9 Nachwort in:

Ronald Gleich

Performance Measurement, page 339 - 341

Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3758-4, ISBN online: 978-3-8006-3915-1, https://doi.org/10.15358/9783800639151_339

Series: Controlling Competence

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9 Nachwort Wie steht es heute mit dem Performance Measurement in der deutschen Unternehmenspraxis? Welche Anforderungen stellt die Zukunft an praktikable Messkonzepte? Wie werden Lösungsansätze in der Zukunft aussehen? Empirische Studien geben nur teilweise Antworten auf diese Fragen bzw. können sie gar nicht beantworten. Was ein PMS jedoch grundsätzlich leisten sollte, ist bekannt und in den vorhergehenden Kapiteln ausführlich beschrieben. Dennoch soll diesem Werk ein nur teilweise empirisch und theoretisch gestützter visionärer Ausblick angefügt werden, der in Abb.9-1 mit „der Weg zum fortschrittlichen Performance Measurement“ betitelt ist. Anhand von zehn wichtigen, in den vorhergehenden Kapiteln erarbeiteten Kriterien für ein funktionsfähiges, d.h. effektives Performance Measurement, soll nochmals plakativ verdeutlicht werden, welche Defizite heute diesbezüglich noch vielfach in der Unternehmenspraxis existieren. Wie die Abbildung zeigt, waren in der Vergangenheit angewandte Konzepte zur Planung und Steuerung nicht im Sinne eines fortschrittlichen Performance Measurement ausgestaltet. Diese waren (und sind heute noch in vielen Unternehmen) unter anderem stark finanziell geprägt, shareholder-dominiert und nur auf eine oder wenige Leistungsebenen, in der Regel das Gesamtunternehmen und die Geschäftsbereiche, ausgerichtet. Anknüpfend an das im einleitenden Vorwort zur Arbeit angeführte Zitat von Kaplan und Norton, lässt sich auch hierzu sagen, dass solche finanziell geprägten Konzepte sicherlich bis vor einigen Jahren und Jahrzehnten, im ausgehenden Industriezeitalter und im dafür typischen effizienz-fordernden Marktumfeld zum Erfolg führten. Die Evolution marktbezogener Leistungsanforderungen verlangt heute oder in naher Zukunft, im Informations- und Kommunikationszeitalter, andere Ausprägungen eines Planungs- und Steuerungssystems. Von den Unternehmen werden vom Markt und den Kunden sowohl Effizienz als auch Qualitätsbewusstsein, Flexibilität und Innovationskraft gefordert (vgl. bereits Zahn 1995, S.149). Gegenwärtig sind die Systeme (vgl. die mittlere Säule der Abbildung) bei vielen Unternehmen bereits diesen Anforderungen entsprechend ausgestaltet: Neben finanziellen Kennzahlen• werden vermehrt die aktuellen Marktanforderungen spiegelnde, nichtfinanzielle Kennzahlen eingesetzt, teilweise werden mehrere, auch bislang vernachlässigte Leistungsebenen• wie bspw. die Prozessebenen, berücksichtigt, zusätzlich zu den Shareholdern gewinnen auch die anderen Stakeholder• an Bedeutung hinsichtlich der Zielfindung, Ziele und Strategien sind bereits auf mehreren Leistungsebenen• aufeinander abgestimmt. 9 N achw ort 334 Durchgängige Leistungsdifferenzierung Gestern Heute Morgen keine wenig stark Strategische und operative Ziele und Kennzahlen finanziell dominiert finanziell und teilweise nicht-finanziell ausgewogen finanziell und nicht-finanziell Kopplung strategische und operative Planung nicht festgelegt wenig festgelegt festgelegt Abstimmung Ziele und Strategie wenig auf einigen Leistungsebenen auf allen Leistungsebenen Stakeholdereinfluss shareholderdominiert mittlerer Einfluss starker Einfluss Kennzahlenauswahl und -planvorgabe Top-down-Vorgabe leistungsebenenteilautonom völlig leistungsebenenautonom Kennzahlenänderungsflexibilität gering mittel hoch Kennzahlen der Leistungsvorgabe nicht ausgewogen kaum ausgewogen ausgewogen Rollenverteilung der Akteure im Performance Measurement nicht ausgewogen kaum ausgewogen ausgewogen Einsatz neuer betriebswirtschaftlicher Instrumente im Performance Measurement kein Einsatz Einsatz einiger Instrumente Einsatz vieler Instrumente Entwicklungsstufen des … … P e rfo rm a n c e M e a s u re m e n t Abb.9‑1: Der Weg zum fortschrittlichen Performance Measurement 9 Nachwort 335 Mängel existieren unter anderem noch in der Kopplung zwischen der strategischen und operativen Planung (was auch durch die vielfältige Beschäftigung mit der ‚Modernisierung‘ der Budgetierung in der Literatur zeigt, vgl. hierzu exemplarisch Dworski et al. 2009, S.49), in der Auswahl der Kennzahlen zur Leistungsvorgabe und Leistungsmessung (immer noch finanzdominiert) und dem nur zögerlichen Einsatz neuer betriebswirtschaftlicher Instrumente wie z.B. der Prozesskostenrechnung, des Target Costing, des Benchmarking, des Life-Cycle-Costing bzw. Total-Cost-of- Ownership oder des Time Based Management in den etablierten Controlling- und Performance Measurement-Systemen. Zukünftig ist zur Bewältigung der zunehmenden und mehrdimensionalen Marktund Kundenanforderungen an die Planung und Steuerung eines Unternehmens durch die Entwicklung und Implementierung eines fortschrittlichen Performance Measurement Rechnung zu tragen. Wie die rechte Spalte der Abbildung veranschaulicht, zeichnet sich ein solches System unter anderem durch eine starke Leistungsebenendifferenzierung,• eine ausgewogene Definition finanzieller und nichtfinanzieller strategischer und• operativer Ziele sowie des darauf aufbauenden Kennzahleneinsatzes,• einen starken Stakeholdereinfluss und• eine enge Kopplung der strategischen und operativen Planung• aus. Ferner gewinnen neue betriebswirtschaftliche Instrumente zunehmend an Bedeutung im Performance Measurement. Auch die Leistungsvorgabe und -messung ändern sich, da neben finanziellen Vorgaben undMessungen vermehrt leistungsebenen- und outputgerechte Ziele, Kennzahlen und Messpunkte gesetzt werden. Ein solches Performance Measurement existiert in der Praxis bislang nur in wenigen Einzelfällen. Es lässt sich vermuten, dass ein fortschrittliches Performance Measurement zu einer höheren Profitabilität im Vergleich mit anderen Branchenunternehmen mit weniger gut ausgebauten Performance Measurement-Systemen führt (vgl. hierzu Gleich 2001b, S.382ff.). Es bleibt ferner ebenfalls zu vermuten, dass nur wenn das PerformanceMeasurement- System eines Unternehmens die Herausforderungen der Umwelt und des Marktes erfassen und wiedergeben kann, sich die Aktivitäten eines Unternehmens effizient in die richtige Richtung bündeln lassen. Nur dann kann, wie einleitend zitiert, getan werden, was für das Unternehmen und dessen Zukunftssicherung notwendig und richtig ist: What gets measured gets done!

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Zusammenfassung

Performance Measurement: Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis.

Das Werk stellt neben den klassischen Performance Measurement-Konzepten, wie Balanced Scorecard, auch neue, prozessorientierte Ansätze vor. Zahlreiche Fallstudien zeigen auf, wie Performance Measurement-Systeme in der Praxis strukturiert und effektiv implementiert werden.

Die Schwerpunkte des Performance Measurement

* Grundlagen und Konzepte des Performance Measurements

* Performance Measurement als Steuerungsansatz

* Performance Measurement in der Anwendung Fallstudien

* Grundschema eines Performance Measurement-Systems

* Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Performance Measurement-Systemen

»& eine gute, konzeptionell orientierte Gesamtdarstellung des Themenkreises Performance Measurement.«

Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth zur Vorauflage