7 Grundschema eines Performance Measurement-Systems in:

Ronald Gleich

Performance Measurement, page 266 - 331

Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3758-4, ISBN online: 978-3-8006-3915-1, https://doi.org/10.15358/9783800639151_266

Series: Controlling Competence

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7 Grundschema eines Performance Measurement Systems 7.1 Das Grundschema eines Performance Measurement Systems im Überblick In den vorangestellten Kapiteln wurden Anforderungen an ein idealtypisches Performance Measurement-System definiert und erläutert sowie in den Fallstudien Erfahrungen aus der Praxis dargestellt. Im Folgenden wird ein Grundschema eines Performance Measurement-Systems skizziert und ausführlich erläutert. Dieses Grundschema soll helfen, in der Praxis eingesetzte Performance Measurement- Systeme kritisch zu reflektieren und gegebenenfalls anzupassen. Darüber hinaus soll es eine Grundlage für weitere intensive Diskussionen zwischenWissenschaftlern und Praktikern bieten. Nach einer Darstellung der Beziehungen im Grundschema folgen darauf aufbauend Erläuterungen zu grundlegenden Unternehmensfaktoren, die das unternehmensindividuelle Performance Measurement-System bedingen. Hierauf aufbauend werden die einzelnen identifizierten Subsysteme des Grundschemas detailliert erläutert. 7.1.1 Darstellung der Beziehungen im Grundschema Modelle repräsentieren ein wichtiges Element einer Theorie, da sie deren formales Gerüst darstellen (vgl.Witte 1976, Sp.1267). Speziell die realitätsnahen Erklärungsmodelle vermitteln Informationen über Zusammenhänge und Regelmäßigkeiten sowie Ursache-Wirkungszusammenhänge (vgl. Witte 1976, Sp.1268). Sie erlauben damit die Ableitung verschiedener praxisbezogener Handlungs- und Gestaltungsalternativen. Unter Einbezug von Erkenntnissen aus Theorie und Praxis wird im Folgenden ein Grundschema für die individuelle Konstruktion von Performance Measurement-Systemen gegeben. Aufbauend auf den in Kap.3.1 erörterten definitorischen Grundlagen in Form der notwendigen Bestandteile und Funktionalitäten von Performance Measurement-Konzepten erfolgt die Konstruktion des Modellrahmens eines Performance Measurement-Systems. Jedes der im Folgenden aufgeführten elf Kriterien kennzeichnet einen wichtigen Bestandteil oder eine notwendige Funktionalität von Performance Measurement- Konzepten: 1. Visions- und Strategieanbindung des Konzepts (Anbindung an die strategische Planung) sowie Regelungen zur Planzielvorgabe (vgl. Kap.3.1.1) 2. Einsatz einer stakeholderbezogenen Zieldifferenzierung (vgl. Kap.3.1.1) 3. Berücksichtigung mehrerer Leistungsebenen (vgl. Kap.3.1.1) 4. Beschreibung der Regelungen zum Kennzahlenmanagement (Kennzahlenaufbau und -pflege) (vgl. Kap.3.1.2) 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems258 5. Modalitäten der Messung (u.a. Messzyklen, Messpunkte) (vgl. Kap.3.1.3) 6. Vorgehensweise bei der Leistungsbeurteilung und Abweichungsanalyse (vgl. Kap.3.1.3) 7. Berücksichtigung von Anreiz- und Belohnungsaspekten (vgl. Kap.3.1.5) 8. Integration eines Reportingkonzeptes (vgl. Kap.3.1.5) 9. Institutioneller Rahmen (PM-Ablauf und -Beteiligte) (vgl. Kap.3.1.6) 10. Einsatz von Instrumenten im PM (vgl. Kap.3.1.7) 11. Verbindung zu einem Performance Management sowie die Integration kontinuierlicher Verbesserungsaspekte (vgl. Kap.3.1.4) Basierend auf diesen Funktionalitäten, einer umfassenden Literaturanalyse sowie den eingangs dargestellten definitorischen Grundlagen, lassen sich als Bestandteile des Grundschemas vier Subsysteme eines Performance Measurement-Systems identifizieren: Mit dem• Subsystem „Strategische Planung und Steuerung“werden wichtige Ausprägungen, bspw. eingesetzter Kennzahlengruppen und Kennzahlen zur Planung und Steuerung, der Einbeziehung der Stakeholder, differenzierter Zielvorgaben oder Leistungsebenen, erfasst (beinhaltet die Funktionalitäten 1, 2 und 3). Die Kopplung mit der operativen Planung und Steuerung sowie deren konkrete• Ausgestaltung auf den verschiedenen Leistungsebenen werden im Subsystem „Operative Planung und Steuerung“ erfasst (beinhaltet auch die Funktionalitäten 1 und 3). Wie innerhalb des Performance Measurement-Systems Leistung gemessen, beur-• teilt und belohnt wird, ist Gegenstand des Subsystems „Leistungsanreize, -vorgaben und -messung“ (beinhaltet die Funktionalitäten 5, 6, 7, 8 und 11). Der Vorgang des Kennzahlenaufbaus im Sinne der Kennzahlenauswahl• und -pflege sowie die Bildung von Kennzahlenplanvorgaben ist Inhalt des Subsystems „Kennzahlenaufbau und -pflege“ (beinhaltet die Funktionalität 4). Darüber hinaus werden wichtige Rahmenfaktoren wie Umwelt, Akteure und neue betriebswirtschaftliche Instrumente erläutert, die die Funktionsweise eines Performance Measurement-Systems in der Praxis mitbestimmen (beinhaltet die Funktionlität 10). Die modellhafte Systemerfassung sollte zum einen die genaue Beschreibung und Differenzierung der Subsysteme umfassen, zum anderen auch die Beziehungen zwischen diesen abbilden können. Abb.7-1 zeigt den Grundaufbau des Performance Measurement-Schemas. Dieser umfasst die Darstellung der vier Subsysteme sowie die Skizzierung der wichtigsten Verbindungen und Zusammenhänge, die nachfolgend kurz erläutert werden (vgl. hierzu nochmals die diesbezüglichen Quellenangaben in Kap.3.1 sowie die im Kap.7 je Subsystem sehr umfassend diskutierten und mit Literaturangaben hinterlegten Sachverhalte): Die Anforderungen der verschiedenen Stakeholder• führen zu leistungsebenendifferenzierten strategischen Planungen, die detailliert mit Hilfe des Einsatzes von Kennzahlen zunächst operationalisiert und schließlich im Sinne einer Steuerung umgesetzt werden (Schritt 1). Diese Umsetzung auf der strategischen Ebene wird eng an die Umsetzung auf der• operativen Ebene gekoppelt. Hierzu erfolgt neben dem Einsatz unterschiedlicher 7.1 Das Grundschema eines Performance Measurement‑Systems 259 Pläne auch die Anwendung von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen (Schritt 2). Die im Rahmen der strategischen und operativen Planung vorgegebenen Leis-• tungsziele und die realisierten und gemessenen Ergebnisse werden in einem Soll- Ist-Vergleich gegenübergestellt und leistungsebenenbezogen beurteilt (Schritt 3). Ferner erfolgt ein Abgleich mit den Anforderungen der Stakeholder. Als Konsequenz aus der Leistungsmessung• und -beurteilung erfolgen Belohnungen oder Sanktionen (Schritt 4). Bei starken (positiven oder negativen) Soll-Ist-Abweichungen werden Maßnah-• men initiiert, die direkt auf die Planungen der nächsten Periode Einfluss nehmen (Schritt 5). Ferner werden die Ergebnisse der Leistungsmessung• und -beurteilung im Rahmen des Berichtswesens auf unterschiedliche Art undWeise an die Beurteilten auf den verschiedenen Leistungsebenen eines Unternehmens kommuniziert (Schritt 6). Die verschiedenen Abläufe und Aktivitäten werden von Akteuren geplant, voll-• zogen oder koordiniert. Des Weiteren sind weitere, die Inhalte der Subsysteme beschreibende Strukturmerkmale in das Grundschema eines Performance Measurement-Systems einzubinden. Die Subsysteme werden dadurch inhaltlich konkretisiert. Die vier Subsysteme wurden aufgrund einer umfassenden Literaturanalyse ausgewählt, ausgestaltet und im Performance Measurement-Kontext beschrieben. Diese Beschreibung stellt die Grundlage für die Operationalisierung dar. Einen Überblick über die verschiedenen Dimensionen gibt Abb.7-2. Deren ausführliche Beschreibung und Operationalisierung folgen in Kap.7. Strategische Planung & Steuerung Operative Planung & Steuerung Leistungsebenen Kennzahlenaufbau und -pflege Anforderungen Stakeholder Planung Umsetzung Operationalisierung Akteure Instrumente Soll-/Ist- Vergleich Anreize/ Belohnung Reporting Performance Management Planung Umsetzung Umsetzung Umsetzung PERFORMANCE MEASUREMENT- SYSTEME Umwelt Leistungsanreize, -vorgaben/-messungen Abb.7‑1: Grundschema mit Subsystembeziehungen 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems260 7.1.2 Unternehmensfaktoren und ihre Bedeutung für die Ausgestaltung eines Performance Measurement Systems Vor der Erläuterung der Subsysteme des Grundschemas werden im Folgenden verschiedene Unternehmensfaktoren, welche Einfluss auf die Ausgestaltung eines Performance Measurement-Systems haben, beschrieben. Es wird davon ausgegangen, dass die Ausgestaltung des Performance Measurement-Systems vom jeweiligen situativen Kontext des Unternehmens abhängig ist. Unternehmensfaktor 1: Unternehmensgröße Ein vermutlich wichtiger Einflussfaktor für die Ausgestaltung eines Performance Measurement-Systems sowie dessen Subsysteme ist die Unternehmensgröße. Untersuchungen haben bereits allgemein bestätigt, dass Größe oftmals eine verstärkte strukturelle Differenzierung mit sich bringt (vgl. Blau/Schoenherr 1971, S.51ff.). Auch im Zusammenhang mit den explorativen Voruntersuchungen wurde bereits deutlich, dass Performance Measurement-Systeme für kleinere Unternehmen anders zu gestalten sind als für Großunternehmen (z.B. Fallstudie im Kapitel 6.3.1). Strategische Planung & Steuerung • Stakeholder • Strategische Leistungsebenen • Strategieformulierung und Zielabstimmung • Strategische Kennzahlen IST • Strategische Kennzahlen PLAN Kennzahlenaufbau und -pflege • Auswahl • Planvorgabe • Überprüfung und Änderung • Ziel- und Strategiegültigkeit • Änderungszyklen Operative Planung & Steuerung Leistungsanreize/-vorgaben /-messung • Leistungsvorgabekategorien • Vorgabebezugspunkte • Messzyklus • Messmaßstäbe • Ergebniskommunikation • Anreize und Konsequenzen • Zielkategorien • Operative Leistungsebenen • Planungsumfang • Planungshorizont • Operative Kennzahlenkategorien Umweltfaktoren N e u e b e trie b s w irts c h a ftlic h e In s tru m e n te P e rf o rm a n c e M e a s u re m e n t- K o n ze p te Akteure PERFORMANCE MEASUREMENT- SYSTEM • Verbindung strategischer und operativer Planung Abb.7‑2: Grundschema eines Performance Measurement‑Systems: Subsysteme 7.1 Das Grundschema eines Performance Measurement‑Systems 261 Unternehmensfaktor 2: Abhängigkeit Bei zwei wichtigen Untersuchungen zur Ausgestaltung des Controlling in der deutschen und österreichischen Unternehmenspraxis (vgl. Amshoff 1993, S.146 und Niedermayr 1994, S.146) wurde die Abhängigkeit als wesentliche systemprägende Einflussgröße identifiziert. Grundsätzlich lassen sich diesbezüglich Abhängigkeiten von einem Konzern bzw. einer Muttergesellschaft sowie Abhängigkeiten von anderen Organisationen unterscheiden (vgl. Pugh et al. 1969, S.91ff.). Es liegt demzufolge nahe, auch für das Performance Measurement, die Vermutung aufzustellen, dass konzernfreie Unternehmen sich an anderen Erfordernissen bei der Systemgestaltung orientieren als sich in einem Konzernverbund befindliche Organisationen. Unternehmensfaktor 3: Rechtsform All diejenigen rechtlichen Regelungen, „die einen Betrieb über seine Eigenschaft als Wirtschaftseinheit hinaus auch zu einer rechtlich fassbaren Einheit machen“, werden als Rechtsform bezeichnet (vgl. Schierenbeck 2003, S.28). Mit den unterschiedlichen Rechtsformen (bspw. Einzelfirmen, Personen- oder Kapitalgesellschaften) sind verschiedene Merkmale, Rechte und Pflichten, bspw. hinsichtlich der Haftungsregelung, der gewinnsteuerlichen Belastung, des Finanzierungspotenzials oder der Leitungsbefugnis, verbunden (vgl. z.B. bei Kappler/Rehkugler 1991, S.171ff. oder Bea 2004, S.354ff.). Diese Unterschiede lassen auch verschiedene Einflüsse auf die Ausgestaltung eines Performance Measurement-Systems vermuten. Unternehmensfaktor 4: Ratingintensität Eng verbunden mit der gewählten Rechtsform ist das Interesse von Ratingagenturen und Analysten an einem Unternehmen. Besonders börsennotierte Aktiengesellschaften sind oftmals Gegenstand von Beurteilungen oder Bewertungen im Zusammenhang mit einem Stock-Rating. Gegenstand des Ratings ist u.a. ein Managementgespräch (vgl. Everling 1995, Sp.1603ff.). Im Zusammenhang mit der Gestaltung eines Performance Measurement-Systems und dessen Subsysteme wird vermutet, dass die durch die Ratingagenturen oder Analysten durchgeführte mehr oder weniger regelmäßige Leistungsbeurteilung eines Unternehmens oder dessen Bestandteile Niederschlag in besonderen Subsystembestandteilen oder Ausprägungen eines Performance Measurement findet. Als ebenfalls stark systemprägende, mit den Ratingaktivitäten verwandte Aktivitäten, werden regelmäßige oder unregelmäßige Teilnahmen an Quality-Awards betrachtet. Unternehmensfaktor 5: Marktstellung Zwei wichtige Kriterien bestimmen die Attraktivität eines Geschäftsfeldes und bilden dessen Beurteilungsraster: Der Marktanteil (in Form des relativen Marktanteils = Marktanteil des Unternehmens/Marktanteil des stärksten Konkurrenten) sowie das voraussichtliche jährliche Marktwachstum (vgl. Köhler 1993, S.31 und die grundsätzlichen Überlegungen im Zusammenhang mit der Marktanteil-Marktwachstums- Matrix beiHedley 1977, S.10ff.,Marr/Picot 1991, S.668ff. oderMacharzina 2008, S.353ff.). Letzteres ist ein Indikator für die produktbezogene Lebenszyklusphase. Mit der Berücksichtigung des empirischen Wissens und der Erkenntnisse bezüglich Lebenzyklen (vgl. Brockhoff 1974, Sp.1763ff.) und Erfahrungskurven (vgl.Henderson 1984 sowie bei Schweitzer 1994, S.611f.) lassen sich unter Heranziehung dieser 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems262 beiden Kriterien strategische Empfehlungen für Geschäftsfelder oder Unternehmen treffen. Besonders mit der Marktanteil-Marktwachstums-Matrix werden, basierend auf dem aktuellen oder zukünftigen Marktwachstum, Aussagen über die Stellung im Lebenszyklus sowie den Investitionsbedarf gemacht. Beide Kriterien, der Marktanteil und das Marktwachstum, beeinflussen stark die Ausgestaltung des Führungssystems und der Führungskennzahlen, was eindrucksvoll durch die hohe Akzeptanz empirisch gestützter Programme zur Ermittlung der Haupteinflussgrößen der Erfolgsentstehung unterstrichen wird (bspw. das PIMS- Programm, vgl. z.B. Wakerly 1984. Hervorgehoben wurde in den PIMS-Studien immer wieder die hohe Bedeutung des Marktanteils für den Unternehmensgewinn [vgl. Köhler 1993, S.30]). Zusammengefasst können die Kriterien als Marktstellung bezeichnet werden (vgl. Köhler 1993, S.30), der als wichtiger Kontextfaktor ein hoher Einfluss auf das Design eines Performance Measurement zugebilligt wird. Unternehmensfaktor 6: Innovations- und Wachstumskraft Hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen überdurchschnittlichenWachstumsraten bzw. der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens, gemessen auf Basis des Umsatzwachstums bzw. der Neuerungsrate, und dem Entwicklungsstand des Controlling wurden in einer empirischen Untersuchung bereits Korrelationen vermutet (vgl. Niedermayr 1994, S.155 und S.337). Neben demWachstum durch Innovationen werden in dieser Variablen auch Umsatzsteigerungen durch Akquisitionen mitberücksichtigt. Die Vermutung von Zusammenhängen zwischen der Innovations- und Wachstumskraft und dem Performance Measurement-System gründet auf Überlegungen, dass das Entwicklungsstadium einer Organisation ein wesentlicher Einflussfaktor für die Gestaltung der Organisation ist (vgl. die Diskussion sowie die Literaturangaben bei Niedermayr 1994, S.152ff.). Reife, wenig flexible Unternehmen haben demnach vermutlich andere Anforderungen an die Ausgestaltung des Führungssystems sowie dessen Subsysteme als junge, sehr dynamische und hoch flexible Organisationen. Dies wird auch bezüglich des Performance Measurement-Führungssubsystems unterstellt. Unternehmensfaktor 7: Controlling und Strategische Planung Die Berücksichtigung dieser Kontextgröße ist besonders vor dem Hintergrund des Begehrens vieler (primär intern ausgerichteter klassischer) Controller zu sehen, ihren Aufgabenbereich auf die extern orientierte strategische Planung auszudehnen (vgl. Pfohl/Zettelmeyer 2003, S.734f.). Die Unterstützung der strategischen Planung durch das Controlling ist, wie verschiedene empirische Untersuchungen zeigen, mittlerweile ein wichtiger Bestandteil der Controllerarbeit (vgl. bereits bei Hahn 1978 sowie Niedermayr 1994, S.215, Stoffel 1995, S.159, Hahn 1997, S.38). Aufgrund der stark ausgeprägten strategischen Komponenten im Performance Measurement kann demzufolge auch ein hoher Einfluss des Controllers auf das strategische Subsystem im Performance Measurement-System unterstellt werden. Dieser Einfluss schlägt sich vermutlich in Abhängigkeit des Einflussgrades in unterschied- 7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung 263 lichen Ausgestaltungsvarianten insbesondere des strategischen Subsystems sowie des Gesamtsystems und der weiteren Subsysteme nieder. Unternehmensfaktor 8: Controllinghierarchie Ein wichtiger Akteur im Performance Measurement im Sinne eines Aufbau- und Ablaufkoordinators ist der Controller (vgl.Grady 1991, Kaplan/Norton 1997a, S.300 undGleich/Haindl 1996, S.270). Die Bedeutung des Funktionsträgers „Controller“ im Unternehmen lässt sich, neben der Aufgabenbreite, auch durch die Stelle und Form der Verankerung der Controllingfunktion in die Unternehmensorganisation definieren. Zu klären sind hierbei Fragen der Zentralisation vs. der Dezentralisation (vgl. Horváth 2009, S.31), der Funktionalisierung (Einlinien- vs. Stab-Linien- vs. Matrixorganisation) sowie der Delegation (vgl. hierzu bei Hill et al. 1994, S.224ff.). Eng verbunden mit diesen Fragestellungen ist die hierarchische Einordnung des Controllerbereichs. Empirische Untersuchungen haben bestätigt, dass der Koordinationserfolg des Controlling umso geringer ausfällt, je niedriger die hierarchische Einordnung erfolgt (vgl. Niedermayr 1994, S.122 sowie S.339). Hinsichtlich des Performance Measurement-Systems und dessen Ausgestaltung werden in Abhängigkeit von der Hierarchieebene des Controlling stark unterschiedliche Ausprägungen erwartet. Unternehmensfaktor 9: Branche Ebenfalls im Zusammenhang mit den explorativen Voruntersuchungen fielen branchenunterschiedliche Anforderungen an Performance Measurement-Konzeptionen auf. Grundsätzliche branchenbezogene Unterschiede wurden beispielsweise bei der Gestaltung eines Performance Measurements für den Controllerbereich deutlich. Während in einem sehr großen internationalen Konzern die Anbindung an Konzernvisionen und -strategien einen hohen Stellenwert hatte (vgl. Kap.6.4.6), war für einen mittelständischen Sondermaschinenbauer die Operationalisierung der Konzeption wichtiger (vgl. Kap.6.4.5.). Strategische Fragestellungen wurden (ob zu Recht oder zu Unrecht soll hier nicht erörtert werden) als eher unbedeutend eingestuft. 7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung Der strategischen Planung kommt im Unternehmen die Definition von Ziel- und Aktionsräumen zur Sicherung sowie zur Erschließung von Erfolgspotenzialen zu (vgl. Zahn 1989b, Sp.1904). Hinterhuber bezeichnet die strategische Planung als den Prozess, „… durch den über die Fortbildung einer oder mehrerer unternehmerischer Ideen die langfristigen Zielpositionen in der Zufriedenstellung der Stakeholder fixiert und die zu deren Erreichung notwendigen Ressourcen, Mittel und Verfahren bestimmt werden“ (Hinterhuber 1996, S.45). Hahn bezeichnet die strategische Planung daher als Zielerreichungsplanung. Unter Beachtung der generellen Ziele werden dabei die langfristig angestrebten Produkte und Leistungen festgelegt (vgl. Hahn 1996a, S.100). Nach Anthony beinhaltet der strategische Planungsprozess (als Vorläufer des Management Control- sowie des Operational Control-Prozesses) Überlegungen und 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems264 Entscheidungen bezüglich der Unternehmensziele, -strategien und politischen Ausrichtungen (vgl. Anthony 1965, S.22 und Anthony/Govindarajan 2007, S.6 f.). Als Strategien werden grundlegende Vorgehensweisen zur Gestaltung der Unternehmensentwicklung bezeichnet (vgl.Hahn 1996a, S.101), die „wohlüberlegt entworfene“ Bündel von Maßnahmen (Macharzina/Wolf 2008, S.251ff.) darstellen. Die verschiedenen Strategiedefinitionen lassen sich grundsätzlich hinsichtlich dreier Punkte unterscheiden: Nach der Breite des Strategiebegriffes (d.h. Bestandteile der Strategie),• den Komponenten des Strategiebegriffes (d.h. Aktionsfelder) sowie• dem Umfang des Strategiebildungsprozesses (vgl.• Hofer/Schendel 1978, S.14ff. und Günther 1991, S.35f.). Nachfolgend werden im Überblick die Aktionsfelder und Phasen der strategischen Planung (vgl. auch Abb.7-3) dargestellt. Kennzahlenaufbau und -pflege • Auswahl • Planvorgabe • Überprüfung und Änderung • Ziel- und Strategiegültigkeit • Änderungszyklen Operative Planung & Steuerung Leistungsanreize /-vorgaben /-messung • Leistungsvorgabekategorien • Vorgabebezugspunkte • Messzyklus • Messmaßstäbe • Ergebniskommunikation • Anreize und Konsequenzen Umweltfaktoren P e rf o rm a n c e M e a s u re m e n t- K o n ze p te Akteure • Zielkategorien • Operative Leistungsebenen • Planungsumfang • Planungshorizont • Operative Kennzahlenkategorien PERFORMANCE MEASUREMENT- SYSTEM • Verbindung strategischer und operativer Planung Kapitel 7.2 – Strategische Planung & Steuerung • Stakeholder: Kapitel 7.2.2 • Strategische Leistungsebenen Kapitel 7.2.3 • Strategieformulierung und Zielabstimmu g Kapitel 7.2.4 • Strategische Kennzahlen IST Kapitel 7.2.5 • Strategische Kennzahlen PLAN Kapitel 7.2.5 • Verbindung strategischer und operativer Planung Kapitel 7.2.6 Strategische Planung & Steuerung • Stakeholder • Strategische Leistungsebenen • Strategieformulierung und Zielabstimmung • Strategische Kennzahlen IST • Strategische Kennzahlen PLAN Abb.7‑3: Subsystem Strategische Planung und Steuerung 7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung 265 7.2.1 Grundlagen: Ablauf, Inhalte und Konzepte der strategischen Planung Existiert keine strategische Planung, werden Strategien nur indirekt bzw. häufig überhaupt nicht formuliert. Dies kann unterschiedlichste Gründe haben (z.B. Eigenart des Geschäftes, Planung erst im Aufbau, vgl. dazu Günther 1991, S.136). Bei Anwendung einer strategischen Planung lassen sich meist vier (bzw. fünf) wesentliche Planungsphasen bestimmen (vgl. Zahn 1989b, Sp.1910ff., ähnlich bei Welge/ Al-Laham 1997, S.792 sowie bei Eschenbach 1997, S.98): 1. Hinterfragen der strategischen Grundhaltung, 2. Analyse des Planungsfeldes, 3. Gestaltung des Planungsfeldes, 4. Umsetzung der Planung sowie Kontrolle der Planung. Diese Planungsphasen werden nachfolgend inhaltlich dargestellt und erörtert. 7.2.1.1 Hinterfragen der strategischen Grundhaltung Eine strategische Grundhaltung stellt die Weltsicht sowie das Selbstverständnis eines Unternehmens dar (vgl. Zahn 1989b, Sp.1911). Dazu sind Aussagen bezüglich der Unternehmensphilosophie (unternehmenspolitische Grundsätze und Werte) sowie die Unternehmensmission/-vision (Auftrag bzgl. Produkte, Märkte, Ressourcen) festzulegen. Diese Aussagen können auch als Unternehmenspolitik bezeichnet und in einem Leitbild festgehalten werden (vgl. Hinterhuber 1996, S.43). Besonders im Zusammenhang mit der Unternehmensvision sind die unternehmensbezogenen Zukunftsbilder zu beschreiben. Dazu gehören die Charakterisierung des Zwecks, der Ziele sowie des Selbstverständnisses eines Unternehmens (vgl. Rühli 1990, S.112ff.). Die Unternehmensphilosophie dient dazu, die gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens zu definieren. Hierbei erfolgt auch die Festlegung der Beziehungen und der Verhaltensweisen des Unternehmens gegenüber den Anteilseignern und den verschiedenen Anspruchsgruppen (vgl. Bleicher 1996b, S.2–3 sowie die umfassenden Ausführungen zu den Anspruchsgruppen in Kap.7.2.2). 7.2.1.2 Analyse des Planungsfeldes Nach der Festlegung der strategischen Aktionsräume sind diese hinsichtlich möglicher Aktivitäten zu untersuchen. Eine solche Analyse des Planungsfeldes umfasst eine Umwelt-, Branchen- und Unternehmensanalyse sowie eine Lageprognose mit dem Abschätzen von Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen sowie bspw. der Untersuchung von Problemen oder Interessen (vgl. Zahn 1989b, Sp.1912 sowieHinterhuber 1996, S.119ff. und Porter 2004, S.3 ff.). Dabei sollen z.B. Marktnischen mit günstigen Gewinnaussichten entdeckt werden (vgl. Hinterhuber 1996, S.115). Besondere Schwierigkeiten macht hierbei die Abschätzung diverser externer Faktoren, die einem zunehmenden Wandel ausgesetzt sind. Hierzu zählen Änderungen im politischen, ökonomischen, sozialen, technologischen und wettbewerblichen Umfeld (vgl. die Zusammenstellung bei Harris 1998, S.19ff. und die dortigen weiteren Literaturhinweise). Um diese ständigen Änderungen inhaltlich bewältigen zu 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems266 können, müssen strategische Planungs- und Analysesysteme eine flexible Anpassung an sich ändernde Gegebenheiten erlauben. Jährlich fortgeschriebene strategische Planungen mit einem festgelegten Planungsprozess können diese Anforderungen nicht bewältigen und sollten durch mehr unternehmerische und wettbewerbsbezogene Vorgehensweisen ersetzt werden (vgl. Mintzberg 1978, zitiert nach Harris 1998, S.19).Mintzberg greift diese Überlegungen später nochmals auf und definiert drei irrtümliche Annahmen im Zusammenhang mit der strategischen Planung (vgl. Mintzberg 1994, S.221ff. sowie Zahn 1997, S.76): Den Irrtum der Voraussicht und Vorherbestimmbarkeit,• den Irrtum der Isolierbarkeit (Trennung Strategiefindung und -implementierung• bzw. planning and control) und den Irrtum der Formalisierung der Strategiefindung.• 7.2.1.3 Gestaltung des Planungsfeldes Im Rahmen der Analyse des Planungsfeldes erfolgt in wechselseitiger Beeinflussung die Zielfestlegung und Strategieformulierung (vgl. Zahn 1989b, Sp.1913). Unterschiedliche Zieldefinitionen Bezüglich der Formulierung und Festlegung betriebswirtschaftlicher Ziele lassen sich drei Dimensionen unterscheiden: Der Inhalt, das angestrebte Ausmaß sowie der zeitliche Bezug der Ziele (vgl. Heinen 1991, S.14, Hahn 1996a, S.16, Ulrich 1990). Inhaltlich lassen sich grob Sach-, Formal- und Sozialziele unterscheiden (vgl. Bleicher 1996b, S.2–5). Alle Kategorien werden in einem Unternehmen zur Erhaltung und erfolgreichen Weiterentwicklung verfolgt: Sach- (oder Leistungs-)ziele beziehen sich auf reale Objekte und Aktivitäten des• Unternehmensprozesses (i.d.R. nichtmonetäre Ziele hinsichtlich des Produktprogramms) (vgl. Horváth 2009, S.163 nach Kosiol 1966, S.212). Formal- (oder Wert-) ziele beziehen sich auf Erfolgs- oder Liquiditätsaspekte von• Handlungsalternativen (monetäre Ziele hinsichtlich Ergebnis, Ergebniskomponenten und Liquidität) (vgl. Horváth 2009, S.163). Sozial- (oder Human-) ziele haben als Bezugspunkt mitarbeiter-, gesellschafts-• oder umweltbezogene Verhaltensweisen (monetäre und nichtmonetäre Ziele hinsichtlich einiger Stakeholder) (vgl. Hahn 1996a, S.17). Zeitlich lässt sich zwischen lang- und kurzfristigen Zielen unterscheiden. Grenzt man nach dem Ausmaß der geplanten Systemänderung ab, ist eine Abstufung in strategische, taktische und operative Ziele denkbar (vgl. Horváth 2009, S.161 und Bleicher 1996b, S.2–5). Strategische Ziele lassen sich wiederum aus den Ansprüchen der Stakeholder ableiten. Sie können dann wieder den Charakter von Wert- bzw. Formalzielen (z.B. Rendite, Ergebnis- oder Marktanteilsziele) oder Sachzielen (z.B. Kundensegmente, strukturelle Ziele, Kooperationsziele) haben (vgl. Niedermayr 1994, S.94). Günther untersuchte verschiedene Studien der empirischen Zielforschung und kommt dabei zum Schluss, dass das Formalziel Gewinnmaximierung nur eines von mehreren Unternehmenszielen darstellt. Jedoch wird in allen analysierten Studien (vgl.Heinen 1976, Kaplan et al. 1980, Raia 1965 und Kirsch et al. 1975) das Gewinnstreben am häufigsten als Ziel genannt, was sich auch bei einer ordinalen Skalierung entspre- 7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung 267 chend niederschlägt (vgl. Günther 1991, S.14ff.). In allen vier Studien wird noch der Marktanteil als Ziel genannt, in drei der Studien auch die soziale Verantwortung gegenüber der Belegschaft (vgl. Günther 1991, S.15). Demnach kann man bezüglich der Praktiken im Unternehmensumfeld von einem mehrdimensionalen Zielsystem ausgehen. Man spricht auch von einem Zielbündel (vgl. Fritz 1992, S.217 sowie Staehle 1999, S.437ff.). Günther bildet auf Basis seiner Analysen ein aus seiner Sicht generell gültiges System (vgl.Günther 1991, S.18f.). Oberste Unternehmensziele sind darin das Gewinnstreben, die Existenzsicherung sowie die Liquidität. Diesen Oberzielen sind Subziele untergeordnet. Im Fall des Gewinnes sind diesem Oberziel insgesamt dreizehn Subziele zugeordnet. Diese finanziellen sowie nichtfinanziellen Ziele, wie z.B. die Kundenoder Mitarbeiterzufriedenheit oder die unternehmerische Leistungserstellung, führen wieder dazu oder sollen dazu führen, dass die Gewinne im Unternehmen maximiert werden (vgl. hierzu auch Homburg 2000, S.167 und Gutenberg 1983, S.465). Bezüglich der unterschiedlichen Zielinitiatoren und Interessengruppen im Unternehmen kann man ebenfalls unterschiedliche Zielkategorien definieren. So lässt sich differenzieren in (zumeist vorwiegend finanzielle) Ziele der Eigentümer bzw. Eigenkapitalgeber (Shareholder) und Ziele der weiteren Anspruchsgruppen (Stakeholder) (vgl. Hinterhuber 1996, S.2, Hahn 1996a, S.12 sowie die Ausführungen in Kap.7.2.2). Strategiebildung/-formulierung und Strategiekonzepte Die Strategieentwicklung und Operationalisierung findet vorwiegend auf der Geschäftsfeldebene statt (vgl. Zahn 1989b, Sp.1913, Niedermayr 1994, S.94, Hahn 1996a, S.100 sowie Anthony/Govindarajan 2007, S.62 ff.). Weitere strategische Planungsebenen sind denkbar (vgl. die Ausführungen in Kap.7.2.3). Dabei finden unterschiedliche Strategiekonzepte, bspw. Portfolioanalysetechniken und eine darauf basierende Ableitung von Normstrategien, Anwendung (vgl. unten). In der Literatur existiert mittlerweile eine Vielzahl von Strategiekonzepten. Darunter lassen sich solche unternehmerischen Führungskonzepte subsumieren, die strategischen Unternehmenszielen und deren Erreichung dienen (vgl. Eschenbach 1997, S.96). Eschenbach und Kunesch beziehen sich auf Malik (vgl. Malik 2008, S.38ff. und 52f.) und differenzieren in zwei den Strategiekonzepten zugrundegelegten Managementtheorien, das konstruktivistische Paradigma und• das systematische Paradigma.• Dem konstruktivistischen Denken liegt die Vorstellungswelt der klassischenMechanik zugrunde. Im Vordergrund stehen die Hilfe für die Wirtschaftspraxis sowie der Glaube an das Machbare (vgl. Eschenbach 1997, S.98). Im systematischen Paradigma stehen Beziehungen zwischen dem System des Unternehmens und seinen Umsystemen imMittelpunkt. Im Vordergrund stehen daher die Analyse von Systemstrukturen sowie die Untersuchung von Verhaltensmöglichkeiten (vgl. Malik 2008, S.52f.). Aufgrund der systemtheoretischen Unmöglichkeit der Steuerung und Kontrolle „…reduziert sich Strategie dabei auf die Steuerung auf 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems268 Metaebene im Sinne der Konditionierung des Unternehmens mit dem Ziel maximaler Anpassungsfähigkeit“ (Eschenbach 1997, S.98). Die strategische Planung hingegen muss den Beziehungen im Unternehmenssystem Rechnung tragen. Hinterhuber beschreibt diese Herausforderung mit den Worten: „Die strategische Planung ist die Explizitierung des Entscheidungsprozesses, in dem die Ausgangsposition, die strategische Zielposition und die Mittel und Wege, um letztere innerhalb bestimmter Zeiten und Kosten zu erreichen, von allen betroffenen Entschiedungsträgern gemeinsam bestimmt und somit von der Organisation geteilt werden“ (Hinterhuber 2004, S.144). Strategische Konzepte und Verhaltensweisen sollten nicht isoliert betrachtet werden. Stattdessen wird eine Kombination einzelner Konzepte und Kategorien empfohlen (vgl. Pümpin 1989, Sp.1922), beispielsweise unter Einsatz eines morphologischen Kastens. Nur diejenigen Instrumente und Konzepte finden jedoch Eingang in die Planungspraxis, die einfach und unkompliziert anwendbar sind (vgl. Coenenberg/Günther 1990, S.464). Dies trifft am ehesten auf die klassische Portfolioanalyse sowie Stärken-Schwächen-Analysen zu. 7.2.1.4 Umsetzung der Planung: Kopplung strategischer und operativer Planung sowie Kontrolle Die erfolgreiche Realisierung einer Strategie ist eng mit der Plandurchsetzung verbunden. Dazu sind Implementierungsmaßnahmen erforderlich (vgl. Zahn 1989b, Sp.1912–1914). Diese umfassen die Kopplung der strategischen Planung mit einer operativen Maßnahmenplanung sowie mit der Budgetierung bzw. der Ergebnis- und Finanzplanung. Das Ziel der operativen Planung ist die Erreichung der gesteckten Ziele, aufbauend auf der generellen Zielplanung sowie der strategischen Planung (vgl. Hahn 1996a, S.101). Inhaltlich umfasst die operative Planung die Bestandteile Ziel-, Maßnahmen- und Aktionsplanung, Ressourcenplanung sowie Terminplanung (vgl.Niedermayr 1993, S.98). Dadurch lassen sich Strategien in messbare Meilensteine zerlegen und die operative Planung strategisch legitimieren (vgl. Coenenberg/Baum 2007, S.12). Vorschläge und Ausgestaltungen der operativen Planung sollten sich daher an den strategischen Planvorgaben ausrichten (vgl. Perlitz 1989, Sp.1303 sowie die weiteren Ausführungen in Kap.7.3). Im Gegensatz zur Formulierung der Strategien ist die Strategieumsetzung keine unternehmerische, sondern eine administrative Angelegenheit (vgl. Hinterhuber 1996, S.48). Wichtig ist daher auch die organisatorische Ausgestaltung der Planung. Der Erfolg einer Planungsumsetzung ist des Weiteren stark mit einer durchgängigen Mitarbeitereinbeziehung verbunden. Eine solche kann realisiert werden, indemMitarbeiter der zweiten und dritten Führungsebene bereits in die strategische Planung eingebunden werden. Dies schafft Akzeptanz auf den ausführenden Ebenen und gewährleistet eine höhere Planerfüllung. 7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung 269 Eine wesentliche Aufgabe der obersten Führungsebene besteht folglich darin, die Mitarbeiter auf allen Führungsebenen dahingehend zu motivieren, dass diese ihren Beitrag zur Strategieumsetzung leisten (vgl. Hinterhuber 1996, S.48). Eng verbunden mit der Realisation der Planung sind alle Steuerungsaktivitäten. Diese sind umso mehr notwendig, sobald Störungen, Fehler oder Abweichungen unterschiedlichster Art auftauchen und die Planumsetzung erheblich erschweren. Steuerung ist „die detaillierte Festlegung und die Veranlassung der Durchführung des Entscheidungsergebnisses“ (vgl. Hahn 1996c, S.3–45) im Sinne eines zielführenden Eingriffs (vgl. Schweitzer 2005, S.20 sowie die ausführlichen Darstellungen auf S.66ff.). Der englische Terminus ‚control‘ entspricht in seiner Bedeutung dem deutschen Begriff ‚Steuerung‘ oder auch ‚Lenkung‘ (vgl. Horváth 2009, S.17). In seiner breitesten Interpretation ist ‚control‘ als Prozess aufzufassen, „der die Erreichung der geplanten Ziele sicherstellen bzw. wahrscheinlicher machen soll“ (Zahn 1997, S.67 sowie Anthony/Govindarajan 2007, S.1 ff.). Dieser Prozess umfasst beispielsweise das Messen und Bewerten von Leistungen, Abweichungsanalysen oder die Initiierung von Korrekturmaßnahmen. Die eigentliche Kontrolle als geordneter, laufender und informationsverarbeitender Prozess bezieht sich lediglich auf den Vergleich von Plan- und Istgrößen zur Ermittlung und Analyse von Abweichungen (vgl. Schweitzer 2005, S.75) im Sinne einer vergangenheitsorientierten (feed back) Ergebniskontrolle sowie (im weiteren Ausbau) einer zukunftsorientierten (feed forward) Planfortschrittskontrolle (vgl. Zahn 1997, S.90). Die Kontrolle im Rahmen der strategischen Planung erweist sich allerdings als schwierig. Dies liegt vorwiegend zum einen an zeitlichen Gründen (Verzögerung der Strategieauswirkungen, vgl. Zahn 1989b, Sp.1914), zum anderen an Schwierigkeiten bei der Operationalisierung der Ziele, der Zielerreichung und der Strategiebewertung (vgl. Horváth 2009, S.224). Wichtige Hilfestellung können im Rahmen der Steuerung ein Controllingsystem sowie dessen Funktionsträger leisten. Im Gegensatz zum klassisch operativ ausgerichteten Controller widmet sich der strategische Controller der methodensystemund informationsbezogenen Unterstützung der strategischen Führung hinsichtlich deren Aufgabenwahrung (vgl. Horváth 2009, S.221f.). „Strategisches Controlling ist die Koordination von strategischer Planung und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung. Konkret bedeutet dies insbesondere die Wahrnehmung der Planungsmanagementaufgaben in Bezug auf die strategische Planung (Horváth 2009, S.222). Baum, Coenenberg und Günther stimmen dem zu und bezeichnen strategisches Controlling „als Versorgung der Unternehmensleitung mit entscheidungsrelevanten Informationen und als Koordination verschiedener strategischer sowie operativer Subsysteme des Unternehmens zur Gewährleistung einer nachhaltigen Existenzsicherung als oberste Zielsetzung“ (Baum/Coenenberg/Günther 2007, S.9). Ebenso wie die Planungs- und die anschließend dargestellten Kontrollaufgaben ist die Steuerung eine Führungsaufgabe, die auf Dauer einer organisatorischen Regelung bedarf. Das Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem sollte demnach dem Organisationssystem deckungsgleich entsprechen (vgl. Hahn 1974). 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems270 7.2.1.5 Zusammenfassung: Strategische Planungsphasen und Planungsbestandteile sowie relevante Komponenten für das Performance Measurement In Abb.7-4 werden die einzelnen Phasen und verschiedenen Phasenbestandteile zusammenfassend dargestellt. Das Performance Measurement hat eine enge Verzahnung mit der strategischen Planung (vgl. nochmals Kap.3.1.1). Insbesondere in den Phasen der Gestaltung des Planungsfeldes, der Umsetzung sowie Kontrolle der Planung erfolgt eine enge Kopplung. Sechs wesentliche Gruppen sind hierbei zu berücksichtigen und zu operationalisieren: Stakeholder• , Strategische Leistungsebenen• , Zielkategorien,• Strategieformulierung• und Zielabstimmung, Strategische Kennzahlenkategorien• sowie Verbindung strategischer und operativer Planung.• In den nachfolgenden Kapiteln werden die Variablen auf Basis der Performance Measurement sowie der strategischen Planungsliteratur umfassend diskutiert und abschließend jeweils operationalisiert. 7.2.2 Stakeholder Nicht nur Shareholder und Eigentümer beeinflussen die Zielplanung von Unternehmen stark. Auch die anderen Stakeholder wirken zunehmend nachhaltig bei der Zielbildung mit (vgl. die Studien von Lingle/Schiemann 1996 undWelge/Al-Laham 1997). Alle für den Bestand eines Unternehmens wichtigen Gruppen können als Stakeholder bezeichnet werden (vgl. Liebl 1997, S.16). Das Unternehmen repräsentiert die Schnittstelle, die die Ansprüche und Leistungen der verschiedenen Stakeholder koordiniert und dazu ein dichtes Beziehungsnetz mit vielen Zusammenhängen unterhält (vgl. Liebl 1997, S.16). Anliegen, Bedürfnisse und Kommunikationsformen Strategische Grundgestaltung Analyse des Planungsfeldes Gestaltung des Planungsfeldes Umsetzung der Planung Kontrolle der Planung Unternehmensphilosophie Unternehmensanalyse Zielfindung/ -definition Strategische Budgets Unternehmensmission Umweltanalyse Strategieebenen Kopplung an Operative Plg. Strategisches Leitbild Lagerprognose Strategiebildung /-formulierung Strategiekonzepte Strategisches Controlling Abb.7‑4: Strategieprozess und dessen relevante Teilaspekte 7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung 271 aller Stakeholder müssen in der Unternehmensstrategie inhaltlich berücksichtigt werden (Rüegg-Stürm 2002, S.40f.). Speckbacher zeigt auf, dass in Erweiterung der eigentümerfokussierten „klassischen kapitalistischen Unternehmung“ mit vertraglich klar geregelten Gruppenansprüchen (nach Alchian/Demsetz [1972]), in neueren Arbeiten zur Theorie der Unternehmung eine solche klare Regelung nicht existiert (vgl. Speckbacher 1997, S.633). Cornell/ Shapiro haben bspw. aufgezeigt, dass neben den Eigentümern auch für Arbeitnehmer, Gläubiger, Kunden und Lieferanten Ansprüche auf dem Spiel stehen (vgl. Cornell/ Shapiro 1987, zitiert nach Speckbacher 1997, S.633): „Stakeholder“ „… have a stake in the actions of the corporation“ (Achleitner 1985, S.73). Daraus folgt, dass Manager nach dem Stakeholder-Ansatz (vgl. z.B. bei Mitroff 1983, Freeman 1983, S.30ff. sowie bei Hahn 1996a) nicht nur eine (Rendite- und Unternehmenswert-) Verantwortung gegenüber den Shareholdern, sondern auch gegenüber allen anderen Anspruchsgruppen haben. Aber auch die Unternehmen selbst müssen sich immer intensiver den Wünschen und Vorstellungen ihrer Stakeholder widmen (vgl. Bleicher 1996b, S.2–14). Üblich ist die Gliederung der Stakeholder in interne und externe Stakeholder (vgl. Hill 1996, S.415): interne Stakeholder• sind Manager und Mitarbeiter, externe Stakeholder• sind Kunden, Lieferanten, Aktionäre, Fremdkapitalgeber, der Staat, die Gewerkschaften, Verbände und gegebenenfalls weitere Umfeldgruppen. Stakeholder einer Unternehmung wird „jeder, der seine Interessen und seine Position im Zusammenhang mit einem Unternehmen sieht“ (Liebl 1997, S.18). Der Stakeholder-Ansatz wird auch oftmals mit „Corporate Governance“-Untersuchungen in Verbindung gebracht. Im Zusammenhang mit der Corporate Governance- Diskussion, werden institutionelle Rahmenbedingungen, die Gruppenbeziehungen in einer Unternehmung regeln, bezüglich ihrer Wichtigkeit für die Unternehmensführung diskutiert (vgl. Speckbacher 1997, S.634 sowie Prigge 1999, S.148ff.). „Corporate governance can be defined as the way the management of a firm is influenced by many stakeholders“ (Hopt et al. 1998, S.848, zitiert nach Prigge 1999, S.148). Genannt werden vor allem fünf Handlungs- und Problemfelder: „agency problems between shareholders and managers,• creditors and managers,• workers and managers,• suppliers and customers and• government and firms“ (• Hopt et al. 1998, S.848, zitiert nach Prigge 1999, S.148). Während im angelsächsischen Raum der Kapitalmarkt und die Anleger die Unternehmenspolitik bestimmen und nur die Durchsetzbarkeit der Eigentümerinteressen, die Principle-Agent-Problematik (vgl. die Ausführungen in Kap.3.3.2), ein wichtiges Corporate Governance-Problem darstellt, ist das deutsche Modell sehr viel mehr 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems272 auf dem Ziel der langfristigen Stabilität eines Unternehmens aufgebaut (vgl. z.B. Lorsch 1996, S.200). Dies ist auf die im Gegensatz zu den angelsächsischen Ansätzen durch einen stark ausgeprägten Interessenpluralismus beeinflusste deutsche Unternehmenspolitik zurückzuführen. Neben den Eigentümern prägen diese Politik auch Gläubiger, Arbeitnehmer und andere Anspruchsgruppen (bspw. Gewerkschaften). Der Stakeholder-Ansatz korrespondiert demnach mit dem deutschenModell der Unternehmensführung (vgl. Speckbacher 1997, S.635). Interessanterweise findet dieses Modell und besonders der Stakeholder-Ansatz in der amerikanischen Wissenschaft und Praxis immer größere Beachtung. Dies ist besonders im Zusammenhang mit Veröffentlichungen zum Performance Measurement zu beobachten (vgl. beispielhaft hierzu die Quellenangaben in Abb.7-5). Abb.7-5 verdeutlicht den Stellenwert der wichtigsten Stakeholder in verschiedenen Performance Measurement Veröffentlichungen: Wie die Aufstellung zeigt, lassen sich, basierend auf dieser Literaturanalyse, als wichtigste Stakeholder die Eigenkapitalgeber (Shareholder) sowie die Kunden eines Unternehmens identifizieren. Die Bedeutung der Shareholder spiegelt sich auch in den enormen Bemühungen wider, eigentümeranspruchsgerechte Planungs- und Steuerungskonzepte für die Unternehmenspraxis zu entwickeln. Die Vielzahl der in den 1990er Jahren entwickelten Shareholder-Value-Konzepte sowie die hohe Akzeptanz dieser Konzepte in der Unternehmenspraxis sowohl in Nordamerika als auch in Europa, sei hierzu stellvertretend genannt (vgl. z.B. bei Rappaport 1986, Bühner 1993, Bischoff 1994, Günther 1997, Michel 1998 sowie Arbeitskreis „Finanzierung“ der Schmalenbach- Gesellschaft DGB e.V. 1996). Auch die Einbeziehung der Kunden in Planungs- und Steuerungskonzepte wird immer mehr als wichtiger Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung anerkannt (vgl. bspw. bei Homburg 2000 oder hinsichtlich einer produktbezogenen Kundenorientierung bei Seidenschwarz 1993). Eine Berücksichtigung in Performance Measurement-Konzepten ist daher unerlässlich, will man die in den letzten Jahrzehnten vorherrschende technologie- sowie potenzialorientierte und somit vorwiegend intern geprägte Unternehmensführung durch die Fokussierung auf externe, marktund kundenbezogene Anforderungen ersetzen oder ergänzen (vgl. Kaplan/Norton 1997a, S.62). Neben loyalen oder potenziellen Kunden lassen sich wichtige Impulse für den zukünftigen Unternehmenserfolg auch aus der differenzierten Analyse des Kaufverhaltens von Nichtkunden gewinnen (vgl. Janz/Wetherbe 1998, S.32f.). Die Beziehungen des Unternehmens zu den Mitarbeitern werden im Zeitalter der Wissensgesellschaft immer wichtiger. Der Stakeholder „Mitarbeiter“ wird besonders in technologieintensiven und hochinnovativen Unternehmen zunehmend zu einem erfolgsbestimmenden Faktor. „Knowledge-worker“ sind die wertvollste Ressource eines Unternehmens. Dieses sollte daher Investitionen in Anreiz- und Entlohnungssysteme tätigen, um motivierende und kreativitätsfördernde Arbeitsbedingungen zu schaffen. Die Schwierigkeit ist hierbei, geeignete Kennzahlen im Performance Measurement zu finden, welche die auf Vertrauen und Freiheit basierenden Beziehungen des Unternehmens mit demWissensträger Mitarbeiter nicht negativ beeinflussen (vgl. Eichen/Swinford 1997, S.28ff.). Den Interessen der Gesellschaft am Unternehmen sowie an der Art der Unternehmensführung werden in vielen Fällen durch gesetzliche Bestimmungen Nachdruck 7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung 273 verliehen. Die Stakeholder Gesellschaft und Gesetzgeber können dadurch in vielen Fällen sehr eng verzahnt sein. So verlangt der Gesetzgeber die Erstellung von Dokumenten, die Auskunft über bestimmte betriebliche Sachverhalte sowie regelmäßige (Kontroll-)Aktivitäten. Beispiele hierfür sind die Insolvenzordnung (InsO, vgl. Krystek 1999, S.148ff.), das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) sowie die Aufnahme einer Reportingpflicht über Beachtung des Deutschen Corporate Governence Kodex in verschiedende deutsche Gesetze (vgl. hierzu die ausführlichen Erläuterungen in Abschnitt 2.1). Stakeholder/ Autoren Eigen kapital geber Fremd kapital geber Kun den Wett be werber Mitar beiter Liefer anten Ge sell schaft Ge setz geber Um welt Eckel et al. 1992, S.19 X X X X X X X Brown/Laverick 1994, S.93 X X X X Bittlestone 1994, S.46 X X X X Freeman et al. 1995, S.36 X X X Heimes 1995, S.72 X X Sharman 1995, S.34f. X X X X X Lingle/Schiemann 1996, S.56 ff. X X X X X X Hronec 1996, S.6 und 15 X X X X X X Atkinson et al. 1997, S.27 X X X X X Janz/Wetherbe 1998, S.31 ff. X X X X X Morrissey/ Hudson 1997, S.49 X X X X Welge/Al- Laham 1997, S.794 X X X X X X X X Müller-Stewens 1998, S.34 ff. X X X X X Abb.7‑5: Berücksichtigte Stakeholder in der Performance Measurement‑Literatur 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems274 Über unternehmensinterne Kontrollen durch ein dafür zuständiges Vorstandsmitglied, durch Überwachungsaktivitäten seitens des Aufsichtsrats sowie durch Kontrollen der Hauptversammlung sollen die Gesetzesziele (u.a. Erhöhung der Transparenz, effektivere Aufsichtsratsarbeit, Stärkung der Kontrolle durch die Hauptversammlung, verbesserte Qualität der Abschlussprüfung) verwirklicht werden (vgl. bei Seidel 1998, S.363ff., Giese 1998, S.451ff., Krystek 1999, S.146–148, Tanski 1999, S.16ff. sowie Cromme 2005, S.362ff.). Solche Stakeholder-Anforderungen, insbesondere gesetzgeberische Maßnahmen, haben eine direkte Wirkung auf die notwendigen Funktionalitäten und die Ausgestaltung des Performance Measurement. Auch ein grundsätzliches Fehlverhalten von Unternehmen gegenüber ihren Stakeholdern hinsichtlich ihres Umweltverhaltens konnte in den letzten Jahren wiederholt beobachtet werden (als Beispiele seien die Vorfälle im Zusammenhang mit „Bhopal“ oder der „Brent Spar“ genannt, vgl. hierzu Liebl 1997, S.16). Aus diesen nicht geplanten bzw. den so nicht erwarteten negativen Imagewirkungen für die Unternehmen, hat sich in vielen Fällen ein verändertes Verhalten gegenüber der Umwelt ergeben. Zahlreiche Unternehmen versuchen durch die freiwillige Veröffentlichung von eingeleiteten bzw. angewandten Umweltschutzmaßnahmen einen Imagegewinn bei ihren Stakeholdern zu erzielen. Während die Stakeholder ,Umwelt und Gesellschaft‘ in vielen Fällen als redundant angesehen werden (vgl. nochmals die Literaturangaben in Abb.7-5), sind auch Fälle beschrieben, bei denen umweltbezogene Indikatoren in einem Performance Measurement-Konzept integriert werden. Ein solches SEPM (Systems for Environmental Performance Measurement) sollte u.a. die Risiken für die Umwelt und die getätigten Umweltschutzausgaben laufend erfassen und berichten, da von der Gesellschaft zunehmend erwartet wird, dass sich die Unternehmen an den umweltrechtlichen Standards, Beschränkungen und Verboten orientieren bzw. diese einhalten (vgl. Eckel et al. 1992, S.16ff.). Als weitere wichtige Stakeholdergruppe gemäß den Aufstellungen in Abb.7-5 sind die Lieferanten eines Unternehmens zu nennen. Die Beziehungen zu dieser Stakeholdergruppe sind im heutigen Wettbewerbsumfeld zunehmend durch partnerschaftliche Zusammenarbeit gekennzeichnet. Als frühe Beispiele hierfür werden vor allem Kooperationen japanischer Automobilhersteller mit ihren Zulieferern genannt (vgl. Seidenschwarz 1991, S.191ff.), mittlerweile wird auch von deutschen Wertschöpfungspartnerschaften berichtet. Als eines der Beispiele für eine frühzeitige Zulieferereinbindung in der deutschen Automobilindustrie kann die Entwicklung des Modells „Boxter“ der Porsche AG genannt werden. Die enge und frühzeitige Einbindung der Zulieferer durch das POLE-Programm (Prozessoptimierung durch Lieferanteneinbindung) ermöglichte hierbei wesentliche Verbesserungen der Kostenstrukturen (vgl. Cervellini/Lamla 1997, S.476). Der Trend hinsichtlich Kooperationen zwischen Lieferanten und Abnehmern geht in Richtung netzwerkförmiger Kooperation, die sich durch Begriffe wie Autonomie, Vertrauen, Commitment und Partnerschaft kennzeichnen lässt (vgl. Sydow 1995, S.629). Mögliche weitere Ansatzpunkte für Kostenverbesserungen über vertikale Verbundeffekte sind bspw. die Schaffung einer erhöhten Planungssicherheit für den Zulieferer durch frühzeitige Bedarfsanmeldungen, die Vermeidung paralleler Abläufe 7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung 275 (etwa bestimmter Logistik- oder Qualitätskontrollabläufe) oder die Nutzung von Einkaufsvorteilen durch gemeinsame Beschaffung (vgl. Arnold 1997, S.67f.). Neben den bislang genannten Stakeholdern sehen viele Experten auch die Einbeziehung der Wettbewerber in ein Performance Measurement als notwendig an. So bezeichnen Neely et al. den Vergleich der eigenen Performance mit der Leistungsfähigkeit der Wettbewerber als eine der wichtigsten Aufgaben im Performance Measurement (vgl.Neely et al. 1995, S.95). Die Nichtberücksichtigung dieser wettbewerblichen Komponente ist, ihrer Meinung nach, Hauptkritikpunkt am Konzept der Balanced Scorecard. Den Wettbewerbern kommt jedoch innerhalb der Stakeholderbetrachtung eine Sonderrolle zu, da zwischen ihnen und dem Unternehmen in der Regel keine vertraglichen Vereinbarungen existieren. Wettbewerber haben auch keine Ansprüche hinsichtlich der Mitgestaltung des Zielsystems eines Unternehmens sowie einer wie immer gearteten Entlohnung. Sie sind vielmehr für die meisten Unternehmen lediglich Anhaltspunkte für die Bestimmung der eigenen Leistungsziele. Konkurrenten sind daher als Quasistakeholder zu bezeichnen. Sie sind im Gegensatz zu den Shareholdern und Lieferanten nicht mit empfängerorientierten Informationen über den betrieblichen Leistungsstand und die Leistungspotenziale zu versorgen. So bestimmen die eigentlichen Stakeholder (insbesondere Eigentümer, Finanzgeber, Kunden undMitarbeiter) was gemessen werden soll (vgl. Lynch/Cross 1993, S.E3-7). Wie gut die eigene Performance sein sollte bzw. welche Performanceziele zu definieren und zu realisieren sind, bestimmt jedoch maßgeblich das Performanceniveau der Konkurrenz (vgl. McMann/Nanni 1994, S.58). Idealtypisch werden neun Stakeholder vorgegeben: Eigentümer/Aktionäre,• Kunden,• Beschäftigte (Mitarbeiter und Manager),• Wettbewerber,• Finanzgeber/Banken,• Zulieferer,• Gesellschaft/Medien/Politik,• Betriebsrat und• Gewerkschaften.• Aufgrund der besonderen institutionellen Rahmenbedingungen in Deutschland, die beispielsweise im sogenannten Mitbestimmungs- sowie im Mitbestimmungsergänzungsgesetz (Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer und Arbeitgeber in den Aufsichtsräten und Vorständen der Unternehmen des Bergbaus und der Eisen- und Stahlerzeugenden Industrie) geregelt sind, können der Betriebsrat eines Unternehmens sowie die Gewerkschaften hier in die Auflistung der Stakeholder aufgenommen werden. Auf eine Unterteilung bezüglich der Stakeholder Gesellschaft, Gesetzgeber und Umwelt kann verzichtet verden. 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems276 7.2.3 Strategische Leistungsebenen Verschiedene empirische Befunde ergeben ein konzeptionelles Modell der strategischen Planung mit drei Ebenen und vier Phasen (vgl. Zahn 1989b, Sp.1908). Als Planungsebenen werden die Unternehmens-,• die Geschäftsfeld- und• die Funktionenebene• genannt. Als Hauptaufgaben sind die Schaffung allgemeiner Handlungsgrundsätze, die Zielund Strategieformulierung, die strategische Programmentwicklung sowie die strategische und operative Budgetierung aufzuführen. Eine Hauptaufgabe der strategischen Planung auf Unternehmens- oder Konzernebene ist, wie bereits ausgeführt, die Entwicklung einer allgemeinen Strategie, also grundsätzlichen unternehmensbezogenen Vorgehensweisen, die parallel zur oder nach der allgemeinen Zielformulierung festgelegt wird (vgl. Hahn 1996c, S.5–10 und Kap.7.2.1.3). Damit soll eine bestmögliche Ressourcenallokation sowie eine ausbalancierte Mischung der verschiedenen strategischen Geschäftsfelder unterstützt werden (vgl.Günther 1997, S.380). Darüber hinaus ist es Ziel, „Chancen und Risiken des Umfeld mit Stärken und Schwächen des Gesamtunternehmens optimal abzustimmen“ (Baum/Coenenberg/Günther 2007, S.34) Mit der Unternehmensstrategie wird demnach ein Profil für die Umsetzung der Unternehmenspolitik vermittelt, während mit Geschäftsfeldstrategien die unternehmensbezogene Strategievorgabe weiter konkretisiert und differenziert wird (vgl. Bleicher 1996a, S.5–9). Die Unternehmensstrategie muss daher den Rahmen und Anker für die nachfolgenden Geschäftsfeldstrategien vergeben. In der Literatur wird häufig die Bildung strategischer Geschäftseinheiten (synonym: strategisches Geschäftsfeld, Strategic Business Unit, Strategic Business Area, vgl. Welge 1985, S.489) als Voraussetzung sowie oftmals auch als erster Schritt einer strategischen Planung angesehen (vgl. z.B. Hammer 1982, S.130). Strategische Geschäftseinheiten können als Produkt-Markt-Kombinationen verstanden werden (vgl. die Zusammenstellung bei Welge 1985, S.489), für die Produkt-/ Marktstrategien sowie unterstützende Ressourcenstrategien formuliert werden können (vgl. Günther 1997, S.381). In den strategischen Geschäftseinheiten erfolgt die strategische Programmgestaltung, in der „unter Beachtung der generellen Ziele bzw. der Unternehmenspolitik und der Vision als Zielkonzentrat das von dem Unternehmen langfristig zu erstellende Leistungs- bzw. Produkt- und Dienstleistungsprogramm sowie Art, Umfang und Zuordnung der für die Leistungserstellung und -verwertung erforderlichen Sachund Humanpotenziale bzw. Potenzialänderungen festgelegt“ (Hahn 1996c, S.5–10) werden. Dieser, auch Geschäftsfeldstrategieplanung genannte Prozess, ist oft eng mit Funktionsbereichsstrategie- und Regionalstrategieplanungen verbunden (vgl. Zahn 1988, S.524ff. sowie Hahn 1991, S.13ff.). Dies ist besonders in divisional organisierten Unternehmen, in welchen eine produktoder regionenbezogene Strukturierung erfolgt, oft der Fall. Sinnvoll ist eine weitere 7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung 277 strategische Planungsebene „Produktbereich“ dann, wenn mehrere strategische Geschäftsfelder zu einem übergeordneten Geschäftsfeld zusammengefasst werden. Ein solches Geschäftsfeld stellt dann die Zusammenfassung von untergeordneten produktbezogenen Teilgeschäftsfeldern (Produktbereichen) mit jeweils unterschiedlichen strategischen Zielsetzungen dar. Eine wesentliche Voraussetzung für die Performancemessung auf der Ebene organisatorischer Teileinheiten ist eine leistungsebenendifferenzierte Strategiedefinition. So ist eine genauere Leistungsbeurteilung erst dann möglich, wenn auf Profit Center-, Business Unit- und Funktionsbereichsebene eigene Strategien definiert und diese dann detailliert beschrieben werden (vgl. Müller-Stewens 1998, S.41 sowie Welge/ Al-Laham 1992, S.181ff.). Im Performance Measurement Framework (PMF) von Sharman (vgl. Sharman 1995, S.33ff.) sind die Leistungsebenen Unternehmen, Prozess und Mitarbeiter berücksichtigt (vgl. auch bei Rummler/Brache 1995, S.15ff.). Leistungskennzahlen beziehen sich dabei nicht nur auf die jeweilige Leistungsebene, sondern stehen auch in Verbindung mit Kennzahlen anderer, tieferer oder höherer Leistungsebenen (vgl. Hronec 1996, S.11f. und 153). Da dieser Kaskaden-Effekt auf der obersten Ebene des Unternehmens beginnt, kann hierdurch eine durchgängige Verbindung der Kennzahlen mit der Unternehmensphilosophie sowie den verschiedenen Strategien und Zielen der Organisation erfolgen. Um diesen Kaskaden-Effekt darstellen zu können, bietet sich beispielsweise der Einsatz der „strategy map“ an (vgl. Maskell/ Gooderham 1998, S.37). Die Innovation von Performance Measurement-Konzepten liegt im Vergleich mit traditionellen Steuerungskonzepten genau darin, alle Leistungsebenen im Unternehmen gleichzeitig zu analysieren und die verschiedenen Kennzahlen der jeweiligen Leistungsebenen untereinander und leistungsebenenübergreifend über Ursache- Wirkungsbeziehungen miteinander zu verbinden. 7.2.4 Strategieformulierung und Zielabstimmung Noch wichtiger als die reine Strategieformulierung sowie der Einsatz unterstützender Methoden und Techniken ist die Qualität der Kopplung von Zielen und Strategien auf den verschiedenen strategischen Leistungsebenen. Auf Unternehmensebene sollen strategische Programme die Unternehmenspolitik sowie die Unternehmensziele umsetzen. Diese können sich auf die vier Bereiche Produkte, Wertschöpfungsketten, Wettbewerbsverhalten sowie Ressourcen beziehen. Daraus lassen sich dann Produktprogrammstrategien, Wettbewerbsstrategien, Aktivitätsstrategien und Ressourcenstrategien ableiten (vgl. die Übersicht bei Bleicher 1996a, S.5-4 ff.). Das unternehmensbezogene Strategieprofil kann anhand dieser vier Bereiche bzw. Dimensionen analysiert werden. Bleicher unterscheidet hierbei die typologischen Muster „stabilisierende“ und „verändernde“ Strategien (vgl. Bleicher 1996a S.5-8). Geschäftsfeldstrategien, als Konkretisierung und Differenzierung der Unternehmensstrategien, können, folgt man der „gängigen Systematisierung nach Porter“ (Günther 1997, S.382), drei grundsätzliche Stoßrichtungen verfolgen (man spricht hierbei von generischen Wettbewerbsstrategien, vgl. Porter 2000, S.37ff. sowie zu 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems278 deren Weiterentwicklung zu hybriden Wettbewerbsstrategien bei Corsten 1998, S.1434ff.): Kostenführerschaft,• Differenzierung und• Spezialisierung (Fokussierung).• Sowohl geschäftsfeld- als auch unternehmensbezogene Strategiealternativen sind anhand ihrer Zielerreichung zu beurteilen. Zu berücksichtigen sind hierbei sowohl monetäre und nichtmonetäre Ziele sowie mögliche Zielwirkungen (vgl.Hahn 1996b, S.5–17). Nach der Entscheidung für eine strategische Alternative erfolgt die strategiebezogene Steuerung und Kontrolle. Vier grundsätzlich denkbare Möglichkeiten für die Strategiefestlegung und Zielabstimmung werden definiert: Es erfolgt eine inhaltliche Abstimmung der Ziele und Strategien.• Es erfolgt eine Strategiefestlegung, jedoch finden Zielvorgaben keine Berücksich-• tigung. Es erfolgt eine Strategiefestlegung, obwohl keine strategischen Ziele existieren.• Es erfolgt keine Strategiefestlegung.• 7.2.5 Strategische Kennzahlenkategorien Nachfolgend werden die drei relevanten Aspekte des strategischen Kennzahleneinsatzes untersucht und beschrieben. Zunächst folgt eine Diskussion von kennzahlenund zielbezogenen Ursache-Wirkungsbeziehungen im Performance Measurement, eine auch im Rahmen der strategischen Planung (vgl. z.B. die Kausaldiagramme im System Dynamics-Konzept: Forrester 1973 sowie Coyle 1996) sowie im Qualitätsmanagement wichtige Fragestellung (vgl. z.B. bei Pfeifer 1996, S.13–27). Anschließend wird erörtert, welche grundsätzlichen Unterschiede zwischen den Kennzahlen in der Performance Measurement-Theorie gemacht werden (Ergebnisvs. Ergebnistreiberkennzahlen). Darauf aufbauend erfolgt eine Beschreibung und Klassifizierung der strategischen Kennzahlenkategorien. 7.2.5.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen der Kennzahlen im Performance Measurement Die Verbindungen und Zusammenhänge von Zielen und Kennzahlen über die verschiedenen Leistungsebenen hinweg sowie innerhalb einer Leistungsebene sind ein wichtiger Betrachtungsgegenstand des Performance Measurement. Besonderes Interesse gilt den Ursache-Wirkungsbeziehungen (vgl. z.B. bei Lynch/Cross 1993, S.E3-5, Balkcom et al. 1997, S.31f., Brunner/Sprich 1998, S.32 undGladen 2008, S.349ff.). Eine zentrale Forderung ist es somit, diese vermuteten Ursache-Wirkungsbeziehungen, innerhalb der Leistungsebenen und leistungsebenenübergreifend transparent zu machen und hinsichtlich der obersten (meist finanziellen) Ziele zu quantifizieren. Auf analysierte Ursache-Wirkungsbeziehungen wird auch im Rahmen der Planung zurückgegriffen. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass eine Strategie aus einer Menge von Hypothesen über Ursache-Wirkungsbeziehungen zusammengesetzt 7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung 279 ist (vgl. Kaplan/Norton 1997b, S.326). Viele Prognosemodelle basieren auf der Verwendung vergangenheitsorientierter Daten und kausaler Überlegungen, mit deren Hilfe zukünftige Entwicklungen prognostiziert und geeignete Plandaten abgeleitet werden. Das Ziel eines effektiven und effizienten Prognosemodells ist es, Veränderungen der Kontextbedingungen möglichst frühzeitig mit Hilfe von Kennzahlen („predictive performance measures“, Neely et al. 1995, S.109) zu erfassen und über Ursache- Wirkungsbeziehungen die möglichen Auswirkungen im Rahmen von Sensitivitätsanalysen auf die zum Teil hochaggregierten Zielmaßgrößen, wie beispielsweise den Cash-flow, zu ermitteln (vgl. Brown/Laverick 1994, S.96 und Rose 1995, S.66). Werden keine leistungsebenenbezogenen und -übergreifenden Ursache-Wirkungsbeziehungen bestimmt, reduziert sich die Kennzahlenbeobachtung auf die gemessenen, meist finanziellen Ergebnisausprägungen und nicht auf die Analyse der Ergebnistreiber. Bei nicht definierten bzw. analysierten oder unvollständigen Beziehungszusammenhängen, kann erst mit einer Zeitverzögerung die leistungsbeeinflussende Kontextänderung über die Ausprägung der Ergebniskennzahl festgestellt werden (vgl. Lebas 1995, S.25ff.). Leistungsbeeinflussende Entscheidungen können dann in der Regel nicht ursachen- und zeitgerecht gefällt werden. Für Unternehmen kann es deshalb von existentieller Bedeutung sein, die Bestimmungsgrößen von finanziellen Kennzahlen(-ausprägungen) über Ursache-Wirkungsbeziehungen permanent zu beobachten, um frühzeitig Kontextänderungen zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten. Ursache-Wirkungsbeziehungen sind gemeinsam von allen beteiligten Organisationsbzw. Leistungsebenenmitgliedern zu entwickeln und zu tragen. Es empfiehlt sich die Leistungstreiber in Gruppenarbeit zu identifizieren und gemeinsam zu bestimmen, wo und wie diese wirken. Die einzelnenMitarbeiter können anhand des Beziehungsnetzwerks erkennen, wie sie zum Erfolg der jeweiligen Leistungsebene bzw. zum Gesamtunternehmenserfolg beitragen können. Abhängig von der Umweltdynamik und -komplexität sind das Netzwerk der Ursache-Wirkungsbeziehungen und die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder auf Beständigkeit und Gültigkeit zu überprüfen (vgl. Lebas 1995, S.25ff.). Wie in vielen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre spielen auch bei der Aufstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen im Performance Measurement (beispielsweise beim Aufbau von Kausalketten über die Perspektiven der Balanced Scorecard hinweg, vgl. Kaplan/Norton 1996a, S.83) Plausibilitätsüberlegungen eine entscheidende Rolle. Die Quantifizierung dieser Art von Beziehungszusammenhängen zwischen Treiberkennzahlen (z.B. Wertsteigerung) und Ergebniskennzahlen (z.B. Aktienkurs) ist für die Kennzahlenauswahl im Performance Measurement eine wesentliche Herausforderung. Ein geeignetes Instrument hierzu ist die Sensitivitätsanalyse. Es wird hierbei versucht, diejenigen Kennzahlen mit dem größten Hebeleffekt auf die obersten (finanziellen) Zielgrößen herauszufiltern. Durch den Einsatz von Simulationsrechnungen lässt sich frühzeitig feststellen, ob Strategien, strategische Ziele undMaßgrößen den Anforderungen der Stakeholder gerecht werden (vgl. Horváth 2009, S.541ff. und Michel 1997, S.280 und 283). Ein besonderer Vorteil der Sensitivitätsanalyse 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems280 ist, dass der Gesamteffekt bei einer Veränderung von mehreren Treiberindikatoren auf die Ergebniskennzahlen besser als bei anderen Verfahren beurteilt werden kann (vgl. Horváth 2009, S.545). Nachfolgend wird analysiert, welche verschiedenen Begriffe und Ausprägungen es hinsichtlich der Ergebnis- und Ergebnistreiberkennzahlen in der Performance Measurement-Literatur gibt. 7.2.5.2 Ergebnis- und Treiberkennzahlen in der Performance Measurement- Literatur In der Literatur zum Performance Measurement werden mehrere Kennzahlenkategorien unterschieden. Zunächst wird differenziert in mehrdimensionale und logisch aufeinander aufbauende Kennzahlen• , die einen Strategiebezug aufweisen (strategische Kennzahlen) sowie Kennzahlen• , welche tatsächlich den (langfristigen) Erfolg messen (operative Kennzahlen) (vgl. Eccles 1991, S.132). Eine ähnliche Unterscheidung, die auch von Kaplan/Norton aufgegriffen wird (vgl. Kaplan/Norton 1997a, S.156ff.), trifft Simons (vgl. Simons 1995). Er trennt in diagnostische und strategische Kennzahlen. Letztere definieren die Strategie eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit, während diagnostische Kennzahlen die finanzielle und nichtfinanzielle Leistung eines Unternehmens überwachen sowie das Eintreten besonderer Ereignisse anzeigen. Im Gegensatz zu strategischen Kennzahlen, basieren kritische Erfolgsfaktoren nicht nur auf einer Wettbewerbsstrategie, sondern beziehen sich auch auf die Branchenstruktur, Umweltfaktoren oder temporäre Einflussgrößen (vgl. Rockart 1979, S.86f.). Zusammengefasst stellen sie jene kritischen Faktoren und Schlüsselgrößen dar, die für die Ziel- und Strategieerreichung von zentraler Bedeutung sind (vgl. Picot/Reichwald 1991, S.278). Kritische Erfolgsfaktoren können demnach als erfolgsbedeutende Kennzahlen bezeichnet werden. Sie beziehen sich in aller Regel auf die oberste Leistungsebene, während strategische Kennzahlen auch auf allen anderen strategischen Leistungsebenen definiert werden sollten. Strategische Kennzahlen lassen sich in einem nächsten Schritt weiter in ergebnisbzw. outputbezogene sowie ergebnisbeeinflussende Kennzahlen kategorisieren. In der Literatur wird hierfür eine Vielzahl an unterschiedlichen Begriffen für die im Rahmen von strategiebildenden bzw. strategieumsetzungsvorbereitenden Ursache-Wirkungsmodellen verwendeten Kennzahlen genannt. Einen Überblick gibt Abb.7-6. Allen vorgestellten Definitionen ist die Trennung in meist die finanziellen Ergebnisse wiedergebende, nachfolgend als Ergebniskennzahlen bezeichnete Indikatoren, sowie die vorwiegend nichtfinanziellen, mittel- bzw. langfristig ergebniswirksame bzw. -auswirkende Kennzahlen, nachfolgend Ergebnistreiberkennzahlen genannt, gemein. Oftmals erfolgt eine Visualisierung der Verbindung zwischen Ergebniskennzahlen und Ergebnistreiberkennzahlen als Grundlage für eine Diskussion der Ergebniseffekte (vgl. z.B. bei Fries/Seghezzi 1994, S.339 oder Atkinson et al. 1997, S.29). 7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung 281 Mit Affinitätsdiagrammen, Relationendiagrammen, Causal-Loop-Diagrammen oder Ishikawa-Diagrammen lassen sich kennzahlenbezogene Ursache-Wirkungsbeziehungen leistungsebenenunabhängig darstellen: Autor Ergebniskennzahlen Ergebnistreiberkennzahlen Kaplan/Norton (1997a), S.30 und S.156ff. sowie (1997b), S.327ff. Lagging Indicators (Outcome Measures, Ergebniskennzahlen) erlauben Aussagen über das Ergebnis bzw. strategiebezogene Endziele und sind häufig Spätin‑ dikatoren. Leading Indicators (Perfor mance Driver, Leistungstreiber) haben verursachenden/initiali‑ sierenden sowie frühwarnenden Charakter. Fries/Seghezzi (1994), S.339f. Outputmaßgrößen messen direkt die Leistungsmerk‑ male des produzierten Prozessout‑ puts wie Produkte, Teile, Dienst‑ leistungen oder Informationen. Prozessmaßgrößen (Throughputmaßgrößen) messen die Aktivitäten innerhalb der Geschäftsprozesse und die Nutzung der Ressourcen. Atkinson et al. (1997), S.27 ff. Primary Measures werden direkt von den Zielen der Stakeholder abgeleitet. In den meisten Fällen geht es hier um eine Wertsteigerung für die Eigentümer, daher hauptsächlich finanzielle Maßgrößen. Secondary Measures (First/Second‑Level) sind Leistungskennzahlen, die direkt auf die „Primary Measu‑ res“ wirken. In der Regel daher hauptsächlich nichtfinanzielle Kennzahlen. Fitzgerald/Moon (1996), S.9 ff. Results beschreiben den Erfolg im Wett‑ bewerb, der durch die Kompo‑ nenten finanzielle Leistung und Wettbewerbsfähigkeit bestimmt wird. Determinants sind die 4 Kategorien Qualität, Flexibilität, Ressourcennutzung und Innovation, die den gegen‑ wärtigen und zukünftigen Erfolg (results) beeinflussen. Hronec (1996), S.11 ff., S.99 ff. und S.147ff. Outputmaße/Ergebnisleistungs maße zeigen die (mehrdimensionalen) Ergebnisse eines Prozesses auf und überwachen den Ressourcen‑ einsatz. Prozess Leistungsmaße zeigen die Aktivitäten eines Pro‑ zesses auf, motivieren Mitarbeiter, überwachen den Prozess und sind darauf abgestellt, Prozesse zu verbessern. Slater et al. (1997), S.40f. End of Process Measures sind ergebnisbezogene Kennzah‑ len, die auch Lern‑ und Verbesse‑ rungsaspekte mit berücksichtigen sollten. In Process Measures sind „leading indicators“, welche aufzeigen sollen, ob ein Projekt die gewünschten Ergebnisse erzielt. Maskell/ Gooderham (1998), S.37 Outcome Measures (Lagging Indicators) sind Ergebniskennzahlen mit Ver‑ gangenheitscharakter (abgeleitet bspw. aus dem Rechnungswesen). Proactive Measures (Leading Indicators) sind langfristig wirkende lern‑, fähigkeits‑ und innovationsbezo‑ gene Kennzahlen einer Unterneh‑ mung. Morrissey/ Hudson (1997), S.49 Results sind prozessbezogene, vorwie‑ gend finanzielle Ergebnisgrößen. Processes sind prozesstreibende, nichtfinan‑ zielle Leistungskennzahlen. Abb.7‑6: Beispiele für unterschiedliche Termini für Ergebnis‑ und Ergebnistreiber‑ kennzahlen in der Performance Measurement‑Literatur 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems282 Anhand von Affinitätsdiagrammen (vgl.• Fries/Seghezzi 1994, S.342) können Ursache-Wirkungsbeziehungen innerhalb eines Unternehmens erörtert werden. Hierzu sind die einzelnen Faktoren nach ihrer begrifflichen Nähe zu gruppieren und mit Gruppentiteln zu versehen. Durch weiteres Zusammenfassen von Gruppen zu Obergruppen und anschließendes Einzeichnen von Beziehungspfeilen zwischen den Obergruppen sind Ursache-Wirkungsbeziehungen darstellbar. Eine Verfeinerung des Affinitätsdiagramms stellt das Relationendiagramm (vgl.• Fries/Seghezzi 1994, S.343 sowie das Beispiel bei Kaplan/Norton 1997b, S.333) dar. Die Zusammenhänge werden in detaillierterer Form dargestellt. Die Einflussfaktoren werden entsprechend ihres Beziehungszusammenhangs mit Pfeilen verbunden. Das Causal-Loop-Diagramm (vgl.• Fries/Seghezzi 1994, S.344) ist nun seinerseits eine Erweiterung des Relationendiagramms. Es werden nicht nur unidirektionale Beziehungen dargestellt, sondern auch Rückkopplungen. Durch die Berücksichtigung zeitlicher Verzögerungen bei Ursache-Wirkungsbeziehungen wird die Betrachtung dynamisch und ganzheitlich. Besonders in den Anwendungen der Balanced Scorecard erfolgt oftmals die Anwendung von Kausaldiagrammen (vgl. z.B. die als Vorstufe für ein Kausaldiagramm dargestellten Zusammenhänge zwischen Ergebnis- und Ergebnistreiberkennzahlen bei Kaplan/Norton 1997b, S.337). Ein weiteres Instrument für die Darstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen• ist das Ishikawa-Diagramm (Fischgrätendiagramm, vgl. die Darstellung beiHronec 1996, S.131 sowie bei Pfeifer 1996, S.13–27). Das Instrument wird in kleinen Teams eingesetzt, um die Identifikation der relevanten Ergebnistreibergrößen zu unterstützen. Neben dem Aufbau der Ursache-Wirkungskette, der Unterscheidung von Ergebnisund Ergebnistreiberkennzahlen sowie der Frage nach möglichen unterstützenden Instrumenten zur Darstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen, ist besonders die Zusammenstellung und die Anzahl der auszuwählenden Kennzahlen zu klären. So wird oftmals von einer einseitigen Ausrichtung auf Ergebniskennzahlen abgeraten (vgl. Fitzgerald/Moon 1996, S.79, Fries/Seghezzi 1994, S.339f.). Abgelehnt wird auch eine alleinige Ausrichtung bzw. Betrachtung von Ergebnistreibermaßgrößen (vgl. Atkinson et al. 1997, S.35f.). Vielmehr fordert die Mehrheit der Autoren ein Gleichgewicht zwischen Ergebniskennzahlen und Ergebnistreiberkennzahlen im Performance Measurement (vgl. z.B. beiMichel 1997, S.280,Morrissey/Hudson 1997, S.49 und Kaplan/Norton 1997a, S.160 bzw. 1996, S.10: „The measures are balanced between the outcome measures – the results from past effort – and the measures that drive future performance.“). 7.2.5.3 Performance Areas -strategische Kennzahlenkategorien Die Abschätzung der Leistungspotenziale im Rahmen der strategischen Planung und die Beurteilung strategischer Initiativen und Pläne haben, wie oben bereits erörtert, in enger Anlehnung an die strategischen Ziele sowie unter Einbeziehung geeigneter strategischer Kennzahlen zu erfolgen. Strategische Kennzahlen können (wie oben dargestellt) Ergebnis- und Ergebnistreiberkennzahlen sowie finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen sein. 7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung 283 Eine alleinige Beschränkung auf finanzielle Kennzahlen wäre für strategische Belange allerdings zu unausgewogen, da Leistungspotenziale lediglich finanziell gemessen würden (vgl. Kaplan/Norton 1997, S.20). Dies erschwert besonders die Kommunikation der strategischen Zielvorstellungen an nachgeordnete Leistungsebenen. Es wurde bspw. festgestellt, dass finanzielle Kennzahlen vor allem für Beschäftigte in den operativen Leistungsbereichen keine geeigneten Steuerungsgrößen darstellen, da mit ihnen kein Bezug zur Mitarbeiterleistung herstellbar ist (vgl. Atkinson et al. 1997, S.26). Stattdessen sollte ein strategieadäquates Mitarbeiterverhalten mit Zeitoder Qualitätskennzahlen gelenkt werden. Ein umfassendes, strategisch orientiertes Performance Measurement und Managementsystem wie die Balanced Scorecard benötigt beispielsweise strategische Kennzahlen zur Spezifizierung von operativen Leistungssteigerungen sowie auch der Auswirkung neuer Produkte und Dienstleistungen auf die finanzielle Leistung eines Geschäftsfeldes oder Unternehmens (vgl. Kaplan/Norton 1997a, S.32). Strategische Kennzahlen sind daher in erster Linie auch finanzielle Kennzahlen, welche die Zielund Strategiesimulation unterstützen, die Zielerreichung bewerten helfen sowie zur proaktiven Leistungsebenensteuerung unverzichtbar sind. Demzufolge lassen sich strategische Kennzahlen in finanzielle und nichtfinanzielle strategischen Kennzahlen gliedern. Diese Zweiteilung haben McMann/Nanni aufgegriffen. Die Autoren schlagen vor, die Betonung im Kennzahlenmanagement innerhalb des Performance Measurements im stabilen, weniger wettbewerbsintensiven Umfeld eher auf finanzielle Kennzahlen und im komplexen, unsicheren und wettbewerbsintensiven Umfeld eher auf nichtfinanzielle Kennzahlen zu legen (vgl. McMann/Nanni 1994, S.56). Hierbei ist allerdings zu beachten, dass das Know-how und die Methoden zur Definition und zum Einsatz von Kennzahlen im finanziellen Bereich heutzutage um ein Vielfaches weiter fortgeschritten sind als bei nichtfinanziellen Kategorien (vgl. Eccles 1991, S.134). Gründe hierfür sind in der unablässigen Weiterentwicklung des Rechnungswesens seit der Erfindung der doppelten Buchführung im 15. Jahrhundert zu sehen. Die finanziellen strategischen Kennzahlen werden in einem zweiten Schritt zunächst in Anlehnung an die Informationsquellen in Kennzahlen• des externen Rechnungswesens und Kennzahlen• des internen Rechnungswesens unterteilt. Als Kennzahlen des externen Rechnungswesens sollten die relevanten, in der praxisbezogenen Literatur genannten Kennzahlen berücksichtigt werden (vgl. zu Kennzahlen z.B. bei Hahn et al. 1997, S.1055ff., Melching 1997, S.251ff., Haller 1997, S.129). Die traditionellen Kennzahlen des internen Rechnungswesens, wie bspw. das kalkulatorische Betriebsergebnis oder Deckungsbeiträge (vgl. bspw. bei Reichmann 1993, S.95ff., Schweitzer/Küpper 2008), wurden um neue interne Steuerungsgrößen wie Prozess- oder Zielkosten erweitert. Als dritte finanzielle Kategorie sind bei börsennotierten Aktienwerten aktienbezogene Planungs- und Steuerungskennzahlen von großer Wichtigkeit (vgl. z.B. bei Melching 1997, S.252). Aus diesem Grund wurden gängige aktienbezogene Kennzahlen als dritte finanzielle Kennzahlenkategorie mit aufgenommen. 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems284 Nichtfinanzielle Kennzahlen lassen sich (in Anlehnung an die Untersuchung von Lingle/Schiemann 1996, S.470, den Vorschlägen der Society of Management Accountants of Canada 1994 sowie den Konzepten von Willis 1994 und Tarr 1996, S.83ff.) in marktbezogene Kennzahlen• (Kunden, Wettbewerber, Zulieferer), mitarbeiterbezogene Kennzahlen• , produktivitätsbezogene Kennzahlen• (operative Wirtschaftlichkeit), innovations- und fortschrittsbezogene Kennzahlen• sowie sonstige Kennzahlen• (z.B. umwelt- oder gesellschaftsbezogene) gliedern. Die nachfolgende Abb.7-7 zeigt im Überblick die Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen des Performance Measurement: Zu den finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen ist ergänzend anzumerken, dass einige Kennzahlen durchaus mehr als einer Kategorie zugeordnet werden können. So kann ein „Produktgruppenergebnis“ sowohl eine marktbezogene als auch eine finanzielle Kennzahl (internes Rechnungswesen) sein. Entsprechend der in Abb.7-7 wiedergegebenen Gliederung der strategischen Kennzahlen erfolgte die differenzierte Erfassung der Kennzahlen getrennt nach den verschiedenen Leistungsebenen. 7.2.5.4 Ergänzende Überlegungen zum Design eines PM-Kennzahlensystems Ergänzend zu den erfassten strategischen Kennzahlen und Kennzahlenkategorien je Leistungsebene ist generell von Interesse, was bezüglich der Gestaltung eines Kennzahlensystems im Performance Measurement zu beachten ist. Bei der Bildung eines Kennzahlensystems im Performance Measurement basierend auf den genann- Kennzahlen Im Performance Measurement Strategische Kennzahlen Ergebniskennzahlen Ergebnistreiberkennzahlen Operative/diagnostische Kennzahlen Finanzielle Kennzahlen Marktbezogene Kennzahlen Mitarbeiterbezogene Kennzahlen Produktivitätsbezogene Kennzahlen Innovations-/ Fortschrittsbez. Kennzahlen Sonstige Kennzahlen Umwelt Gesellschaft …. Kunden Zulieferer Wettbewerber Internes ReWe Externes ReWe Aktienbezogen Abb.7‑7: Kennzahlen des Performance Measurement im Zusammenhang 7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung 285 ten Kennzahlenkategorien sollten die nachfolgend aufgeführten Anforderungen Berücksichtigung finden und Gegenstand von gestaltungsbegleitenden Diskussionen sein. Die Entwicklung eines Kennzahlensystems im Performance Measurement basiert in der Regel zum einen auf der logischen Herleitung von Kennzahlen über definitionslogische Beziehungen und mathematische Verknüpfungen (ein Beispiel für diese Vorgehensweise ist das DuPont-Kennzahlensystem, vgl. Küpper 2008, S.399). Zum anderen können Kennzahlen empirisch-induktiv, d.h. über empirisches Wissen oder Daten entwickelt werden. Dieses Vorgehen wird bei der Generierung sehr vieler Kennzahlensysteme der unternehmerischen Praxis angewandt (vgl. Küpper 2008, S.405). Verschiedene statistische Verfahren leisten dabei Unterstützung (bspw. zur Untersuchung von Abhängigkeiten oder zur Strukturentdeckung). Einige der nachfolgend aus der Performance Measurement und Kennzahlenliteratur aufgeführten Anforderungen an Kennzahlensysteme im Performance Measurement wurden bereits an anderer Stelle genannt. An dieser Stelle sind die aufgeführten Anforderungskriterien nochmals mit allen anderen relevanten Anforderungen vollständig genannt. Zusammen sollen sie eine Hilfestellung für die Systemgestaltung sein (vgl. auch Abb.7-15 zu allgemeinen Anforderungen an einzelne Kennzahlen im Performance Measurement): Anforderungs kriterium Beschreibung Quellen Ausgleich der Stakeholderin teressen Alle relevanten Stakeholder und deren Zielvorstellungen sind beim Aufbau eines Kennzahlensystems im Performance Measurement zu berücksichtigen. Klingebiel (1996), S.81 Atkinson et al. (1997), S.25 ff. Lingle/Schiemann (1996), S.56 ff. Müller-Stewens (1998), S.34 ff. Ausgeglichen heit Die Kennzahlen sollten ausgewogen/ gleichgewichtig sein: (finanziell/nichtfinanziell, kurzfristig/ langfristig, intern/extern) Klingebiel (1996), S.81 Hendricks et al. (1996), S.20 Fitzgerald/Moon (1996), S.9 Stenzel/Stenzel (1997), S.47 (Ergebnis‑ und Treiberkennzahlen) Michel (1997), S.280 Morrissey/Hudson (1997), S.49 Atkinson et al. (1997), S.35 f. Kaplan/Norton (1997), S.328 Eccles (1991), S.134f. Flexibilität „Das System sollte so flexibel sein, dass es sich leicht auf geänderte ex‑ terne Parameter durch die Verände‑ rung von Maßgrößen, die Aufnahme neuer oder den Verzicht auf alte Maßgrößen anpassen läßt.“ (Fries/ Seghezzi [1994], S.340). Stenzel/Stenzel (1997), S.47 Eckel et al. (1992), S.17 Sellenheim (1991), S.53 McMann/Orlando (1998), S.17 Konsistenz mit der Organisa tionskultur Das Kennzahlensystem muss mit der Organisationskultur eines Anwen‑ dungsbereichs konsistent sein. Neely et al. (1995), S.102 McMann/Nanni (1994), S.56 Mullin (1998), S.43 Tarr (1996), S.83 Larson et al. (1997), S.81 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems286 Anforderungs kriterium Beschreibung Quellen Integration in das strategische Kontrollsystem Die Kennzahlen im Performance Measurement sollten Bestandteil des strategischen Kontrollsystems zur Leistungsmessung und Leistungsbe‑ urteilung sein. Neely et al. (1995), S.94 Atkinson et al. (1997), S.30 Slater et al. (1997), S.39 Bittlestone (1994), S.46 ff. Managementak zeptanz Die Kennzahlen im Performance Measurement müssen vom Top‑ Management akzeptiert und sollten selbst aktiv angewendet werden. Fitzgerald/Moon (1996), S.2 Russel (1996), S.40 Schutz vor Manipulation und Suboptima Kennzahlen sind im Kennzahlensys‑ tem so aufeinander abzustimmen, dass über Verbundeffekte Manipula‑ tionen oder unerwünschte Subopti‑ ma ersichtlich werden. Fries/Seghezzi (1995), S.340 Dhavale (1996), S.51 Verbindung zur Strategie Strategische Zielsetzungen sollten mit Hilfe von Kennzahlen abbildbar gemacht werden. Neely et al. (1995), S.82 und S.94 Lynch/Cross (1993), S.E3‑9 Lüthi et al. (1998), S.35 ff. Lingle/Schiemann (1996), S.59 ff. Fries/Seghezzi (1994), S.341f. Fitzgerald/Moon (1996), S.1 und 9 McMann/Nanni (1994), S.56 Dhavale (1996), S.55 Epstein/Mazoni (1997), S.28 Atkinson et al. (1997), S.34 Müller-Stewens (1998), S.39 Trzcienski/Harper (1997), S.20 Gladen (2008), S.346ff. Verbindung zum Anreiz und Entloh nungssystem Die Kennzahlen in einem Perfor‑ mance Measurement‑Kennzahlen‑ system sind für die Leistungsebenen‑ verantwortlichen die Grundlage für Zielvereinbarungen. Zur Schaffung leistungsabhängiger Anreize ist eine Verbindung zum Anreiz‑ und Entloh‑ nungssystem zu gestalten. Lüthi et al. (1998), S.36 Stenzel/Stenzel (1997), S.47 Müller-Stewens (1998), S.39 Neely et al. (1995), S.83 Klingebiel (1996), S.81 Eichen/Swinford (1997), S.28 ff. Wirtschaftlich keit Effizienzanforderungen gelten auch für das Kennzahlensystem im Perfor‑ mance Measurement. Messaufwand, Datenflut und Komplexität des Systems sind durch Konzentration auf Schlüsselkennzahlen möglichst zu beschränken. Fries/Seghezzi (1994), S.340 Müller-Stewens (1998), S.38 f. Brown (1994), S.6 Neely et al. (1995), S.93 f. Dhavale (1996), S.55 Heimes (1995), S.78 Klingebiel (1996), S.81 Kueng (1997), S.50 Sellenheim (1991), S.53 Balkcom et al. (1997), S.29f. 7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung 287 7.2.6 Verbindung strategischer und operativer Planung Als Brücke zwischen der strategischen Planung und der unterjährigen Unternehmenssteuerung bzw. dem Handeln im Tagesgeschäft fungiert die operative Planung (vgl. Hungenberg 1993 sowie die Ausführungen im folgenden Kapitel). Die Verknüpfung der strategischen und operativen Planungsprozesse kann programm- oder selbstabstimmungsorientiert oder eine Kombination beider Ansätze sein (vgl. Weber/Goeldel/Schäffer 1997, S.285ff.). Eine programmorientierte Abstimmung erfordert gleichermaßen eine streng formalisierte strategische und operative Planung mit demNachteil, dass erstere wenig innovativ und kreativ sein kann (vgl. Welge/Al-Laham 1992, S.415 sowie zur Kritik an einer starren und formalisierten strategischen Planung bei Mintzberg 1994, S.221ff.). Die selbstabstimmende Gestaltung der strategischen und operativen Planung lässt sich in der Praxis nur bei einer eingeschränkten Anzahl der erforderlichen Abstimmungsvorgänge realisieren (vgl. Weber/Goeldel/Schäffer 1997, S.287). Dieser Idee folgt die Hoshin-Kanri-Konzeption (vgl. Soin 1993). Basierend auf langfristigen strategischen Zielen und Plänen werden jene Ziele separiert und in die Planung involviert, welche für die Realisierung der gewünschten Marktposition relevant sind. Deren Umsetzung erfolgt anschließend über alle Leistungs- und Hierarchieebenen im Unternehmen. Dazu werden je Leistungsebene geeignete Maßnahmen zur Zielerreichung erarbeitet. Das kaskadenförmige Vorgehen und die Planung und Umsetzung nur weniger relevanter Ziele (Schwerpunktplanung) ermöglicht eine koordinierte Zielbildung auf allen wichtigen Leistungsebenen im Unternehmen (vgl. Weber/Goeldel/Schäffer 1997, S.287). Die Ergebnisse der operativen Planung werden somit „zur Durchsetzung in Soll-Vorgaben für die Phase der Realisation übersetzt, in der konkrete Routineaktivitäten zur Erreichung der Pläne erfolgen“ (Gladen 2008, S.339f.). Eine selbstabstimmungsbezogene strategische und eine programmorientierte operative Planung scheitert in der Unternehmenspraxis, wie die Untersuchungen im Arbeitskreis Benchmarking im Controlling an der WHU Koblenz gezeigt haben, an der Verbindung dieser unterschiedlichen Gestaltungsformen. Schwierigkeiten sind beispielsweise auf unterschiedliche Wissensdefizite, Mechanismen der Willensbildung sowie fachliche und verhaltensbezogene Ansprüche der Planungsträger zurückzuführen (vgl. Weber/Goeldel/Schäffer 1997, S.288). Anforderungs kriterium Beschreibung Quellen Zuverlässigkeit der Mess methoden Beim Design eines Kennzahlensys‑ tems sind bereits auch Überlegun‑ gen zu Messmethoden und deren Zuverlässigkeit anzustellen. Es ist zu beachten, dass ein mehrmaliges Messen eines Sachverhaltes immer zu gleichen Ergebnissen führt. Atkinson et al. (1997), S.34 Fries/Seghezzi (1994), S.340 Vitale et al. (1994), S.15 Abb.7‑8: Anforderungen an Kennzahlensysteme im Performance Measurement 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems288 7.3 Subsystem Operative Planung und Steuerung Die operative Planung ist eine konkretisierte Planung der hierarchisch übergeordneten generellen Zielplanung sowie der strategischen Planung (vgl. Hahn 1996a, S.101). Sie wird allgemein auch als kurzfristige ablauforientierte Aktionsplanung angesehen (vgl. Töpfer 1976, S.148). Sie stellt die „Brücke zwischen der strategischen Planung einerseits und der unterjährigen Unternehmenssteuerung sowie dem Handeln im Tagesgeschäft andererseits“ dar (Weber/Hambrecht/Goeldel 1997, S.11 und Hungenberg 1993). Die operative Planung ist daher stark differenziert, kurzfristig und arbeitet mit detaillierten Größen bzw. bezieht sich auf wohldefinierte Probleme (vgl. Pfohl 1981, S.123). Während bei der strategischen Planung das Erfolgspotenzial ein wesentliches Kriterium der Planung darstellt, steht bei der operativen Planung der Erfolg im Vordergrund. Weiter ist die operative Planung auf Effizienz ausgerichtet, mit geringer Unsicherheit behaftet und analytisch geprägt (vgl. Zahn 1989a, Sp.1087). Hauptgegenstand der operativen Planung ist, ausgehend von einer im Gegensatz zur strategischen Planung gegebenen Kontextsituation (vgl. Kirsch 1990, S.99ff.), • Verbindung strategischer und operativer Planung Leistungsanreize /-vorgaben /-messung • Leistungsvorgabekategorien • Vorgabebezugspunkte • Messzyklus • Messmaßstäbe • Ergebniskommunikation • Anreize und Konsequenzen Umweltfaktoren P e rf o rm a n c e M e a s u re m e n t- K o n ze p te Akteure Strategische Planung & Steuerung • Stakeholder • Strategische Leistungsebenen • Strategieformulierung und Zielabstimmung • Strategische Kennzahlen IST • Strategische Kennzahlen PLAN PERFORMANCE MEASUREMENT- SYSTEM Operative Planung & Steuerung • Zielkategorien • Operative Leistungsebenen • Planungsumfang • Planungshorizont • Operative Kennzahlenkategorien Kennzahlenaufbau und -pflege • Auswahl • Planvorgabe • Überprüfung und Änderung • Ziel- und Strategiegültigkeit • Änderungszyklen Kapitel 7.3 – Operative Planung & Steuerung • Zielkategorien Kapitel 7.3.1 • Operative Leistungsebenen Kapitel 7.3.2 • Planungsumfang Kapitel 7.3.3 • Planungshorizont Kapitel 7.3.3 • Operative Kennzahlenkategorien Kapitel 7.3.4 Abb.7‑9: Subsystem Operative Planung und Steuerung 7.3 Subsystem Operative Planung und Steuerung 289 die Planung der Leistungserstellung (Produkte und Dienstleistungen) und des Leistungsaustausches unter Berücksichtigung vorgegebener Kapazitäten, Strukturen und Programme (vgl. Horváth 2009, S.161ff., Hahn 1996a, S.101 sowie Niedermayr 1993, S.100). Dazu muss eine Koordination der betrieblichen Teilpläne erfolgen (vgl. Perlitz 1989, Sp.1302). Die Schwerpunkte der Planungserstellung liegen auf der Maßnahmenplanung. Oftmals wird, statt der aus amerikanischen Ansätzen abgeleiteten vereinfachten Differenzierung der Teilplanungskomplexe in strategische und operative Planung (vgl. die Zusammenstellung bei Hahn 1996b, S.3–55), im Schrifttum die taktische Planung als Zwischenschritt zwischen der strategischen und der operativen Planung betrachtet (vgl. Töpfer 1976, Pfohl 1981 und Wild 1982, basierend auf den Abstufungsvorschlägen von Anthony 1965, S.16ff.). Hauptschwerpunkt dieser Planung ist die Ressourcenplanung (vgl. Horváth 2009, S.161). Damit soll die mittelfristige Umsetzung strategischer Zielsetzungen und Pläne Unterstützung finden (vgl. Welge 1985, S.159). In der Theorie und der Unternehmenspraxis hat sich allerdings die Dichotomie strategische versus operative Planung durchgesetzt (vgl. Zahn 1989a, Sp.1086 sowie bei Günther 1991, S.35). Vier im Zusammenhang mit dem Aufbau und der Anwendung eines Performance Measurement-Systems relevante Punkte der operativen Planung und Steuerung sollen nachfolgend ausführlich diskutiert und operationalisiert werden (vgl. auch Abb.7-9): die operativen Zielkategorien (vgl. Kap.7.3.1),• die operativen Leistungsebenen• (vgl. Kap.7.3.2), der operative Planungsumfang und Planungshorizont• (vgl. Kap.7.3.3) sowie die operativen Kennzahlenkategorien• (vgl. Kap.7.3.4). 7.3.1 Zielkategorien Oberstes Ziel der operativen Planung ist die Sicherstellung des wirtschaftlichen Ablaufs betrieblicher Prozesse unter Berücksichtigung der bestmöglichen Nutzung der in der strategischen Planung geschaffenen Erfolgspotenziale (vgl. Niedermayr 1993, S.98). Wichtige Zielgrößen sind daher die Wirtschaftlichkeit,• der Gewinn und• die Rentabilität.• Steuerungsgrößen sind demnach die Liquidität und der Gewinn, im Gegensatz zu den Erfolgspotenzialen als wesentliche Zielmaßgröße im Rahmen der strategischen Planung (vgl. Günther 1991, S.38). Bei vielen operativen Planungen erfolgt eine „eigenständige analytische Zielbestimmung… nur in Ausnahmefällen“ (vgl.Weber/Hambrecht/Goeldel 1997, S.12). Statt der Anpassung der operativen Ziele an strategische Vorgaben erfolgt oft nur eine Fortschreibung der historischen Planungsdaten. 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems290 Eng verbunden mit der operativen Planung ist die Budgetierung. In deren Rahmen werden die erstellten Pläne in wertmäßige Größen transformiert (vgl.Horváth 2009, S.200f.). Die operative Planung gliedert sich in die Sachzielplanung und die Formalzielplanung. Beide Planungskategorien haben unterschiedliche Ziele und Maßnahmen. Eine weitere Differenzierung in güterwirtschaftliche Unternehmensfunktionen (Beschaffung, Produktion und Absatz) ist bei funktionsorientierten Unternehmen meist notwendig. Produkt- bzw. regionenspezifische Aufbauorganisationen erfordern bereichs- bzw. produkt- und funktionenbezogene Differenzierungen (vgl. Hahn 1996, S.102). Als wichtige Zielkategorien innerhalb der operativen Planung sind daher zum einen nichtfinanzielle Ziele (Sachziele),• zum anderen finanzielle Ziele (Formalziele)• zu nennen. Zielvorgaben beziehen sich in der operativen Planung auf die verschiedenen operativen Leistungsebenen. Je Leistungsebene ist daher abzuschätzen, inwieweit diese Ziele bzw. Zielkategorien eine hohe oder eine eher geringe Wichtigkeit. 7.3.2 Operative Leistungsebenen Bei der Gestaltung von Performance Measurement-Systemen erfolgt in vielen Fällen die Berücksichtigung mehrerer Leistungsebenen (vgl. die Ausführungen in den Kap.3.1 und 7.2.3). Systematisierungshilfe leistet hierzu im Zusammenhang mit der operativen Planung und Steuerung der organisationsbezogene Ansatz der Mehrebenenanalyse (vgl. Fritsch 1997, S.48, in Anlehnung an van de Van/Astley 1981, S.220). Diese berücksichtigt die Analyseebenen gesamte Organisation,• organisatorische Einheit,• individueller Arbeitsplatz• sowie die Ebene „Beziehungen in und zwischen den Einheiten“• Vergleichbare Differenzierungen lassen sich in der amerikanischen Performance Measurement-Literatur finden: Aufbauend auf den Überlegungen von Rummler und Brache (vgl. Rummler/Brache 1990, S.16) identifizieren auch Sharman (vgl. Sharman 1995, S.33) und Hronec (vgl. Hronec 1996, S.22) drei Leistungsebenen („levels of performance“) einer Organisation: die Organisationsebene,• die Prozessebene sowie• die Mitarbeiterebene.• Die Organisation ist die höchste Leistungsebene im Unternehmen. Leistungen werden den Kunden horizontal über alle Funktionsbereiche der Organisation hinweg über Prozesse offeriert. Leistungsträger innerhalb der Organisation sind die Mitarbeiter. Im Gegensatz zu den mehr ergebnisorientierten Leistungsmaßen und den eher langfristigen Leistungsmessungszyklen auf der Organisationsebene, sind prozess- und 7.3 Subsystem Operative Planung und Steuerung 291 mitarbeiterbezogene Leistungsmaße mehr mittel- bis langfristig sowie an operativen Abläufen und Handlungen orientiert. In Ergänzung zu den primär organisationsbezogenen strategischen Leistungsebenen (Konzern, Unternehmen, Geschäftsfeld, Produktfeld, Region und Funktionsbereich, vgl. nochmals Kap.7.2.3) sind im Rahmen der operativen Leistungsanalyse daher auch die mehr mitarbeitergeprägten Leistungseinheiten Kostenstelle undMitarbeiter einbezogen. Letztere werden zunehmend als Kern der Optimierung der Unternehmensperformance angesehen (vgl. Fritsch 1997, S.49). Forciert wird die immer stärkere Mobilisierung der Intelligenz und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter (vgl. Schust 1994, S.25), auch in Verbindung mit neuen japanischen Führungskonzepten wie Kaizen (vgl. Imai 1986). Durch die, aufgrund der Lean Production-Welle (vgl. Womack/Jones/Roos 1991) induzierten, stark gruppenarbeitsbezogenen Neustrukturierungen in vielen verarbeitenden Branchen sowie dem Abbau traditioneller Hierarchieebenen wie bspw. dem Meister, muss auch die Team- bzw. Gruppenebene in das operative Leistungsebenenprofil integriert werden (vgl. auch Ernst 1994, Hirschbach/Mayer 1994, S.25ff.). Die Beziehungen in und zwischen den Einheiten sowie zwischen Unternehmen (Organisationen) und dem Umfeld der Unternehmen (andere Organisationseinheiten und Kunden, Zulieferer u.a.), lassen sich in Form von Prozessen darstellen. Ein Prozess besteht aus einer nach vorgeschriebenen Regeln ablaufenden Folge von Tätigkeiten, die erforderlich sind, um eine für das Gesamtunternehmen notwendige Aufgabenstellung zu erfüllen (vgl. Holst 1991, S.278). Dabei gibt es jeweils eine genau messbare Eingabe (Prozessinput), eine messbare Wertschöpfung (Prozesstätigkeit) und eine messbare Ausgabe (Prozessoutput) (vgl. Striening 1991, S.169). Jede Tätigkeit in einem Unternehmen kann als Prozess bzw. als Teil eines Prozesses verstanden werden, egal ob im Fertigungs- oder im Verwaltungsbereich. Prozesse können in Teilprozesse, Hauptprozesse und Geschäftsprozesse aufgeteilt oder zusammengefasst werden (vgl. bei Gaitanides et al. 1994 und auch die Ausführungen in Kap.6.5). Diese Prozesstypen werden ebenfalls in das operative Leistungsebenenprofil aufgenommen. Alle zwölf operativen Leistungsebenen zeigt im Überblick Abb.7-10. 7.3.3 Planungsumfang und Planungshorizont Entsprechend dem oben skizzierten Charakter wird innerhalb der operativen Planung vorwiegend die „kurzfristige Planung der Leistungserstellungs- und Leistungsaustausch-prozesse im Rahmen gegebener Kapazitäten“ betrieben (Horváth 2009, S.161). Wichtig ist die weitere zielbezogene Differenzierung in Sach- und Formalziele (vgl. nochmals die Ausführungen in Kap.7.2.1.3). Die formalzielorientierte Planung wird als Budgetierung, die sachzielorientierte Planung als Aktionsplanung bezeichnet (vgl. Horváth et al. 1985). Obwohl die Budgetierung oftmals mit der operativen 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems292 Planung gleichgesetzt wird19 (vgl. z.B. Mellerowicz 1979, S.25 und Buchner 1982, S.1), entspricht diese Meinung nicht den herrschenden Auffassungen und Lösungen in Theorie und Praxis (vgl. die Zusammenstellung beiHorváth 2009, S.200f.). Zum einen kann es Budgets auf allen Planungsstufen und allen Planungsfristigkeiten geben (vgl. Horváth 2009, S.201), zum anderen basiert ein Budget in der Regel auf (nichtfinanziellen) Aktionsplänen. Die sachziel- und die formalzielorientierte Planung erfolgen demnach auf allen Planungsstufen. Eine weitgehende Überlappung erfolgt jedoch erst auf der Stufe der operativen Planung (vgl. Hahn 1996a, S.113). Teilbestandteile der operativen Planung sind sowohl Funktionsbereichsplanungen als auch Programmplanungen (vgl. Hahn 1996a, S.103). Hungenberg differenziert in funktionale, faktorbezogene und monetäre Planungsaufgaben im Zusammenhang mit einem typischen operativen Planungssystem (vgl. Hungenberg 1993, S.235–236). 19 Speziell die traditionelle Budgetierung wurde in Literatur und Praxis in den letzten Jahren heftig kritisiert. Eine Zusammenstellung des aktuellen Diskussionsstands gibt der Band „Moderne Budgetierung“, herausgegeben vom Internationalen Controller Verein (ICV) – Facharbeitskreis „Moderne Budgetierung“ (ICV-Facharbeitskreis „Moderne Budgetierung“ 2009). Konzernebene Unternehmensebene Geschäftsfeldebene Produktfeldebene Regionenebene Funktionsbereichsebene Kostenstellenebene Unternehmensumfeld W e it e re S ta k e h o ld e r K u n d e n Lieferanten G e sc h ä ft sp ro ze ss H a u p tp ro ze ss T e ilp ro ze ss Strategische Leistungsebenen Operative Leistungsebenen Geschäftsprozess Mitarbeiterebene Teamebene Hauptprozess Teilprozess Abb.7‑10: Überblick über die operativen und strategischen Leistungsebenen 7.3 Subsystem Operative Planung und Steuerung 293 Unter funktionalen Planungen werden die funktionsbereichsbezogenen Planungen• zusammengefasst (z.B. Produktions- oder Absatzplanung). Gegenstand faktorbezogener Planungen sind Produktionsfaktoren wie Anlagen• oder das Personal. ImMittelpunkt monetärer Planungen stehen schließlich solche Planungen, die sich• mit den monetären Konsequenzen des geplanten Unternehmensgeschehens beschäftigen. Hierzu zählen beispielsweise die Ergebnis- oder die Bilanzplanung. In einem verrichtungsorientierten Unternehmen sind folgende Pläne Teil des operativen Planungssystems (vgl. Hahn 1996, S.105): die kurzfristige Produktprogrammplanung,• die Absatzplanung,• die Produktionsplanung,• die Beschaffungsplanung,• die Logistikplanung,• die Anlagenplanung,• die Personalplanung,• die Informations- und Kommunikationsplanung,• die Projektplanung,• die Kosten- und Erlösplanung,• die kalkulatorische Ergebnisplanung,• die bilanzielle Ergebnisplanung und• die Finanz- bzw. Kapitalstrukturplanung.• Eine Untersuchung zum Stand der Planung in der deutschen Unternehmenspraxis zeigt auf, dass von den verschiedenen Teilplänen aus Sicht der acht für die Untersuchung ausgewählten Großunternehmen nur jene in der Regel als sehr wichtig betrachtet werden, die einen Formalzielbezug haben (vgl.Weber/Hambrecht/Goeldel 1997, S.11). Dies sind detaillierte Ergebnis-, Absatz- und Produktionsplanungen. Zeitlogisch lässt sich der Ablauf der operativen Planung in die Phasen Abgabe der Vorschläge,• Überprüfung und Koordination,• Fertigstellung des operativen Gesamtplans und• Verabschiedung des operativen Gesamtplans• gliedern (vgl. Perlitz 1989, Sp.1304f.). Operative Pläne sind kurzfristiger als strategische oder taktische Pläne und gelten (in ihrer kurzfristigen Ausprägung sowie besonders im Zusammenhang mit klassischen jahresbezogenen Budgetierungsaktivitäten) in der Regel für einen Bezugszeitraum von maximal 12 Monaten (vgl. Klotz 1986, Horváth 2009, S.161). Der Bezugszeitraum ist die Zeitdauer, auf die sich die Planung bezieht (vgl. Schweitzer 2005, S.34). Langfristige operative Pläne können sich auch auf Mehrjahreszeiträume beziehen (vgl. die Zusammenstellung bei Hahn 1996b, S.3–54 und 3–55). 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems294 7.3.4 Operative Kennzahlenkategorien Neben der Abschätzung der Leistungspotenziale unter Einsatz von strategischen Kennzahlen (vgl. Kap.7.2.5), sind für die leistungsebenenbezogene operative Leistungsplanung und -steuerung im Sinne einer Erfolgs- und Effizienzorientierung ebenfalls geeignete mehrdimensionale Kennzahlen zu formulieren. Die geforderte Mehrdimensionalität der Planungs- und Steuerungskennzahlen ist bei vielen deutschen Unternehmen allerdings mehr die Ausnahme als die Regel. Weber et al. berichten von einer hohen Formalzielorientierung der von ihnen untersuchten Großunternehmen im Rahmen der operativen Planung sowie von häufig sehr detailliert vorhandenen Ergebnis-, Absatz- und Produktionsplanungen (vgl. Weber/ Hambrecht/Goeldel 1997, S.11), die in vielen Fällen nicht um eine adäquate, sachzielbezogene Maßnahmenplanung ergänzt wurden. Dadurch leidet die Planungsqualität (keine leistungsebenenadäquaten Planungs- und Steuerungskennzahlen stehen zur Verfügung) sowie die Möglichkeit zur zeitnahen Abschätzung der operativen Leistungsfähigkeit. In den zentralen operativen Bereichen der von Weber et al. untersuchten Unternehmen finden sich daher vorwiegend Renditekennzahlen und nur wenige mit Sachziel- oder Prozessbezug (vgl. Weber/Hambrecht/Goeldel 1997, S.12). Bereits in frühen Veröffentlichungen zu Performance Measurement-Konzepten wurde dieses Missverhältnis bezüglich des Ausgleichs zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen angemahnt (z.B. Fitzgerald/Moon 1996, S.9 oder Klingebiel 1996, S.81) und es wurden Beispiele für eine abgestimmte Auswahl nichtfinanzieller und finanzieller Kennzahlen zitiert (vgl. hierzu nochmals die Beispiele von Caterpillar und J.I. Case in den Kap.4.2.1 und 4.2.2.). Zur Erfassung der in der operativen Planung und Steuerung eingesetzten Kennzahlen-kategorien im Rahmen des Performance Measurement bei deutschen Großunternehmen wurden die selben Kategorien in die Frage mit eingebunden, wie bei den ebenfalls untersuchten Kennzahlenkategorien im Rahmen der strategischen Planung und Steuerung (vgl. nochmals Kap.7.2.5.3). 7.4 Subsystem Leistungsanreize, vorgaben und messung Nach der Festlegung von strategischen und operativen Zielen je relevanter Leistungsebene, der Auswahl von zielbezogenen Kennzahlen sowie weiteren vorbereitenden planenden und steuernden Aktivitäten innerhalb der operativen und strategischen Planung und Steuerung, haben Überlegungen, wie die Leistungsziele durch leistungsförderndes Verhalten der Manager und Mitarbeiter erreicht werden können, zu erfolgen. Innerhalb dieses Subsystems werden in den folgenden drei Abschnitten Anreiz-, Vorgabe- und Beurteilungsaspekte im Performance Measurement für die Gestaltung eines Performance Measurement-System abgeleitet und operationalisiert (vgl. auch Abb.7-11). 7.4 Subsystem Leistungsanreize, ‑vorgaben und ‑messung 295 7.4.1 Kennzahlenkategorien zur Leistungsvorgabe (unter Berücksichtigung der Anbindung an das Anreizsystem) sowie Vorgabebezugspunkte Für die Leistungsmessung auf den verschiedenen Leistungsebenen lassen sich unterschiedliche Maßstäbe ansetzen. Neben der naheliegenden Leistungsbeurteilung anhand der strategischen und operativen Planungs- und Steuerungskennzahlen, können ergänzend oder ausschließlich auch Vorgesetzten-, Mitarbeiter- oder Kundenbefragungen durchgeführt bzw. weitere Zielvorgaben in Zielvereinbarungs-(MbO-) Gesprächen zwischen dem Beurteiler und dem Beurteilten festgelegt werden. In der Performance Measurement-Literatur wird allerdings die Einbeziehung der Leistungskriterien des Performance Measurement-Systems, d.h. der verschiedenen strategischen und operativen Kennzahlen, nachdrücklich empfohlen. Dies wird mit deren enger Verbindung zu den Zielen und Strategien der jeweiligen Organisationseinheit begründet (vgl. Balkcom et al. 1997, S.23 und Eichen/Swinford 1997, S.33). Zusätzlich sollte allen Organisationsmitgliedern, insbesondere den Leistungsebenenverantwortlichen, transparent gemacht werden, wie sie zum Erreichen der leistungsebenen- und unternehmensbezogenen Ziele und Strategien beitragen • Verbindung strategischer und operativer Planung Umweltfaktoren N e u e b e trie b s w irts c h a ftlic h e In s tru m e n te - Akteure PERFORMANCE MEASUREMENT- SYSTEM •Zielkategorien •Operative Leistungsebenen •Planungsumfang •Planungshorizont •Operative Kennzahlenkategorien Operative Planung & Steuerung Strategische Planung & Steuerung • Stakeholder • Strategische Leistungsebenen • Strategieformulierung und Zielabstimmung • Strategische Kennzahlen IST • Strategische Kennzahlen PLAN Kennzahlenaufbau und -pflege • Auswahl • Planvorgabe • Überprüfung und Änderung • Ziel- und Strategiegültigkeit • Änderungszyklen Kapitel 7.4 – Leistungsanreize /-vorgaben /messung • Leistungsvorgabekategorien Kapitel 7.4.1 • Vorgabebezugspunkte Kapitel 7.4.1 • Messzyklus Kapitel 7.4.2 • Messmaßstäbe Kapitel 7.4.2 • Ergebniskommunikation Kapitel 7.4.3 • Anreize und Konsequenzen Kapitel 7.4.3 Leistungsanreize /-vorgaben /-messung • Leistungsvorgabekategorien • Vorgabebezugspunkte • Messzyklus • Messmaßstäbe • Ergebniskommunikation • Anreize und Konsequenzen Abb.7‑11: Subsystem Leistungsanreize/‑vorgaben und ‑messung 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems296 können. Dazu sind für die Mitarbeiter auf allen relevanten Leistungsebenen die individuellen Leistungsindikatoren sowie Leistungsanforderungen zu präzisieren und zu quantifizieren, was eine notwendige Grundlage für eine leistungsorientierte Vergütung darstellt (vgl. hierzu auch die bei Becker 1997a, S.96 dargestellten Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zur Ausgestaltung von „Anreizsystemen der Zukunft“). Eine willkürliche Kennzahlenauswahl oder die Wahl sehr allgemeiner, kaum spezifizierter und wenig individueller Bezugsgrößen (bspw. Umsatz oder Aktienkurs) für die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter ist daher zu verhindern bzw. sollte genau umfeldbezogen geprüft werden, will man nicht Zufallsergebnisse und darauf basierende Konsequenzen induzieren (vgl. Forson 1997, S.25 und Becker 1997a, S.96). Nicht immer gelingt die Operationalisierung der zu messenden Sachverhalte. Problematisch ist die Definition von Beurteilungskriterien bspw. für interpersonelle Beziehungen, das Finden von Motivationsparametern oder die Auswahl von Kennzahlen zur Beurteilung von Kreativität oder Weitsicht der Mitarbeiter (vgl. Fitz-Enz 1997, S.3, die sich in ihren Ausführungen auf die Messung von Teamleistungen beziehen). Ferner ist die Auswahl der Kennzahlenkategorien und Kennzahlen zur Leistungsvorgabe auf den verschiedenen Leistungsebenen eng an die Ausgestaltung der Anreizsysteme gekoppelt. Anreizsysteme sollten (auch im Zusammenwirken mit dem Performance Measurement) die Funktionen ,Selektion‘, ,Motivation‘ und ,Kooperation‘ erfüllen (vgl. Schwalbach 1998, S.23). Die Selektionsfunktion soll die richtige Stellenbesetzung und Bewerberauswahl sicherstellen, die Kooperationsfunktion allein bereichsbezogenes Denken und Handeln um gesamtunternehmensbezogene Aspekte ergänzen. Die Motivationsfunktion soll zu zielgerichtetem Verhalten führen. Sie entsteht dann, „wenn eine Person mit Anregungsbedingungen der umgebenen Situation konfrontiert wird, die in ihr ganz bestimmte Motive aktivieren, die wiederum Verhaltensintentionen auslösen“ (Rosenstiel 2003, S.226). Man unterscheidet die intrinsische und extrinsische Motivation (vgl. Becker 1987, S.28ff., Kupsch/Marr 1991, S.740, Laux/Liermann 2005, S.502ff. undGladen 2008, S.222ff.) und differenziert infolgedessen nach intrinsischen und extrinsischen Anreizen (vgl. Pfaff 2007, S.31f.). Extrinsische Arbeitsmotivation entsteht über materielle Anreize (z.B. finanzielle oder nichtfinanzielle Anreize wie Belohnung oder Beförderung, vgl. hierzu die Übersicht bei Hüttemann 1992, S.200). Als intrinsische Motivation wird jenes Verhalten angesehen, bei dem Handlungen oder Handlungsergebnisse um ihrer selbst Willen angestrebt werden. Der intrinsischen Motivation stehen immaterielle Anreize gegenüber (z.B. Arbeitsinhalt oder Verantwortung, vgl. die Übersicht bei Hüttemann 1992, S.200). Beispiele für beide Motivationsformen sollen anhand von Darstellungen in der Performance Measurement-Literatur aufgezeigt werden: Ein Beispiel für ein extrinsisches Anreizinstrument ist das den Konzepten der• Wertsteigerungsanalyse zurechenbare Economic Value Added (EVA)-Konzept (vgl. Michel 1996, S.93 und Günther 1997, S.233ff. sowie im Zusammenhang mit Performance Measurement bei Ittner/Larcker 1998, S.209ff.). Der EVA ist 7.4 Subsystem Leistungsanreize, ‑vorgaben und ‑messung 297 eine einzelne auf finanzwirtschaftlichen Ansätzen basierende Kennzahl ([= Operativer Cash Flow nach Steuern und vor Zinsen für das investierte Kapital], vgl. Stewart 1999 sowie die Darstellung und Erläuterung bei Günther 1997, S.233– 238), die jedoch gleichzeitig ein Management-, Bewertungs- und Entlohnungssystem darstellt. Der Einsatz des EVA im Rahmen der Entlohnung hat den großen Vorteil der Konformität der Ziele des Managements mit denen der Investoren. Zudem wird dem EVA im Vergleich zu Aktienoptionen eine bessere Eignung als Anreizinstrument beigemessen, da der Aktienkurs stärker von der allgemeinen Marktentwicklung als von den Aktionen des Unternehmens selbst abhängig ist (vgl. z.B. Freedman 1996, S.33 und Eichen/Swinford 1997, S.30f.). Besonders von Praktikern wird ein Zusammenhang zwischen dem Economic Value Added (EVA) und dem Aktienkurs eines Unternehmens angenommen: „over time, EVA is the best predictor of future share price“ und „… there’s a correlation between share price and EVA“ (Freedman 1996, S.33). Es wird jedoch gleichzeitig auch eingeräumt, dass eine genaue Quantifizierung dieser Beziehung oftmals nicht möglich ist. Jedoch ist besonders für externe Stakeholder der Aktienkurs eine wesentliche Ergebnismaßgröße. Die Eigentümer sind letztlich nicht allein an einer Wertsteigerung des Unternehmens interessiert, sondern an der jährlichen Gesamtrendite ihres Investments in das Unternehmen. Daher werden börsennotierte Unternehmen dann als erfolgreich bezeichnet, wenn die Verzinsung des eingesetzten Aktienkapitals die erwartete Verzinsung erreicht oder übertrifft (vgl. Röttger 1994, S.10f.). Hierzu ist die Kennzahl EVA, auch als Anreizkonzept, gut geeignet. Ergänzend zum Einsatz extrinsischer Motivatoren versuchen Unternehmen, die• intrinsische Motivation der Belegschaft durch adäquate Arbeits- und Umweltbedingungen zu steigern. Kennzahlensysteme im Performance Measurement mit ihrer Betonung auch auf nichtfinanziellen Leistungsaspekten, sind geeignete Instrumente diese nichtmaterielle Motivationskomponente anzusprechen (vgl. Fries/Seghezzi 1994, S.339). Diese ermöglichen beispielsweise, dass Verbesserungsprojekte selbsttragend vorangetrieben werden. Ständiges Feedback anhand von geeigneten Kennzahlen über den Entwicklungsverlauf von Projekten kann bei positivem Verlauf zu intrinsischen Motivationseffekten führen, da die Beteiligten unmittelbar mitverfolgen können, wie ihre Anstrengungen zu schrittweise verbesserten Prozessen führen. Kennzahlen und Kennzahlenkategorien für die leistungsebenenbezogene Leistungsvorgabe sollten sich demnach, ergänzend zu einer Kopplung an die Kennzahlen der strategischen und operativen Planung und Steuerung im Performance Measurement, auch an der gewünschten oder aktuellen Ausgestaltung der Anreizsysteme orientieren. Dies hat auch eine enge Anbindung des Performance Measurement-Systems an das Anreiz- und Entlohnungssystem eines Unternehmens (vgl. Kaplan/Norton 1997a, S.209ff.) zur notwendigen Folge. Die alleinige Fokussierung auf finanzielle, d.h. vorwiegend entgeldorientierte Anreizsysteme (vgl. Becker 1997b, S.118), ist zu vermeiden (hierbei existieren komplementäre Verbindungen zu der Gestaltung eines Performance Measurement-Systems), da auch empirische Untersuchungen noch keinen Zusammenhang oder nur geringe Korrelationen zwischen (vermutlich in der Praxis noch zu geringen) finanziellen 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems298 Anreizen und der Leistung der Manager aufzeigen konnten (vgl. Schwalbach 1998, S.24). Traditionelle (finanzorientierte) Anreizsysteme scheitern oftmals auch daran, dass sie in vielen Fällen den Blick auf Kennzahlen und Kennzahlenausprägungen vergangener Sachverhalte und Ergebnisse richten und die Performance eines Leistungsobjektes nicht zusätzlich oder ausschließlich nach der Wahrscheinlichkeit zukünftiger Erfolge und Erfolgspotenziale bemessen (vgl. Lebas 1995, S.24). Dennoch bilden sie weiterhin die Basis für viele Anreizpläne – auch in amerikanischen Unternehmen –, wie eine Erhebung bei 350 amerikanischen Großunternehmen mit einem durchschnittlichen Umsatzvolumen von 5Milliarden US-Dollar verdeutlicht (zitiert nach Eichen/Swinford 1997, S.30). Demnach dominieren bei vielen Unternehmen immer noch gewinnbezogene Kennzahlen, während nur wenige nichtfinanzielle und wertorientierte Indikatoren eingesetzt werden. Neben dem oben bereits aufgezeigten EVA-Konzept zeigen besonders wertorientierte Anreizsysteme in Verbindung mit Aktienoptionen neue Möglichkeiten für extrinsische Anreize auf, die von einigen deutschen Unternehmen bereits umgesetzt wurden (z.B. u.a. Deutsche Bank oder Volkswagen, vgl. die Darstellung bei Becker 1997b, S.113ff. sowie Stelter 1998, S.62ff.). Zusammenfassend kann angemerkt werden, dass Kennzahlen, die sowohl im Anreizund Entlohnungssystem als auch im Performance Measurement Berücksichtigung finden, folgenden Kriterien entsprechen sollten (vgl. Eichen/Swinford 1997, S.28 sowie Balkcom et al. 1997, S.23 und Forson 1997, S.25ff.): Relevanz:• Kennzahlen und Kennzahlenplanvorgaben müssen mit den strategischen Zielen der Organisation in Verbindung stehen. Verständlichkeit:• Den Organisationsmitgliedern sollte klar kommuniziert werden, welche Kennzahlen ihrer Entlohnung zugrunde liegen und wie die Ober- und Untergrenzen sowie Entlohnungsarten definiert sind. Beeinflussbarkeit:• Die einer individuellen Entlohnung zugrunde liegenden Maßstäbe sollten von den Beteiligten beeinflussbar sein, da ihr Motivationswert ansonsten sehr gering ist. Vernunft:• Der Entlohnungszeitpunkt sollte nicht zu weit in der Zukunft liegen, ebenso sollte permanente Höchstleistung von Mitarbeitern und Managern auch bei schlechtem Unternehmensergebnis belohnt werden. Befriedigung verschaffen auch immaterielle, intrinsische Anreize, bspw. der Partizipationsgrad von Managern und Mitarbeitern am Planungsprozess (vgl. Becker 1997b, S.118), der Aufgabencharakter, Autonomie oder persönliche Entwicklungsmöglichkeiten (vgl. Becker 1987, S.32 und Pfaff 2007, S.31). Dieses Wissen ist für die Gestaltung eines Anreizsystems (welches in der letzten Ausbaustufe ein strategisches Anreizsystem sein sollte, vgl. Bleicher 1992, S.27ff. sowie Hüttemann 1992, S.202f.) sowie für die Definition von Kennzahlen für die Leistungsbeurteilung im Performance Measurement zu nutzen. Des Weiteren spielt dafür auch die Kenntnis von Agency-Problemen, die sich aus möglichen Interessensdivergenzen zwischen Auftraggebern und Beauftragten auf den verschiedenen Leistungsebenen („individuelle Agency-Beziehungen“, Wagenhofer 1998, S.60) ergeben können, eine wichtige Rolle. 7.4 Subsystem Leistungsanreize, ‑vorgaben und ‑messung 299 7.4.2 Messzyklus und Messmaßstäbe Die Leistungsbeurteilung im Unternehmen im Rahmen des Performance Measurement sollte, wie mehrfach beschrieben und begründet, differenziert nach den verschiedenen strategischen und operativen Leistungsebenen vollzogen werden. Damit kann eine höhere Sensibilität für die Leistung auf allen Organisationseinheiten geschaffen sowie die intrinsische Motivation der Mitarbeiter erhöht werden (vgl. Meekings 1995, S.9 ff.). Zum einen kann man dadurch effektiver delegieren, zum anderen wird die Fähigkeit zur Selbststeuerung durch die Einführung von leistungsadäquaten Leistungsebenenkennzahlen erheblich verbessert. Abhängig von den verschiedenen Analyseebenen sind verschiedene Merkmalsausprägungen im Rahmen der Leistungsmessung und Kennzahlenausgestaltung zu berücksichtigen (vgl. Hendricks 1994, S.28 sowie Abb.7-12): Demnach sind auf unteren Leistungsebenen• , wie dem Arbeitsplatz oder der Kostenstelle, Performancemessungen häufiger, die Kennzahlen (umfeld-) spezifischer und operationaler (beispielsweise sind Durchlauf- oder Liegezeiten auf Abteilungs-, Arbeitsplatz- oder Kostenstellenebene von großer Wichtigkeit) sowie finanzielle Kennzahlen nur von geringer Bedeutung. Diese Kennzahlen• (z.B. der RoI oder Cash Flow-Kennzahlen) sind lediglich auf Unternehmens- oder Geschäftsbereichsebene von wesentlicher Bedeutung. Hieraus lässt sich der Schluss ziehen, dass sich die Messfrequenz erhöht, je tiefer die Leistungsebene in der Hierachie angesiedelt ist. Denkbar sind, abhängig von den einzelnen Kennzahlenkategorien (von Qualitäts- über Ressourcen- bis zu Finanzkennzahlen), beispielsweise folgende Messfrequenzen: Messungen von Kennzahlenausprägungen je Jahr, Quartal oder Monat auf Un-• ternehmensebene, Messungen von Kennzahlenausprägungen je Quartal, Monat, Woche auf Be-• reichsebene und Messungen von Kennzahlenausprägungen je Monat, Woche und Tag auf Mitar-• beiter- bzw. Kostenstellenebene (vgl. dazu Taylor/Convey 1993, S.22ff. sowie nochmals die Beispiele in Abb.4-18). Ferner werden die Messperioden determiniert von der Wichtigkeit des betroffenen Bereichs (Leistungsebenen) sowie von wirtschaftlichen Aspekten. So sollten beispielsweise Informationen, die nicht im Unternehmen erhoben oder gemessen werden können, aus wirtschaftlichen Gründen weniger oft erhoben werden als solche Information, die im Rahmen des internen Steuerungsprozesses regelmäßig und aufwandsarm erfasst werden können (vgl. Eccles/Pyburn 1992, S.44). Weiter wird für administrative und wenig erfolgskritische Bereiche angeraten, eher größere Messperioden vorzusehen, da der effektive (Kosten-) Aufwand der Teilschritte „Messung“ und „Auswertung“ nicht unterschätzt werden sollte. Zu einer Ausrichtung der Messzyklen an den Bedürfnissen der internen Kunden wird im Zusammenhang mit den Ausführungen zu den Punkten Ergebniskommunikation im nächsten Kapitel Stellung bezogen. 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems300 7.4.3 Ergebniskommunikation und Konsequenzen In Folge der Messung und Auswertung der ermittelten Performancezustände auf den verschiedenen Leistungsebenen sind Berichte und Abweichungsanalysen für die verantwortlichen Führungskräfte zu erstellen. In diesem Zusammenhang ist die Frage zu klären, ob das Reporting im Rahmen eines Performance Measurements in das reguläre Berichtssystem eines Unternehmens einzubinden ist oder ob der Aufbau und Einsatz eines eigenständigen Reportings angebracht ist. Als Berichtssystem eines Unternehmens bezeichnet man die „dem betrieblichen Informationsbedarf angepasste, geordnete Struktur aller Berichte“ (Horváth 2009, S.542). Es sollte der Struktur des Planungs- und Kontrollsystems angepasst sein und begleitet hinsichtlich der berichteten Informationen vorwiegend den Planungs- und Kontrollprozess. Anhand der Beschreibungskriterien ,Berichtszweck‘, ,Berichtsgegenstand‘, ,Berichtsinhalte‘, ,Inhaltsdarstellung‘, ,Auslösendes Ereignis‘, ,Erstellungsart‘, ,Partizipationsgrad‘, ,Darstellungsform‘, ,Berichtsform‘, ,Erscheinungsweise‘, ,Berichtsdetaillierung‘ und ,Berichtstermin‘ sind nachfolgend die wichtigstenMerkmale des Berichtswesens und mögliche merkmalsbezogene Ausprägungen aufgeführt (vgl. in Anlehnung an Küpper 2008, S.195, Platz 1989, S.638, Koch 1994, S.60ff.,Mertens/Griese 1988, S.71ff., Horváth 2009, S.542ff.). Die einzelnen Merkmale sind durch gegenseitige Abhängigkeiten gekennzeichnet, die bei der Ausgestaltung eines Berichtssystems Berücksichtigung finden sollten. Unternehmen Geschäftsbereich Produktbereich Produktionsstätte Abteilung Arbeitsplatz/Kostenstelle G e ri n g e re r P la n u n g sh o ri zo n t H ö h e re M e ss fr e q u e n z Z u n a h m e vo n S p e zi fik a B e d e u tu n g o p e ra tio n a le r K e n n za h le n W e n ig e r B e d e u tu n g fin a n zi e lle r K e n n za h le n Abb.7‑12: Messzyklen und Merkmalsausprägungen der Kennzahlen im Performance Measurement in Abhängigkeit von der Leistungsebene 7.4 Subsystem Leistungsanreize, ‑vorgaben und ‑messung 301 Zielkonflikte kann es beispielsweise in der Unternehmenspraxis zwischen denMerkmalen ,Berichtstermin‘ und ,Berichtsdetaillierung‘ dann geben, wenn in der Praxis der Aktualität eine höhere Bedeutung beigemessen wird als der Informationsdetaillierung (vgl. Koch 1994, S.66ff.). Ferner sollte, außer der Beachtung der Interdependenzen, bei der Gestaltung eines Berichtssystems frühzeitig eine Orientierung an den Berichtsempfängern und deren konkretem Informationsbedarf erfolgen, auch um die Informationsmenge den tatsächlichen Anforderungen anzupassen (vgl. Mertens/Griese 1988, S.71ff. sowie Weber 1993, S.158–159). Einen Überblick über die Merkmale des Berichtswesens gibt Abb.7-13. In der Performance Measurement-Literatur gibt es kaum kontroverse Meinungen darüber, ob das vorhandene Berichtswesen (Reporting) für das Performance Measurement genutzt werden sollte. Stattdessen gibt die Mehrheit der Autoren Anregungen zu dessen (besserer) Ausgestaltung und Nutzung sowie zu Erfordernissen hinsichtlich des Berichtseinsatzes: Es wird angemerkt, dass viele bestehende Reportingsysteme inhaltlich (quanti-• tative und qualitative Informationen), bezüglich der Elemente (Data-Warehouse, Merkmale des Berichtswesens Berichts zweck Dokumentation Planung Kontrolle Berichts gegenstand Unterneh‑ mung Geschäftsbe‑ reich Funktionsbereich Prozess Kostenstelle Berichts inhalte Ist‑ daten Plan‑ daten Vergangen‑ heitsdaten Abweichungs‑ daten Trend‑ daten Prognose‑ daten Kenn‑ zahlen Vergleichs‑ daten Inhalts darstellung Absolute Werte Relative Werte Akkumulierte Werte Auslösendes Ereignis Zeitablauf Toleranzwertüberschreitung individueller Bedarf Erstellungs art EDV‑Unterstützung keine EDV‑Unterstützung Partizipa tionsgrad Partizipation der Berichtsempfänger keine Partizipation der Berichtsempfänger Darstellungs form Verbal Graphisch Tabellarisch Berichtsform Standardbericht Abweichungsbericht Bedarfsbericht Erschei nungsweise Regelmäßig Unregelmäßig Berichts detaillierung Detailinformationen Überblickinformationen Berichts termin Aktuelle (zeitnahe) Berichte Nichtaktuelle (zeitferne) Berichte Abb.7‑13: Merkmale des Berichtswesens 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems302 On-Line Analytical Processing) und vor allem konzeptionell an die Anforderungen moderner Informationsversorgungssysteme angepasst werden müssen (vgl. Brunner/Sprich 1998, S.35f. sowie Sharman 1995, S.36). Zudem ist der Fokus des Reporting• s weg von einer reinen Informationsversorgung von internen Empfängern auch auf die Informationsversorgung der, besonders im Performance Measurement wichtigen, externen Stakeholder zu richten (vgl. Brunner/Sprich 1998, S.35f.). Da der Zyklus der Informationsversorgung• sehr stark von der individuellen Informationsnachfrage der Anwender abhängt, werden nach Leistungsebenen abgestufte Berichtszyklen vorgeschlagen. Weiter wird empfohlen, auf Mitarbeiter- bzw. Abteilungsebene mindestens wöchentlich die Performanceergebnisse zu berichten (vgl. Lynch/Cross 1993, S.E3-17f.). Ein solches ‚Realtime-Feedback‘ ermöglicht schnelle Reaktionen und verhindert zu späte, nicht ursachengerechte Maßnahmen (vgl. McMann/Nanni 1994, S.56, Heimes 1995, S.78 und Forson 1997, S.22ff.). Für Manager höherer Leistungsebenen können längere Berichtszyklen gewählt werden, da ein wöchentliches Reporting von hochaggregierten Kennzahlen, wie dem Marktanteil, in der Mehrzahl der Fälle nur inkrementelle Veränderungen anzeigen wird (vgl. Lynch/Cross 1993, S.E3-17f.). Hinsichtlich der Informationsempfänger ist eine Unterscheidung in Mitarbeiter• und Management erforderlich. Den unmittelbar in die Prozesse eingebundenen Mitarbeitern müssen vorwiegend (Ergebnis-)Treibergrößen berichtet werden, wogegen das Management mit Ergebnisgrößen zu versorgen ist. Diese Kennzahlen müssen der jeweils anderen Partei nicht notwendigerweise zugänglich gemacht werden, außer für Prüfungszwecke (vgl. Hronec 1996, S.161). Die Berichte sollten vorwiegend graphisch gestaltet sein, da bspw. Schaubilder• und Diagramme informativer und verständlicher sind als eine alleinige Zahlenabbildung in Tabellenform (vgl. Hendricks 1994, S.27, Mullin 1998, S.45 und Trzcienski/Harper 1997, S.21f.). Auch Farben können zur Hervorhebung bestimmter Sachverhalte eingesetzt werden (vgl. Maskell/Gooderham 1998, S.38). Ferner sollten die Berichte Informationen beinhalten, die über die reine Zahlen-• darstellung hinausreichen (vgl. Vitale/Mavrinac 1995, S.45,Maskell/Gooderham 1998, S.39). Beispielsweise nennt Hronec einen Musterbericht, der die aktuelle Leistung, die historischen Trends, die in naher Zukunft geplanten Aktivitäten und die mit Spitzen-Benchmarks verglichenen Leistungsmaße enthält (vgl.Hronec 1996, S.187). Berichte sollten empfängerorientiert erstellt werden. Viele Berichte in der Praxis• sind absenderorientiert erstellt, spiegeln also die Informationen wider, die der Erstellende für sinnvoll und notwendig erachtet (vgl. Horváth 2009, S.547). Aus der Leistungsmessung und Erfolgskontrolle ergeben sich in der Regel Konsequenzen für die Verantwortlichen der Leistungsebene. Persönliche Konsequenzen sind eng verbunden mit extrinsischen Anreizen, wie Entlohnungs-, Schulungs- und Beförderungsanreizen als Beispiele für finanzielle und nichtfinanzielle Anreize (vgl. nochmals die Ausführungen in Kap.7.4.1). Andere Konsequenzen beziehen sich auf organisatorische oder planerische Anpassungen im Zusammenhang mit einem Performance Management (vgl. Bittlestone 7.5 Subsystem Kennzahlenaufbau und ‑pflege 303 1994, S.46ff., Schust 1994, Fritsch 1997, S.53). Über die Analyse der Kennzahlen und Kennzahlenausprägungen (Plan-Ist-Vergleich sowie Abweichungsanalyse) im Performance Measurement werden organisatorische Lernvorgänge, strategische oder operative Plananpassungen sowie konkrete Maßnahmen zur Leistungssteigerung induziert (vgl. Heimes 1995, S.77f., Atkinson et al. 1997, S.30, Slater et al. 1997, S.39) oder kontinuierliche Verbesserungen angestoßen (vgl. Lebas 1995, S.35). Aus der Leistungsmessung erfolgen keine Konsequenzen, wenn keine Leistungsmessung• durchgeführt wird, keine speziellen, festgelegten Konsequenzen existieren oder• diese nicht gewünscht sind.• 7.5 Subsystem Kennzahlenaufbau und pflege Im Zusammenhang mit der Diskussion und der Operationalisierung der verschiedenen Teilbestandteile des Subsystems „Kennzahlenaufbau und -pflege“ (vgl. Abb.7-14) wird zunächst in Ergänzung zu den systembezogenen Überlegungen im Kap.7.2.5.4 dargestellt, welche Anforderungen an die Kennzahlenauswahl im Performance • Verbindung strategischer und operativer Planung Strategische Planung & Steuerung • Stakeholder • Strategische Leistungsebenen • Strategieformulierung und Zielabstimmung • Strategische Kennzahlen IST • Strategische Kennzahlen PLAN Umweltfaktoren N e u e b e trie b s w irts c h a ftlic h e In s tru m e n te - Akteure PERFORMANCE MEASUREMENT- SYSTEM •Zielkategorien •Operative Leistungsebenen •Planungsumfang •Planungshorizont •Operative Kennzahlenkategorien Operative Planung & Steuerung Leistungsanreize /-vorgaben /-messung • Leistungsvorgabekategorien • Vorgabebezugspunkte • Messzyklus • Messmaßstäbe • Ergebniskommunikation • Anreize und Konsequenzen Kapitel 7.5 – Kennzahlenaufbau und -pflege • Auswahl Kapitel 7.5.1 • Planvorgabe Kapitel 7.5.1 • Überprüfung und Änderung Kapitel 7.5.2 • Ziel- und Strategiegültigkeit Kapitel 7.5.2 • Änderungszyklen Kapitel 7.5.2 Kennzahlenaufbau und -pflege • Auswahl • Planvorgabe • Überprüfung und Änderung • Ziel- und Strategiegültigkeit • Änderungszyklen Abb.7‑14: Subsystem Kennzahlenaufbau und ‑pflege 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems304 Measurement zu stellen sind (vgl. Kap.7.5.1.1). Hierbei werden unterschiedliche Vorgehensweisen am Beispiel der Kernleistungsebenen ‚Unternehmen‘ und ‚Prozess‘ analysiert. Aufbauendauf diesenÜberlegungen erfolgendieDarstellungundDiskussionderkennzahlenbezogenen Planvorgabe im Performance Measurement (vgl. Kap.7.5.1.2). Schließlich werden die verschiedenen Ansätze zur Kennzahlenüberprüfung und -änderung untersucht und operationalisiert (vgl. Kap.7.5.2). 7.5.1 Kennzahlenauswahl und planvorgabe 7.5.1.1 Anforderungen an die Kennzahlenauswahl In den Kapiteln zu operativen und strategischen Kennzahlen im Performance Measurement (vgl. Kap.7.2.5 und Kap.7.3.4) wurde bereits aufgezeigt, welche verschiedenen Kennzahlenkategorien in der Regel Anwendung finden. Als vorbereitende Maßnahme für die Kennzahlenauswahl und die Festlegung der kennzahlenbezogenen Planvorgaben ist zu überprüfen, welchen Anforderungen die ausgewählten Kennzahlen im Rahmen eines Performance Measurement genügen müssen. Die nachfolgenden Abbildungen spiegeln in zwei Teilen die in der Performance Measurement-Literatur vorwiegend genannten Anforderungskriterien an Kennzahlen wider. Die Anforderungskriterien sollten bei der Auswahl der Kennzahlen Berücksichtigung finden: Die unten aufgeführten Anforderungen an Kennzahlen können als allgemeine Kriterien verstanden werden und sind als Ergänzung der Anforderungen an ein System von Kennzahlen im Performance Measurement zu betrachten (vgl. Abb.7-8). Die Auswahl einer Kennzahl im Performance Measurement sollte nicht in Form eines „ingenieurwissenschaftlichen Ansatzes“ (Müller-Stewens 1998, S.39) erfolgen, sondern eines konsensorientierten Ansatzes. Hierzu sollten Vorgesetzte undMitarbeiter bzw. Auftraggeber und Beauftragter bei der Kennzahlenauswahl eng zusammenarbeiten (vgl. hierzu auch die Anmerkungen zu der Anforderung ‚Akzeptanz‘). Sind mehrere Kennzahlen von den am Auswahlprozess beteiligten Personen ausgewählt worden, sollte eine Rangfolge in Anlehnung an die unternehmens- oder leistungsebenenbezogenen Anforderungen erstellt werden (vgl. Vitale et al. 1994, S.15). In der Literatur zum Performance Measurement gibt es hinsichtlich der Kennzahlenauswahl und der damit verbundenen Kennzahlenbildung neben allgemeinen Anforderungen an die Kennzahlenauswahl noch leistungsebenenspezifische Vorschläge für eine strukturierte Vorgehensweise. Am Beispiel der wichtigen Leistungsebenen Unternehmen und Prozess sollen einige dieser konzeptionellen Lösungen kurz aufgezeigt werden. Konzepte der Unternehmensebene Als Stakeholdermodell zur Ableitung von Kennzahlen schlägt Müller-Stewens das in Abb.7-16 dargestellte Prozessmodell vor, welches auf der Ebene organisatorischer Teileinheiten mit definierten Strategien angewendet werden kann. Betrachtungsgegenstand des Modells sind die im Folgenden beschriebenen Prozessschritte ‚Input‘, ‚Output‘, ‚Outcome‘ und ‚Leistungsprozess‘. 7.5 Subsystem Kennzahlenaufbau und ‑pflege 305 Als Input des Prozesses gehen die angenommenen Erwartungshaltungen der Anspruchsgruppen in Form von Zielvorgaben ein. Strukturelle Gegebenheiten des Geschäftsumfelds, wie beispielsweise Preis- und Qualitätserwartungen der Kunden, sind hier bereits berücksichtigt. Auf den Input aufbauend erfolgt eine strategische Sollpositionierung der verschiedenen Geschäftsfelder des Unternehmens, die zu einer Anforderungs kriterium Beschreibung Quellen Eindeutigkeit Das Messobjekt muss eindeutig mit einer Kennzahl messbar sein. Wenn bereits der Name einer Kennzahl den Sachverhalt verdeutlicht, dann wird die Kommunika‑ tion wesentlich erleichtert. Atkinson et al. (1997), S.34 Lüthi et al. (1998), S.45 Müller-Stewens (1998), S.39 Dhavale (1996), S.55 Hronec (1996), S.158 Preißler (2008), S.25 ff. Entscheidungs und Aufgaben orientierung Kennzahlen sollten Entscheidungen im Aufgabenumfeld unterstützen können. Stenzel/Stenzel (1997), S.46 Lebas (1995), S.35 Neely et al. (1995), S.83 Atkinson et al. (1997), S.36 Baeuerle et al. (1998), S.110 Knight (1998), S.25 Siesfeld (1998), S.14 Objektivität Kennzahlen sollten realitätsnah die Leis‑ tungsmerkmale eines Betrachtungsobjek‑ tes widerspiegeln. Fries/Seghezzi (1994), S.340 Müller-Stewens (1998), S.38 Quantifizier barkeit Der Einsatz von Kennzahlen im Perfor‑ mance Measurement setzt die Quantifi‑ zierbarkeit von Sachverhalten voraus. Lüthi et al. (1998), S.45 Stenzel/Stenzel (1997), S.47 Fries/Seghezzi (1994), S.340 Eccles (1991), S.134 Dhavale (1996), S.55 Eckel et al. (1992), S.20 Newton (1997), S.35 Neely et al. 1995, S.80 Sensitivität Ein Indikator sollte auch kleine Verände‑ rungen des gemessenen Sachverhalts anzeigen. Der Informationswert einer Kennzahl ist umso höher, je geringer die Zeitverzögerungen zwischen den Ände‑ rungen und den veränderten Kennzah‑ lenausprägungen sind. Lüthi et al. (1998), S.45 Fries/Seghezzi (1994), S.340 Stetigkeit Eine stufenlose Darstellung der Verän‑ derung der Beobachtungsgröße sollte möglich sein, da sich nichtstetige Varia‑ blen (z.B. binäre Variablen) nur schlecht für Vorgaben und Leistungsmessungen eignen. Müller-Stewens (1998), S.39 Hronec (1996), S.152 Verfügbarkeit Daten des zu messenden Sachverhalts müssen verfügbar sein und sollten weder an zeitliche noch an andere Konditionie‑ rungen gebunden sein. Hierzu ist eine geeignete Informationsarchitektur zu entwickeln. Eccles (1991), S.133ff. Müller-Stewens (1998), S.39 Newton (1997), S.35 Maskell (1997), S.37 Vitale et al. (1994), S.15 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems306 spezifischen Ausgestaltung des Leistungsprozesses und somit der Leistung führen. Der Outcome stellt das Ziel der unternehmerischen Leistungserstellung dar: zufriedene Stakeholder. Um den Zielerreichungsgrad besser messen und steuern zu können, versucht man diese Zufriedenheit über die als Output bezeichneten Kennzahlen zu operationalisieren und zu messen. Ansatzpunkt für eine Kennzahlenauswahl ist sowohl der Output als auch der Outcome. Der Faktor ‚Zufriedenheit‘ kann bspw. direkt beim Stakeholder (etwa über Befragungen) gemessen werden oder über Outputzielgrößen, „von denen angenommen wird, dass sie mit der Zufriedenheit korrelieren.“ (Müller-Stewens 1998, S.42) Das Konzept eignet sich nicht direkt zur Umsetzung in der Praxis, da konkrete Realiserungsschritte nicht genannt werden. Kritisch zu bewerten ist auch die nicht vollzogene Integration von Kennzahlen des Leistungserstellungsprozesses in den Auswahlprozess, obwohl der Autor dies explizit an anderer Stelle fordert (vgl. Müller-Stewens 1998, S.37). Anforderungs kriterium Beschreibung Quellen Verständlich keit Anwender müssen Kennzahlen und die zugrundegelegten Zusammenhänge verstehen können. Atkinson et al. (1997), S.34 Fries/Seghezzi (1994), S.339f. Bierbusse/Siesfeld (1997), S.6 Kaydos (1991), S.47 McMann/Nanni (1994), S.56 Rose (1995), S.64 Dhavale (1996), S.55 Heimes (1995), S.78 Klingebiel (1996), S.81 Newton (1997), S.35 Zukunfts orientierung (Strategische) Kennzahlen sollen Trends und Risiken anzeigen und für aktuelle, zukunftsbezogene Entscheidungen nutzbar sein. Stenzel/Stenzel (1997), S.46 Brown/Laverick (1994), S.96 Dhavale (1996), S.55 Klingebiel (1996), S.81 Maskell (1997), S.36 f. Schiemann (1998), S.46 f. Preißler (2008), S.30 f. Akzeptanz Die ausgewählten/gebildeten Kennzah‑ len sind von Managern und Mitarbeitern akzeptiert. Atkinson et al. (1997), S.34 McMann/Nanni (1994), S.56 Rose (1995), S.64 Hronec (1996), S.157f. Beeinfluss barkeit Kennzahlen müssen von den Kenn‑ zahlenanwendern hinsichtlich ihrer Ausprägungen in einem angemesse‑ nen Zeitraum beeinflussbar sein. Lüthi et al. (1998), S.45 Stenzel/Stenzel (1997), S.47 Lebas (1995), S.35 Dhavale (1996), S.55 McMann/Nanni (1994), S.56 Klingebiel (1996), S.81 Taylor/Convey (1993), S.23 f. Hronec (1996), S.147ff. Eichen/Swinford (1997), S.29 f. Forson (1997), S.24 Abb.7‑15: Anforderungen an Kennzahlen im Performance Measurement 7.5 Subsystem Kennzahlenaufbau und ‑pflege 307 Weitere umfassende Vorschläge zur Kennzahlenauswahl im Unternehmensumfeld machen Kaplan und Norton im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard (vgl. Kap.4.1.3.). Diese Vorschläge greift Michel auf und verbindet die Funktionalitäten einer Balanced Scorecard mit den Anforderungen an ein Shareholder Value- Management. Hierzu zeigt er auf, welche Aktivitäten zur systematischen Auswahl relevanter Kennzahlen notwendig sind. Die von ihm empfohlenen acht Schritte seien beispielhaft für andere Empfehlungen (vgl.Michel 1997, S.280ff. und z.B. auch bei Maskell 1989, S.32ff.) aufgeführt: 1. Definition der Anforderungen an den Kennzahleneinsatz. 2. Ableitung von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen aus dem Unternehmens- bzw. Geschäftsmodell. Mit Hilfe einer Sensitivitätsanalyse sind diejenigen Maßgrößen herauszufiltern, die den größten Hebeleffekt auf den Shareholder Value haben. 3. Bestimmung weiterer Kennzahlen für die strategischen Ziele der einzelnen Segmente der Balanced Scorecard. 4. Top-down-Analyse der Kennzahlen bis hin zu ihren bestimmenden Faktoren in der Bottom-line. Empfehlung des Aufbaus eines Kennzahlensystems. 5. Sensitivitätsanalysen der identifizierten Kennzahlen. 6. Auswahl der Kennzahlen mit dem größten Effekt auf die oberste finanzielle Kennzahl. – In diesem Fall die Wertentwicklung. 7. Endgültige Zuordnung der ausgewählten Kennzahlen zu den strategischen Zielen in der Balanced Scorecard. 8. Generierung von Vektoren zwischen den Kennzahlen in einem Ursache-Wirkungsnetzwerk, das die Strategie vollständig abdeckt. L e is tu n g sp ro ze ss Zukunftsorientierte Arbeitsplätze; leistungsgerechte Entlohnung Bedarfsgerechte Leistungen; opt. Preis-Leistungsverhältns Risikoadäquate Verzinsung des eingesetzten Kapitals Adäquates Steueraufkommen; Verantwortung für den Standort Lohnentwicklung Mitarbeiterzufriedenheit Kundenzufriedenheit Preisentwicklung Entwicklng des Return on Capital Employed Entwicklung der Aktionärsrendite (Kurs, Dividende) Entwicklung des Steueraufkommens Image des Unternehmens Input: Stakeholdererwartungen Output: Messgrößen Outcome: Zufriedenheit Mitarbeiter Kunde/ Verbraucher Eigentümer Gesellschaft Abb.7‑16: Zentrale Stakeholder, deren Erwartungen und daraus abgeleitete Kennzahlen (vgl. Müller‑Stewens 1998, S.42) 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems308 Ganzheitlicher Messgrößen entwicklungsprozess nach Fries/Seghezzi 1994, S.341ff. und Fries 1994, S.111 Herleitung von Indikatoren zur Messung der Geschäfts prozessqualität bei Hoffmann-La Roche nach Lüthi/ Krahn/Küng 1998, S.39 ff. Indikatorenentwicklung und anwendung im Prozess Monitoring System (For schungsprojekt Promosys) nach Kueng 1997, S.49 ff. 1. Prozessentwurf 1. Definition des Geschäfts prozessmodells: Elemente sind Output, Aktivitäten, Aktivitäten‑ reihenfolge, Rollen der Aktivitäten und Stake‑ holder der Geschäfts‑ prozesse 1. Identifizieren der Ge schäftsprozessziele 2.Nennungsphase Sammlung der Leistungs‑ faktoren eines Prozesses Begriffsklärungen 2. Bestimmung der Geschäftsprozess Ziele: Lagebeurteilung, Ermittlung möglicher Ziele, Zielauswahl, Verfassung Zielvorschriften 2. Bestimmung von Indikatoren je Geschäfts prozessziel 3. Analysephase Auswahl der Leistungs‑ faktoren mit – Affinitätsdiagramm – Realtionendiagramm – Kausaldiagramm 3. Bestimmung der Geschäftsprozess Erfolgsfaktoren: Erfolgsfaktoren der Prozessleistung, Erfolgsfaktoren des Prozessablaufs sowie prozessspezifische Erfolgs‑ faktoren 3. Ziele und Indikatoren anhand einer Checkliste mit den Kriterien – Entwicklungsaspekte, – Finanzielle Aspekte, – Gesellschaftliche Aspekte, – Mitarbeiteraspekte, – Kundenaspekte erweitern 4. Auswahlphase anhand der Faktoren Relevanz, Manipulierbar‑ keit und Messbarkeit Bewertung Ranking der Leistungs‑ faktoren (Kennzahlen) 4. Festlegung der Indikatoren: Abstimmung mit den Geschäftsprozesszielen, Abstimmung mit den Geschäftsprozess‑Erfolgs‑ faktoren 4.Meinung der Mitarbeiter einholen 5.Messgrößen implementierung 5. Datenquellen und Indikatorenplanvorgaben festlegen 6.Migrationsplan 6. Realisierbarkeit und Wirtschaftlichkeit prüfen 7. Prozess der Informations verarbeitung definieren (Erhebung, Verwaltung, Verarbeitung, Weiter‑ leitung) 8. Prozess Monitoring System einsetzen 9. Geschäftsprozesse sowie Ziele und Indikatoren fortwährend verbessern Abb.7‑17: Indikatorenauswahl und ‑festlegung in prozessbezogenen Konzepten 7.5 Subsystem Kennzahlenaufbau und ‑pflege 309 Viele konzeptionelle Vorschläge zur Kennzahlenauswahl und -entwicklung eignen sich nicht zum Einsatz im praktischen Umfeld, da Operationalisierungsschritte und -maßnahmen nicht konkretisiert werden (vgl. Neely et al. 1995, S.101). Als Negativbeispiele werden hierzu die Ausführungen von Wisner/Fawcett (vgl. Wisner/ Fawcett 1991, S.5–11) sowie Blenkinsop und Davis (vgl. Blenkinsop/Davis 1991, S.6–23) genannt. Konzepte der (Geschäfts-)Prozessebene Hinsichtlich der Prozessebene dominiert bei der Auswahl und Definition der Kennzahlen die Ausrichtung an den Leistungsdimensionen und Zielen von Geschäftsprozessen (vgl. Fries/Seghezzi 1994, S.340, Kueng 1997, S.49ff. und Lüthi et al. 1998, S.39ff.). Nachfolgend sind die vorgeschlagenen Entwicklungs- und Implementierungsschritte vergleichend gegenübergestellt. Anzumerken ist hierbei, dass die für die Firma Hofmann-La Roche entwickelte Konzeption auf den konzeptionellen Überlegungen von Kueng (Prozess-Monitoring-System) aufbaut. Aufgrund der existierenden Unterschiede in der Indikatorenentwicklung wurden beide Konzepte in Abb.7-17 aufgeführt. Die vergleichende Darstellung der Konzepte zeigt einige grundsätzliche Unterschiede auf, die nachfolgend kurz beschrieben werden: Der Ansatz von Fries und Seghezzi überzeugt, im Gegensatz zu der bei Kueng nur wenig berücksichtigten Mitarbeiterperspektive (dieser schlägt lediglich eine Erhebung der Mitarbeitermeinung über bereits bestimmte Indikatoren vor), insbesondere aufgrund der starken Mitarbeiterintegration in ihren gruppen- und teambasierten Indikatorenermittlungsprozess (vgl. Fries/Sehgezzi 1994, S.340, die sich in diesem Zusammenhang auch auf Sink und dessen Forderung nach Einbeziehung der Mitarbeiter sowie der Nutzung deren prozessbezogener reichhaltigen Informationsbasis berufen [vgl. Sink 1985, S.302f.]). Ebenso überzeugt die instrumentelle Basis. Es werden (im Gegensatz zu den beiden anderen aufgeführten Konzepten) konkrete Hilfsmittel für die Indikatorenauswahl genannt (vgl. Punkt 3 in Abb.7-17) und in den Auswahlprozess einbezogen (vgl. die Anwendung des Affinitätsdiagramms bei Fries/Seghezzi 1994, S.342, die Anwendung des Relationendiagramms bei Fries/Seghezzi 1994, S.343 sowie die Anwendung eines Kausaldiagramms bei Fries/Seghezzi 1994, S.344). Die nicht nachhaltig vollzogene Einbeziehung der weiteren Geschäftsprozessstakeholder und deren Zielvorstellungen ist als Schwachpunkt im Konzept von Fries/Seghezzi anzuführen. Hier nennen Lüthi et al. Ansatzpunkte, kritisieren aber, dass bereits die bekannten Konzepte der Prozessmodellierung die Stakeholder nicht differenziert berücksichtigen (vgl. Lüthi et al. 1998, S.40). Die drei Konzepte wurden für die Entwicklung und Auswahl von Kennzahlen auf Prozessebene entwickelt, lassen sich in ihrer grundsätzlichen Systematik allerdings auch auf weitere Leistungsebenen im Unternehmen übertragen. Fazit: Probleme bei der Kennzahlenauswahl Neben der notwendigen Abstimmung der Kennzahlen mit den strategischen Zielen und den Strategien der Leistungsebene sowie der anforderungsgerechten Gestaltung 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems310 der Kennzahlen ist auch deren Akzeptanz bei den verschiedenen Leistungsebenenverantwortlichen ein weiterer Schlüssel zum nachhaltigen Unternehmenserfolg. Die Akzeptanz ist beispielsweise auch dann gefährdet, wenn der Anwender bzw. Empfänger der Kennzahlen zu viel Zeit für deren Interpretation aufwenden muss. Der Umfang und die Ausgewogenheit von Steuerungskennzahlen muss daher genau den jeweiligen strategischen Leistungsebenenerfordernissen sowie den Geschäftsfeldstrategien angepasst sein. Für die Anwender erfordert dies in der Regel transparente und leicht interpretierbare Kennzahlen. Anwendungs- und Inplementierungsprobleme beim Kennzahleneinsatz können daraus resultieren, dass die Mitarbeiter die ausgewählten Kennzahlen• für unwichtig halten, die Leistungsmaße kontinuierlich unzuverlässig sind,• Leistungsmaße leistungshemmend bzw. kritikbezogen statt verbesserungsindu-• zierend sind, die Leistungsmaße nicht notwendig zur Aufgabenerfüllung sind und• durch den neuen „Kennzahlenenthusiasmus“ zu viele Kennzahlen• generiert werden (vgl. Hronec 1996, S.157ff.). 7.5.1.2 Kennzahlenplanvorgabe Aufgrund fehlender Erfahrungen ist die erstmalige Festlegung von Kennzahlenplanausprägungen ein sehr schwieriger und oftmals zeitintensiver Prozess, will man den Fehler vermeiden, Planvorgaben zu hoch oder zu niedrig anzusetzen (vgl. Kueng 1997, S.49ff.). Die Erreichbarkeit einer Budgetvorgabe sowie die Schwierigkeit, eine Balance zu finden zwischen dem, was aus Sicht der übergeordneten Manager als erreichbar gilt und dem, was die Leistungsebenenmanager für erreichbar halten, war bereits Gegenstand vieler Untersuchungen im Zusammenhang mit der Gestaltung von Budgetierungssystemen (vgl. bei Horváth et al. 1985 sowie die Teilstudien von Jung 1985, Dambrowski 1986 und Posselt 1986 sowie bereits bei Tosi 1975 oder Hofstede 2003). Im Zusammenhang mit diesen Untersuchungen wurde unter anderem festgestellt, dass quantitative (Budget-)Zielvorgaben eine höhere Leistungsebenenleistung induzieren als keine Zielvorgaben. Allerdings sollten die Planvorgaben realistisch und nicht demotivierend sein. Dieses allgemeine Problem der Planung führte beispielsweise im Budgetierungsprozess in vielen Fällen zu umfassenden, auch system- und instrumentengestützten Planungsaktivitäten zur Ableitung von budgetbezogenen Planwerten. So können zur Budgetvorgabe sowohl inputorientierte (z.B. die Gemeinkostenwertanalyse) als auch outputorientierte Systeme (z.B. das Zero-Base-Budgeting) zum Einsatz kommen (vgl. Küpper 2008, S.364ff.). Zur Umgehung der Planungsproblematik im Performance Measurement wird für die Einführungsphase neuer Kennzahlen zunächst die Vereinbarung wenig anspruchsvoller kurzfristiger Planziele empfohlen (vgl. Taylor/Convey 1993, S.24). Die mit den Kennzahlen arbeitendenMitarbeiter werden durch erste Erfolge im Umgang mit den Kennzahlen motiviert und können ihre Problemlösungsfähigkeiten weiterentwickeln. Erste Umsetzungserfolge wecken auch ein Bewusstsein für Misserfolgsfaktoren und animieren zu weiteren Verbesserungsaktivitäten. 7.5 Subsystem Kennzahlenaufbau und ‑pflege 311 Wird eine leistungsrelevante Kennzahl zu Planungs- und Steuerungszwecken im Performance Measurement eingesetzt, ist dennoch zu überlegen, wie grundsätzlich Planvorgaben festgelegt werden können. Diese Frage ist auch vor dem Hintergrund einer gewünschten Verhaltensbeeinflussung im Zusammenhang mit der Festlegung der Kennzahlenplanwerte zu untersuchen, da viele Kennzahlen die Basis für eine leistungsabhängige Entlohung des Managements bilden (vgl. hierzu Eichen/Swinford 1996, S.22). Dies erfordert eine enge Verbindung der Ziele und Strategien einer Organisationseinheit (Leistungsebene) mit der Kennzahl sowie eine Transparentmachung der möglichen Erfolgsbeiträge der verschiedenen Organisationsmitglieder im Hinblick auf die Ziel- und Strategieerreichung (vgl. Balkcom et al. 1997, S.23, Eichen/Swinford 1997, S.33 und Forson 1997, S.25). In der Performance Measurement-Literatur werden, unabhängig vom Einsatz unterstützender Instrumente sowie einer Verbindung zum Anreiz- und Entlohnungssystem, vorwiegend zwei Vorgehensweisen hinsichtlich der Festlegung der Kennzahlenplanwerte genannt: Alternative 1: Die Festlegung der kennzahlenbezogenen Planwerte durch eine• den betroffenen Leistungsebenen übergeordnete Stelle (Top-down-Vorgabe, vgl. Kaplan/Norton 1997a, S.216 und S.218). Alternative 2: Die Verhandlung von Leistungsebenenverantwortlichen (oder einer• Sonderform, eines Leistungsebenenteams oder einer Leistungsebenengruppe, vgl. bei Hronec 1996, S.182) und eines übergeordneten Managers mit dem Ziel einer Festlegung einer gemeinsam abgestimmten Zielvorgabe (vgl. das Beispiel Peugeot bei Fitzgerald/Moon 1996, S.49). Alternative 1 wird oft zusammen mit marktbezogenen Vorgaben verwendet (vgl. Atkinson et al. 1997, S.33). Vorgaben des Managements werden als Mindestvorgaben definiert und um marktbezogene Komponenten erweitert. Hierzu werden, abgeleitet aus Kundenwünschen (vgl. Lynch/Cross 1993, S.E3-11) oder über den Einsatz eines Benchmarkings (vgl. Eccles 1991, S.133 und Dhavale 1996, S.55), „best-practice“-Planwerte ermittelt. Alternative 2 ist mit der Unsicherheit behaftet, ob bezüglich der Verhandlungen und des Verhandlungsgegenstands eine vollständige Informationstransparenz sowie eine Harmonie zwischen Auftraggeber und Beauftragtem herrschen. Ist dies nicht der Fall, kann dies zu einer Principle-Agent-Problematik führen (vgl. Kap.3.3.2). Am Beispiel der Budgetierung wurde aufgezeigt, dass hieraus dysfunktionale Verhaltensweisen der Beauftragten möglich sind (‚Budget Wasting‘ oder ‚Slacks‘ in Budgets, vgl. Horváth 2009, S.218). Zur Feststellung der Verantwortlichkeiten hinsichtlich der kennzahlenbezogenen Planvorgaben können fünf (mit den Fällen der Kennzahlenauswahl identische) Hauptfälle unterschieden werden: Kennzahlenplanvorgaben werden von der Leistungsebenenführung festgelegt,• Kennzahlenplanvorgaben werden der Leistungsebenenführung vorgegeben,• Kennzahlenplanvorgaben werden gemeinsam von den übergeordneten Vorgesetz-• ten und der Leistungsebenenführung festgelegt, Kennzahlenplanvorgaben werden von den Leistungsebenenmitarbeitern festge-• legt, 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems312 Kennzahlenplanvorgaben werden gemeinsam von der Leistungsebenenführung• und den Leistungsebenenmitarbeitern festgelegt. 7.5.2 Kennzahlenüberprüfung und änderung Da die Unterstützung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ein wichtiger funktionaler Bestandteil des Performance Measurement ist (vgl. Lebas 1995, S.35, Heimes 1995, S.77f. oder Atkinson et al. 1997, S.33ff.), können sich auch das Performance Measurement selbst und insbesondere die angewandten Kennzahlen kontinuierlichen Verbesserungsbestrebungen nicht entziehen (vgl. Lebas 1995, S.27 und Stenzel/Stenzel 1997, S.43). Ist ein Performance Measurement-Konzept eingeführt und sind als dessen Kernbestandteil strategische oder operative Performance- Kennzahlen implementiert, müssen diese ständig überprüft und weiterentwickelt werden (vgl. Eccles/Pyburn 1992, S.44). Es besteht die Vermutung, dass sich Kennzahlen entsprechend den sich ändernden Umwelt- und Umfeldgegebenheiten kontinuierlich wandeln sollten (vgl. Maskell 1991, S.114: „…measures change as circumstances do“). Der Schluss hieraus ist, dass Kennzahlen im Performance Measurement nur eine eingeschränkte Lebensdauer haben können (vgl. Meyer/ Gupta 1992, S.309ff.). Wisner und Fawcett empfehlen eine regelmäßige Überprüfung des gesamten Performance Measurement-Systems in Bezug auf das jeweilig gültige Wettbewerbsumfeld (vgl. Wisner/Fawcett 1991, S.5 ff.). Dies kann aufwandsarm geschehen, da die Leistungskennzahlen in der Regel kontinuierlich gemessen und die Istausprägungen mit den Planwerten abgestimmt sowie fallweise Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden können. Die Verifizierung der Gültigkeit von Beziehungen zwischen Leistungstreibern und Ergebnissen oder die umfeldgerechte Kennzahlengestaltung können im Rahmen solcher Überprüfungen mitgeleistet werden (vgl. Atkinson et al. 1997, S.33ff.). Empfohlen wird die jährliche, systematische Überprüfung (vgl.Hronec 1996, S.164). Ein solcher Zeitraum wird auch im Zusammenhang mit Anwendungen des Balanced Scorecard-Konzeptes genannt. Kaplan und Norton empfehlen diese Überprüfung in den Ablauf der strategischen Planung, insbesondere die Zielsetzung sowie die Mittelzuweisung, einzubinden (vgl. Kaplan/Norton 1994, S.103). Bei der schriftlichen Befragung wurden für die Überprüfung der Kennzahlen und der Kennzahlenplanvorgaben die Zeiträume regelmäßig jährlich,• regelmäßig unterjährig (Überprüfungsrhythmus alternativ 9, 6, 3 Monate, 1 oder• weniger als 1 Monat), selten bis nie sowie• die Alternative „Nur auf Wunsch der Kennzahlenanwender“• vorgegeben. Hinsichtlich der Gründe für die Änderung oder Anpassung von Kennzahlen im Performance Measurement gibt es eine Vielzahl von Aussagen in der Performance Measurement-Literatur. Nachfolgend werden die drei wichtigsten Gründe (Strategieanpassung, mitarbeiterbezogene Vertrautheit sowie organisatorische Änderun- 7.5 Subsystem Kennzahlenaufbau und ‑pflege 313 gen) kurz skizziert. Weitere mögliche Gründe sind anschließend zusammengefasst dargestellt: Strategieanpassung:• Es ist wichtig, regelmäßige Überprüfungen der Kennzahlen in Bezug auf die Kongruenz zur Strategie und bei unternehmensbezogenen Änderungen vorzunehmen (vgl. Vokurka/Fliedner 1995, S.40 und Hronec 1996, S.163f.). Der Wechsel der Unternehmens- oder Leistungsebenenstrategie sollte in jedem Fall eine Überprüfung der bisher angewandten Kennzahlen sowie des gesamten Kennzahlenbündels und den zugrundegelegten Beziehungszusammenhängen induzieren, da die Kennzahlen in der Regel aufgrund früherer Probleme, Programme oder strategischer Zielsetzungen entwickelt wurden (vgl. McMann/ Orlando 1998, S.13, Vitale/Mavrinec 1995, S.46 und Tarr 1996, S.83). Gleiches gilt für Strategien anderer Leistungsebenen, wenn diese auf die betrachtete Leistungsebene Auswirkungen haben. Das Ziel der Überprüfungen im Zusammenhang mit der Strategieanpassung ist die Ermittlung strategierelevanter bzw. die Eliminierung nicht strategiegerechter Kennzahlen unter Beachtung wirtschaftlicher Aspekte (bzgl. Kennzahlenanzahl und Mess- bzw. Berichtszyklus). Mitarbeiterbezogene Vertrautheit:• Durch für Mitarbeiter undManager vertraute Kennzahlen wächst die Gefahr von Kennzahlenmanipulationen zur Erreichung der ‚gewünschten‘ Ergebnisse (vgl. Vitale/Mavrinac 1995, S.46 und Siesfeld 1998, S.15f.), da den Anwendern kennzahlenbezogene Ursache- und Wirkungszusammenhänge genau bekannt sein können. Dies ist besonders dann kritisch zu beurteilen, wenn die Kennzahlen nur noch eingeschränkt die Leistung einer Leistungsebene wiedergeben. Organisatorische Änderungen:• Die Anpassung der Ablauf- und Aufbauorganisation in einem Unternehmen – verursacht beispielsweise durch die Bildung von marktnahen Organisationseinheiten, Akquisitionen, die Vereinbarung strategischer Partnerschaften mit Wettbewerbern oder durch eine enge Zusammenarbeit mit Zulieferern – erfordert auch eine Überprüfung und mögliche Anpassung der Performance Measurement-Kennzahlen, da diese eng mit dem jeweiligen organisatorischen Umfeld verknüpft sein sollten (vgl. Eccles 1991, S.134, McMann/ Orlando 1998, S.14 und Tarr 1996, S.83). Dies gilt auch für organisatorische Änderungen im Zusammenhang mit strategischen Programmen, die sich auf die Organisation eines Unternehmens oder einer Leistungsebene auswirken (z.B. Total Quality Management oder Business Process Reengineering). In der nachfolgenden Abb.7-18 sind, neben den drei oben skizzierten Gründen, die in der Performance Measurement-Literatur genannten möglichen Gründe für Anpassungen der Kennzahlen zusammenfassend aufgeführt (vgl. Vitale/Marvinec 1995, S.44ff., McMann/Orlando 1998, S.13ff., Eccles 1991, S.133ff., Tarr 1996, S.83f., Atkinson et al. 1997, S.34): Als Hilfsmittel zur Kontrolle von Kennzahlen können Fragebögen eingesetzt werden, die bestimmte relevante Sachverhalte prüfen und zusammenfassende Aussagen über den Stand des Kennzahleneinsatzes zulassen (vgl. McMann/Nanni 1994, S.57). Ebenso gibt Brown (1994, S.7 ff.) hierzu ein Beispiel, der mit Hilfe von 50 Fragen alle seiner Meinung nach wichtigen Kennzahlenaspekte (overall approach to measurement, specific types of measures on your scorecard, reporting and analyzing data) 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems314 überprüft, die Anwender die Kennzahlenaspekte mit einer 5-Punkte-Skala bewerten lässt und über eine Gesamtpunktzahl eine Aussage zum Stand des Kennzahleneinsatzes im Performance Measurement trifft. 7.6 Rahmenfaktoren für Performance Measurement Systeme In der unternehmerischen Praxis sind – neben der zuvor beschriebenen Ausgestaltung der Subsysteme – eine Reihe von Faktoren zu beachten, welche mittelbaren oder unmittelbaren Einfluss auf die Anwendung des Performance Measurement-Systems haben und somit für die Konzeption eines solchen Systems von Bedeutung sein können (vgl. Abb.7-19). 7.6.1 Umweltfaktoren Mittels Literaturanalyse lassen sich relevante Faktoren ableiten, welche die Einbettung des Performance Measurement-Systems in seine Umwelt determinieren. Deren Betrachtung ist von Bedeutung, da Umweltunsicherheit besondere strukturelle Organisationsanforderungen an die Unternehmung stellt (vgl. Horváth 2009, S.85) und somit die Anforderungen an das Performance Measurement mit determiniert. Für die Ableitung umweltrelevanter Faktoren lassen sich insbesondere die Arbeiten von Burns/Stalker• (vgl. Burns/Stalker 1994) zum Zusammenhang zwischen Umweltdynamik und Organisationsstruktur, Lawrence• und Lorsch (vgl. Lawrence/Lorsch 1999) zur Organisationsgestaltung in Abhängigkeit von der Umweltdynamik und -unsicherheit, • Strategienanpassung • Der Aktienkurs ist trotz guter Bilanzzahlen sehr träge • Mitarbeiterbezogene Vertrautheit • Änderungen der Informationstechnologie • Organisatorische Änderungen • Keine Verbindung mit kritischen Erfolgs‑ faktoren und Leistungstreibern • Negatives finanzielles Ergebnis trotz guter Ergebnisse in den nichtfinanziellen Kenn‑ zahlenkategorien • Organisatorische Erfolgsfaktoren können mit dem Performance Measurement‑ Konzept nicht kommuniziert werden • Kunden kaufen die Produkte trotz wett‑ bewerbsfähiger Preise nicht • Induktion dysfunktionaler Verhaltens‑ weisen durch nicht erfolgte leistungs‑ ebenenübergreifende Abstimmung der Zielsysteme • Anwender merken das Fehlen von Kennzahlenberichten nicht • Anwender investieren viel Zeit in die Interpretation der Kennzahlen • Ständig starke Abweichung von Vorgabe‑ und Istwerten einer Kennzahl • Änderungen der Rechnungswesensysteme und ‑techniken Abb.7‑18: Mögliche Gründe für die Überprüfung und Anpassung von Kennzahlen im Performance Measurement 7.6 Rahmenfaktoren für Performance Measurement‑Systeme 315 Duncan• zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen der Umweltunsicherheit und Organisationsstruktur (vgl. Duncan 1972, S.313ff.) sowie Khandwalla• zum Zusammenhang zwischen wahrgenommener Umweltunsicherheit und Organisationsstruktur (vgl. Khandwalla 1974, S.74ff.) anführen. Die Umweltunsicherheit bezieht sich vielfach auf Merkmale der Marktsituation (vgl. z.B. Khandwalla 1974, zitiert nach Macharzina 2008, S.436f.). Dies lässt sich noch weiter in Wettbewerbs- und Kundenmerkmale differenzieren. Aus diesem Grund werden im Folgenden Kundenstrukturdynamik und Wettbewerbsintensität angeführt und erläutert. Umweltfaktor 1: Kundenstrukturdynamik Die Kundenstruktur ist eine der wichtigsten externen Kontextfaktoren für ein Unternehmen und ein wichtiger Faktor bezüglich der Organisationsgestaltung (vgl. bei Köhler 1993, S.138 und Kieser/Walgenbach 2007, S.218). Unter Kundenstruktur kann die anteilige Zusammensetzung verschiedener Kundenkategorien (z.B. Groß- zu Kleinkunden, A-zu-B-zu-C-Kunden, Neukunden- zu Strategische Planung & Steuerung • Stakeholder • Strategische Leistungsebenen • Strategieformulierung und Zielabstimmung • Strategische Kennzahlen IST • Strategische Kennzahlen PLAN Kennzahlenaufbau und -pflege • Auswahl • Planvorgabe • Überprüfung und Änderung • Ziel- und Strategiegültigkeit • Änderungszyklen Operative Planung & Steuerung Leistungsanreize /-vorgaben /-messung • Leistungsvorgabekategorien • Vorgabebezugspunkte • Messzyklus • Messmaßstäbe • Ergebniskommunikation • Anreize und Konsequenzen •Zielkategorien •Operative Leistungsebenen •Planungsumfang •Planungshorizont •Operative Kennzahlenkategorien Umweltfaktoren N e u e b e trie b s w irts c h a ftlic h e In s tru m e n te P e rf o rm a n c e M e a s u re m e n t- K o n ze p te Akteure PERFORMANCE MEASUREMENT- SYSTEM • Verbindung strategischer und operativer Planung Kapitel 7.6 – Rahmenfaktoren für Performance Measurement-Systeme • Umweltfaktoren Kapitel 7.6.1 • Akteure Kapitel 7.6.2 • Neue betriebswirtschaftliche Instrumente Kapitel 7.6.3 • Performance Measurement -Konzepte Kapitel 7.6.3 Abb.7‑19: Rahmenfaktoren für Performance Measurement‑Systeme 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems316 Altkunden) in der Grundgesamtheit aller Kunden eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit verstanden werden. Diese unterliegt im Zeitablauf einer gewissen Veränderungsdynamik. Aufgrund des empirisch ermittelten Wissens über die Bedeutung der Umweltdynamik für die Organisationsstruktur (vgl. nochmals oben sowie auch hinsichtlich des Dynamikeinflusses auf das Controllingsystem bei Amshoff 1993 sowieNiedermayr 1994, S.143 und S.335) wird auch bezüglich der Ausgestaltung des Performance Measurement-Systems ein Zusammenhang mit der Kundenstrukturdynamik vermutet. Umweltfaktor 2: Wettbewerbsintensität Die Wettbewerbsintensität und deren Formen werden als weitere wichtige Einflussgrößen auf die Ausgestaltung des Performance Measurement-Systems sowie der Subsysteme angesehen. Die Intensität des Wettbewerbs lässt sich durch die Geschwindigkeit, in der Vorreiterunternehmen durch Imitation ihre Vorsprunggewinne verlieren, charakterisieren (vgl. Kantzenbach 1967). Diese Vorsprunggewinne sehen die Vorreiterunternehmen einerseits von den bestehenden Unternehmen einer Branche (Anzahl der Wettbewerber) und der brancheninternen Rivalität, zum anderen von potenziellen neuen Konkurrenten oder möglichen Ersatzprodukten (vgl. Porter 2000, S.28ff.) bedroht. Weitere Wettbewerbskräfte, die über die erzielbaren Produkt- oder Dienstleistungspreise, die Kosten und den Investitionsbedarf auf die branchenbezogene Rentabilität wirken, sind die Abnehmer von Produkten sowie die Lieferanten und deren jeweilige Verhandlungsstärke (vgl. Porter 2000, S.28ff.). Wie zu Beginn dieses Kapitels bereits skizziert, wirkt sich die Unsicherheit hinsichtlich der Umweltentwicklungen auf die Organisationsstruktur eines Unternehmens oder auf andere Organisationseinheiten aus. Diese Unsicherheit selbst hängt stark mit den Faktoren ‚Dynamik‘ und ‚Komplexität‘ zusammen (vgl. hierzu Duncan 1972, S.313ff.) und ist die wesentliche Treibergröße der Wettbewerbsintensität. So wird die wettbewerbsbezogene Unsicherheit z.B. durch die Veränderung der Wettbewerberanzahl (als Dynamikfaktor) oder durch sehr differenzierte Qualitätsanforderungen der Kunden an die Produkte (als Komplexitätsfaktor) beeinflusst. Die Beeinflussung der Unsicherheit soll über den Einsatz einer geeigneten Wettbewerbsstrategie erfolgen (vgl. Frese 1996, S.3–12ff.). Desweiteren ist der Einbezug neuer betriebswirtschaftlicher Konzepte im Allgemeinen sowie von Performance Measurement-Konzepten im Speziellen ein bedeutender Einflussfaktor. Unternehmen sind gefragt, sicherzustellen, dass die von ihnen verwendeten Konzepte und Instrumente aktuelle Erkenntnisse aus Wissenschaft und Anwendungspraxis widerspiegeln und somit positiven Einfluss entwickeln können (vgl hierzu die empirische Untersuchung bei Gleich 2001b, S.351ff.). 7.6.2 Akteure In der Literatur werden viele Aussagen zum konzeptionellen Aufbau eines Performance Measurement, verschiedenen Kennzahlenkategorien im Performance Measurement oder zur Verknüpfung eines Performance Measurement-Konzeptes mit 7.6 Rahmenfaktoren für Performance Measurement‑Systeme 317 strategischen Zielsetzungen und der strategischen Planung gemacht. Zu den Akteuren des Performance Measurement sowie den Verantwortlichen für den Aufbau und den kontinuierlichen Ablauf eines Performance Measurement erfolgen nur wenige Anmerkungen. ImMittelpunkt dieser Ausführungen steht der Funktionsträger „Management Accountant“ (vgl. Grady 1991, S.53, Sharman 1995, S.37, Evans et al. 1996, S.20ff., Sharman 1997, S.16) oder der Controller (vgl. Grady 1991, S.53, Kaplan/Norton 1997a, S.300 sowie Gleich/Haindl 1996, S.270). Das Management Accounting muss „alle Stufen und Phasen des Managementprozesses mit Informationen unterstützen“ (Horváth 2009, S.443) und ist somit ein wesentlicher Bestandteil des Informationsversorgungssystems eines Unternehmens. Management Accounting-Systeme sollen denManagern Informationen für ihre Planungs- und Kontrollaktivitäten bereitstellen (vgl. Kaplan/Atkinson 2007, S.1 ff.). Diese Systeme sowie alle weiteren Informationssysteme (z.B. Informationssysteme der strategischen Planung oder steuerliche Informationen) bilden den Informationsinput für das Planungs- und Kontrollsystem. Der Controller koordiniert, sowohl hinsichtlich der Systemgestaltung als auch der Systemkopplung, die Informationsbeschaffung und die Informationsverwendung. D.h. er stimmt den Informationsbedarf der Planung und Kontrolle mit den durch die Informationssysteme generierten Informationen ab (vgl. Horváth 2009, S.125). Der Controller hat demnach ein breiteres Aufgabengebiet als der Management Accountant, er ist „…more than an accountant and something less than a chief executive“ (Anthony 1970, S.33). Kaplan und Norton unterscheiden hinsichtlich des Controllers zwei Typen, den ‚change agent‘ und den traditionellen, durch die Buchhaltung geprägten Typus (vgl. Kaplan/Norton 1997a, S.300). Letzterer ist ihrer Meinung nach ungeeignet als Architekt eines Performance Measurement-Konzeptes (hier: Balanced Scorecard- Konzept), da er allein die Objektivität, Überprüfbarkeit und Integrität der finanziellen Kennzahlen im Auge hat. Der ‚change agent‘ sollte hingegen als ‚Architekt‘ (Kaplan/Norton 1997a, S.289) eines Performance Measurement-Konzepts systembildende Arbeiten wahrnehmen und die kontinuierliche Anwendung eines Konzeptes als Prozessleiter unterstützen. Begründet wird diese Klassifikation damit, dass dieser Controllertypus seine Fähigkeiten und Systeme nutzt, um neben (vergangenheitsbezogenen) finanziellen Kennzahlen weitere, wettbewerbsrelevante Informationen zu sammeln und zur Systembildung und -nutzung einzusetzen (vgl. Kaplan/Norton 1997a, S.300). Neben dem Controller können auch Führungskräfte anderer Zentralabteilungen einer Organisation ‚Architekt‘ eines Performance Measurement-Konzeptes sein. Genannt werden im Zusammenhang mit dem Aufbau der Balanced Scorecard der Leiter der Strategischen Planung sowie der Leiter des Qualitätsmanagements. Es werden auch Projekte erwähnt, die von externen Beratern geleitet werden (vgl. Kaplan/ Norton 1997a, S.289–290). Auch dem Management Accountant wird eine Schlüsselrolle im Rahmen der Entwicklung und Anwendung eines Performance Measurement-Konzeptes zugesprochen. Hierzu sind Unzulänglichkeiten der bestehenden finanziellen Systeme zu identifizieren und zu eliminieren sowie Ursache-Wirkungsketten zwischen nichtfinanziellen Performance Measures und finanziellen Ergebnissen aufzubauen (vgl. Grady 1991, S.53). Speziell der Aufbau und die Verknüpfung von finanziellen und 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems318 nichtfinanziellen Kennzahlen wird als Aufgabe der Management Accountants betrachtet (vgl. Sharman 1997, S.16). Neben den oben genannten Funktionsträgern spielen im Rahmen des Aufbaus und des Ablaufs des Performance Measurement auch die Leistungsempfänger, d.h. die Leistungsebenenmanager und deren Mitarbeiter oder weiter gefasst, die Geschäftsführung, Bereichsleiter, Anteilseigner, teilweise das Controlling selbst oder auch Kostenstellenverantwortliche in den direkten und indirekten Bereichen einer Unternehmung (vgl. Gleich/Haindl 1996, S.270) eine mehr oder weniger bedeutsame Rolle. Die Leistungsempfänger sollten als Kunden des Performance Measurement-Prozesses in die Entwicklungsaktivitäten eng mit eingebunden werden (vgl. Kaplan/Norton 1997a, S.289). In diesem Zusammenhang wird auch die Bildung von Leistungsempfängerteams angeraten, die das Design und die Implementierung des Performance Measurement unterstützen sollen (vgl. Hronec 1996, S.165). 7.6.3 Neue betriebswirtschaftliche Instrumente In der Literatur wird eine Vielzahl an Instrumenten genannt, die ein Performance Measurement wirkungsvoll unterstützen können. Sechs Instrumente stehen dabei im Mittelpunkt der jeweiligen Ausführungen: Benchmarking• (vgl. die Ausführungen und Quellenangaben in Kap.6.5). Target Costing• (Target Costing stellt einen Ansatz des marktorientierten Kostenmanagements dar, der in Japan aus der betrieblichen Praxis heraus entstanden ist [vgl. Horváth/Seidenschwarz 1992, S.142, Seidenschwarz 1993, Tanaka 1998, S.50ff.] Mit der praktischen Anwendung und der Diskussion des Ansatzes haben sich viele unterschiedliche Ausprägungen und Formen des Target Costing entwickelt [vgl. Seidenschwarz 1993, S.6 ff.]. Target Costing ist mittlerweile auch in der deutschenWissenschafts- und Unternehmenslandschaft ein häufig diskutiertes oder angewandtes Instrument [vgl. Arnaout 2001 und diverse Beiträge bei Franz/ Kajüter 2002]). Shareholder Value• -Konzepte (Diese auchWertsteigerungskonzepte genannten, in der Unternehmens- und Beratungspraxis entstandenen Instrumente definieren den Unternehmenswert als Barwert derjenigen Zahlungsüberschüsse [Cash Flows], „der nicht wieder für Investitionen in das Anlagevermögen oder das Netto-Umlaufvermögen (Working Capital) verwendet werden muss“ [Günther 1997, S.3]. Zu den verschiedenen Konzepten mit sehr unterschiedlichen Ausprägungen geben Günther [1997] sowie Michel [1996, S.92ff. und 1998] einen Überblick). Prozesskostenrechnung• /Activity-Based-Costing (vgl. die Ausführungen und Quellenangaben in Kap.6.5). Total Quality Management• (Dieses Konzept bindet alle am Leistungserstellungsprozess beteiligten Mitarbeiter in die Qualitätssicherung mit ein (vgl. Baum/ Coenenberg/Günther 2007, S.136)). Time Based Management-Konzepte• (Diese haben zum Ziel, die Durchlaufzeiten im Unternehmen zu verkürzen [vgl. Fischer 1996, S.8-49–8-50 sowie die Darstellung einer praktischen Umsetzung bei Link 1998, S.185ff. Grundsätzlich z.B. bei Stalk/Hout 1990 oderHum/Sim 1996]. Im Mittelpunkt stehen dabei die [Steigerung der] Effektivität des Gesamtsystems aus Kundensicht [„Machen wir 7.6 Rahmenfaktoren für Performance Measurement‑Systeme 319 die richtigen Dinge?“] sowie die Eliminierung nicht wertschöpfungsbezogener Prozesse [z.B. Liege- und Wartezeiten in der Produktion]). In Abb.7-20 ist aufgeführt, in welchem Zusammenhang diese sechs Instrumente in Performance Measurement-Veröffentlichungen genannt wurden. Herausgestellt wurde hierbei insbesondere der Instrumentenzweck im Rahmen des Aufbaus und des Einsatzes eines Performance Measurement. Wie die Aufstellung zeigt, messen viele Autoren dem Benchmarking eine wichtige Aufgabe bei der Kennzahlenplanvorgabe bei. Auch das Target Costing und die Prozesskostenrechnung werden in diesem Zusammenhang genannt. Darüber hinaus vermittelt der Einsatz der beiden letztgenannten Instrumente auch wichtige Ansatzpunkte für die Definition von Kennzahlen, was in der Performance Measurement- Literatur explizit hervorgehoben wird. Auch die Anwendung eines Total Quality Management sowie eines Time Based Management zeigen Möglichkeiten für die Ableitung von Kennzahlen auf. In mehreren Veröffentlichungen wird die Verknüpfung von Shareholder-Value- Konzepten mit Performance Measurement-Konzepten befürwortet. Dadurch soll das Shareholder Value-Konzept operationalisiert, um nichtfinanzielle Größen erweitert und für die Mitarbeiter verständlich gemacht werden. Für das Performance Measurement sind Shareholder-Value bezogene Vorgaben als finanzielle Kernkennzahlen oftmals unverzichtbar, was eine enge Kopplung der Konzepte aus Sicht vieler Autoren ratsam erscheinen lässt. Unterstützende/ Ergänzende neue betriebs wirtschaftliche Instrumente Instrumentenzweck im Zusam menhang mit dem Einsatz im Performance Measurement Quellen Benchmarking Kennzahlenplanvorgabe Gleich/Haindl (1997), S.270 Hazell/Morrow (1992), S.45 Neely et al. (1995), S.104ff. Sharman (1995), S.35 Grady (1991), S.52 Fitzgerald/Moon (1996), S.1 Hronec (1996), S.19 und 70ff. Rummler/Brache (1995), S.47 McMann/Nanni (1994), S.56 Dhavale (1996), S.55 Eccles (1991)), S.133 Gladen (2008), S.36 (Geschäftsprozess)verbesserungen Hazell/Morrow (1992), S.45 Target Costing Ableitung von Kennzahlen und Kennzahlenplanvorgaben Bark/Waller/Gleich (1997), S.28 Hronec (1996), S.72 ff. 7 Grundschema eines Performance Measurement‑Systems320 Unterstützende/ Ergänzende neue betriebs wirtschaftliche Instrumente Instrumentenzweck im Zusam menhang mit dem Einsatz im Performance Measurement Quellen Shareholder Value Konzepte Allgemein Brunner/Sprich (1998), S.32 Rummler/Brache (1995), S.156 Balkcom et al. (1997), S.28f. Ableitung von Kennzahlen und Kennzahlenplanvorgaben Sharman (1995), S.34 Durch Verbindung SHV und Perfor‑ mance Measurement differenzier‑ tere Formulierung, Bewertung, Kommunikation und Performance‑ Messung von Strategien Michel (1997), 273ff. Prozesskosten rechnung/ Activity Based Costing Allgemein Morrow/Ashworth (1994), S.36 Newing (1995), S.23 Sharman (1995), S.35 Hronec (1996), 139ff. Rummler/Brache (1995), S.63 u. 116 Fries/Seghezzi (1994), S.341 Ableitung von Kennzahlen und Kennzahlenplanvorgaben Bark/Waller/Gleich (1997), S.28 Ostinelli/Toscano (1998), S.8 Lebas (1995), S.29 ff. Kaplan/Norton (1997), S.118 Morrisey/Hudson (1997), S.50 Messen und Bewerten von Kosten Kaplan/Norton (1997), S.119 Total Quality Management Allgemein Hronec (1996), S.35 ff. Vitale/Mavrinec (1995), S.44 Gladen (2008), S.202 Ableitung von Kennzahlen Eccles/Pyburn (1992), S.44 Neely et al. (1995), S.85 Kaplan/Norton (1997), S.224 Time Based Management Allgemein Vitale/Mavrinec (1995), S.44 Lynch/Cross (1993), S.E3‑3 Ableitung von Kennzahlen Azzone et al. (1991) Abb.7‑20: Das Performance Measurement unterstützende neue betriebswirtschaftliche Instrumente im Überblick 7.6 Rahmenfaktoren für Performance Measurement‑Systeme 321 Testfragen zu Kapitel 7: 1. Kennzeichnen Sie wichtige Bestandteile bzw. notwendige Funktionalitäten von Performance Measurement-Konzepten! 2. Stellen Sie den Zusammenhang zwischen strategischer Planung und Performance Measurement dar! 3. Nennen Sie wichtige Stakeholdergruppen, die bei der Gestaltung eines Performance Measurement mit einbezogen werden sollten! 4. Beurteilen Sie die Bedeutung des gleichzeitigen Einbezugs sämtlicher Leistungsebenen in ein Performance Measurement-System! 5. Wie wichtig ist aus Ihrer Sicht die Kopplung von Zielen und Strategien für das Performance Measurement? 6. Weshalb ist die Identifizierung von Ursache-Wirkungsbeziehungen für das Performance Measurement so wichtig? 7. Wie lassen sich kennzahlenbezogene Ursache-Wirkungsbeziehungen leistungsebenenunabhängig darstellen? 8. Welche Arten von Kennzahlen des Performance Measurement lassen sich unterscheiden und wie hängen diese zusammen? 9. Welche Anforderungen sind bei der Implementierung an ein Performance Measurement-System zu stellen? 10. Grenzen Sie operative Zielgrößen von strategischen Erfolgspotenzialen ab! 11. Begründen Sie, warum die Einbeziehung von Leistungskriterien in das Performance Measurement-System zu empfehlen ist! 12.Welchen Kriterien sollten Kennzahlen, die sowohl im Anreiz- und Entlohnungssystem als auch im Performance Measurement-System Berücksichtigung finden, entsprechen? 13. Sollte das Reporting im Rahmen eines Performance Measurement in das reguläre Berichtssystem eines Unternehmens eingebunden werden? 14. Welche Anforderungen sind an die ausgewählten Kennzahlen im Rahmen eines Performance Measurement zu stellen? 15. Wie können auf Unternehmensebene bzw. (Geschäfts-)Prozessebene Kennzahlen zur Leistungsmessung abgeleitet werden? 16. Welche Schwierigkeiten können bei der Festlegung von Kennzahlen-Planvorgaben auftreten? 17. Nennen und beurteilen Sie die wichtigsten Gründe für Änderungen/Anpassungen von Kennzahlen in bereits bestehenden Performance Measurement- Systemen! 18. Nennen und hinterfragen Sie die Wirkung unterstützender Instrumente des Performance Measurement! 1 Einleitung 2 Performance Measurement als Steuerungsansatz 3 Grundlagen des Performance Measurement 4 Konzepte des Performance Measurement 5 6 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien 7 Grundschema eines Performance Measurement Systems 8 Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Performance Measurement Systemen und Ausblick 9 Nachwort 8

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Performance Measurement: Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis.

Das Werk stellt neben den klassischen Performance Measurement-Konzepten, wie Balanced Scorecard, auch neue, prozessorientierte Ansätze vor. Zahlreiche Fallstudien zeigen auf, wie Performance Measurement-Systeme in der Praxis strukturiert und effektiv implementiert werden.

Die Schwerpunkte des Performance Measurement

* Grundlagen und Konzepte des Performance Measurements

* Performance Measurement als Steuerungsansatz

* Performance Measurement in der Anwendung Fallstudien

* Grundschema eines Performance Measurement-Systems

* Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Performance Measurement-Systemen

»& eine gute, konzeptionell orientierte Gesamtdarstellung des Themenkreises Performance Measurement.«

Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth zur Vorauflage