8 Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Performance Measurement-Systemen und Ausblick in:

Ronald Gleich

Performance Measurement, page 332 - 338

Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3758-4, ISBN online: 978-3-8006-3915-1, https://doi.org/10.15358/9783800639151_332

Series: Controlling Competence

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8 Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Performance Measurement Systemen und Ausblick 8.1 Praktische Empfehlungen zur Einführung und Anwendung von Performance Measurement Lösungen Um zusammenfassend Gestaltungs- und Anwendungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis formulieren zu können, wird zunächst noch einmal der Grundaufbau des Buches reflektiert. Damit lassen sich konkrete Empfehlungen für die Praxis in den einzelnen Kapiteln verankern. Einführend wurden die inhaltlichen Ideen und Bestandteile des Performance Measurement herausgearbeitet. Hierbei wurden folgende Kriterien als Bestandteil oder notwendige Funktionalität eines Performance Measurement-Konzepts genannt (vgl. nochmals Kap.3.1): 1. Visions- und Strategieanbindung (Anbindung an Strategische Planung) sowie Regelungen zur Planzielvorgabe 2. Einsatz einer stakeholderbezogenen Zieldifferenzierung 3. Berücksichtigung mehrerer Leistungsebenen 4. Beschreibung der Regelungen zum Kennzahlenmanagement (Kennzahlenaufbau und -pflege) 5. Modalitäten der Messung (u.a. Messzyklen, Messpunkte) 6. Vorgehensweise bei der Leistungsbeurteilung und Abweichungsanalyse 7. Berücksichtigung von Anreiz- und Belohnungsaspekten 8. Integration eines Reportingkonzeptes 9. Institutioneller Rahmen (Performance Measurement-Ablauf und -Beteiligte) 10. Einsatz von Instrumenten im Performance Measurement 11. Verbindung zu einem Performance Management sowie die Integration kontinuierlicher Verbesserungsaspekte Anhand dieser Kriterien wurden auch die aus der Literatur bekannten Performance Measurement-Konzepte sowie die begleiteten bzw. entwickelten praktischen Anwendungen und Umsetzungen des Fallstudienteils beurteilt. Hierbei wurde deutlich, dass auch bekannte und anerkannte Konzepte wie die Balanced Scorecard noch konzeptimmanente Schwachpunkte haben und nicht alle Kriterien bzw. Anforderungen, die an ein Performance Measurement-Konzept gestellt werden, zufriedenstellend berücksichtigen. Die vorstellbaren systembezogenen Ausgestaltungen eines Performance Measurement auf Basis der oben aufgeführten elf Kernanforderungen waren Grundlage der Modellierung des Grundschemas eines Performance Measurement-Systems mit den vier Subsystemen Strategische Planung und Steuerung,• Operative Planung und Steuerung,• 8 Handlungsempfehlungen für die Anwendung und Ausblick326 Kennzahlenaufbau• und -pflege, Leistungsanreize, -vorgaben und -messung• sowie den jeweils dazugehörigen Teilaspekten (vgl. nochmals Kap.7 sowie im Überblick Abb.7-2). Erfolgreiche Einführungen in der Praxis können sich an dem vorgestellten Grundschema eines Performance Measurement-Systems orientieren. Zu klären ist die Reihenfolge bei einer Neueinführung sowie bei einem Umbau eines Performance Measurement-Systems. Orientierung gibt hierbei Hendricks (vgl. Abb.8-1). Hendricks schlägt vier vorgelagerte Schritte vor dem eigentlichen Messprozess vor. Zunächst sind jedoch Mission, Unternehmensziele und Strategien in einem mehrstufigen Kreislaufprozess zu klären. Darauf basierend sind kritische Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Dies gibt Impulse, wie das an die jeweiligen Unternehmensgegebenheiten angepasste Grundschema des Performance Measurement installiert werden könnte, und wird nachfolgend beschrieben: Im ersten Schritt sollten eng aufeinander aufgebaut die Subsysteme ‚Strategische Planung und Steuerung‘ sowie ‚Operative Planung und Steuerung‘ gestaltet werden. Hierbei sind grundsätzliche Themen zu klären, die bereits umfassend literaturgestützt im Kap.7 diskutiert wurden und nachfolgend nochmals als zu klärende Fragen für den Anwender in der Praxis formuliert sind: Umsetzungsfragen zum Subsystem Strategisches Planung und Steuerung Welche der im Unternehmen verabschiedeten strategischen Zielkategorien sollen• in das PMS integriert werden? Corporate Mission Objectives Strategies Critical Success Factors Performance Measures Abb.8‑1: Schritte beim Aufbau bzw. Umbau eines Performance Measurement‑Systems (vgl. Hendricks 1994, S.28) 8.1 Praktische Empfehlungen zur Einführung und Anwendung 327 Nach welchen Regeln und welcher Systematik werden Strategien formuliert und• wie wird dieser Prozess in das PMS integriert? Welche strategischen Leistungsebenen• sollen basierend auf den Zielkategorien und den strategischen Vorgaben im PMS berücksichtigt werden? Welche strategischen Kennzahlen• sollen zur Planung und Steuerung der Leistungsebenen genutzt werden? Umsetzungsfragen zum Subsystem Operative Planung und Steuerung Wie erfolgt die Verbindung zwischen der strategischen und operativen Planung• und wie kann diese Systematik in das PMS übernommen werden? Welche der im Unternehmen verabschiedeten operativen Zielkategorien sollen in• das PMS integriert werden? Welche operativen Leistungsebenen• sollen im PMS berücksichtigt werden? Wie ist die operative Planung• bzgl. Umfang und Horizont ausgestaltet und inwieweit soll sie basierend auf den operativen Zielkategorien und Leistungsebenen in das PMS integriert werden? Welche operativen Kennzahlen• sind zur Planung und Steuerung der Leistungsebenen im PMS geeignet? Das Design der notwendigen Kennzahlen ergibt sich aus der Festlegung der strategischen und operativen Ziele und Managementvorstellungen. Hierbei sind wesentlich die drei nachfolgenden Fragen zu klären: Umsetzungsfragen zum Subsystem Kennzahlenaufbau und -pflege Wer ist bzw. wird im PMS für die Auswahl und Pflege sowie die Kennzahlenplan-• vorgaben der strategischen und operativen Kennzahlen verantwortlich (sein)? In welchem Rhythmus sollen Kennzahlen• und Kennzahlenplanvorgaben im PMS überprüft und ggfs. angepasst werden? Welche speziellen Anlässe sollen ferner zur Überprüfung der Kennzahlen• und Kennzahlenplanvorgaben im PMS führen? Ein weiterer Kern des Performance Measurement ist die systematische Ausgestaltung der leistungsebenendifferenzierten Leistungsvorgabe und -messung sowie die Festlegung sich daraus ergebender Konsequenzen für das Management. Zum adäquaten Design dieser Gestaltungsaspekte sind die nachfolgenden fünf Fragen zu erörtern und unternehmensspezifisch zu beantworten: Umsetzungsfragen zum Subsystem Leistungsanreize/-vorgaben/-messung Auf Basis welcher Kennzahlenkategorien• und wie oft sollen Leistungsvorgaben für die verschiedenen Leistungsebenen und deren jeweilige Manager vorgegeben werden Wie oft soll der Erfolg einer Leistungsebene sowie auch der Manager im PMS• gemessen werden? Welche Maßstäbe sollen zur Leistungsmessung• im PMS angelegt werden? Sollen die Ergebnisse der Leistungsmessung• an die Leistungsebenenmanager weitergegeben werden? Wenn ja, in welcher Form? Welche Konsequenzen ergeben sich aus der Leistungsmessung• und Erfolgskontrolle im PMS für die Leistungsebenenmanager? 8 Handlungsempfehlungen für die Anwendung und Ausblick328 Sind die oben skizzierten Fragen beantwortet, kann ferner eruiert werden, ob bereits ‚auf dem Markt‘ existente Performance Measurement-Konzepte für die unternehmensspezifischen Belange genutzt werden können. Weiterhin ist zu klären, welche Akteure (insbesondere das Controlling, die IT und das Management) welche Rolle im Performance Measurement-Prozess ausüben sollen. Klärende Fragen hierzu sind im nächsten Abschnitt zusammengestellt. Abschließend sei hierzu angemerkt, dass ein Performance Measurement allein, d.h. ohne ein geeignetes Ressourcen-, Produkt- und Marktumfeld, keinen Erfolgsfaktor für ein Unternehmen darstellen kann. Sehr wichtig und erfolgsdeterminierend werden auch weiterhin die von den externen Kunden vornehmlich wahrnehmbaren und nachgefragten Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens sein. Allerdings kann ein ‚richtig‘ konzipiertes Performance Measurement u.a. dabei helfen, Ziele und Strategien in alle wichtigen Leistungsebenen• eines Unternehmens zu transferieren und den Leistungsträgern verständlich zu machen, die Ansprüche aller wichtigen Stakeholder• zu erfassen und zu quantifizieren, die ‚richtigen‘ Produkte zu generieren und effizient herzustellen,• erfolgsbringende Prozesse zur Produktentwicklung und -erstellung zu generie-• ren, die Ressourcen• hierzu ‚richtig‘ zu steuern, ‚richtige‘ Planungs- und Steuerungsentscheidungen auf finanzieller und nichtfi-• nanzieller Basis zu treffen oder für den Erfolg und Fortbestand eines Unternehmens relevante Umfeldentwick-• lungen frühzeitig wahrzunehmen helfen und das Lernen und die Innovation im Unternehmen kontinuierlich zu unterstützen.• Ferner werden alle Leistungsebenenmanager bezüglich ihrer erbrachten Leis-• tung bewertet und, sofern Anreiz- und Entlohnungssysteme dies ermöglichen, vergütet. In diesem Sinne sei den Unternehmen der Aufbau und die Anwendung eines Performance Measurement-Systems oder Teilsystems in den oben beschriebenen Ausgestaltungsalternativen angeraten. 8.2 Weitere Themenfelder in der Performance Measurement Forschung Das Ziel des vorliegenden Werkes ist es, dem Leser sowohl aus der Theorie als auch Praxis, ein Grundkonzept für ein fundiertes und relevantes Performance Measurement-System herzuleiten. Vor zehn Jahren bildeten zu dieser Problemstellung noch die unten aufgeführten Aspekte den Kern der Performance Measurement-Forschung. Mittlerweile gibt es – wie in diesem Buch skizziert – für die meisten Fragestellungen bereits valide Lösungsansätze: die Darstellung und Diskussion der Aufgaben eines Performance Measurement• (vgl. Kap.3.1 und 7), die Diskussion und Beschreibung der notwendigen Ablaufaktivitäten im Perfor-• mance Measurement (vgl. Kap.3.2 und 7.2.1), 8.2 Weitere Themenfelder in der Performance Measurement‑Forschung 329 die empirische Untersuchung der Akteure• und deren Rollen im Performance Measurement (vgl. Kap.7.6.2), die Ableitung von unterschiedlichen Ausbaustufen eines Performance Measure-• ment-Systems und dessen Teilsystemen am Beispiel deutscher Großunternehmen sowie die Untersuchung der Erfolgswirkungen und Einflussgrößen der verschiedenen Ausbaustufen (vgl. Kap.6) und die Ankopplung des Performance Measurement an das strategische und operative• Planungs- und Steuerungssystem (vgl. Kap.7.2 und 7.3) sowie an das Anreiz- und Entlohnungssystem im Unternehmen bzw. auf der• Leistungsebene (vgl. Kap.7.4). Trotz zahlreicher Publikationen und Forschungsaktivitäten auf dem Feld des Performance Measurement bieten immer wieder alt-bekannte ebenso wie neue Aspekte Raum für weitere zukünftige Forschungsaktivitäten. Einige davon, die in der aktuellen internationalen Performance Measurement-Literatur häufig diskutiert werden, werden abschließend kurz skizziert: Nachdem im Rahmen dieses Buches für ein umfassendes Performance Measu-• rement in Unternehmen plädiert wurde, stellt sich zum Abschluss die Frage, ob bestimmte Sachverhalte mit ‚performance measures‘ überhaupt gemessen werden können bzw. sollten. Was ist zur Steuerung eines Unternehmens wichtiger und erfolgsversprechender: Die Kenntnis über Ursache-Wirkungszusammenhänge oder ‚instrument panels‘ mit einer Vielzahl von Performance Kennzahlen? Die damit verbundene Problematik der so genannten ,Kennzahlen-Friedhöfe‘ und somit als Gegenpol das System selektiver Kennzahlen stehen nach wie vor im Fokus der Performance Measurement-Forschung (vgl. Weber/Schäffer 2000, S.2 ff.). Ein nächster, für weitere Untersuchungen interessanter Punkt ist die Analyse, ob• innovative Anreizsysteme zu Performance Measurement-Konzepten langfristig kompatibel sind. Hier bestehet nach wie vor ein gewisser Grad an Methodenunsicherheit und -unklarheit; vor allem auch im Hinblick auf spezielle Aspekte, wie den Einfluss kultureller Unterschiede (vgl. z.B. Jansen et al. 2009, S.81f.) oder potenzielle Branchenunterschiede (vgl. z.B. Gibbs et al. 2009, S.261f.) In der Ausgestaltung eines Anreiz- und Entlohnungssystems sollte auch nach den Anforderungen der Mitarbeiter und organisatorischen Kriterien – differenziert nach den verschiedenen Leistungsebenen – unterschieden werden sowie direkte Anknüpfungspunkte zum Performance Measurement-Konzept definiert werden (vgl. Gibbs et al. 2009, S.261f., Klingebiel 1999, S.148, Weyhrauch/Culbertson 2009, S.98ff.). Ein weites Arbeitsfeld existiert in der Verbindung zwischen demWissensmanage-• ment und dem Performance Measurement. Hierzu entstehen seit den 90er Jahren Ansätze, die Performance Measurement-Konzepte in ein Wissensmanagement einbinden und Vorgehensweisen zur Generierung von geeigneten Steuerungsgrö- ßen vorschlagen (vgl. Bürgel/Säubert 1998, S.52ff.,George 2010, S.57ff.,North et al. 1998). Diese Ansätze wurden sowohl von der Praxis als auch der Wissenschaft weiterentwickelt und konkretisiert (vgl. hierzu Kalmring 2004 S.117ff. sowie Kap.3.3.5 und 4.2.6.). Dennoch zeigt der Widerspruch zwischen dem Mangel an einer einheitlichen Intellectual Capital Definition (vgl. z.B.Mouritsen 2009, S.154ff., Wulf 2009, S.546) und der Aussage, Intellectual Capital Mea- 8 Handlungsempfehlungen für die Anwendung und Ausblick330 surement sei einer der erfolgskritischsten Faktoren innerhalb eines Unternehmen (vgl. z.B. Kavida/Sivakoumar 2009, S.56; Uziene 2010, S.151), dass nach wie vor erheblicher Forschungsbedarf bzgl. dieses Themas herrscht. Die nachhaltige und ,richtige‘ Implementierung• eines Performance Measurement- Systems ist ein Thema, das seit Längerem auf der Agenda der Praxis steht. Welche Art des Performance Measurement ist die beste für mein Unternehmen?Wie sollte das Performance Measurement-System genutzt werden?Welche sind die kritischen Erfolgsfaktoren? Dass es bei der erfolgreichen Implementierung eines Performance Measurement-Systems nicht ausschließlich auf das Design, sondern auch auf die ,weichen‘ organisatorischen Faktoren, wie Mitarbeiterbewusstsein, ankommt, wird in der Literatur bereits vielseitig diskutiert (vgl. u.a. Elg/Kollberg 2009, S.418f., Quitt 2010, S.181ff.) Konkrete Implementierungstipps für die Praxis werden allerdings nach wie vor nur sehr sporadisch und allgemein gegeben (eine Ausnahme bilden hierbei Merchant/van der Stede 2007). Abschließend ist die Weiterführung der Performance Measurement bzw. Manage-• ment Integration in das Gesamtunternehmenssystem als einer der wesentlichsten, zukünftigen Forschungsaspekte aufzuführen. Dieses Werk zeigt auf, dass Performance Measurement nicht mehr ausschließlich das Thema der Controlling Abteilung ist, um mit Hilfe einer Anzahl von KPIs das Unternehmensgeschehen zu kontrollieren. Es ist vielmehr ein Steuerungs- und Navigationsansatz, der unterschiedliche Unternehmensfunktionen (z.B. Einkauf, Human Ressources), Geschäftsbereichsebenen (z.B. Unternehmens- vs. Projektebene), Kapitalarten (tangibel vs. intangibel), Industrien (z.B. verarbeitendes Gewerbe vs. Serviceindustrie) sowie Geschäftsformen (For-Profit vs. Not-for-Profit) betrifft. Vor allem aktuelle Themen, wie z.B. die Schnittstelle zwischen Performance Measurement und externer Rechnungslegung (vgl. u.a. Lopatta 2008, Weißenberger 2008 sowie Kap.3.3.4), die Anwendung von Performance Measurement im Marketing oder Vertrieb (vgl. Artz 2010) sowie die Verbindung zwischen Performance Measurement und RisikoManagement (vgl. u.a.Gladen 2008, S.293ff., Rehring 2010, S.151), die erst seit Kurzem diskutiert werden, benötigen vermehrt Aufmerksamkeit – sowohl aus der Forschung als auch aus der Praxis. Die positive Entwicklung der Akzeptanz und Anwendung des Performance Measurement im Unternehmensalltag sollte weiter vorangetrieben werden, um noch weitere Felder zu erschließen und auch in Zukunft die Aktualität, Relevanz und Flexibilität von Performance Measurement zu gewährleisten. 1 Einleitung 2 Performance Measurement als Steuerungsansatz 3 Grundlagen des Performance Measurement 4 Konzepte des Performance Measurement 5 6 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien 7 Grundschema eines Performance Measurement Systems 8 Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Performance Measurement Systemen und Ausblick 9 Nachwort 9

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Performance Measurement: Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis.

Das Werk stellt neben den klassischen Performance Measurement-Konzepten, wie Balanced Scorecard, auch neue, prozessorientierte Ansätze vor. Zahlreiche Fallstudien zeigen auf, wie Performance Measurement-Systeme in der Praxis strukturiert und effektiv implementiert werden.

Die Schwerpunkte des Performance Measurement

* Grundlagen und Konzepte des Performance Measurements

* Performance Measurement als Steuerungsansatz

* Performance Measurement in der Anwendung Fallstudien

* Grundschema eines Performance Measurement-Systems

* Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Performance Measurement-Systemen

»& eine gute, konzeptionell orientierte Gesamtdarstellung des Themenkreises Performance Measurement.«

Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth zur Vorauflage