Arthur Andersen Managementberatung entwickeltes Konzept zur Optimierung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens (vgl. Hronec 1993 und Hronec 1996). Die eingesetzten Kennzahlen – sogenannte ,Vital Signs‘ – sollen das Augenmerk gleichzeitig auf Organisationsstrukturen, Prozesse undMitarbeiter in Bezug auf Qualität, Zeit sowie Kosten lenken, die als Leistungsmaße verwendet werden (vgl. Hronec 1996, S.12): Qualität• zeigt dabei die Güte der Produkte und Dienstleistungen an, Zeit• spiegelt die Güte der Prozesse wider und Kosten• zeigen die wirtschaftliche Güte auf. Die Verbindung der Kosten- mit der Qualitätsdimension stellt für die Kunden eine Wertrelation dar, die Verbindung der Dimensionen Qualität und Zeit eine Servicerelation. 1 Determine priorities (e.g. strategic priorities) 2 Map the work flow 3 Assess current performance measures system 4 Define customer measures 5 Determine productivity measures 6 Determine local priorities 7 Evaluate performance Examples of when to modify the plan The strategy is changed A new process is implemented Customer expectations change New performance problems or opportunities arise Step Abb.4‑13: Einführungs‑ und Anpassungsrichtlinen für die Performance Pyramid (vgl. Lynch/Cross 1993, S.E3‑19) 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 91 Als dimensionsübergreifendes Leistungsmaß wird die sogenannte ,Quantum Performance‘ angestrebt (vgl. Hronec 1996, S.14). Diese „ist der Zielerreichungsgrad, bei dem Leistung und Service eines Unternehmens für den Nutzer optimiert werden“ (Hronec 1996, S.14). Die Anbindung des Leistungsmessungssystems an die Organisation erfolgt über das Konzept der drei Leistungsebenen Mitarbeiter, Prozesse und Organisation nach Rummler/Brache (vgl. Rummler/Brache 1990 sowie Abb.4-14): Mitarbeiter führen Aktivitäten durch und werden anhand von leistungsrelevanten• Kennzahlen gemessen. Durch Prozesse werden Ressourcen• aufgezehrt und Produkte sowie Dienstleistungen für interne oder externe Kunden erzeugt. Das Leistungsgerüst um Prozesse und Mitarbeiter bildet die Organisation.• The Organization Level of Performance The Process Level of Performance The Job/Performer Level of Performance M a rk t M a rk t M a rk t Produkte/ Dienstleistungen Produkte/ Dienstleistungen Produkte/ Dienstleistungen Prozess 1 Prozess n Prozess 1 Prozess n Funktion A Funktion A Funktion A Funktion B Funktion B Funktion B Funktion C Funktion C Funktion C Abb.4‑14: Ebenen der Leistungserstellung 4 Konzepte des Performance Measurement92 Die Kombination dieser drei Ebenen mit den drei Leistungsdimensionen ergibt die ,Quantum Performance Matrix‘, die neun Bewertungsfelder umfasst. Die Matrix ist demzufolge ein Instrument zur Veranschaulichung und zum Vergleich der Leistungsdimensionen Kosten, Zeit und Qualität auf den drei Leistungsebenen. Damit soll die ausgewogene Beeinflussung der Wert- und Servicerelationen im Sinne der unternehmensspezifischen Strategien und Ziele sichergestellt werden (vgl. Hronec 1996, S.21ff.). Die Leistungsbewertung erfolgt mit dem „Quantum Performance Bewertungsmodell“ (vgl. Hronec 1996, S.16ff. und Abb.4-15). Ausgangspunkt des Modells sind die Leistungstreiber („drivers“, vgl. Hronec 1996, S.35ff.). Darunter werden die Strategie, als Ausdruck der Führungskraft und -vorgabe, sowie die verschiedenen Leistungsempfänger (Stakeholder im Umfeld und innerhalb des Unternehmens) subsummiert. Zusätzlich werden hierzu Best Practices als Leistungsvorgabe mit herangezogen. Ausgehend von diesen Leistungsvorgaben werden unter Zuhilfenahme der sogenannten „Enablers“ – Kommunikation, Anreizsysteme, Qualifikation und Benchmarking (Hronec 1996, S.55ff.), strategieadäquate Ziele des Unternehmens formuliert, kritische Prozesse identifiziert und analysiert sowie Output-Leistungsgrößen für das gesamte Unternehmen generiert (vgl. Hronec 1996, S.69ff.). Eine detailliertere Untersuchung führt zu den erfolgskritischen Schlüsselaktivitäten, für die Prozess-Kennzahlen (z.B. Anzahl der Kostentreiber oder Prozesskostensätze) entwickelt werden. Anschließend erfolgt die Implementierung des Modells. Leistungen werden auf Kosten-, Qualitäts- und Zeit-Kennzahlen ausgerichtet. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (vgl. Hronec 1996, S.157ff.), der hauptsächlich an den Phasen der Strategie- und Zielbildung bzw. der Schaffung von Prozess-Maßgrö- ßen ansetzt, begleitet parallel dazu den Aufbau und die Anwendung des Quantum C O N T I N U O U S I M P R O V E M E N T P E R F O R M A N C E Q U A N T U M Benchmarking Training Rewards Communication IM P L E M E N T A T IO N P R O C E S S M E A S U R E S O U T P U T M E A S U R E S C R IT IC A L P R O C E S S E S G O A L S K E Y A C T V IT IE S B e st P ra ct ic e s S ta ke h o ld e r L e a d e rs h ip S T R A T E G Y Abb.4‑15: Quantum Performance Bewertungsmodell 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 93 Performance Measurement-Modells. Eine Übersicht über die Charakteristika der Quantum Performance Measures liefert Abb.4-16. Zusammenfassend formuliert wird mit dem von Hronec entwickelten Konzept der Leistungsmessung versucht, die zusammenhängenden Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele über den Kennzahleneinsatz auf mehreren Ebenen (Organisations-, Prozess- und Mitarbeiter-Level) mit den durch die Stakeholder sowie Best Practices beeinflussten Wettbewerbsstrategien zu verbinden (vgl. Gleich 1997a, S.116). 4.1.9 Ernst & Young Performance Measurement Konzept Taylor und Convey beschreiben aus der Sicht des Beratungsunternehmens Ernst & Young die Probleme der traditionellen Leistungsmessung mit finanziellen Zielgrößen. Solche Kennzahlen betreffen meist das ganze Unternehmen und werden von vielen Informationsempfängern – insbesondere innerhalb der produzierenden Leistungsebenen – nicht verstanden bzw. sind von ihnen nicht beeinflussbar (vgl. Taylor/Convey 1993, S.22ff.). Aus dieser Problematik heraus wird am Beispiel eines Unternehmens der Lebensmittelbranche dargestellt, wie ein Performance Measurement-System gestaltet sein sollte. Ausgangspunkt der konzeptionellen Überlegungen waren verschiedene Zielvorgaben der Unternehmensführung, die u.a. eine deutliche Reduzierung der Verwaltungskosten, höhere Kundenorientierung, bessere Verkaufsleistung sowie leistungssteigernde Weiterbildung der Mitarbeiter beinhalteten. Charakteristika Inhalt Aufgabe der Quantum Perfor mance Measures • Top‑Down‑Übermittlung der Strategie • Bottom‑Up‑Übermittlung der Prozessergebnisse • Horizontale Übermittlung/Kontrolle/Verbesserung innerhalb der Prozesse Nutzen/Vorteile bei der Anwen dung der Perfor mance Measures • Performance Measures befriedigen Kundenbedürfnisse • Es werden Beziehungen/Abhängigkeiten zwischen interner Service‑ qualität, Mitarbeiterverhalten, Mitarbeiterzufriedenheit und Gewinn aufgedeckt • Die richtigen Performance Measures machen Prozessverbesserungen nicht nur möglich, sondern induzieren kontinuierliche Prozessverbes‑ serungen • Performance Measures liefern die nötigen Informationen, um sich auf die besten Prozesse zu konzentrieren und erlauben ein Benchmarking Typen von Performance Measures • ,Process performance measures‘ (horizontaler Aspekt) zeigen die Aktivitäten innerhalb eines Prozesses, motivieren und zielen auf Prozessverbesserungen ab • ,Output performance measures‘ (vertikaler Aspekt) zeigen meist das finanzielle Ergebnis am Ende eines Prozesses auf und bestimmen den erzielten Erfolg Leistungs dimensionen • Qualität, d.h. die Güte eines Produktes oder einer Dienstleistung • Zeit, d.h. die Quanitifzierung der Güte eines Prozesses • Kosten, d.h. die Quantifizierung der Güte der Wirtschaftlichkeit Abb.4‑16: Charakteristika der Quantum Performance Measures von Hronec 4 Konzepte des Performance Measurement94 Daraus wurden fünf kritische Erfolgsfaktoren des beispielhaft dargestellten Kundenunternehmens abgeleitet (vgl. Taylor/Convey 1993, S.23): Qualität:• Lieferung einwandfreier Ware als Garant für langfristigen Erfolg. Kundenservice:• Schaffung einer kundenorientierten Organisation. Ressourcenmanagement:• Umsatzkostenreduktion durch effizienteren Ressourceneinsatz zur Etablierung von Best Practice Strukturen. Verwaltungskosten:• Kostenreduktion im Produktions- und Vertriebsumfeld aufgrund der Wettbewerbssituation. Flexibilität:• Schaffung von flexiblen Vertriebsstrukturen. In einem nächsten Implementierungsschritt wurden die Zielvorgaben mit Performance Measures verbunden. Hierzu wurden die kritischen Erfolgsfaktoren als Leistungsdimensionen mit den drei wesentlichen Leistungsebenen im Unternehmen verbunden (vgl. Abb.4-17, vgl. Taylor/Convey 1993, S.24). Die eingesetzten Kennzahlen werden in Abhängigkeit von der Leistungsebene erfasst und in ihren Ausprägungen berichtet. Auf höheren Leistungsebenen werdenMonats-, Quartals- oder Jahresberichte erstellt, auf unteren Leistungsebenen hingegen wird im operativen Geschäft täglich oder wöchentlich berichtet. Zwei wichtige Regeln fanden bei der Gestaltung und kontinuierlichen Anwendung des Performance Measurement-Konzepts ebenfalls Beachtung: Zum einen wurden nur solche Faktoren als Leistungsmaßgrößen berücksichtigt,• die auch tatsächlich mess- und beeinflussbar sind. Quality Customer Service Resource Management Cost Flexibility VP-Level • product recalls [Q] • process defects [Q] • on-time shipment in % [M] • order fill complete in % [M] • inventory days [M] • sales cost in $ [M] • output/labour in $ [M] • total value chain cost/unit [A] • average cycle times of key products [A] • average delivery time [A] Division Manager Level • supplier rejects [W] • first time test yields [W] • schedule attainment [W] • numbers of crises calls [W] • manufacturing cycle time [M] • finished goods days sales [W] • sales calls/month [M] • variable cost/unit [M] • total plant cost/unit [Q] • schedule attainment [W] • manufacturing cycle time [W] Department Manger Level • shipment rejected [D] • variance from lease cost formulation [D] • daily schedule attainment [D] • machine down time [D] • unplanned schedule changes [D] • sales calls/week [W] • utility cost/unit [W] • material usage [W] • changeover time [W] • delivery turn arround time [W] A = Annually Q = Quarterly M = Monthly W = Weekly D = Daily Abb.4‑17: Leistungsebenen und Performance‑Dimensionen 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 95 Zum anderen sollten Performanceziele so formuliert werden, dass sie erreichbar• sind. So wird aufgrund von Motivationsaspekten empfohlen, vorwiegend kurzfristig realisierbare Verbesserungsziele zu definieren. 4.1.10 Business Management Window Die von der Beratungsabteilung der IBM United Kingdom entwickelten ,Business Management Windows‘ stellen ein Performance Measurement-Rahmenkonzept dar, mit dem die Möglichkeit geschaffen wurde, finanzorientierte Leistung mit strategischen Aspekten zu verknüpfen (vgl. Bull 1993, S.28ff.). Das Konzept beinhaltet folgende Funktionalitäten und Anknüpfungspunkte (vgl. Bull 1993, S.30): Aufführen• strategischer Planungsaktivitäten (z.B. Entwicklung einer Unternehmensvision, Analyse der Marktanforderungen, Analyse der Kapitalgeberanforderungen) zur Sicherstellung des kontinuierlichen Unternehmenswachstums. Integration der Anforderungen der unterschiedlichen• Stakeholder sowie Entwicklung einer Balanced Scorecard (vgl. Kap.4.1.3). Verknüpfung von• operativen Entscheidungen mit finanziellen Ergebnissen zur Identifikation sowohl positiver als auch negativer Einflüsse. Durchführung eines• Ergebnis- und Prozess-Benchmarking (vgl. Kap.6.5) auf Grundlage finanzieller Kennzahlen in Relation zu Geschäftsabläufen. Im mittleren Teil der Abb.4-18 (vgl. Bull 1993, S.29) sind zunächst die sechs Kernbestandteile des Konzepts als Fenster in einem gebäudeähnlichen Würfel veranschaulicht. Über die strategische Geschäftsfeldplanung werden die Geschäftsideen potenziellen Kapitalgebern vorgestellt. Der Kapital- und Ressourceneinsatz sollte anschließend mit Unterstützung eines effektiven Asset Management geplant und gesteuert werden. Die Produktion und Auslieferung der Produkte sollte wertschaffend und wirtschaftlich erfolgen. Finanzielle Leistungskenngrößen sind hierbei Kosten sowie Preise. Erzielte Gewinne müssen versteuert werden, hierzu bedarf es eines TaxManagement. Anschließend ist zu entscheiden, inwieweit die Gewinne nach Steuern in das Unternehmen oder Geschäftsfeld reinvestiert oder ausgeschüttet werden. Links und rechts von den Fenstern in Abb.4-18 sind finanzielle Input- bzw. Output- Kennzahlen veranschaulicht, welche die auf der rechten Abbildungsseite aufgeführten ,Spitzenkennzahlen‘ entscheidend beeinflussen können. Diese Spitzenkennzahlen sind Indikatoren für die finanzielle Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Da Entscheidungen hinsichtlich der Ansprüche weiterer Stakeholder nicht allein aufgrund finanzieller Erwägungen gefällt werden können, sind diese in alle erfolgsrelevante Überlegungen mit einzubeziehen (vgl. Bull 1993, S.29). Wie Abb.4-19 zeigt, finden die Interessen der Kapitalgeber, Mitarbeiter, Kunden sowie Zulieferer Berücksichtigung. Auch die Interessen von Staat und Gesellschaft werden eingebunden. In Anlehnung an die Überlegungen von Kaplan/Norton bei der Konzeption der Balanced Scorecard wird in diesem Konzept Wert auf die Fähigkeit zur eigenständigen 4 Konzepte des Performance Measurement96 Forschung und Entwicklung gelegt, um auch zukünftig erfolgreich und kundenorientiert agieren zu können (vgl. Kaplan/Norton 1997a, S.121ff.). Das Konzept kann beispielsweise als Grundlage für ein Prozess-Benchmarking verwendet werden, da neben dem reinen Ergebnisvergleich auch Strukturen, Strategien und Abläufe verglichen werden können. Als weitere Anwendungsmöglichkeit wird das Risiko Management genannt. Reinvestment Growth Management Tax Management Value Add Management Asset Management Funding Management Owner’s investment Resources Capacity Profit Disposable Profit Retained Earnings NAT Profit NAT Profit NBT Profit Profit Revenue Revenue Total Assets Total Liabilities Equity Retention Ratio Effective Tax Rate Net Profit Margin Asset Turnover Ratio Gearing Ratio Dividends and Equity Repayments Tax Pricing Expenses Customer Requirements Borrowings Potential Demand Business Plan Idea Abb.4‑18: Finanzielle Konsequenzen im Business Management Window Konzept Growth Management Tax Management Value Add Management Asset Management Funding Management Innovation and Learning Perspective Customer’s Perspective Employee’s Perspective Community Perspective Supplier’s Perspective Investor’s Perspective Abb.4‑19: Einbindung der Stakeholder in das Konzept (vgl. Bull 1993, S.30) 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 97 4.1.11 SCOR Modell Das Supply Chain Operations Reference (SCOR)-Modell wurde vom Supply Chain Council (SCC), einer unabhängigen Not-for-profit-Organisation, entworfen und kontinuierlich weiterentwickelt. Das SCOR-Modell bildet die Perspektive des SCC auf das weite Feld des Supply Chain Management ab. Es stellt eine Grundstruktur dar, die Geschäftsprozesse, Kennzahlen, Best Practices und Technologien in Relation setzt und somit die Kommunikation zwischen den Supply Chain Partnern unterstützt und die Effizienz und Effektivität entlang der gesamten, unternehmensübergreifenden Supply Chain kontinuierlich verbessert (vgl. SCOR 2008, S.1.1.1). Das SCOR-Modell ist somit: ein Modellierungsinstrument basierend auf standardisierten Prozessbausteinen,• ein Kennzahlenset,• ein Benchmarkinginstrument zum unternehmensübergreifenden Kennzahlenver-• gleich und eine Methodologie zur kontinuierlichen Verbesserung der Supply Chain Aktivi-• täten (Persson/Araldi 2009, S.576). Es ist das Ziel dieses Modells, die Abstimmung zwischen dem Marktumfeld und der Reaktionsfähigkeit der Supply Chain zu verbessern, unter der Prämisse, dass ein besserer Abgleich einen höheren Unternehmenserfolg zur Folge hat (Huan et al. 2004, S.25). Dabei erfasst das SCOR-Modell – wie in Abb.4-20 dargestellt – alle Interaktionen im Zusammenhang mit Kunden (vom Auftragseingang bis hin zur Rechnungsbegleichung), Produkten (vom Lieferanten des Lieferaten bis zum Kunden des Kunden) und Märkten (von der Anforderungsanalsyse zur Auftragserfüllung). Dabei differenziert das SCOR-Model zwischen Supply Chain Prozessarten auf oberster Ebene, Prozesskategorien auf Konfigurationsebene und Prozesselementen auf der Gestaltungsebene (vgl. SCOR 2008, S.1.2.2–1.2.7). Auf oberster Ebene unterscheidet das SCC zwischen fünf verschiedenen Management-Prozessen (vgl. Abb.4-21) und bestimmt somit den Umfang und die Inhalte Source DeliverMake ReturnReturn DeliverMakeSource Source Make Deliver ReturnReturn Return Return Source Return Deliver Return Supplier’s Supplier Supplier Your Company Customer Customer’s Customer Internal or External Internal or External Plan PlanPlan Abb.4‑20: Umfassendes SCOR‑Modell (SCOR 2008) 4 Konzepte des Performance Measurement98 des SCOR-Modells. Hier wird die Basis für Zielgrößen und Kennzahlen im Wettbewerbsvergleich gelegt. Planung (Plan): Prozesse, welche aggregierte Bedarfe und Ressourcen mit einem für die Bedürfnisse von Beschaffung, Produktion und Vertrieb adäquaten Aktionsplan koordinieren. Beschaffung (Source): Prozesse, welche die Beschaffung von Rohstoffen, Gütern und Dienstleistungen für die Erfüllung des geplanten bzw. aktuellen Bedarfs koordinieren. Produktion (Make): Prozesse, die mit der Differenzierung zwischen Lager-, Auftrags- und Projektfertigung die Rohstoffe bzw. Halbfertigerzeugnisse in ein (End-) Produkt umwandeln. Vertrieb (Deliver): Prozesse, die dem Kunden die (Fertig-) Erzeugnisse inkl. Auftrags-, Transport- und Vertriebsmanagement zur Verfügung stellen. Retour (Return): Prozesse, die in Verbindung mit der Annahme und Rückgabe von retournierten Produkten stehen. Plan Source Make Deliver ReturnReturn Abb.4‑21: Die fünf SCOR‑Management Prozesse auf oberster Ebene (vgl. SCOR 2008) „SCOR Configuration Toolkit“ Process Type Planning Execution Enable P1 P2 P3 P4 P5 Process Category S1 – S3 M1 – M3 D1 –D4 S/DR1 – SDR3 EP ES EM ED ER SCOR Process Plan Source Make Deliver Return Abb.4‑22: Matrix‑Form zur Verlinkung der Prozess‑ mit der Konfigurationsebene (SCOR 2008) 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 99 Auf der Konfigurationsebene wird jeder der fünf Kern-Prozesse einer von drei Prozessarten zugeordnet (vgl. Abb.4-22). Mit Hilfe dieser Prozesskategorien kann unternehmens-individuell eine geeignete Supply Chain konfiguriert und die operative Geschäftsstrategie dementsprechend abgeglichen und angepasst werden. Planung (Planning): Ein Prozess, der erwartete Ressourcen auf erwartete Bedarfe abstimmt. Ausführung (Execution): Ein Prozess, der – initiiert durch geplanten oder aktuellen Bedarf – den Status eines Produktes verändert. Gestaltung (Enable): Ein Prozess, der Informationen – worauf Planungs- oder Ausführungsprozesse basieren – aufbereitet, erweitert oder koordiniert. Ebenso wie bei Planungs- und Retourprozessen, wird bei der Ausgestaltung des Ausführungsprozesses zwischen Lager-, Auftrags- und Projektfertigung unterschieden, die individueller Supply Chain Aktivitäten bedürfen. Auf der Gestaltungsebene werden detaillierte Prozesselement-Informationen für jede Prozessart definiert. In Form von Prozessfluss-Diagrammen werden Input-Output- Relationen veranschaulicht, Quellen definiert und Angaben zum Endverbraucher gemacht. Performance Attribute Performance Attribute Definition Level 1 Strategic Metric Supply Chain Reliability The performance of the supply chain in delivering: the correct product, to the correct place, at the correct time, in the correct condition and packaging, in the correct quantity, with the correct documentation, to the correct customer. Perfect Order Fulfillment (RL.1.1) Supply Chain Responsiveness The speed at which a supply chain provides products to the customer. Order Fulfillment Cycle Time (RS.1.1) Supply Chain Agility The agility of a supply chain in responding to marketplace changes to gain or maintain competitive advantage. Upside Supply Chain Flexibility (AG.1.1) Upside Supply Chain Adaptability (AG.1.2) Downside Supply Chain Adaptability (AG.1.3) Supply Chain Costs The cost associated with operating the supply chain. Supply Chain Management Cost (CO.1.1) Cost of Goods Sold (CO.1.2) Supply Chain Asset Management The effectiveness of an organization in managing assets to support demand satisfaction. This includes the management of all assets: fixed and working capital. Cash-to-Cash Cycle Time (AM.1.1) Return on Supply Chain Fixed Assets (AM.1.2) Return on Working Capital (AM.1.3) Abb.4‑23: Leistungsmerkmale und damit verbundene Leistungskennzahlen (SCOR 2008, S.1.2.6) 4 Konzepte des Performance Measurement100 Für das Performance Measurement im Rahmen des SCOR-Modells wurden auf oberster Ebene einzelne Kennzahlen entwickelt, die sich primär auf die Meta-Ebene beziehen und oftmals SCOR-Prozessübergreifend sind. Diese Kennzahlen, mit Hilfe derer das jeweilige Unternehmen den Status seiner geplanten Wettbewerbsposition erfassen kann, wurden fünf definierten Supply Chain-Leistungsmerkmalen zugeordnet (vgl. Abb.4-23): Zuverlässigkeit (Reliability), Ansprechschwelle (Responsiveness), Agilität (Agility), Kosten (Costs) und Anlagenwirtschaft (Asset Management). Diese standardisierten Leistungsmerkmale einer Supply Chain ermöglichen es, Supply Chains und die damit verbundenen Ausprägungen unternehmensübergreifend zu analysieren und zu vergleichen. Dabei sind die Kennzahlen, so wie die Prozesselemente selbst, hierarchisch strukturiert. Die Kennzahlen der obersten Ebene basieren somit auf den Resultaten der untergeordneten Ebenen. Die hierarchische und abgestimmte Struktur des SCOR-Modells sowie dessen standardisierter Rahmen ermöglicht es Unternehmen, eine tiefgehende, fakten-basierte Analyse ihrer aktuellen Supply Chain Ausprägungen durchzuführen. Somit wird eine einheitliche Sprache zur unternehmensweiten Leistungsmessung und -kommunikation geschaffen. Dennoch konnte sich das SCOR-Modell noch nicht als führendes Supply Chain Performance Measurement-Modell durchsetzen. Die Ursachen dafür können unter anderem darin gesucht werden, dass der Fokus auf Change Management, vor allem in einem dynamischenMarktumfeld, noch nicht ausgeprägt genug ist. Supply Chain Verantwortliche sollten aufgrund komplexer Kundenbedürfnisse differenzierte Marktanalysen durchführen, den unternehmensübergreifenden Netzwerkgedanken für die Wettbewerbsfähigkeit stärker umsetzen und Netzwerk-Modellierungsinstrumente einsetzen, um fundierte Unterstützung für Managemententscheidungen zu leisten. Bislang geht das SCOR-Modell noch nicht tiefgreifend genug auf diese Anforderungen ein (Huan et al. 2004, S.24). 4.1.12 Prozessorientiertes Performance Measurement7 Prozessorientiertes Performance Measurement verkörpert einen spezifischen Teilbereich des Performance Measurement – die Fokussierung auf das Unternehmensobjekt bzw. die Leistungsebene Prozess – und soll als Instrument eine marktorientierte Steuerung der Unternehmensprozesse im Rahmen eines Prozessmanagements unterstützen (vgl. Abb.4-24). Zentraler Aspekt ist das Vorantreiben des permanenten Verbesserungsprozesses durch das fortlaufende Messen, Bewerten und Visualisieren der Prozessperformance. Nur wenn Prozesse messbar sind, sind sie kontrollierbar – und nur was kontrollierbar ist, kann auch verbessert werden. Daneben sollen die operative Planung und Steuerung der Prozesse durch geeignete Leistungskennzahlen unterstützt sowie die Kommunikationsintensität entlang den bereichsübergreifenden Prozessketten gesteigert werden. Das Verständnis bei allen Prozessbeteiligten für die vor- und 7 Kapitel 4.1.12 basiert ausschließlich auf Teilen des folgenden Buchbeitrags: Gleich, R., Lindner, F., Temmel, P. (2008), Konzept und Anwendungserfahrungen des prozessorientierten Performance Measurement, in: Gleich, R., Sauter, R. (Hrsg., 2008), Operational Excellence, Freiburg et al. 2008, S.169–190. 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 101 nachgelagerten Prozesse sowie deren Leistungsdeterminanten wirkt Schnittstellenproblemen entgegen und sorgt für einen schnellen und flüssigen Gesamtprozessablauf. Konzeptionell basiert das prozessorientierte Performance Measurement auf der Prozesskostenrechnung (vgl. hierzuHorváth & Partners 2005, Pohl et al. 2007, 599ff.). Allerdings werden hierbei konsequent die Möglichkeiten genutzt, die kostenorientierte Prozesskostenrechnung als mehrdimensionales Informationssystem zu nutzen: Prozesskosten und Prozessgesamtkosten lassen sich als Leistungskennzahlen– heranziehen. Über die Messung des Kapazitätsaufwandes je Prozess und die Kenntnis des Kos-– tentreibers lassen sich grobe Prozessdurchlaufzeiten ermitteln. Allerdings kann dabei nicht nach Liege- oder Bearbeitungszeiten differenziert werden. Durch die Ermittlung der Kostentreiber als Outputgröße und die Kenntnis des– Ressourceneinsatzes als Inputgröße lassen sich prozessbezogene Produktivitätskennziffern bilden. Ferner lassen sich mit der Prozesskostenrechnung– Informationen über die Kapazitätsauslastung in den Gemeinkostenbereichen ermitteln. Durch Ermittlung von nicht wertschöpfenden oder wertvernichtenden Prozessen– im Rahmen der Prozessanalyse können indirekt auch Aussagen über die Qualität und Effektivität der Prozesse gemacht werden. Das Konzept des prozessorientierten Performance Measurement wird anhand von Leistungsebenen und Anwendungsphasen charakterisiert (vgl.Gleich/Schimpf 1999, S.415ff., Binder 2003, S.13–47). Die Leistungsebenen umfassen die verschiedenen Objekte, während die einzelnen Phasen unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte setzen. Die Leistungsebenen des prozessorientierten Performance Measurement orientieren sich an der Hierarchie eines Prozessmodells. Grundsätzlich können beliebig viele Hierarchieebenen zur Anwendung kommen – in der praktischen Anwendung haben sich vier Prozessebenen als vorteilhaft erwiesen (vgl. Abb.4-25): Prozessleistungstransparenz durch Definition und Verknüpfung mehrdimensionaler Kennzahlen Marktorientierte Optimierung / Verbesserung von Prozessen und Prozessabläufen Unterstützung der prozessbezogenen Planungs- und Steuerungsabläufe Erhöhung der schnittstellenübergreifenden Kommunikationsintensität Abb.4‑24: Zentrale Zielsetzungen eines Prozessorientierten Performance Measurement (vgl. Gleich/Schimpf 1999, S.415; Binder 2003, S.13–47) 4 Konzepte des Performance Measurement102 Geschäftsprozesse• beschreiben auf aggregierter Ebene die wesentlichen und grundlegenden Aufgabenfelder des Unternehmens. Beispielhaft seien hier die Geschäftsprozesse ,Produkt entwickeln‘, ,Teile beschaffen‘ oder ,Aufträge abwickeln‘ erwähnt. Ein• Hauptprozess repräsentiert einen bereichsübergreifenden Prozess als Kette homogener Aktivitäten bzw. Teilprozesse mehrerer Bereiche. Für einen Hauptprozess als ablauforientierte Folge von Teilprozessbündeln kann ein einheitlicher Prozessbzw. Kostentreiber angegeben werden, d.h. die Ressourceninanspruchnahme bzw. der Prozess-Input lässt sich auf eine Einflussgröße zurückführen. Teilprozesse• sind eine Kette homogener Tätigkeiten eines Bereiches bzw. einer Kostenstelle und können einem oder mehreren Hauptprozessen zugeordnet werden. Hinter jedem dieser Tätigkeitsbündel steht jeweils ein einzelner Prozess- bzw. Kostentreiber. Tätigkeiten• als unterste Leistungsebene repräsentieren einzelne Aufgaben eines Bereiches bzw. einer Kostenstelle und dienen vornehmlich einer besseren inhaltlichen Charakterisierung von Teilprozessen. Wesentlicher Bestandteil eines Prozessorientierten Performance Measurement ist der Aufbau eines unternehmensspezifischen Prozessmodells, d.h. die Definition der vier angeführten Leistungsebenen (Prozessstrukturtransparenz) mit der anschließenden Bewertung und Verbesserung der Prozesse. Die zur Vor- oder Detailstrukturierung von Prozessen notwendigen Handlungen sowie die Bewertung und Verbesserung von Unternehmensabläufen lassen sich in fünf Phasen zusammenfassen: 1. Abgrenzen (,segmenting‘) 2. Erfassen (,mapping‘) 3. Messen (,measuring‘) 4. Bewerten (,evaluating‘) 5. Verbessern (,improving‘) Geschäftsprozesse Hauptprozesse Teilprozesse Tätigkeiten S e g m e n ti n g M a p p in g M e a s u ri n g E v a lu a ti n g Im p ro v in g PPM-MATRIX Prozessorientiertes Performance Measurement Leistungsebenen Anwendungsphasen Prozesse inhaltliche definieren und abgrenzen Prozessabläufe untersuchen und darstellen Messung der Prozessleistungsparameter Prozessbewertung hinsichtlich Effektivität und Effizienz Aktivitäten zur Prozessverbesserung Abb.4‑25: Ebenen und Phasen des Prozessorientierten Performance Measurement 4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis 103 In der ersten Phase wird versucht, die Prozesse der verschiedenen Leistungsebenen eindeutig inhaltlich zu definieren und voneinander abzugrenzen (,segmenting‘). Im nächsten Schritt erfolgt die Darstellung der Prozessabläufe sowie die erste Zuordnung zu Unternehmens- bzw. Funktionsbereichen (,mapping‘: Welche Abteilungen sind wie intensiv an den einzelnen Prozessen beteiligt? Welche Teilprozesse laufen in welcher Reihenfolge ab?). Nach der nun erzielten Prozessstrukturtransparenz wird in den nächsten beiden Phasen die Prozessleistungstransparenz hergestellt. Die Erfassung der verschiedenen Prozessleistungsparameter geschieht im Zusammenhang mit der Bearbeitung der ,measuring‘-Phase (Wie oft wird der Prozess je Periode durchgeführt? Welche Ressourcen werden gebunden und wie hoch sind die entstandenen Kosten? Wie ist die Prozessqualität? Wie hoch ist die Kundenzufriedenheit?). Anschließend daran sind die Prozesse hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz (auch vergleichend) zu bewerten und zu beurteilen (,evaluating‘: Wird der Prozess wirtschaftlich durchgeführt? Ist das Prozessergebnis zufriedenstellend? Ist der Prozess ,wettbewerbsfähig‘?). In der letzten Phase sind Möglichkeiten, Anforderungen und Umsetzungsschritte zur Prozessverbesserung aufzuzeigen (,improving‘: Welche Verbesserungsmaßnahmen sollen durchgeführt werden?Wie lassen sich diese organisieren? Welche Effekte sind zu erwarten?). Diese Phasen sind erforderlich, um in einem zirkulären Erhebungsverfahren ein unternehmensspezifisches Prozessmodell mit allen relevanten Prozessleistungsparametern über alle Leistungsebenen aufzubauen (vgl. Brokemper/Gleich 1999 und Binder 2003, S.29 sowie die Beschreibung in Gleich/Schimpf 1999, S.416–418). Abb.4-26 veranschaulicht im Überblick zu den Phasen und den vier Leistungsebenen die verschiedenen je Phase und Leistungsebene geeignet erscheinenden Instrumente. Die Punkte 1–3 sind der Top-Down-Analyse zuzuordnen, die Punkte 4–6 der Bottom-Up-Analyse. S e g m e n ti n g M a p p in g M e a s u ri n g E v a lu a ti n g Im p ro v in g PPM-MATRIX Prozeßorientiertes Performance Measurement Leistungsebenen Anwendungsphasen 0 1 2 3 4 Branchenprozessmodell Organigramm- Prozess- Diagramm Flussnetzplan Funktionen- Prozess Matrix Prozessdatenblatt Prozess- Benchmarking Prozessoptimierungsteams Prozessgitter 2 Erweiterte Prozesskostenrechnung 2 Geschäftsprozesse Hauptprozesse Teilprozesse Tätigkeiten Abb.4‑26: Ebenen, Phasen und Instrumente des Prozessorientierten Performance Measurement 4 Konzepte des Performance Measurement104 Als Fazit ist hinzuzufügen, dass das Konzept des prozessorientierten Performance Measurement einen wesentlichen Beitrag zur permanenten Prozessleistungssteigerung leistet. Mit Hilfe der vier prozessbezogenen Leistungsebenen wird ein flexibles, hierarchisches Prozessmodell generiert, das eine hohe Prozessstrukturtransparenz aufweist und den Rahmen für eine mehrdimensionale Messung der Prozessparameter schafft. Der Einsatz unterschiedlicher phasenspezifischer Instrumente ebnet dabei schrittweise den Weg zu einer hohen Prozessleistungstransparenz. 4.1.13 Innovation Performance Measurement8 Innovationen sind grundsätzlich als Investitionen zu betrachten, da zu Beginn oftmals große Ausgaben entstehen, die aufgrund einer positiven Erwartung an zukünftigen Einnahmen getätigt werden. Weiterhin können sie als immateriell beschrieben werden, da kein greifbares Investitionsobjekt als Bezugspunkt existiert. Die Einordnung der Innovation als Investition wird zudem durch den oftmals ungenauen zeitlichen Horizont bestärkt. Die soeben beschriebenen Umstände zeigen auch den erhöhten Risikocharakter von Innovationen auf. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, den Innovationsmanagementprozess über geeignete Kennzahlen im Rahmen eines Innovation Performance Measurement steuern zu können. Als grundlegende Ziele eines systematischen Innovation Performance Measurement lassen sich die Planung, Koordination und Steuerung von Innovationsaktivitäten nennen. Hierbei soll eine kritische Evaluierung der eingesetzten Ressourcen in Form vonMitarbeitern, Kapital oder Sachmittel erfolgen. Aus der Messung können somit Entscheidungen über den möglichen Abbruch oder Fortführung einer Innovationstätigkeit erfolgen. Nach Möller/Janssen (2009) kann die Messung von Arbeitsergebnissen und Arbeitsleistungen von Produktinnovationen in Analogie zu einer idealisierten, prozessualen Darstellung eines Innovationsvorhabens (vgl. Albers et al. 2001, S.22) in einer systematischenMessstruktur erfasst werden. Im Rahmen der vorgeschlagenen Messstruktur (vgl.Möller/Janssen 2009, S.91f.) fließen verschiedene Input-Größen in den Innovationsprozess ein und werden im Processing System – der eigentlichen Forschungs- und Entwicklungstätigkeit – zu Output-Größen weiterverarbeitet (siehe Abb.4-27). Als Input werden hierbei Mitarbeiter, Ideen, Ausrüstung, Kapital und Informationen erfasst, während der Output durch neue Produkte, Patente, Wissen oder neue Verfahren repräsentiert wird. Die Weiterverwendung von Outputs innerhalb des Receiving-Systems (z.B. Vertrieb und Marketing) wird hierbei nicht vom Innovation Performance Measurement erfasst, da die erstellten Outputs erst wieder nach Weiterverwendung im Receiving- System als Outcomes an der Wertschöpfung im Innovationsprozess partizipieren. Folglich setzt das Innovation Performance Measurement erst dann wieder ein, wenn sich die Leistungen der Forschung und Entwicklung nach Durchlaufen des Receiving- Systems als Outcomes monetarisieren und sich als Wert für das Unternehmen durch höhere Umsätze oder Kostenreduktionen realisieren (vgl. Möller/Janssen 2009, 8 Kapitel 4.1.13 wurde von Sven Heidenreich (Dipl.-Kfm.), wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School, verfasst. 4.2 Konzepte aus der Unternehmenspraxis 105 S.92). Entsprechend der einzelnen Prozessfelder ,Input‘, ,Process‘, ,Output‘ und ,Outcome‘ lassen sich nach Möller/Janssen (2009) einzelne qualitative sowie quantitative Messgrößen dem Wertschöpfungsprozess von Innovationen zuteilen (vgl. Abb.4-27). Durch ein systematisches Monitoring der vorgeschlagenen Kennzahlen im Rahmen eines Innovation Performance Measurement sollte es somit möglich sein, alle Aktivitäten innerhalb des Innovationsmanagementprozesses zielgerecht zu steuern und den letztendlichen Innovationserfolg zu sichern. State of the Art des Innovation Performance Measurement zeigen ebenso Schentler et al. auf und führen dabei drei Ebenen eines Innovation Performance Measurement- Systems auf: ,Innovation Management Performance‘, ,Innovation Portfolio Performance‘, ,Innovation Project Performance‘ (vgl. Schentler et al. 2010, S.299ff.). 4.2 Konzepte aus der Unternehmenspraxis 4.2.1 Performance Measurement für World Class Manufacturing – Das Konzept von J.I. Case Der von der J.I. Case Agricultural Equipment Group entwickelte Ansatz (vgl. Sellenheim 1991, S.50–53) integriert finanzielle und nichtfinanzielle Maßgrößen in einem Performance Measurement-Konzept mit dem Ziel, das Unternehmen auf den Status eines World-Class-Manufacturer zu bringen. Das Performance Measurement-Konzept wurde aufgrund der im früheren Führungsinformationssystem nicht vorhandenen Informationen zur (langfristig) erfolgreichen Unternehmenssteuerung und der daraus entstandenen Probleme entwickelt. Die für die Manager notwendigen Berichte über Produktionsaktivitäten oder Effektivitäts- Phasen der Wertschöpfung Quantitative Kennzahlen Qualitative Kennzahlen Relative Kennzahlen Input Processing System Outputs Receiving System Outcomes Mitarbeiter, Ideen, Ausrüstung, Kapital, Informationen Forschungs- und Entwicklungstätigkeit Neue Produkte, Patente, Wissen, neue Verfahren Marketing, Produktion, Vertrieb Umsatzsteigerung, Kostensenkung, Gewinnsteigerung • Personalkosten • Anzahl Ideen • … • Durchlaufzeit • Termintreue • … • Neuprodukte • Anzahl Patente • … • Erfahrung der Mitarbeiter • Ideenqualität • … • Umsatzwachstum • Gewinn • … • Produktqualität • Prozessfortschritt • … • Synergieeffekte • Grundlagenerkenntnisse • … • Kundenzufriedenheit • Produktverbesserung • Anzahl neuer Produkte pro € Aufwand • Anzahl neuer Produkte pro Mitarbeiter • Gewinn aus neuen Produkten im Verhältnis zu investiertem Kapital • Anteil Gewinn aus neuen Produkten am Gesamtgewinn Abb.4‑27: Innovation Performance Measurement‑Modell (vgl. Möller/Janssen 2009, S.92) 4 Konzepte des Performance Measurement106 maße waren in der Vergangenheit nicht ausreichend strukturiert bzw. in Form von nutzbaren Ergebnisberichten verfügbar. Die Überarbeitung des Reportingkonzeptes hatte daher zum Ziel, diese Leistungsmaße mit zu integrieren. Als erfolgsrelevante Kennzahlenkategorien zur Erlangung eines ,world-classmanufacturing‘-Standards wurden die vier Leistungsbereiche Qualität,• Service,• Produktionsprozesszeiten und Flexibilität sowie• Kosten• identifiziert. In einem nächsten Schritt wurden differenzierte Kennzahlen für diese Leistungsbereiche festgelegt. Diese Kennzahlen lassen sich für die verschiedenen Produktionsbereiche speziell anpassen und zu einem Gesamtkonzept zusammenfügen. In Abb.4-28 sind die Leistungsbereiche sowie die jeweils ausgewählten leistungsrelevanten Kennzahlen der J.I. Case-Company dargestellt. Wie bereits ausgeführt, erfolgte hierbei eine Orientierung an den ,world-class-manufacturing‘-Standards (vgl. Sellenheim 1991, S.51). Das Konzept hatte folgende Basisanforderungen zu erfüllen (vgl. Sellenheim 1991, S.53): Quality measures Delivery measures Manufacturing process time/Flexibility measures Finance/Cost measures • customer feedback • warranty claims by product (by month), e.g. model, number of claims, extended dollars • daily rate of good units produced (by month), e.g. total units produced, good units produced, % of good units built • inventory control (by month), e.g. raw material, workin-process in $, finished goods in $, control turns, forward days’ supply • current year production schedule number (tells you number of schedule changes) • delivery rate, e.g. current schedule rate of units per day, actual units shipped per day, percent of units shipped to schedule • supplier deliveries, e.g. number of early, late, on-time deliveries • setup time, e.g. hours and percent to total hours worked • downtime, e.g. hours and percent to total hours worked • material handling time, e.g.hours and percent to total hours worked • finished goods completed per total people (or hours) worked • average bill of material levels (i.e. 2, 3, 4, etc.) • engineering/process changes, e.g. number of ECS changes • product lead time required for completion (i.e. two weeks, three months, etc.) • cost of production, e.g. material and conversion cost, valuevs. nonvalue-added cost Abb.4‑28: Performance Measurement‑Konzept von J.I. Case (vgl. Sellenheim 1991, S.53) 4.2 Konzepte aus der Unternehmenspraxis 107 Es sollte die Kundenerwartungen wiedergeben sowie die Produktionsstrategie und kriti-• sche Erfolgsfaktoren berücksichtigen, flexibel änderbar sein,• einfach und leicht verständlich sein (KIS = „Keep it simple“,• Sellenheim 1991, S.53), finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen• umfassen sowie positive Verstärkungseffekte initiieren.• Die Erfüllung dieser Anforderungen hat im Einklang mit der Unternehmenszielsetzung zu stehen und hat sich im Sinne des Kaizen-Ansatzes kontinuierlich zu verbessern. Daher sollte das Performance Measurement-Konzept zum einen die aktuelle Leistung des Unternehmens messen können, zum anderen allerdings auch aufzeigen, in welchen Leistungsbereichen eine Verbesserung des Unternehmens notwendig und möglich ist. 4.2.2 Auswirkungen von nichtfinanziellen Kennzahlen auf die Organisation – Das Konzept von Caterpillar Die Neukonzeption der Organisationsstrukturen sowie der Leistungskennzahlen bei der Wheel Loader and Excavators Division (WLED) der Firma Caterpillar erfolgte, um Strukturen und Kennzahlen wettbewerbsgerechter zu gestalten (vgl. Hendricks et al. 1996, S.18). Die organisatorische Neugestaltung erfolgte durch den Aufbau von Profit Center, welche die vorhandenen Cost Center ersetzen sollten. Ziel war dabei, die Verantwortung und Entscheidungsfindung nicht top-down zu steuern, sondern auf die nachfolgenden Leistungsebenen zu verlagern. Ferner sollte die Flexibilität der Leistungsebenen sowie deren Kundennähe erhöht werden. Die in der Vergangenheit bei WLED angewandten Kennzahlen auf Geschäftsund Produktfeldebene waren stark finanziell geprägt. Nur wenige nichtfinanzielle Größen wurden eingesetzt (vgl. Abb.4-29). Deren Erfassung und Darstellung fand lediglich auf Unternehmensebene statt. Bei der Neugestaltung der Performance-Kennzahlen wurden zunächst von anderen Unternehmen sowie von verschiedenen weltweit agierenden Caterpillar-Gesellschaften über Benchmarkingaktivitäten Informationen erhoben. Weiter wurde festgelegt, dass die neuen Kennzahlen mit den strategischen Vorgaben sowie den organisatorischen Änderungen und kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens harmonieren sollten. Gefordert waren integrierte Bündel von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen, die sowohl Aussagen über kurzfristige Ergebnisse als auch über langfristige Ergebnistreiber erlauben. Nach der Festlegung des Rahmens für das Performance Measurement-Konzept erfolgte die eigentliche Festlegung der Performance Kennzahlen. Finanzielle Kennzahlen wurden für den ganzen Caterpillar-Konzern auf allen Unternehmens- und Geschäftsfeldebenen festgelegt. Darauf aufbauend wurden Kennzahlen für jede Produkt- und Hauptteilegruppe definiert. 4 Konzepte des Performance Measurement108 Ergänzend erfolgte die Festlegung der wichtigsten nichtfinanziellen Kennzahlenkategorien (,Delivery Performance‘, ,Customer satisfaction‘, ,Employee satisfaction‘, ,Process improvement‘ und ,Conformance to plan‘). Diese wurden bei WLED in der in Abb.4-29 dargestellten Form strukturiert. Der Einsatz der neuen nichtfinanziellen Kennzahlen(-Kategorien) unterstützte maßgeblich den Wandel zur Selbstverantwortlichkeit und proaktiven Entscheidungsfindung auch auf unteren Leistungsebenen. Die Erfahrungen mit dem Performance Measurement-Konzept führten schließlich zu Aufbau- und Anwendungsempfehlungen für andere Unternehmen (vgl.Hendricks et al. 1996, S.24): Die Anforderungen der internen Kunden an Performance Measures sind zu eru-• ieren und zu berücksichtigen. Anwender müssen in der Anwendung und Interpretation der Kennzahlen• geschult werden. Das Aufzeigen von Trends ist oftmals wichtiger als die reine Darstellung von• Ergebnissen. Das Informationssystem im Unternehmen muss an die Bedürfnisse des Perfor-• mance Measurement-Konzepts angepasst werden. Das Performance Measurement-Konzept• muss ständig überprüft und weiterentwickelt werden. Abschließend berichten die Autoren davon, dass der Einsatz der neuen Performance- Kennzahlen in Verbindung mit der geänderten Organisationsstruktur zu besseren Performance measure Profit Revenues Costs Ratios and other financial measures Nonfinancial measures Past None None – By department, product, and component – Efficiency ratios – None – RoI for individual projects Minimal Current Total division – Product groups – Major components – By division, product groups, and major component groups – Market transfer prices – Return on Assets – Return on Sales – Cash flow – Inventory levels – Fixed asset levels – Warranty expenses – RoI for individual projects – Delivery performance – Customer satisfaction – Employee satisfaction – Process improvement – Conformance to plan – Same as past – Market transfer prices Future Same as current Same as current Same as current Same as current Same as current plus Assembly process throughput – Process breakthroughs – Change management integration of values into division culture Abb.4‑29: Performance Measurement für Geschäftsbereiche, Produktgruppen und Hauptteilegruppen bei WLED Caterpillar (vgl. Hendricks et al. 1996, S.22) 4.2 Konzepte aus der Unternehmenspraxis 109 Entscheidungen bei WLED geführt hat. Ferner wurden der Kundenservice und die Produktivität erhöht sowie Rekordgewinne erzielt. 4.2.3 Transferpreise als Teil des Performance Measurement – Das Konzept von Hewlett Packard Bei derHewlett Packard Deutschland GmbH gibt es umfassende Bestrebungen, ein marktorientiertes Performance Measurement und Management für administrative Bereiche zu konzipieren und umzusetzen. Ein Ziel der Aktivitäten war auch die Schaffung eines marktorientierten Controllerbereichs. Dabei bediente man sich nicht bereits bekannter Konzepte zum Performance Measurement, sondern entwickelte ein firmeneigenes Konzept. Die nachfolgenden Abschnitte geben einen Überblick über die Anwendungsumgebung, die Idee des internen Marktes am Beispiel des Referenzbereichs, eines marktorientierten Rechnungswesens und Controlling, die Aufbau- und Umsetzungsstufen des Projektes ,Interner Markt‘ sowie erste Anwendungserfahrungen wieder (vgl. Holzmüller 1996 sowie Gleich 1997b, S.358ff.). 4.2.3.1 Die Anwendungsumgebung Die Hewlett Packard GmbH ist in Geschäftseinheiten gegliedert, die selbständig amMarkt agieren. Die Zentrale unterstützt die einzelnen Geschäftseinheiten durch Serviceleistungen wie z.B. Administration und Finanzen. Die Kosten dieser Serviceleistungen wurden traditionell den verschiedenen Geschäftseinheiten belastet. Allerdings existierten auf Grundlage dieser Zusammenarbeit enorme Probleme zwischen den Geschäftseinheiten und den Gemeinkostenbereichen. Die Geschäftseinheiten hinterfragten beispielsweise ständig die Kosten und Leistungen und liebäugelten mit günstigeren Wettbewerbern bspw. von Rechnungswesenleistungen (z.B. DATEV). In den Gemeinkostenbereichen machte man sich Sorgen, ob die eigene Leistungsfähigkeit zum Überleben im Wettbewerb überhaupt ausreicht und was getan werden könnte, diese Leistungsfähigkeit im Sinne der Schaffung von Kernkompetenzen zu steigern. Schwierig war zum Zeitpunkt dieser Überlegungen, dass keine Leistungstransparenz in den Gemeinkostenbereichen bestand und noch unbekannt war, welche konkreten Leistungswünsche die Kunden der Gemeinkostenbereiche resp. die verschiedenen Geschäftsbereiche hatten. Zur Eliminierung dieser Probleme wurde – initiiert von den Gemeinkostenbereichen – gemeinsam mit den internen Kunden und der Geschäftsleitung die Methodik des internen Marktes erarbeitet. 4.2.3.2 Idee des marktorientierten Rechnungswesens und Controllings im internen Markt Der erste Schritt zum internen Markt war, in Analogie zur oben beschriebenen Vorgehensweise, die Schaffung eines Servicekataloges mit entsprechenden Leistungsbeschreibungen. Im EDV-Bereich wurden mehr als 100 verschiedene Produkte spezifiziert, im Personalwesen bspw. die Produkte des Trainingsbereichs oder der Gehaltsabrechnung. Im Rechnungswesen wurden unter anderem die in Abb.4-30 aufgeführten Produkte definiert. 4 Konzepte des Performance Measurement110 In einem nächsten Schritt wurden wettbewerbsgerechte Produktpreise formuliert. Da die Preise von einem internen Dienstleister kalkuliert werden, müssen sie immer günstiger sein, als die Preise der externen Anbieter, da keine Kapitalkosten berücksichtigt und keine Gewinne gemacht werden müssen (Preisleitlinie bei Hewlett Packard: Die Preise interner Dienstleister dürfen nicht mehr als ca.80% der besten externen Preise betragen). Den Geschäftseinheiten werden nur die in Anspruch genommenen Leistungen der Gemeinkostenbereiche verrechnet. Werden durch diese Vorgehensweise nicht alle Kosten der administrativen Leistungseinheit Controlling/Rechnungswesen verrechnet, erfolgt eine Anpassung der Planleistungsmenge und der Plankosten, was dann zu einer Erhöhung der Verrechnungspreise führt. 4.2.3.3 Aufbau- und Umsetzungsstufen des marktorientierten Rechnungswesens und Controllings Die Realisierung des internenMarktes im Controlling und Rechnungswesen erfolgte in sechs Aufbau- und Umsetzungsstufen. Zunächst mussten die Prozesse (bzw. produktbezogene Prozesse) der Bereiche• beschrieben werden (Kriterien: FunctionMission Statement des Bereiches, Success Product Descriptions cc code unit of measure Price € Intracorporate & Intra GmbH Transactions ASCIC01 No. of invoices 23.50 Intracorporate Material Invoices ASCIC02 No. of invoices 3.00 Providing Standard Environment – Intracorporate ASCIC03 No. of contacts 1,500.00 Fixed Assets Additions & Retirements ASCFA01 No. of trans‑ actions 28.50 Reconciliation of Physical Inventory Verification ASCFA02 No. of trans‑ actions 75.00 Providing Standard Environment – Fixed Assets ASCFA03 No. of assets 6.00 Travel Expense Reports (TER) ASCTE01 No. of TER 22.00 Petty Cash Transactions ASCTE02 No. of line items 20.00 Providing Standard Environment – Travel ASCTE03 No. of travellers 43.00 Trade Invoice Transaction Processing ASCAP01 No. of line items 9.50 Field Inventory Accounting Services ASCINV No. of. Inv. Transactions 0.25 Abb.4‑30: Produkte, Maßgrößen und Preise des Financial Services Centers 4.2 Konzepte aus der Unternehmenspraxis 111 Parameters des Bereiches, Customers des Bereiches, Major Processes contributing to the Mission, vgl. dazu das Beispiel in Abb.4-31). Anschließend wurden diese Prozesse mit Process Performance Measures quanti-• fiziert (vgl. nochmals das Beispiel aus Abb.4-31). Ein Ziel war hierbei, nicht nur Kosten zu messen, sondern auch die Qualität der Leistungen. In einer weiteren Aufbaustufe stellte man sich im Rechnungswesen• der Frage, wie die Organisation aufgebaut oder weiterentwickelt werden sollte (bspw. hauptprozess- oder funktionsbezogen). Aus Gründen der schnellen Umsetzbarkeit wurde die ursprüngliche Organisation zunächst beibehalten. Stattdessen begann man mit dem Process-Pricing, in dessen Rahmen zusammen• mit den Kunden die Kosten und Leistungen diskutiert sowie GmbH-Standards festgelegt wurden. In einem fünften Entwicklungsschritt wurden Qualitätsstandards und -kriterien• festgelegt. Dafür wurden Fragebögen entwickelt und regelmäßig an die Kunden versandt. Damit sollten Beurteilungsstatements zur Professionalität des zu beurteilenden Bereichs, des Verhaltens und der Zielvorgaben erstellt werden. Mittels eines Radar-Charts wurde die Zufriedenheit getrennt nach Kundengruppen (Bereichsleiter, Controller, Operation Manager, Kostenstellenleiter und das Top Management) visualisiert. Bei Defiziten wurden konkrete Maßnahmen zur Verbesserung formuliert. Monatlich wurden dazu Qualitätsreports erstellt und diskutiert. Dabei spielten fünf Kriterien eine besondere Rolle: der Planungsprozess, die Kundenorientierung, die Prozessverbesserung, das Prozessmanagement Department Petty Cash/Travel Expense Reporting FUNCTION MISSION STATEMENT: Manage HP‘s Petty Cash and Travel Expense processes in terms of service levels, speed, accuracy, competitive prices following internal and external business SUCCESS PARAMETERS: CUSTOMERS: Provide our customers in a friendly manner with on time reimbursements by achieving 100% quality and offer above services at no higher prices than NON-HP “best in class“ competitors. - All HP-employees - Banks - Bank Accounting - Payroll - Controlling funktions of GmbH MAJOR PROCESSES CONTRIBUTING TO THE MISSION: PROCESS PERFORMANCE MEASURES: 1. Processing of Petty Cash inflows and outflows - Reconciliation of Petty Cash activities - Voucher statistics - Keep Petty Cash funds on hand on a low level 2. Processing of Travel Expense Reports - Processing time of TER‘s - On time reimbursement - Number of TER‘s and Petty Cash input per department - Customer feedback/satisfaction 3. MEC/YEC Processing - Analysis of all suspense accounts according to PC/TE - Reconciliation of 1414 accounts Abb.4‑31: Produktbeschreibung „Travel Expense Reporting“ 4 Konzepte des Performance Measurement112 und die Mitarbeiterbeteiligung. Diese Kriterien wurden von den Kunden mit den Scoringwerten 1 (schlecht) bis 5 (sehr gut) beurteilt. HP-weit war dabei stets das Ziel, eine 5 zu erreichen. Mit Hilfe der Benchmarking• -Methodik wurden zur ständigen Bereichsverbesserung Leistungsvergleiche durchgeführt (z.B. mit anderen HP-Ländergesellschaften oder externen Anbietern wie DATEV). Das Ergebnis war eine proaktive Geschäftsbeziehung zwischen den Geschäfts-• einheiten und dem Rechnungswesen/Controlling. 4.2.3.4 Anwendungserfahrungen mit dem marktorientierten Rechnungswesen und Controlling Auf die jährliche Planungsrunde wirkte sich diese neue Partnerschaft zwischen Rechnungswesen/Controlling und den Geschäftseinheiten dahingehend aus, dass Kosten im Hintergrund, Mengen und Qualität der Leistungen dagegen im Vordergrund standen. Als Fazit dieses kontinuierlichen Performance Measurements und Managements im Rechnungswesen- und Controllingbereich bei Hewlett-Packard lässt sich feststellen, dass unternehmerisches Denken gelernt wurde und nun aktiv praktiziert wird,• die ständige Hinterfragung, Messung und das Vergleichen der eigenen Leistung• selbstverständlich wurde und dies zu regelmäßigen Bestrebungen zur Verbesserung der Preise, der Flexibilität• und der Qualität führte. Ein Indikator für den Erfolg des internen Marktes war die neugewonnene hohe Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Gemeinkostenbereiche im HP-weiten Wettbewerb, die dazu führte, dass zusätzliche Tätigkeiten nach Deutschland übertragen wurden. 4.2.4 Performance Measurement in einem öffentlichen Unternehmen – Das Konzept der Dallas Area Rapid Transit (DART)9 Die Dallas Area Rapid Transit (DART) ist das regionale Nahverkehrsunternehmen für den Großraum Dallas in den Vereinigten Staaten und beschäftigte im Jahr 2008 über 3.300 Mitarbeiter (vgl. Unternehmensprofil DART 2009). Bereits in den 90er Jahren führte das DART-Management ein Performance Measurement-Konzept in Form einer Balanced Scorecard ein, die sowohl monetäre als auch ,weiche‘ Ziele umfasst. Insbesondere trägt DART bei der Definition ihrer Ziele der Tatsache Rechnung, dass es als Unternehmen der öffentlichen Hand nicht nur dem betriebswirtschaftlichen Interesse der öffentlichen Eigentümer, sondern auch der Gesellschaft als übergeordnete Instanzen dienen muss. Dieser Umstand schlägt sich im Rahmen des Performance Measurement-Konzepts in Form einer starken Kundenorientierung nieder und bestimmt hierüber die allgemein strategische Zielrichtung des Unternehmens. Im Folgenden wird am Beispiel der DART erläutert, wie das in Kap.4.1.3 9 Kapitel 4.2.4 basiert ausschließlich auf folgendem Zeitschriftenbeitrag: Raake, A., Gleich, R., Wald, A. (2008), Performance Measurement im öffentlichen Personennahverkehr am Beispiel der Dallas Area Rapid Transit, in: Controlling 20 (2008) 10, S.543–550. 4.2 Konzepte aus der Unternehmenspraxis 113 vorgestellte Performance Measurement-Konzept der Balanced Scorecard an die spezifischen Anforderungen eines öffentlichen Unternehmens angepasst werden kann. Als Grundlage ihres Performance Measurement-Systems definiert DART sechs strategische Ziele (vgl. Abb.4-32), die zur Abbildung der besonderen Zielkonstellation dienen und in denen sich die vier grundlegenden Dimensionen der Balanced Scorecard wiederfinden: Das Ziel E1 „Mitarbeiterentwicklung und -ausrichtung fördern“ spiegelt die• Wahrnehmung von Mitarbeitern als zentrale Leistungstreiber und wertvoller Ressource von Seiten der Unternehmung wider. Durch motivierte und ambitionierte Mitarbeiter wird die Erreichung des Ziels C4• „Geschäftsprozesse und Informationen optimieren“ gewährleistet, das die in der Balanced Scorecard geforderte Betrachtung der internen Prozesse sicherstellt. Transparente Geschäftsprozesse sowie eindeutige und hilfreiche Informationen• dienen wiederum der Steigerung der Kundenzufriedenheit (Ziel C1 „Kundenzufriedenheit steigern“). KUNDE STAKEHOLDERMITARBEITER Effektivität steigern Effizienz steigern Fahrgastzahlen optimieren Zuschüsse pro Passagier verbessern Anspruchsgruppenzufriedenheit steigern DART ist ein willkommener, integraler Bestandteil der Gesellschaft Mitarbeiterzufriedenheit steigern Eine motivierende Arbeitsumgebung schaffen Kundenzufriedenheit steigern (C1.) Effizienz steigern (C3.)Systemwachstum managen (C2.) Mitarbeiterentwicklung und – ausrichtung fördern (E1.) Geschäftsprozesse und Informationen optimieren (C4.) Beziehungen zu Anspruchsgruppen optimieren (S1.) XY XY XY XY Zielgruppe Zielsetzung Strategisches Ziel Strategie Abb.4‑32: Strategischer Plan der Dallas Area Rapid Transit in der Übersicht (vgl. Raake et al. 2008) 4 Konzepte des Performance Measurement114 Zufriedene Mitarbeiter und Kunden sowie optimierte Prozesse ermöglichen es• DART, effizient zu wirtschaften (Ziel C3 „Effizienz steigern“) und auch weiter in kontrollierter und zielgerichteter Form zu wachsen (Ziel C2 „Systemwachstum managen“). Wenn sowohl Effizienz• als auch Effektivität durch Erreichung der genannten Ziele gesteigert werden können, kann auch die Beziehung zu den restlichen Anspruchsgruppen (z.B. Gesellschaft oder Verbände) als rückkoppelndes Ziel (S1) optimiert werden. Zwei Punkte sind in der Betrachtung der DART für die Performance Measurement- Praxis von besonderer Bedeutung. Zum einen wird hier beispielhaft gezeigt, dass die Gewinnmaximierung als typisches Ziel eines privatwirtschaftlich organisierten Unternehmens nicht im Vordergrund eines Performance Measurement-Konzept stehen muss. Stattdessen dient sie im Fall der DART dem primären Ziel der Bereitstellung eines breiten, nachfragegerechten und erschwinglichen ÖPNV-Systems für den Bürger als Kunden. Darauf aufbauend wird exemplarisch gezeigt, dass mit kundenorientiertem Verhalten (Effektivität) und der Beachtung von Wirtschaftlichkeitsaspekten (Effizienz) die Stakeholder als explizit definierte Zielgruppe des Performance Measurement adressiert werden (Ziel S1 „Beziehungen zu Anspruchsgruppen optimieren“) Das DART-Beispiel wird hier aufgeführt, um zu verdeutlichen, dass trotz der in den vorherigen Kapiteln vorgestellten Performance Measurement-Standards, jedes Unternehmen bei der Konzeption seines Performance Measurement-Systems flexibel agieren kann und muss. Die Balanced Scorecard bietet als dynamisches Performance Measurement-Konzept die gewünschte Flexibilität in der Priorisierung und Verknüpfung der einzelnen Dimensionen und definierten Ziele. Im Fall von DART kann im Rahmen der Anwendung der Balanced Scorecard als Performance Measurement- Konzept somit ein zielorientierter Einbezug der Stakeholder-Perspektive gewährleistet werden. Damit ist die zentrale Anforderung an Performance Measurement- Systeme als mehrdimensionale Leistungsmessungs- und Steuerungssysteme unter Abkehr von einer rein monetär orientierten Unternehmenssteuerung erfüllt. 4.2.5 Die Innovation Balanced Scorecard als Messinstrument für Innovationsleistung am Beispiel der FESTO AG &Co. KG10 Die FESTO AG &Co. KG ist ein weltweit führendes Unternehmen im Bereich der Industrie- und Prozessautomation mit Schwerpunkt auf elektrische und pneumatische Komponenten und Systeme. Rund 9,5% des Umsatzes (Basis 2009) werden in Forschung und Entwicklung investiert. Die FESTO AG & Co. KG hat bereits 10 Kapitel 4.2.5 wurde von Andrea Badura (Dipl.Ing. phys.Tech. (FH)/MBA& Eng.), Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School, verfasst auf Basis Gleich, R., Nestle, V., Sommer, L. (2009), Innovationsorientiertes Performance Measurement, in: Fisch, J.-H., Roß, J.-M. (Hrsg., 2009), Fallstudien zum Innovationsmanagement: Methodengestützte Lösung von Problemen aus der Unternehmenspraxis, 1.Aufl., Wiesbaden 2009, S.189–204; Nestle, V. (2008a), Entwicklung und Implementierung einer Innovation Scorecard am Beispiel der Festo AG & Co.KG, in: Der Controlling-Berater, 05 (2008), S.567–586 sowie Nestle, V. (2008b), Eine Frage der Strategie – Die „Innovation Balanced Scorecard“ bei Festo, in: Innovationsmanager – Magazin für Innovationskultur, 02 (2008), S.32–34. 4.2 Konzepte aus der Unternehmenspraxis 115 mehrjährige Erfahrung mit einer kaskadierten Unternehmens-Balanced-Scorecard und verfügt über ein entsprechendes Unternehmensleitbild mit ausformulierter Vision, Mission und Strategie. Die FESTO Top-Level Balanced Scorecard mit diversen bereichs- und abteilungsspezifischen Scorecards unterstützt die unternehmensweite Kommunikation und Steuerung der Strategie des Unternehmens und bezieht jeden Mitarbeiter aktiv mit ein. Das Ziel bei der Gestaltung und Implementierung einer Innovation Scorecard bei FESTO soll der Wichtigkeit von Innovationen im Unternehmen Rechnung tragen und die Kommunikation über Innovationstätigkeiten im Rahmen der Unternehmensund Innovationsstrategieumsetzung unterstützen. Die zu entwickelnde Innovation Scorecard soll mit der übergeordneten Unternehmens-BSC interagieren, um so zu einem übergreifenden Managementsystem zu konvergieren (vgl. zum ISC-Implementierungsprozess bei FESTO auch Nestle 2008a und 2008b sowie Gleich et al. 2009). Mit der erfolgreich implementierten und in regelmäßigen Abständen überarbeiteten unternehmensweiten BSC hat FESTO den organisatorischen Rahmen zur Erarbeitung einer Innovation Scorecard bereits geschaffen: Es existieren eine ausformulierte Vision und Mission, die Mitarbeiter sind mit dem Entstehungsprozess einer BSC vertraut und nutzen die BSC aktiv in Mitarbeitergesprächen, zur Verfolgung von Zielen und Umsetzung von Maßnahmen. Bei der Erstellung der ISC wurde die sequentielle Vorgehensweise von Kaplan und Norton (vgl. Horváth & Partner 2007, S.73ff.) beibehalten: 1. Organisatorischen Rahmen schaffen 2. Klärung der strategischen Grundlagen 3. Entwicklung der ISC 4. Strategieorientierte Ausrichtung der Organisation 5. Kontinuierlichen Einsatz der ISC sicherstellen Die Basis für die FESTO ISC bilden die bereits ausformulierte Unternehmensvision, die daraus abgeleitete Unternehmensmission und das Unternehmensleitbild. Das strategische Ziel ,Steigerung des Innovationserfolges‘ wurde so bereits bei der Formulierung der Unternehmensstrategie verankert und bildet nun die Grundlage für die Erarbeitung der ISC. Als erster Schritt wird hierfür eine Analyse der internen und externen Situation vorgenommen. Diese Vorgehensweise orientiert sich im Wesentlichen an der konzeptionellen Strategiegestaltung vonMintzberg (vgl.Mintzberg et al. 1999, S.41) und wird auf Basis einer SWOT-Analyse durchgeführt. Um einen entsprechenden Fokus auf das Innovationsmanagement zu erhalten, werden in der internen Analyse vornehmlich die Stärken und Schwächen des existierenden Innovationsmanagements betrachtet und bewertet. Die externe Sicht wird durch eine Chancen-Risiko-Analyse im Hinblick auf die entsprechenden Methoden zur Technologie- und Innovationsbewertung durchgeführt. Auch die vorab identifizierten Handlungsfelder für die Innovationstätigkeit werden bewertet. Durch zusätzliche repräsentative Studien des Branchenumfeldes, Szenariotechnik, Trendanalysen sowie durch eigenes Wissen um Markt-, Kunden- und Wettbewerbssituation wird die Außenperspektive entsprechend abgerundet. 4 Konzepte des Performance Measurement116 Aus der graphischen Darstellung der SWOT-Analyse ergibt sich eine Konfrontationsmatrix (siehe Abb.4-33), die die Grundlage zur Ableitung möglicher strategischer Teiloptionen (SO/WO/ST/WT-Strategien) bildet. Da eine SWOT-Analyse keine Ursachen-Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen strategischen Teiloptionen liefern kann, wird in einem nächsten Schritt das Konzept der Strategy Maps angewendet. Um eine spätere Einbindung der ISC in die Unternehmens-Scorecard zu erleichtern, ist es sinnvoll, sich auf die gleichen Perspektiven zu konzentrieren. Die interne Perspektive der SWOT-Analyse wird wesentlich durch die Positionierung eines Unternehmens bestimmt. FESTO – als Technologie- und Innovationsführer der Branche – kann hier auf unterschiedliche Weise eine starke Position einnehmen. Ein aktives, breit aufgestelltes Patentportfolio stützt die starke Marktposition in der Automatisierungsbranche. Die F&E-Abteilung ist gut aufgestellt und verfügt über SO-Strategien (offensiv): Stärken einsetzen Chancen nutzen WO-Strategien (defensiv): Schwächen abbauen Chancen nutzen ST-Strategien (anpassen): Stärken einsetzen Risiken umgehen WT-Strategien (überleben): Schwächen abbauen Risiken umgehen strenghts S weaknesses W o p p o rt u n it ie s O th re a ts T - - + + •Wissenschaft •Branchenumfeld aus geeigneten unabhängigen Studien •Eigene Branchenkenntnisse und -einschätzung •Szenario- und Trendanalysen E X T E R N • Innovationsmanagement bei Festo •Unternehmensstrategie aus Vision und Leitbild •Technologiestrategie INTERN Abb.4‑33: Konfrontationsmatrix und entsprechende Einflussfaktoren als Ergebnis der SWOT‑Analyse (Quelle: Nestle 2008a, S.575) 4.2 Konzepte aus der Unternehmenspraxis 117 Methoden zur Bewertung und Entwicklung von neuen Technologien. Schlüssel- und Schrittmachertechnologien finden regelmäßig in neuen Produkten Anwendung und umfassende Kooperationen in unterschiedlichen Bereichen runden die interne Sicht der SWOT-Analyse ab (vgl. Abb.4-34). Mittels der Konfrontationsmatrix lassen sich nun strategische Teiloptionen zu den jeweiligen Strategietypen zuordnen. Abb.4-35 zeigt die beispielhaft abgeleitete strategische Teiloption einer Offensivstrategie (SO-Strategie). Zur Erstellung der ISC werden nun alle abgeleiteten strategischen Teiloptionen als strategische Ziele der ISC den einzelnen Perspektiven zugordnet, die mit den Perspektiven der Top-BSC deckungsgleich sind. Analog der Vorgehensweise bei der Erstellung einer klassischen BSC werden nun Kennzahlen für jedes strategische Ziel definiert, die ihrerseits mit den finanziellen Zielen verknüpft sein sollen. Um den Besonderheiten von Innovationen in ausreichendem Maß Rechnung zu tragen, ist darauf zu achten, dass die gewählten Kennzahlen eine ausgewogeneMischung von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern darstellen. Da Ergebniskennzahlen zumeist Spätindikatoren für den Innovationserfolg darstellen (,Umsatz mit Neuprodukten‘), ist es für die Strengths Weaknesses • S1: Finanzielle Unabhängigkeit • S2: Hoher Marktanteil in der Branche • S3: Hochqualifizierte Mitarbeiter • S4: Hohe F&E‑Quote im Branchenver‑ gleich • S5: Etabliertes Wissensmanagement • S6: Starkes, proaktives Patentwesen • S7: Weitreichende unternehmensüber‑ greifende Kooperationen (Institute, Universitäten, Firmen) • S8: … • S9: … • S10: … • S11: … • S12: … • S13: Starke branchenübergreifende Technologie‑basis • W1: zunehmender Overhead • W2: … • W3: Bewertung Projektportfolio • W4: … Opportunities Threats • O1: Steigende Nachfrage für produkt‑ begleitende Dienstleistungen und Betreibermodelle • O2: Hohes Marktwachstum in Osteuropa, Indien, China • O3: … • O4: … • O5: Internationalisierung • O6: … • O7: technologische Synergieeffekte • O8: anspruchsvoller Binnenmarkt • T1: Branchenweit zunehmende Investi‑ tionen für Innovationen • T2: Auswirkungen der Dollarentwertung • T3: Zunehmender Fachkräftemangel • T4: … • T5: Produktpiraterie • T6: … • T7: … • T8: … Abb.4‑34: Auszug der SWOT‑Analyse des FESTO Innovationsmanagements (Quelle: Nestle 2008a, S.576) 4 Konzepte des Performance Measurement118 Leistungstreiber sinnvoll, Frühindikatoren zu wählen, um so das Innovationssystem des Unternehmens leistungsfähig und schnell reaktionsfähig zu gestalten. Ziel dieser Abwägung von Früh- und Spätindikatoren ist es, eine entsprechende Differenzierung zum Wettbewerb zu erreichen und echte Wettbewerbsvorteile zu generieren. Über Ursache-Wirkungszusammenhänge und auf Basis der definierten Kennzahlen ist es nun möglich, die konkrete Erreichung eines strategischen Ziels zu quantifizieren. Somit wird die Verfolgung und Umsetzung strategischer Maßnahmen des Innovationsmanagements konkret mess- und steuerbar. Die wesentlichen Leistungstreiber des Innovationsmanagements sind durch die Beziehungen in der Ursachen- Wirkungskette (UWK) identifizierbar und aus einer Position der Stärke heraus gut beeinflussbar und steuerbar. Zur operativen Umsetzung der strategischen Teilziele der ISC werden entsprechende Maßnahmen zur Umsetzung entwickelt, die vor allem Aktivitäten zur nachhaltigen Wachstumsgenerierung und die Ausschöpfung von Kosteneinsparpotenzialen im Fokus haben und die Gesamtstrategie des Unternehmens unterstützen (vgl. Abb.4-36). Die so entwickelte ISC definiert den Handlungsrahmen zur Umsetzung der Innovationsstrategie und sensibilisiert Mitarbeiter undManagement für die Besonderheiten und Aufgaben des Innovationsmanagements, welches die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges zum Ziel hat. Durch die analogen Perspektiven der Unternehmens-BSC und der ISC ergibt sich eine weitere Ebene der Ursachen-Wirkungszusammenhänge, nämlich dem Zusammenspiel von BSC und ISC (vgl. Abb.4-37). SO1: Aufzeigen neuer Produkt Markt Kombinationen S1: Finanzielle Unabhängigkeit S3: Hochqualifizierte Mitarbeiter S7: Weitreichende unternehmensübergreifende Kooperationen S13: Starke branchenübergreifende Technologiebasis O1: Steigende Nachfrage für produktbegleitende Dienstleistungen und Betreibermodelle O5: Internationalisierung O7: Technologische Synergieeeffekte „Die Diversifikation in neue Geschäftsfelder verbessert das Chancen/Risikoverhältnis des Unternehmens und trägt so zur langfristigen Absicherung des Unternehmenserfolgs bei.“ Abb.4‑35: Beispielhafte SO‑Strategieableitung als strategische Teiloption (Quelle: Nestle 2008a, S.577) Strategisches Teilziel Strategische Initiativen SO1: Aufzeigen neuer Produkt/ Marktkombinationen • Beschäftigung von Brancheninsidern • Abstimmprozess Marketing/Vertrieb/Technologie ausbauen • Unternehmensweite Chance/Risikobetrachtung durchführen • Internationalisierung vorantreiben • Intensivierung der Kooperationen zu Hochschulen und Firmen • Verstärkter Einsatz von Trend‑ und Szenariomanagement Abb.4‑36: Auszug eines strategischen Teilziels und der entsprechenden Maßnahmen der ISC (Quelle: Nestle 2008a, S.580) 4.2 Konzepte aus der Unternehmenspraxis 119 Die ISC ermöglicht die Steuerung der Innovationstätigkeiten eines Unternehmens und unterstützt so einen nachhaltigen Unternehmenserfolg und berücksichtigt dabei in besonderem Maße die Tatsache, dass Innovationsprozesse in der Regel nicht standardisiert verlaufen. Die Entwicklung einer unternehmensspezifischen ISC bietet die Möglichkeit, die besondere Bedeutung von Innovation für den nachhaltigen Unternehmenserfolg hervorzuheben, die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen und die entsprechenden Prozesse zu optimieren. Durch die zusätzliche Verknüpfung der ISC mit der entsprechenden Unternehmens-BSC werden die Zusammenhänge in beiden Systemen transparent und erlauben eine durchgehende Ausrichtung auf die übergeordnete Unternehmensstrategie. Auch die komplexen, unsteten Prozesse des Innovationsmanagements können durch ein ausbalanciertes Ziel- und Kennzahlensystem erfasst und beschrieben werden. Somit erlaubt die ISC eine aktive Gestaltung des Innovationssystems auf Basis von konkreten Soll/Ist-Vergleichen. 4.2.6 Der Skandia Navigator – Ein Konzept des Intellectual Capital Management Skandia ist als international führender Anbieter von Investment- und Vorsorgelösungen ein Unternehmen, dessen wertvollstes Kapital intangibel ist: Wissen in Form von ,Intellectual Capital‘. Dabei unterscheidet Skandia auch in der klassischen Form zwischen Human Capital und Structural Capital (vgl. Skandia 1998 S.4). Balanced Scorecard Innovation Balanced Scorecard Steigerung des Unternehmenserfolgs Effizienzsteigerung Steigerung der Innovationsleistung Wertsteigerung Ideenportfolio Verstärkte Kundeneinbindung Innovatives Markenimage Crossfunktionale Teams Ideengenerierung und -verwertung Einsatz von Promotoren Lieferfähigkeit Unternehmensu. Innovationskultur Mitarbeiterkompetenz Mitarbeitermotivation Wissensmanagement Ausbau Kernkompetenzen Effizente Standardprozesse Kooperationen Qualität Services E rg e b n is K u n d e n P ro ze s s e P o te n zi a le Abb.4‑37: Parallelstrategien in der Kombination aus der Unternehmens‑BSC und der ISC (Quelle: Nestle 2008b, S.34) 4 Konzepte des Performance Measurement120 Ende der 80er Jahre hatte die Skandia Geschäftsführung beschlossen, dass die Umwandlung von Intellectual in Financial Capital transparenter werden muss. „A clearer and more balanced reporting of Skandia […] gives us more effective instruments to better manage and develop our hidden values. And the more tangible we can make our hidden values, the better for all of us“ (Skandia 1994, S.3). Nur wenn Skandias wertschöpfende Prozesse mit ihrem beinhalteten und weiterverarbeiteten Wissen offener, messbarer und somit steuerbarer werden, kann Skandia seinenWettbewerbsvorteil in einem dynamischen und deregulierten Markt halten bzw. weiter ausbauen (vgl. Unbekannt 1997, S.12). Nachdem die Effekte von substantiellen Investitionen in Intellectual Capital erst Jahre später in der Kostenrechnung sichtbar wurden, hatte Skandia begonnen, ein Performance Measurement-Konzept zu entwickeln, mit dessen Hilfe Entwicklungen und Veränderungen des Intellectual Capital mit Bezug auf das einzelne Geschäftsjahr dargestellt werden können. Mit Hilfe von so genannten ,Indicators‘ aus unterschiedlichen Dimensionen sollte Skandias strategische Unternehmensentwicklung und Wertschöpfung abgebildet werden (vgl. Skandia 1994, S.7). Aus dem Ziel, die Aussagen des Intellectual Capital Performance Measurement übersichtlich und aussagekräftig aufzubereiten, entstand als Reporting-Instrument der Skandia Navigator (vgl. Abb.4-38), welcher Skandias Version einer Balanced Scorecard darstellt (vgl. Roy 1999, S.60). Der Navigator spiegelt nicht nur die Balance zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen wider, sondern stellt auch vergangenheitsorientierte Finanzwerte gegenwarts- bzw. zukunftsorientierten ,weichen‘ Indikatoren gegenüber und erfasst interne sowie externe Kennzahlen (vgl. Edvinsson 1997, S.371). Dadurch schafft der Navigator ein Gleichgewicht und Transparenz auf mehreren Ebenen. Financial Focus Renewal & Development Focus Customer Focus Process FocusHumanFocus T o d a y T o m o rro w In te lle ct u a lC a p ita l Abb.4‑38: Skandia Navigator (Skandia 1994, S.7) 4.2 Konzepte aus der Unternehmenspraxis 121 Der Skandia Navigator setzt sich aus der traditionellen Finanzdimension sowie vier Intellectual Capital-Dimensionen zusammen. Für jede dieser Dimensionen werden kritische Erfolgsfaktoren definiert, die wiederummit Hilfe numerischer Kennzahlen operationalisiert und konkretisiert werden (vgl. Skandia 1994 sowie 1998): Financial Focus:– Welche Effekte hatte das Intellectual Capital auf das Financial Capital? Die Finanz-Dimension ist vergangheitsorientiert und erfasst sämtliche traditionellen Finanzkennzahlen (z.B. Betriebsergebnis, Kapitalrendite, Marktwert, Umsatz pro Mitarbeiter) Customer Focus:– Wie ist der Kunde mit den Dienstleistungen von Skandia zufrieden? Kennzahlen innerhalb dieser Dimension erfassen den Kundenzufriedenheitsgrad (z.B. Anzahl der Neukunden, Hotline-Erreichbarkeit, Zufriedenheitsindex). Process Focus:– Inwieweit erfüllen die Prozesse zur Erbringung der Dienstleistungen sowohl interne als auch externe Erwartungen? Der Effizienzgrad der Prozessausführung steht im Mittelpunkt dieser Dimension und wird erfasst mit Kennzahlen, wie die Anzahl abgeschlossener Verträge proMitarbeiter oder Anteil der IT-Kosten an den gesamten Verwaltungskosten. Human Focus:– Wie hoch ist der Zufriedenheitsgrad der Mitarbeiter? Die Motivation der Mitarbeiter als Human Capital repräsentiert die zentrale Dimension des Navigators, von der alles ausgeht. Somit spielen hier Kennzahlen wie Human Capital Index, Unternehmenszugehörigkeit oder Trainingskosten proMitarbeiter eine wichtige Rolle. Renewal and Development Focus:– Welche Schritte sind wichtig, um den Fortschritt des Unternehmens zu sichern? Die Dimension der Erneuerung und Entwicklung spiegelt somit die Zunkunftsperspektive innerhalb des Navigators wider. Kennzahlen hierfür sind z.B. Mitarbeiterzufriedenheitsindex, Gesamtanlagevermögen, Anteil an neuen Kunden, Anzahl Ideen innerhalb der Idea Group. Für jede dieser Dimensionen definieren die einzelnen Skandia-Geschäftsbereiche individuell ihre jeweiligen Kennzahlen. Eine Aggregation der einzelnen Navigatoren auf Konzernebene findet nicht statt (vgl. Edvinsson 1997, S.371). Das Ziel des Navigators ist es, ein ausgewogenes Bild zwischen Intellectual und Financial Capital zu zeigen, um die Wechselbeziehungen dieser beiden Kategorien greifbar zu machen und um denMarktwert des Unternehmens realistisch einzuschätzen (vgl. Flamholtz et al. 2002, S.952). Weitere Ziele und Aufgaben des Navigators beschreibt Roy (1999, S.62) wie folgt: Der Skandia Navigator– ermöglicht verschiedene Perspektiven und Dimensionen auf das Unternehmen zusätzlich zu den traditionellen Finanzkennzahlen, Dient als Instrument zur Strategieformulierung– und -implementierung auf Geschäftsbereichsebene, Verbindet Geschäftsstrategien mit strategischen Parametern und Zielen und– Fungiert als Kommunikations-, Informations- und Lernsystem.– Mit diesem Ansatz war Skandia weltweit eines der ersten Unternehmen, dem es gelungen ist, Intellectual Capital zu visualisieren und bereits 1994 als Anhang des Geschäftsberichts unter dem Titel ,Visualizing Intellectual Capital‘ offiziell und extern zu berichten (vgl. Flamholtz et al. 2002, S.952). Dennoch hatte Skandia Schwierigkeiten, den Navigator flächendeckend und nachhaltig im Unternehmen 4 Konzepte des Performance Measurement122 zu implementieren, da das Management der einzelnen Geschäftsbereiche ihm subjektiv unterschiedliche Prioritätsgrade zugeordnet hat. Die ungleiche Wahrnehmung der Relevanz dieses Reporting-Instruments innerhalb des Konzerns schmälerte somit die Management-Wirkung des Navigators (vg. Roy 1999, S.65). Ein weiterer kritischer Punkt bzgl. des Skandia Navigators wird von Chen et al. (2004, S.201) angeführt: Um den monetären Wert von Intellectual Capital darzustellen, basiert der Skandia Navigator primär auf Bilanzdaten und vernachlässigt damit zahlreiche weitere wichtigen Bestandteile des Intellectual Capital. Auch Unternehmenskultur, organisationales Lernen oder Mitarbeiterkreativität spielen für die unternehmerische Wertschöpfung eine wichtige Rolle, können aber als solche innerhalb des Navigators nicht direkt abgebildet werden. Ebenso weisen manche Indizes innerhalb des Skandia Navigtors Schwächen in ihrer Aussagekraft auf. So sagt zum Beispiel die Anzahl der Stunden, die ein Mitarbeiter vor Ort im Unternehmen verbringt, nur bedingt etwas über dessen Kreativität und Schaffenskraft aus (vgl. Husman/Goodman 1999). Der Skandia Navigator ist ein wichtiges Instrument, auf das zahlreiche Firmen die Bewertung ihrer Forschungs- oder Patentprozesse aufgebaut haben. Dennoch bedarf er einer generellen Anpassung bzgl. weiterer relevanter Faktoren des Intellectual Capital (Chen et al. 2004, S.201). 4.3 Vergleichende Beurteilung der Konzepte Die in den vorhergehenden Kap.4.1 und 4.2 vorgestellten Performance Measurement-Konzepte werden nachfolgend anhand den in Kap.3.1 erörterten notwendigen Bestandteilen und Funktionalitäten von Performance Measurement-Konzepten vergleichend beurteilt. Dabei wurden in der nachfolgenden Übersicht lediglich jene Konzepte aufgenommen, die in der Diskussion der führenden Performance Measurement-Literatur einen anerkannten und bedeutenden Stellenwert einnehmen. Jedes Kriterium der aufgeführten und angewandten elf Vergleichskriterien kennzeichnet einen wichtigen Bestandteil oder eine notwendige Funktionalität von Performance Measurement-Konzepten: 1. Visions- und Strategieanbindung des Konzepts (Anbindung an strategische Planung)sowie Regelungen zur Planzielvorgabe (vgl. Kap.3.1.1) 2. Einsatz einer stakeholderbezogenen Zieldifferenzierung (vgl. Kap.3.1.1) 3. Berücksichtigung mehrerer Leistungsebenen (vgl. Kap.3.1.1) 4. Beschreibung der Regelungen zum Kennzahlenmanagement (Kennzahlenaufbau und -pflege) (vgl. Kap.3.1.2) 5. Modalitäten Messung (u.a. Messzyklen, Messpunkte) (vgl. Kap.3.1.3) 6. Vorgehensweise bei der Leistungsbeurteilung und Abweichungsanalyse (vgl. Kap.3.1.3) 7. Berücksichtigung von Anreiz- und Belohnungsaspekten (vgl. Kap.3.1.5) 8. Integration eines Reportingkonzeptes (vgl. Kap.3.1.5) 9. Institutioneller Rahmen (PM-Ablauf und -beteiligte) (vgl. Kap.3.1.6) 10. Einsatz von Instrumenten im PM (vgl. Kap.3.1.7) 11. Verbindung zu einem Performance Management sowie die Integration kontinuierlicher Verbesserungsaspekte (vgl. Kap.3.1.4) 4.3 Vergleichende Beurteilung der Konzepte 123 Alle Konzepte wurden bezüglich dieser elf Kriterien analysiert. Hierbei wurde zur Festlegung einer Beurteilung folgendermaßen differenziert: Wurde ein Kriterium nach Ansicht des Verfassers• konzeptionell sehr umfassend berücksichtigt, d.h. sind diesbezüglich umfangreiche sowie eindeutige Aussagen und Regelungen in der Konzeptbeschreibung getroffen worden, wurde dies mit ‚100%‘ beurteilt (vgl. den Überblick in Abb.4-39 unten). Wurde ein Kriterium nach Ansicht des Verfassers• konzeptionell berücksichtigt, d.h. sind diesbezüglich eindeutige Aussagen und Regelungen in der Konzeptbeschreibung getroffen worden, wurde dies mit ‚75%‘ beurteilt. Wurde ein Kriterium nach Ansicht des Verfassers• konzeptionell kaum oder nur bedingt berücksichtigt, d.h. sind kriterienbezogen nur wenige und/oder nicht eindeutige Aussagen und Regelungen in der Konzeptbeschreibung getroffen worden, wurde dies mit ‚50%‘ beurteilt. Wurde ein Kriterium nach Ansicht des Verfassers• konzeptionell nicht berücksichtigt, d.h. sind kriterienbezogen keine eindeutigen Aussagen und Regelungen in der Konzeptbeschreibung getroffen worden, wurde dies mit ‚25%‘ beurteilt. In manchen Fällen, speziell dann, wenn das Konzept nicht in umfangreicher• Buchform, sondern nur in mehrseitigen Veröffentlichungen publiziert wurde, war es teilweise nicht möglich, einzelne Kriterien zu beurteilen, da zu diesen keine Aussagen gemacht wurden oder abgeleitet werden konnten. (Beurteilungsstufe ‚leer‘). Bei der vergleichenden Gegenüberstellung ragen besonders die vier Konzepte Balanced Scorecard, Quantum Performance Measurement, Performance Pyramid sowie das Konzept von Hewlett-Packard hervor, da bei jedem dieser Konzepte Aussagen zu den elf Kriterien getroffen werden konnten und dabei alle Kriterien – bis auf eines bei der Performance Pyramid und Hewlett-Packard – konzeptionell zumindest berücksichtigt wurden. Das Balanced Scorecard• Konzept berücksichtigt als einziges drei Kriterien umfassend: Die Anbindung an Vision und Strategie, Anreizaspekte sowie das Reporting. Das Konzept hat lediglich Schwachpunkte in der Leistungsebenendifferenzierung (trotz der Personal Scorecards und der möglichen kaskadenförmigen Auflösung der Scorecard bleibt diese vorwiegend ein Instrument zur Unternehmens- und Geschäftsfeldsteuerung). Weitere Schwachpunkte liegen im Bereich „Kennzahlenaufbau und -pflege“ sowie in der Darstellung der Messmodalitäten. Das Konzept von• Hronec (Quantum Performance Measurement-Konzept) besticht durch seine Durchgängigkeit und Breite, allerdings bestehen Zweifel in der schnellen und wirtschaftlichen Umsetzbarkeit. Diese werden auch dadurch genährt, dass Arthur Andersen, besonders im deutschen Sprachraum, kaum von erfolgreichen Umsetzungen des Quantum Performance Measurement berichtete (vgl. hierzu auch das Interview von Biel 1997). Schwachpunkte liegen besonders in der Operationalisierung des Kennzahlenmanagement, der Leistungsbeurteilung sowie der Durchführung einer Abweichungsanalyse. Insgesamt sind die Anforderungen von sechs Kriterien im Konzept integriert. Ein zusätzliches Kriterium wird im Konzept des internen Marktes von Hewlett- Packard erfüllt. Das Konzept überzeugt zwar auf Abteilungsebene, die nicht eindeutig beschriebene Einsatzmöglichkeit auf der Unternehmens- oder Geschäftsfeld- 4 Konzepte des Performance Measurement124 ebene ist jedoch eindeutig nachteilig zu werten. Dies wirkt sich auf die Erfüllung der Kriterien „Stakeholderbezogene Zieldifferenzierung“ und „Berücksichtigung mehrerer Leistungsebenen“ aus. Die Performance Pyramid• bildet den Abschluss der vier konzeptionell am stärksten evaluierten Konzepte, da sie sieben der elf Kriterien nur bedingt bzw. eines davon überhaupt nicht berücksichtigt. Als eindeutige Defizite der Performance Pyramid sowie auch des Konzeptes von Hewlett-Packard sind insbesondere die kaum integrierten Anreiz- und Belohnungsaspekte zu nennen. Im gesamten Vergleich fällt auf, dass das Kriterium ,Anreizaspekte‘ noch am wenigsten ausgeprägt ist, da bei acht der bewerteten Konzepte entweder keine Beurteilung aufgrund fehlender Informationen möglich war oder Anreizaspekte konzeptionell nicht explizit berücksichtigt wurden. Vor allem in Bezug auf eine erfolgreiche Umsetzung und Anwendung des Konzepts im Unternehmen sollte dieser Aspekt in Zukunft mehr beachtet werden. Positiv fällt hingegen auf, dass die unterschiedlichen Leistungsebenen im Unternehmen bei drei Konzepten – somit stärkstes Kriterium – umfassende Berücksichtigung finden. Dies zeigt, dass die Operationlisierung der Konzepte auf den Ebenen, auf denen sie letztendlich angewendet werden – die Anwenderorientierung und -relevanz – konzeptionell im Fokus stehen. Die neueren Konzepte wie bei DART, die Innovation Scorecard bei FESTO, der SkandiaNavigator sowie das SCOR-Modell berücksichtigen bereits eine Vielzahl der Kriterien. Allerdings lässt sich aufgrund des z.T. noch geringen Verbreitungsgrades oftmals noch keine Evaluierung, v.a. bei den Anreizsystemen sowie der Modalitätenmessung, vornehmen. Bei diesen Konzepten ist somit noch Entwicklungspotenzial gegeben. Zusammenfassend ist anzumerken, dass die Balanced Scorecard insgesamt bislang noch am überzeugendsten die Kriterien erfüllt, die an ein effektives Performance Measurement-Konzept gestellt werden. Auch die Unternehmenspraxis hat das überzeugende sowie flexible Konzeptdesign und die Durchgängigkeit durch eine große Nachfrage nach diesem Konzept honoriert. Viele Veröffentlichungen zu Implementierungen in der Unternehmenspraxis belegen die hohe Akzeptanz dieses Konzeptes in der Praxis. Allerdings ist diese Konzepteuphorie auch durchaus kritisch zu beurteilen, da sich die Balanced Scorecard langfristig im Wettbewerb mit anderen betriebswirtschaftlichen Konzepten nach wie vor durchsetzen muss. Dies wird nur durch den Nachweis von wertschaffenden Erfolgen (z.B. nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes durch den Einsatz einer Balanced Scorecard) sowie durch die kontinuierliche Weiterentwicklung und Anpassung an neue Anforderungen aus der praktischen Anwendung wirklich gelingen können. 4.3 Vergleichende Beurteilung der Konzepte 125 Testfragen zu Kapitel 4: 1. Aus welchen Quellen entstanden in den letzen Jahren und jahrzehnten Performance Measurement-Konzepte? 2. Welche Grundidee steht hinter dem Balanced Scorecard-Konzept? 3. Inwieweit hat sich die Balanced Scorecard den Anforderungen des Anwenders im Laufe der Zeit angepasst? 4. Welche Vor- und Nachteile bieten prozessorientierte Performance Measurement-Ansätze? 5. Gibt es Besonderheiten bei der Anwendung von Performance Measurement- Konzepten im öffentlichen Umfeld? 6. Welches Performance Measurement-System entspricht den aktuellen Anforderungen sowohl des Marktes als auch des Anwenders am besten bzw. wie müsste ein geeigenter Mix aus den vorgestellten Konzepten beschaffen sein? Visions- und Strategieanbindung Stakeholderbezogene Zieldifferenzierung Berücksichtigung mehrerer Leistungsebenen Kennzahlenmanagement Messung der Modalitäten Leistungsbeurteilung und Abweichungsanalyse Berücksichtigung Anreizaspekte Konzept-Reporting Institutioneller Rahmen Einsatz von Instrumenten im Performance Measurement Integration eines Performance Management Data Envelop. Analysis PM in Service BusinessesKRITERIUM KONZEPT Balanced Scorecard Tableau de Bord Performance Pyramid Quantum PM- Konzept SCOR- Modell Hewlett- Packard- Konzept DART FESTO ISC Skandia Navigator Abb.4‑39: Performance Measurement‑Konzepte im Vergleich 1 Einleitung 2 Performance Measurement als Steuerungsansatz 3 Grundlagen des Performance Measurement 4 Konzepte des Performance Measurement 5 6 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien 7 Grundschema eines Performance Measurement Systems 8 Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Performance Measurement Systemen und Ausblick 9 Nachwort 5

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Performance Measurement: Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis.

Das Werk stellt neben den klassischen Performance Measurement-Konzepten, wie Balanced Scorecard, auch neue, prozessorientierte Ansätze vor. Zahlreiche Fallstudien zeigen auf, wie Performance Measurement-Systeme in der Praxis strukturiert und effektiv implementiert werden.

Die Schwerpunkte des Performance Measurement

* Grundlagen und Konzepte des Performance Measurements

* Performance Measurement als Steuerungsansatz

* Performance Measurement in der Anwendung Fallstudien

* Grundschema eines Performance Measurement-Systems

* Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Performance Measurement-Systemen

»& eine gute, konzeptionell orientierte Gesamtdarstellung des Themenkreises Performance Measurement.«

Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth zur Vorauflage