6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien in:

Ronald Gleich

Performance Measurement, page 180 - 265

Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3758-4, ISBN online: 978-3-8006-3915-1, https://doi.org/10.15358/9783800639151_180

Series: Controlling Competence

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6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien Im folgenden Kapitel wird mit Hilfe von Fallstudien die Anwendung von Performance Measurement-Systemen in der Praxis diskutiert. Allerdings wurde hierbei über den für die klassische Fallstudienforschung im Management Accounting und Controlling typischen deskriptiven Charakter hinaus (vgl. hierzu bei Atkinson/ Shaffir 1998, S.41ff.; Fallstudien können ferner auch theorietestenden oder theorieentwickelnden Charakter haben) ein Ansatz der explorativen Forschung gewählt, der als „innovation action research“ bezeichnet wird (vgl. Kaplan 1998, S.90). Die innovative Aktionsforschung setzt im Gegensatz zur traditionellen Methodik der Aktionsforschung (vgl. hierzu z.B. bei Lewin 1946, French/Bell 1984, S.107ff., Kromrey 2006, S.542), die in vielen Fällen vornehmlich das Sammeln von Daten und das Testen von bestimmten Sachverhalten in existierenden Systemen unterstützt, den Schwerpunkt stärker auf die Aspekte ‚Gestaltung‘ und ‚Lernen‘. Ferner liegt der Methodenfokus nicht auf der Beschreibung von Ist-Zuständen und dem Ableiten von Folgerungen, sondern in der Vermutung, dass augenblicklich genutzte (Management Accounting-)Praktiken nicht wünschenswert oder zielführend sind (vgl. Kaplan 1998, S.89). „Therefore, our form of action research is directed more at creation and learning, than testing. Hence, we have appended the term „innovation“ for this form of action research“ (Kaplan 1998, S.90). Alle Fälle einer innovativen Aktionsforschung zum Performance Measurement, die nachfolgend hinsichtlich ihrer wichtigsten Inhalte beschrieben werden, haben verschiedene Leistungsebenen bzw. -objekte zum Gegenstand: Performance Measurement zur• Projektsteuerung bei der ehemals Siemens ElectroCom (Kap.6.1) Performance Measurement zur• Arbeitssystemgestaltung bei der ehemalsMercedes Benz AG (Kap.6.2) Performance Measurement zur• strategischen Steuerung auf Basis der Balanced Scorecard bei drei unterschiedlichen Unternehmen (Kap.6.3) Performance Measurement im• Controlling bei unterschiedlichen Unternehmen (Kap.6.4) Performance Measurement zur• Prozesssteuerung imMaschinen- und Anlagenbau (Kap.6.5) 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien170 6.1 Performance Measurement zur Projektsteuerung bei Siemens ElectroCom 6.1.1 Unternehmensumfeld und Zielsetzung der Fallstudie Die zunehmende Wettbewerbs- und Technologiedynamik erfordert eine stetige Anpassung der Unternehmensstrukturen und -abläufe (vgl. z.B. die Ausführungen bei Reiß 1997b und 1997c). Im Anlagenbau lässt sich diese Struktur- und Ablaufflexibilität durch die dynamische Organisationsform „Projekte“ realisieren. Die ehemals Siemens ElectroCom GmbH (SEC) in Konstanz, ein international agierender und führender Anbieter auf dem Gebiet der Postautomatisierung mit weltweit mehr als 3.200 Mitarbeitern, startete 1994 ein umfassendes Re-Engineeringprogramm zur Verbesserung der betrieblichen Prozesse und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Dabei wurde der hohe Einfluss des Projektmanagements auf die Qualität der betrieblichen Abläufe erkannt. Voraussetzung für ein gutes Projektmanagement sind eine effektive Projektplanung und -steuerung, die wiederum eine schnelle Informationsverfügbarkeit erfordern. Eine Verbesserung des Projektmanagements musste daher auch eine kritische Überprüfung der Qualität des Berichtswesens und der darin enthaltenen projektleistungsbezogenen Kennzahlen umfassen. Problemanalysen ergaben beispielsweise, dass die in den Berichten enthaltenen, zumeist finanziellen Kennzahlen zu wenig aussagefähig hinsichtlich der erstellten Projektleistung waren und zudem zu spät zur Verfügung standen. Ferner wurde durch eine mangelhafte Datenkonsistenz und die Verwendung unterschiedlicher Kennzahlenkategorien an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen die projektbezogene Kommunikation erheblich erschwert. Ziele des kennzahlenbezogenen Neugestaltungsprojektes waren deshalb die Konzeption eines systematischen Vorgehens zur Identifikation von mehrdi-• mensionalen Leistungskennzahlen in der Projektplanungsphase und die anschließende proaktive Projektsteuerung auf Basis dieser Leistungskenn-• zahlen. Für ein Kennzahlensystem zur Projektsteuerung bedeutete dies, dass sich dessen Gestaltung, ganz im Sinne des hier vertretenen Performance Measurement-Ansatzes (vgl. Gleich 1997a, S.114ff. sowie die Ausführungen in den Kap.2.2 und Kap.3.1) am Zielsystem von Projekten und der strategischen Stoßrichtung des Projekts bzw. des Geschäftsfeldes orientieren sollte (Kriterium des Problembezugs). Ferner determinieren die Struktur des Projekts die Verknüpfung der Einzelkennzahlen zum Kennzahlensystem und der Aufbau des Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesses den Kennzahlenkontrollprozess. Dieses Kennzahlenverständnis unterscheidet sich stark von den traditionellen, mehr vergangenheitsbezogenen, meist monetären, operativen (Projekt-)Steuerungsgrö- ßen. Das neue Performance Measurement-Konzept und das damit verbundene Berichtssystem sollten nicht nur dazu dienen, dem (Projekt-)Management entscheidungsrelevante Informationen zu liefern. Vielmehr sollten damit auch die Projektteams 6.1 Performance Measurement zur Projektsteuerung 171 befähigt werden, selbst ihren aktuellen Fortschritt im Sinne eines „Self Assessment“ festzustellen, um zeitnah Korrekturmaßnahmen ergreifen zu können. Das Top Management soll nur eingreifen, wenn teamübergreifende Entscheidungen zu treffen sind oder das Team in Schwierigkeiten gerät. Damit ein solches Vorgehen umgesetzt werden kann, müssen die Teams selbst in den Prozess der Definition des projektspezifischen Kennzahlensystems eingebunden werden. Das Management sollte hierbei lediglich einen Rahmen vorgeben, der dann in Abstimmung mit den Teams projektspezifisch zu füllen ist. Nur so kann auch gesichert werden, dass die Bewertungsmaßstäbe auf die speziellen Projektaufgaben abgestimmt sind. Ebenso sollen im Dialog zwischen Team undManagement projektspezifische Toleranzwerte festgelegt werden, die dem Team Schwierigkeiten signalisieren und fallweise auch zu einem teamübergreifenden Handeln führen (vgl. Meyer 1994, S.94ff.). Projekte sind durch das Zielsystem mit den interdependenten Zielen Beschreibung der Sachinhalte der zu erbringenden Leistungen,• Terminermittlung und -verfolgung,• Kostenermittlung und -verfolgung,• Verminderung des Projektrisikos,• laufende Standortbestimmung des Projektes und• zielbezogener Einsatz aller Projektressourcen• determiniert (vgl. z.B. Platz 1989, S.637 und Schelle 1989, S.333). Die Abstimmung und Berücksichtigung dieser Ziele stellte die Basis des neuen Bewertungssystems und Reportingkonzeptes für Projekte bei der SEC dar (vgl. auch Bäuerle/Gleich/Störk 1998, S.110ff.). Hierbei waren besonders die Berücksichtigung des mehrdimensionalen Charakters des Zielsystems (Sachinhalte, Termine, Kosten) und die stetige Betrachtung der Ist-Situation sowie zukünftiger Entwicklungen wichtig. Ferner erfolgt entlang des Projektstrukturplans eine hierarchische Zielableitung auf untergeordnete Elemente, wodurch eine Leistungsmessung und ein anschließender Vergleich in Bezug auf die übergeordneten Zielvorgaben möglich ist (vgl. bei Horváth/Gleich/Voggenreiter 1996, S.145). Die bestehende IT-Umgebung wurde bei den Entwicklungsarbeiten mitberücksichtigt, was zu einem informationssystemgestützten Performance Measurement führte. Die informationstechnologische Basis bildete dabei das bei der SEC angewandte SAP R/3 System mit den für das Projektmangement relevanten Modulen Projektsystem (PS), Sales and Distribution (SD) und Controlling (CO). 6.1.2 Vorgehensweise bei der Entwicklung des Performance Measurement Konzepts 6.1.2.1 Festlegung der Berichtsinhalte und Aufbau eines Reporting-Konzepts Aus den Koordinationserfordernissen und den Zusammenhängen zwischen den einzelnen Berichtsmerkmalen sowie den Gestaltungsanforderungen für ein Kennzahlensystem lässt sich eine Systematik zum Aufbau eines Reporting-Konzepts ableiten. Diese beinhaltet vier Schritte (vgl. Geiß 1986, S.65 und S.238ff. sowie Koch 1994, S.101ff.): 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien172 Definition eines Berichtssystems• Vorgabe einer Struktur für die einzelnen Berichte• Systematisierung der Berichtsinhalte mit dem Kennzahlenkonzept• Festlegung der Berichtsform• Nachfolgend werden diese Schritte sowie weitere wichtige Aspekte, wie die Einbindung in das Planungssystem, dargestellt. Das Projektberichtssystem wird aus den fachlichen und disziplinarischen Führungsstrukturen des Projektumfelds abgeleitet. Bei der SEC erfolgt die Definition der Berichtswege in Abhängigkeit von der Projektkomplexität. Auf diese Weise kann sich bei komplexen Projekten neben den standardisierten Berichten an die Vertriebsbereiche und der weiteren Aggregation über einzelne Projekte hinweg auch eine direkte Berichterstattung des Projektstatus an übergeordnete Stellen ergeben. Die projektinternen Berichtswege und Informationszusammenhänge lassen sich aus der Aufgabenstruktur des Projekts ableiten. Die Analyse der beteiligten Stellen und der Informationsbedürfnisse erfolgt dabei in zwei Schritten: 1. In der Projektdefinitionsphase wird für das Projekt zunächst ein Rollenplan erarbeitet, in dem alle intern sowie extern in das Projekt involvierten Personengruppen aufgezeigt werden und ihre Entscheidungskompetenzen mit den dafür benötigten Informationen sowie ihre Mitarbeit bei der Projektrealisierung und ihre Informationsbedürfnisse dargestellt werden. 2. In der zweiten Phase lässt sich eine projektspezifische Berichtsmatrix mit den zyklischen und ergebnisgesteuerten Berichten des Projektes ableiten. Die Anzahl der Differenzierungsstufen innerhalb der Berichtshierarchie orientiert sich dabei an Umfang und Komplexität der Projektinhalte. 6.1.2.2 Bewertungsobjekte und Bewertungssysteme für Projekte Projekte stellen komplexe Systeme dar, deren Übersichtlichkeit durch eine Dekomposition des Gesamtsystems in getrennte Einheiten erhöht werden soll. Trotz der Zerlegung der Gesamtaufgabe darf jedoch der Zusammenhang des Projekts nicht verloren gehen, da dies eine zuverlässige Planung und Steuerung des Projekts gefährden würde (vgl. Platz 1989, S.229f.). Ähnlich dem Aufbau eines Unternehmensprozessmodells werden die einzelnen Teilprozesse einer Aggregationsebene wiederum in zugehörige Teilprozesse der darunterliegenden Aggregationsebene aufgebrochen. Dieser Prozess wiederholt sich so oft, bis die Teilprozesse nicht weiter sinnvoll aufgeteilt werden können (vgl. Fahrwinkel 1995, S.109). Bei Projekten werden diese kleinsten Teile als Arbeitspakete (AP) bezeichnet (vgl. DIN 69901 2009, Normblatt 5 sowie Neumann 1998, S.6–7). Die verschiedenen Schichten des Gesamtsystems vom Projekt bis zur untersten Ebene der Arbeitspakete stehen in einem Über- bzw. Unterordnungsverhältnis, weshalb von einem hierarchischen Systemaufbau gesprochen werden kann. Diese hierarchische Gliederung spiegelt sich im Projektstrukturplan wider, der eine zunehmende begriffliche Dekomposition der übergeordneten Ebenen darstellt und den Gesamtzusammenhang zwischen den einzelnen Elementen herstellt. 6.1 Performance Measurement zur Projektsteuerung 173 Der Projektstrukturplan stellt somit das Endergebnis der Projektstrukturplanung dar und ist das bedeutendste methodische Instrument des Projektmanagements (vgl. Platz 1989, S.229f. sowie bei Neumann 1998, S.6). Ferner dient er auch als Basis einer Strukturierung der Bewertungsobjekte im Projektberichtswesen und im Kennzahlensystem. Das Bewertungssystem leitet sich aus dem Zielsystem von Projekten und der Geschäftsstrategie ab (vgl. nochmals die Ausführungen in Kap.6.1.1). Demnach sollten bei der SEC besonders die folgenden Bewertungskriterien in der Projektstruktur enthalten sein: Aktueller Arbeitsfortschritt des Sachinhalts im Vergleich zur Gesamtaufgabe• Kosten zur Erfüllung des Sachinhalts• Anfangs- und Endtermin zur Erfüllung der Leistung• Durch die Verdichtung der Informationen auf einer Strukturebene des Projektstrukturplans oder über ein Bewertungskriterium, lassen sich aggregierte Aussagen treffen. So ist eine Aussage auf einer spezifischen Ebene unter Berücksichtigung aller Bewertungskriterien der zu evaluierenden Objekte möglich. Die Ebenen können zudem in Anlehnung an die Hierarchisierung schrittweise aggregiert werden. So bestehen, bezogen auf ein Bewertungskriterium, mehrstufige Aggregate in Abhängigkeit von der Anzahl der Hierachieebenen. In der „Ebenenspitze“ erfolgt die höchstmögliche Verdichtung, mit allen Vor- und Nachteilen verdichteter Informationen, bei gleichzeitiger Berücksichtigung aller Bewertungskriterien. Der prinzipielle Aufbau lässt sich demnach als Pyramide darstellen (vgl. Abb.6-1). ebenenbezogene Aggregation dimensionale Aggregation Ebene 1 Ebene 2 Ebene 5 Ebene 4 Ebene 3 1 2 3 n-1 n Elemente Abb.6‑1: Möglichkeiten der Aussagenaggregation im projektbezogenen Performance Measurement 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien174 Die drei Achsen repräsentieren die hierarchischen Leistungsebenen• des Projektstrukturplans, die Menge der Bezugsobjekte einer Ebene sowie• das Bewertungssystem mit den mehrdimensionalen Projektbewertungskriterien.• Die Pyramidenform verdeutlicht die zunehmende Dekomposition der Bezugsobjekte in den Ebenen (top-down) bzw. die Verdichtung der Informationen (bottom-up). Der Strukturaufbau des Berichts sollte sich an diesem pyramidenförmigen Aufbau orientieren (vgl. Geiß 1986, S.108ff. und S.239ff.). 6.1.2.3 Anbindung an den Planungsablauf bei der SEC unter Integration von SAP R/3 Die Soll-Berichtsstruktur basiert zum einen auf der hierarchischen Strukturierung der Projektziele und der Vererbung übergeordneter Ziele an die in der Hierarchie untergeordneten Strukturelemente im Projektstrukturplan. Dadurch sollen die strategischen Ziele auf Geschäftsbereichs- bzw. Projektebene in operationalisierte Vorgaben für die Projektbeteiligten transformiert werden. Zum anderen stützt sie sich auf eine integrierte Betrachtung mehrdimensionaler Bewertungskriterien des Projekts. Diese Projektdimensionen sollen wiederum entlang des Projektstrukturplans aggregiert werden und in Form der Projektfortschrittsanalyse einem integrierten Kennzahlenvergleich unterzogen werden. Dabei werden V e re rb u n g A g g re g a ti o n Budgets (Kosten und Erlöse) Termine und Meilensteine Fertigstellungsgrad Qualität und Funktionalität Ressourcen Projektfortschrittsanalyse Planwerte Istwerte Prognosewerte Abb.6‑2: Projektberichtsstruktur für die SEC 6.1 Performance Measurement zur Projektsteuerung 175 im Rahmen der Zielvererbung die Planwerte auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen top-down vererbt und anschließend den bottom-up aggregierten Ist- und Prognosewerten gegenübergestellt. Dadurch wird die Informationsbereitstellung und -analyse auf unterschiedlichen Aggregationsebenen ermöglicht. Die Analyse der aggregierten Werte soll an dieser Stelle helfen, den Erfüllungsgrad der angestrebten strategischen Ziele zu überprüfen. Die Struktur des Projektstrukturplans richtet sich bei der ehemals SEC an der kundenorientierten Struktur aus der Auftragserteilung aus. Sie gliedert sich in vier Detaillierungsebenen im Projektstrukturplan und wird mit einer fünften Ebene in der Netzplanung, in der die Rückmeldung der Ist- und Prognosewerte (Quoten und Termine) erfolgt, um eine Rückmeldeebene ergänzt (vgl. Centen 1993, S.73f.). Der Kreislauf der Informationsvererbung und anschließenden Informationsaggregation erfolgt wie in Abb.6-2 dargestellt. Die Berichte beinhalten Kosten-, Termin- und Fertigstellungsgradinformationen. Diese werden durch Informationen hinsichtlich Qualität und Funktionalität, sowie hinsichtlich der Ressourcensituation ergänzt, die innerhalb der verbalen Kommentierung der Berichtsinhalte und der Maßnahmenplanung (als Resultat der Berichterstattung) einen weiteren wesentlichen Bestandteil bilden. Die Projektfortschrittsanalyse stellt das zentrale Werkzeug zur Integration der mehrdimensionalen Informationen dar. Der Dateninput erfolgt über die verschiedenen Informationssubsysteme in SAP R/3 sowie andere selbstentwickelte Systeme der SEC (vgl. die ausführliche Beschreibung bei Bäuerle et al. 1998, S.114–115). Dabei ist jedoch zu beachten, dass die Einzelinformationen nicht nur in Form der Fortschrittsanalyse im Bericht enthalten sind, sondern auch eine Abweichungsanalyse der Einzelkriterien Bestandteil des Berichts ist. Sind diese Daten verfügbar, lässt sich die Projektfortschrittsanalyse entlang der Struktur des Projektstrukturplans sowie eine Aggregation hinsichtlich der einzelnen Bewertungskriterien durchführen. 6.1.3 Entwickeltes Performance Measurement Konzept Ein Kennzahlenvergleich kann zwischen den aktuellen Ist-Werten und den Plan-Werten zum Stichtag sowie zwischen Ist-Werten plus Restprognose-Werten im Vergleich zu den Plan-Werten zum Realisierungsende eines Objekts durchgeführt werden. Im Rahmen der Fortschrittsanalyse (vgl. Krystek/Zur 1991, S.306f. sowie zu Auswertungsmöglichkeiten auf Arbeitspaketebene bei Burghardt 2007, S.204f.) können Abweichungswerte hinsichtlich der Kosteninformationen in Form der Werte Kostenabweichung zum Stichtag (KAIst) und Kostenabweichung „at completion“ (KAWird) auf Basis der Herstellkosten ermittelt werden. Die Leistungsabweichung, als Differenz zwischen Verbrauchsabweichung und der Kostenabweichung für die bisher tatsächlich erbrachten Leistungen, stellt einen monetärenWert zur Verdeutlichung des Termin- und Leistungsverzugs dar. Dieser dient jedoch primär dazu, die tatsächliche Kostenabweichung zum Stichtag ermitteln zu können, d.h. die Verbrauchsabweichung um die Leistungsabweichung zu bereinigen, um zu einer dem aktuellen Leistungsfortschritt entsprechenden Kostenabweichung (KA) zu gelangen. Für den Kennzahlenvergleich hinsichtlich der Terminsituation erscheint es jedoch sinnvoller, eine nicht-monetäre Größe zu verwenden, als eine 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien176 nur schwer zu interpretierende monetäre Größe in Form der Leistungsabweichung (LA) (vgl. Klingebiel 1996, S.78). Hier zeigt sich eine Einschränkung der Aussagefähigkeit der Fortschrittsanalyse, denn die Reduktion der Kosten-, Termin-, und Fertigstellungsgrad-Informationen auf monetäre Werte stellt zwar eine Integration der unterschiedlichen Dimensionen dar, zur Projektsteuerung sind allerdings die nicht-monetären Werte von wesentlicher Bedeutung und sollten deshalb auch im Rahmen des Kennzahlenvergleichs ausgewiesen werden. Für den Kennzahlenvergleich hinsichtlich der Terminsituation kann der prognostizierte Fertigstellungstermin dem geplanten gegenübergestellt und eine Abweichung in Arbeitstagen oder Kalenderwochen errechnet werden (TAWird = Terminabweichung ‚at completion‘). Zum Stichtag kann diese Größe aus der aktuellen Terminsituation im Netzplan entnommen und in Form des Wertes Terminabweichung zum „Stichtag“ (TAIst), wiederum in Arbeitstagen oder Kalenderwochen, dargestellt werden. Ferner wäre ein Vergleich von Ist- und Plan-Fertigstellungsgrad zum Stichtag möglich. Da dieser Wert auch in die Terminverzögerung einfließt, weist diese Information als Vergleichsgröße keinen weiteren Aussagegehalt auf. Zum Ende der Betrachtungszeit sollte der Fertigstellungsgrad definitionsgemäß einen Wert von 100% erreicht haben, so dass auch hier der Ausweis einer Abweichung hinsichtlich des Fertigstellungsgrads wertlos ist. Die zentralen Werte des Kennzahlenvergleichs und somit auch Ausgangspunkte für ein Berichtswesen stellen die Kostenabweichung (ermittelt mit Hilfe der Fortschrittsanalyse) und die Terminabweichung dar. Ferner sind Soft Facts hinsichtlich qualitativer und ressourcen-bezogener Aspekte von außerordentlicher Bedeutung und erfordern insbesondere im Problemfall zwingend eine verbale Kommentierung der Problempunkte (vgl. hierzu Landsberg 1992, S.149 und Platz 1989). Im Folgenden wird der Vorschlag für ein neues Projektberichtswesen bei der SEC dargestellt. Für die Übersichtlichkeit des Berichts achtete man auf eine konsequente äußere Gliederung durch Text- und Flächen-Umrandungen, das Verbinden zusammengehöriger Sachverhalte in diesen Flächen und die Trennung von Übersicht und Detail. Deshalb wurde zunächst ein Übersichtsblatt zum Projekt definiert, das folgende drei Komponenten enthält (vgl. Abb.6-3): Ein Erkennungsfeld zum Projekt mit dem Verteiler des Berichts• Ein Feld für gesamtprojektbezogene Informationen (aggregierte Übersicht)• Ein Feld für Detailinformationen hinsichtlich der Betrachtungsobjekte in der• nächsten Detaillierungsebene des Projektstrukturplans – den Kundenpositionen Der Detailbereich hat dabei insbesondere die Aufgabe, auf Ausnahmesituationen in den Kundenpositionen aufmerksam zu machen. Als zweite Komponente erfolgt auf weiteren Blättern die Kommentierung der Informationen und vor allem die Darstellung von Problembereichen. Zur Gewährleistung der inneren Struktur ist zuerst das Erkennungsfeld im Bericht angeordnet, dann das Feld mit den gesamtprojektbezogenen Informationen und zuletzt das Feld mit den Detailinformationen. Diese Strukturierung folgt dem Prinzip ‚erst Übersicht, dann Detail‘ in Anlehnung an den Projektstrukturplan. 6.1 Perform ance M easurem ent zur Projektsteuerung 177 Projekt 1279 F_La Poste 8 Anlagen GFH-FSM PL Bäuerle PZ 2 Tel.: 3253 Auftragsumfang 8 Anlagen Laufzeit 01.01.1997 bis 31.08.1998 Berichtszeitraum Jun 97 Kosten + Erlöse – Gesamtprojekt – TDM Plan Ist Ist + Prognose Umsatzerlöse HK 1 Sondereinzelkosten verrechnete GK Selbstkosten verbl. Risikobudget Gross-Profit Gross-Profit in % Umsatzergebnis Umsatzergebnis in % Projekt 1279 Plan-Start 01.01.1997 HK-Anteil 9.500 TDM 100% Soll-Ist Abweichung % Flag KA 1.000 TDM 20% TA 100 AT 10% Ist KA TA TP 1 5% TP 3 5%TP 2 10% TP 4 7% TP 5 2% TP 15 2%TP 14 3%TP 13 2%TP 11 6% TP 12 2% TP 5 TP 9 TP 1 abgeschlossen in Arbeit noch nicht in Arbeit keine Abweichung Abweichung Projektübersicht 10 TP 12 2% TP 5 TP 13 2% TP 3 5 T Siemens Elektrocom 30.06.1997 an CC PLZ PKaufmann TPLn V WPlan= 6.000 WIst= 4.500 KIst= 7.000 HK 01.06.97 LA= 1.500 KAIST= 2.500 Zeit KWird= 14.400 Fortschrittsanalyse: KPlan= 13.400 KAWIRD= 1.000 01.08.98 01.10.98 TAWird= 48 ATTAIst= 20 AT „ LaPoste“ Plan-Ende 30.08.1998 Progn.-Ende 25.10.1998 Plan-Prognose Abweichung % Flag 0 TDM 0% 50 AT 20% keine Probleme beherrschte Probleme gravierende Probleme TP % TP % TP % Prognose TP 6 9% TP 8 4% TP 9 10% TP 10 7% TP 19 2%TP 18 11%TP 16 4% TP 7 1% TP 17 8% Projektstatusbericht per 11.06.97 Abb.6‑3: Übersichtsblatt des Projektberichts 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien178 Nach der Definition des Betrachtungsobjekts werden im Bereich ,gesamtprojektbezogene Informationen‘, die Kosten- und Erlösgrößen dargestellt. In der Fortschrittsanalyse werden alle kritischen Werte und ihre möglichen Abweichungen ausgewiesen. Anschließend erfolgt im Feld für Detailinformationen eine Analyse von Teilprojektbereichen und die Darstellung von möglichen Abweichungen. Ziel des Feldes ist es, auf Probleme in den Teilbereichen des Projekts aufmerksam zu machen, da Abweichungen in den Teilbereichen nicht immer auch auf Gesamtprojektebene sichtbar werden, wenn sich einzelne Abweichungen in den Bereichen ausgleichen. Zur Reduktion der Informationsmenge und zur Verbesserung der Übersichtlichkeit ist dabei eine Beschränkung auf Abweichungsgrößen und die Kennzeichnung der Ausprägung sinnvoll. Das Übersichtsblatt des Berichts soll dazu dienen, auf Ausnahmesituationen aufmerksam zu machen. Mögliche Ausnahmen werden dann spezifiziert und in zusätzlichen Detailberichten ausgearbeitet. Der Schwerpunkt der Darstellung in diesem Feld liegt eindeutig auf der Verwendung von graphischen Elementen zum Ausweis von Abweichungen. Ein Kenngrößenvergleich erfolgt dabei hinsichtlich der Hard Facts ,Kosten (KA) und Terminabweichung (TA)‘, sowohl zum Stichtag des Berichts, als auch ‚at completion‘ – zum Realisierungsende des einzelnen Betrachtungsobjekts. Ferner erfolgt eine qualitative Aussage bezüglich der möglichen Probleme der einzelnen Leistungsobjekte. Die ‚Flags‘ der Abweichung von Kosten und Terminen zum Stichtag sowie ‚at completion‘ lassen nur eine Aussage in der Form ‚Abweichung vorhanden‘ oder ‚keine Abweichung vorhanden‘ zu. Im Gegensatz dazu wäre auch eine Dreiteilung der Aussagequalität im Sinne von Ampelcharts möglich gewesen. Diese wurde jedoch aufgrund zweier Überlegungen nicht gewählt: Zum einen wird in der Darstellung nicht nur eine stichtagsbezogene Aussage, sondern auch eine Prognose dargestellt. In der Kombination der Abweichungen ‚Abweichung zum Stichtag‘ (Ist-Wert) und ‚keine Abweichung at completion‘ (Prognose-Wert) liegt eine Konstellation vor, die einer ‚gelben Ampel‘ im Ampelchart entsprechen würde. Dies würde bedeuten, dass zwar aktuelle Probleme vorhanden sind, diese aber beherrscht und bis zum Ende der Realisierungszeit wieder behoben werden können. Daraus wird ersichtlich, dass die Verwendung einer dreiteiligen Aussage (vor allem angesichts einer fehlenden verbalen Kommentierung auf dem Übersichtsblatt) die Darstellung übermäßig komplizieren würde. Zum zweiten ist für die Verwendung des Ampelcharts die Definition von Toleranzbereichen zur Kategorisierung notwendig. Bei der vorliegenden Alternative entfällt dies. Dadurch werden zum einen subjektive Grenzen vermieden, zum anderen soll gerade auf geringe Abweichungen im Sinne der Identifikation von latenten Problemen aufmerksam gemacht werden. Deshalb ist zunächst die gewählte Darstellung geeigneter und eine problematische Diskussion zur Definition sinnvoller Toleranzwerte verschoben, bis sich in der weiteren Anwendung des Berichtssystems evtl. zeigt, dass eine erweiterte Kategorisierung hilfreich sein kann. Dazu ist eine erhöhte Vertrautheit der Berichtsersteller und -empfänger mit dem neuen System eine wesentliche Voraussetzung, die sich erfahrungsgemäß erst nach einer gewissen Zeit einstellt. Die ‚Flags‘ zu möglichen Problemen innerhalb des Teilprojekts stellen zusätzliche subjektive Bewertungen des Berichtserstellers dar. Dadurch soll dem Berichtsersteller die Möglichkeit eröffnet werden, unabhängig von bereits erkennbaren Abweichungen 6.1 Performance Measurement zur Projektsteuerung 179 bei den Hard Facts gewisse Soft Facts zu berichten, die er aufgrund seiner Erfahrung und Beobachtung antizipiert. Sie sind demnach als Signale des Berichtserstellers zu verstehen und sollen Entscheidungs- und Handlungsbedarf zur Problemlösung innerhalb der Teilprojekte signalisieren. Demzufolge geht es weniger um die Beschreibung von Abweichungen, sondern vielmehr darum, dem Berichtsempfänger zu signalisieren, dass eine erhöhte Aufmerksamkeit und Entscheidungen durch den Berichtsempfänger notwendig sind. Dabei erfolgt eine Dreiteilung entsprechend der Ampelcharts: grün = Keine Probleme, d.h. TP läuft im Wesentlichen nach Plan, keine beson-• deren Maßnahmen erforderlich. gelb = Beherrschte Probleme, d.h. signifikante Planabweichungen, die notwen-• digen Korrekturmaßnahmen sind bereits bzw. werden eingeleitet. rot = Gravierende Probleme, d.h. signifikante Planabweichungen zu deren• Korrektur Unterstützung benötigt wird. 6.1.4 Leistungsmessung und beurteilung Um die Kennzahlen als Beurteilungsgrößen zum Fällen von Urteilen über die Bezugsobjekte der einzelnen Betrachtungsebenen verwenden zu können, sind Kennzahlenwerte zu planen und in der Durchführungsphase nach zuvor definierten Regeln zu messen und zu berichten. Beurteilungskategorien helfen, die fallweisen Kennzahlenwerte leichter und effizienter zu diagnostizieren. In Anlehnung an Gleich/Haindl (vgl. 1996, S.269f.) müssen bei der Übertragung der oben definierten Berichts- und Kennzahlensystematik im Sinne eines integrierten Performance Measurement sechs Schritte durchgeführt werden: 1. Definition der Performance-Ziele 2. Performance-Planung 3. Performance-Messung, d.h. Erfassung der zeitpunktgenauen Ausprägungen der einzelnen Kennzahlen, die zeitnahe Aggregation der verschiedenen Kennzahlen sowie die Berechnung des Leistungsstands der einzelnen Bewertungsobjekte 4. Abweichungskontrolle und -analyse der Kenngrößen als Bestandteil der Berichte 5. Kommunikation und Dokumentation der Ergebnisse im Rahmen des Berichtswesens 6. Im Kontext des Teilschritts ,Projektmanagement‘ werden auf Basis der in den Berichten dargestellten Ergebnisse der Abweichungsanalyse Aktivitäten, Maßnahmen undWege zur besseren Planzielerreichung aufgezeigt, verabschiedet und durchgeführt. Im Informationssystem SAP R/3 besteht die Möglichkeit des Datenexports in unterschiedliche Microsoft-Anwendungen. Über diese Schnittstelle können alle für das Berichtswesen erforderlichen Daten z.B. in Anwendungen wie Microsoft-Excel oder Microsoft-Access übertragen und einer Auswertung unterzogen werden. Der Datentransfer hat dabei in mehreren Schritten parallel zum Berichterstattungsprozess zu erfolgen. Zunächst sollten an einem ersten Stichtag die Daten über alle Projekte hinweg übertragen werden, damit eine einheitliche Datenbasis besteht. Diese Informationen werden dann zur Berichtserstellung (inklusive der Maßnahmenplanung) in den leistenden Stellen herangezogen. Werden Neuplanungen innerhalb der Maßnahmenplanung durchgeführt, sind diese auch unverzüglich im 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien180 SAP-System zu dokumentieren. Am Ende dieses ersten Berichtszyklus erfolgt die Berichterstattung in Form der Arbeitspaket-Berichte von den leistenden Stellen an die Teilprojektleiter. Diese werten die erhaltenen Informationen aus und aggregieren sie zum Teilprojektbericht. Dazu ist es notwendig, einen erneuten Download der Daten aus dem SAP-System vorzunehmen, um die aktuelle Version der abgeänderten Daten verwenden zu können. Dieser Prozess wird sich nach der Berichterstattung des Teilprojektstatusberichts, also bei der Erarbeitung des Projektstatusberichts, nochmals wiederholen. 6.1.5 Anwendungserfahrungen, Konzeptnutzen und Konsequenzen Das oben beschriebene neu-entwickelte Performance Measurement-Konzept wurde in ersten Pilotanwendungen eingesetzt. Eine wichtige Erfahrung war die Erkenntnis, dass die Planung des Projekts nach der oben beschriebenen Systematik durchgeführt werden muss. Nur so kann eine hinreichende Datenbasis zur Berichtserstellung geschaffen werden. Zusätzlich ist neben der Vervollständigung des Ansatzes um die Erfassung des Fertigstellungsgrades und die Implementierung eines Rückmeldeverfahrens für Termine und Fertigstellungsgrade, insbesondere auch die durchgängige Planung innerhalb des SAP-Systems erforderlich. Nur so kann ohne übermäßigen Aufwand sichergestellt werden, dass die Daten bis auf Detaillierungs- und Vorgangsebene verfügbar sind. Parallel dazu muss in weiteren Schritten auch das SAP-System an diesen Planungsprozess angepasst und das dazu notwendige Customizing durchgeführt werden. Des Weiteren muss die Schnittstelle von der Datenbasis im SAP-System zum Präsentations- und Auswertungsmedium des Berichts optimiert werden. Zur Schaffung von Akzeptanz und Sicherstellung der Anwendung sind ferner umfassende Schulungen aller Projektmanagementbeteiligten und der für die Planung verantwortlichen Personen in den leistenden Stellen von großer Wichtigkeit. Diese Schulungen sollten für die Verwendung des SAP-Systems und der Berichtserstellungs-Software erfol-• gen (IT-Qualifikation) sowie eine fachliche Schulung zu Sinn undMethode des Projektmanagements umfassen.• Damit soll den Anwendern die hohe Wichtigkeit der Struktur-, Kosten-, Fertigstellungsgrad- und Terminplanung zur effektiven und effizienten Steuerung von Projekten verdeutlicht werden. Letztlich sind die Berichte jedoch immer nur ein die Kommunikationsprozesse zwischen den beteiligten Stellen begleitendes Medium. Sind die persönlichen und fachlichen Voraussetzungen zur Problemlösung und Maßnahmenerarbeitung nicht vorhanden, wird auch das Berichtswesen nicht zum Projekterfolg verhelfen. Das Performance Measurement-Konzept muss vielmehr als Hilfsmittel zum eigenen Erkennen der aktuellen Leistung im Arbeitsumfeld und als Medium zur Delegation von Informationen an die übergeordneten Stellen verstanden werden. Der erarbeitete Bericht verhilft zu einer verstärkten Transparenz der Projektabläufe und somit zu einer Leistungssteigerung. Er ermöglicht ferner, entsprechend des Projektzieles, eine aktive, auf Leistungskennzahlen basierende Projektsteuerung. 6.2 Performance Measurement zur Arbeitssystemgestaltung 181 Der Nutzen der im Forschungsprojekt erarbeiteten Konzeption wurde im Unternehmen demnach als hoch eingeschätzt. Jedoch konnte auch festgestellt werden, dass neben den Hard Facts gerade für die Projektabwicklung auch die Soft Facts eine übergeordnete Rolle spielen. Diese Größen als prozessbegleitende Leistungskennzahlen zusätzlich in die bestehende Konzeption einzuarbeiten, war deshalb schon eine Herausforderung zur weiteren Optimierung der Unternehmensabläufe und eine wichtige Konsequenz aus den damaligen Projekterkenntnissen. 6.2 Performance Measurement zur rentabilitätsorientierten Arbeits systemgestaltung und bewertung bei der Mercedes Benz AG 6.2.1 Unternehmensumfeld und Zielsetzung des Forschungsprojekts Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf ein Kooperationsprojekt des Lehrstuhls Controlling der Universität Stuttgart mit dem Zentralbereich Arbeitswirtschaft und Gestaltung (AWG) der damaligenMercedes Benz AG (MBAG; heute: Daimler AG) in Untertürkheim (vgl. die ausführlichere Darstellung bei Bark/Gleich/ Waller 1997). Eine dort durchgeführte Ist-Analyse der angewandten Verfahren zur Arbeitssystembewertung und -gestaltung legte insbesondere folgende drei Missstände bezüglich der Aussagekraft und Entscheidungsunterstützung der jeweiligen Verfahren offen: Die Verfahren unterstützen eine suboptimale Planung und Gestaltung der Arbeits-• systeme und verursachen Doppelarbeiten infolge mangelnder Kommunikation und ungenügendem Informationsaustausch zwischen Kosten- und Produktionsablaufplanern. Die Verfahren berücksichtigen keine strategischen Vorgaben (z.B. Produktions-• oder Unternehmensstrategie). Die Vergleichbarkeit bestehender Arbeitssysteme ist infolge nicht einheitlicher• Bewertungsverfahren ungenügend. Um den für die langfristige Erfolgssicherung notwendigen Strategiebezug zu gewährleisten, wurde ein besonderes Augenmerk auf die Ausrichtung der Kennzahlen zur Arbeitssystembewertung an den Unternehmensleitsätzen und den Stakeholder-Interessen (d.h. Unternehmensleitung, interne Kunden und Mitarbeiter) gelegt. Hierzu sollte ein geeignetes Performance Measurement-Konzept entwickelt werden. Der Prozess der Zielbildung im Anwendungsumfeld setzte sich im speziellen Anwendungsfall bei der damaligen Mercedes Benz AG mit zwei, in dieser Phase der Implementierung des Performance Measurement noch völlig voneinander entkoppelten Zielobjekten auseinander: Einerseits existierten konkrete Zielvorstellungen für das Zielobjekt der Arbeits-• systemgestaltung, z.B. hinsichtlich der Kriterien ,Rentabilität‘, ,Arbeitssicherheit‘ etc. Andererseits waren fest umrissene Zielsetzungen für die Gestaltung des Perfor-• mance Measurement bzgl. Anwendbarkeit, Umfang, etc. vorhanden. 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien182 Die Überlegungen und Vorgaben zu beiden Zielobjekten sind nachfolgend im Überblick dargestellt. 6.2.2 Zielobjekt Arbeitssystemgestaltung In einem Arbeitssystem wird menschliche Arbeit ausgeführt. Dort wirken zur Erfüllung einer Arbeitsaufgabe Mensch und Arbeitsmittel im Arbeitsablauf an einem bestimmten Arbeitsplatz in einer bestimmten Arbeitsumgebung zusammen (vgl. Bullinger 1994, S.3 und DIN EN ISO 6385, 2004). Die Qualität dieses Gesamtsystems ist von den einzelnen Systembestandteilen und deren Zusammenwirken abhängig. Bei der Gestaltung von Arbeitssystemen sind demnach, auf ganzheitlicher Basis, Bedingungen für das Zusammenwirken von Mensch, Technik, Information und Organisation im Arbeitssystem mit dem Ziel zu schaffen, die Arbeitsaufgabe menschlich unter Berücksichtigung von wirtschaftlichen Aspekten zu erfüllen (vgl. Refa 1994, S.56). Die Arbeitssystemgestaltung hat sich demnach an mehreren Zielen und Vorgaben auszurichten (vgl. hierzu auch Abb.6-4): Ziele und Vorstellungen der Mitarbeiter hinsichtlich der ergonomischen Gestal-• tung des Arbeitsplatzes Notwendige rechtliche Schutzbestimmungen• Kosten- und Leistungsziele• Die Erarbeitung, Darstellung und Bewertung dieser Teilziele ist notwendig, damit alternative Arbeitssysteme miteinander vergleichbar sind. Die ungeordnete Sammlung der zu Beginn aufgestellten Ziele erfolgt in einem Zielkriterienkatalog, der im Projekt wie folgt aussah (vgl. auch Bullinger 1995, S.90): Organisatorische Ziele Technische Ziele Leistungsziele Kostenziele Personelle Ziele - Senkung der Fluktuation - Senkung des Krankenstandes - Möglichkeit zur Höherqualifizierung, ... - Flexibilität bzgl. Typenvielfalt - Niedrige Werkstattbestände - Kurze Durchlaufzeiten, ... - Qualitätsverbesserung - Fertigungssicherheit - Verbesserung der Arbeits-und Umgebungsgestaltung, ... - Ausbringung, Nutzungsgrad - Kapazitätsangebot (min./Tag) - Vorgabezeit (min./Stck.) - Senkung der Herstellkosten - Senkung der Fertigungs-GK Ziele der Arbeitssystemgestaltung Abb.6‑4:Zielarten mit Teilzielen im Rahmen der Arbeitssystemgestaltung 6.2 Performance Measurement zur Arbeitssystemgestaltung 183 Um eine nachfolgende Bewertung bzw. einen späteren Arbeitssystemvergleich zu ermöglichen, wurde versucht, möglichst viele Teilziele monetär zu quantifizieren. Die monetär nicht quantifizierbaren Ziele wurden mittels des Instruments der Nutzwertanalyse bewertbar und somit vergleichbar gemacht. Diese erlaubt durch die Anwendung einer Entscheidungsmatrix die Ordnung des Wissens und zielbezogene Beurteilung von Lösungsalternativen, auch bezüglich schwer oder nicht-quantifizierbarer Ziele (vgl. Hahn/Laßmann 1993a, S.263 sowie Zangemeister 1976, S.45). 6.2.3 Zielobjekt Performance Measurement Die Festlegung der Ziele im Rahmen der Entwicklung eines Performance Measurement-Systems zur rentabilitätsorientierten Gestaltung von Arbeitssystemen, erfolgte im Anwendungsumfeld durch die Erstellung eines Pflichtenhefts. Dieses sollte die an ein Performance Measurement-System gestellten Anforderungen beschreiben. Im Rahmen von mehreren Teamsitzungen im Bereich Arbeitswirtschaft und Gestaltung wurden folgende Anforderungen an das zu entwickelnde Performance Measurement-System herausgearbeitet und im Pflichtenheft dokumentiert: 1. Bei der Ermittlung erfolgskritischer Bewertungskriterien bzw. Kenngrößen für die Gestaltung von Arbeitssystemen sind Größen mehrerer Dimensionen zu berücksichtigen. 2. Hinsichtlich der Zusammensetzung und Beeinflussbarkeit der Kennzahlen ist Transparenz auf den unterschiedlichen Organisations- bzw. Performance-Ebenen zu schaffen. 3. Die für eine Rentabilitätsorientierung des Arbeitssystems relevanten Gestaltungsparameter sind zu erkennen und zu integrieren. 4. Die generierten Kennzahlen sind bezüglich Effizienz und Effektivität sowie strategischer und operativer Relevanz abzugrenzen. 5. Möglichkeiten zur vergleichenden Bewertung von Planungsalternativen sind zu schaffen. 6. Die Einfachheit der Handhabung und ein konsistenter, nachvollziehbarer Systemaufbau sind sicherzustellen. 6.2.4 Vorgehensweise bei der Entwicklung des Performance Measurement Konzepts In einem ersten Entwicklungsschritt wurden zunächst die bekannten Performance Measurement-Verfahren hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf die Arbeitssystemgestaltung bei der MBAG geprüft. Als Basiskonzept wählten die Projektverantwortlichen den Quantum Performance Measurement-Ansatz vonHronec aus (vgl.Hronec 1993 sowie Kap.4.1.8). Mit diesem Ansatz werden Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele über den Kennzahleneinsatz auf mehreren Leistungsebenen mit den durch die Stakeholder sowie den besten Wettbewerbern beeinflussten Wettbewerbsstrategien verbunden. Jedoch wird das Quantum Performance Measurement-Modell – ebenso wie andere Theoriemodelle – den Anforderungen des Bereichs ,Arbeitsgestaltung‘ der MBAG nicht gerecht. Schwachstellen wurden vor allem in der mangelnden bzw. nicht vorhandenen Integration in das Planungs- und Budgetierungssystem gesehen, in 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien184 der hohen Umsetzungs- und Anwendungskomplexität sowie der unzureichenden instrumentellen Unterstützung (vgl. hierzu nochmals die Konzeptbewertungen in Kap.4.3). Auch aufgrund der besonderen Aufgabenstellung im Untersuchungsbereich hinsichtlich Produktivitätssteigerung und menschengerechter Arbeitssystemgestaltung, wurde im Bereich Arbeitsgestaltung die eigene, auf den Grundideen des Quantum Performance Measurement-Konzepts basierende Entwicklung eines umfeldspezifischen Performance Measurement- Rahmenkonzepts favorisiert. Die Notwendigkeit mehrdimensionaler Kennzahlenkategorien ergab sich als logische Konsequenz aus der Betrachtung des interdisziplinären Ansatzes der Arbeitsgestaltung und den vorgegebenen Zielen. Folgende Kennzahlenkategorien wurden festgelegt: Wirtschaftlichkeit• aus Gründen der geforderten Rentabilitätsorientierung und der Möglichkeit der Verdichtung der Kennzahlen über verschiedene Hierarchieebenen hinweg zu einem Spitzenwert (RoI) Leistungsfähigkeit• hinsichtlich Zeit, Menge und Qualität Arbeitsattraktivität• unter besonderer Berücksichtigung arbeitsmedizinischer und ergonomischer Erkenntnisse und Gestaltungsalternativen Hinsichtlich der Arbeitsattraktivität erfolgte eine Ausrichtung an den Überlegungen von Zangemeister im Konzept zur nutzwertanalytischen Ergänzungsrechnung (vgl. Zangemeister 2000, S.59). Mit Hilfe der Nutzwertanalyse kann auch für ergonomische und soziale Kriterien eine Rangfolge der verschiedenen Arbeitssystemalternativen erstellt werden. 6.2.4.1 Festlegung der Leistungsebenen Im untersuchten Bereich der Arbeitswirtschaft und -gestaltung bieten sich, auch unter Berücksichtigung der zu bewältigenden Aufgaben und Rahmenbedingungen sowie der festgestellten Informationsdefizite auf nachgeordneten Organisationseinheiten, folgende Ebenen der Leistungsmessung an (vgl. die Anregungen bei Scott 1985, S.122, Hronec 1993, S.31ff., Rummler/Brache 1995, S.15ff.): Die• Organisations-Ebene, unter der die Bereiche der Werksleitung inklusive Hierarchieebene IV der ehemaligen MBAG subsumiert sind. Die• Arbeitssystem-Ebene bzw. die Ebene der Meister mit besonderer Relevanz hinsichtlich der Arbeitssystemgestaltung. Die• Arbeitsplatz-Ebene oder der Job-Level als unterste Stufe der Leistungserfassung. Durch die Kombination der drei Kennzahlenkategorien mit den drei Leistungsebenen ließ sich im Anwendungsfall eine Neun-Felder-Matrix des Performance Measurement entwickeln. Die Schwachpunkte der bestehenden Systeme zur Leistungsmessung im untersuchten Bereich lagen unter anderem in der schlechten Akzeptanz durch die Betroffenen, in der Uneinheitlichkeit der Leistungsmessung und demzufolge in der mangelnden Vergleichbarkeit sowie im Fehlen eines integrierten, mehrdimensionalen und ebenenübergreifenden Ansatzes. Besonders deutlich wurden diese Lücken der Leistungsmessung bei der Visualisierung der bestehenden Kennzahlen und Systeme der 6.2 Performance Measurement zur Arbeitssystemgestaltung 185 Leistungsmessung im Raster der neuen Performance Measurement-Matrix (vgl. Abb.6-5): Des Weiteren fehlte bei den bestehenden Kennzahlensystemen eine durchgängige Verbindung über Ebenen- bzw. Perspektivengrenzen hinweg. Lediglich im Bereich ,Produktivitäts-Controlling‘ war bei derMBAG eine Verknüpfung über verschiedene Hierarchieebenen mit den bestehenden Systemen der Leistungsmessung möglich. Diese wurde jedoch in der betrieblichen Praxis nicht oder nur teilweise angewandt. Laut Projekt-Aufgabenstellung war die Rentabilitätsorientierung der Kennzahlen zur Arbeitssystemgestaltung von höchster Priorität. Für die praktische Gestaltung des Performance Measurement-Rahmenkonzepts bedeutete dies, die verschiedenen Kennzahlen auf den unterschiedlichen Ebenen und in den unterschiedlichen Kennzahlenkategorien auf die Unternehmenszielgröße ,Rentabilität‘ auszurichten bzw. deren Zusammenhänge mit Rentabilitätskennzahlen zu untersuchen. Dabei sollten jedoch die einzelnen Kennzahlen ihre Aussagekraft nicht verlieren. Ausgehend von dieser Zielposition waren im nächsten Projektschritt Kennzahlen zu entwickeln, die eine horizontale sowie vertikale Verknüpfung erlauben und somit zur rentabilitätsorientierten Gestaltung und Bewertung von Arbeitssystemen beitragen können. 6.2.4.2 Definition von Kennzahlen Die Definition der Kennzahlen erfolgte unter Berücksichtigung der verschiedenen spezifischen Anforderungen (vgl. zusammenfassend bei Fries/Seghezzi 1994, S.340 sowie Kap.7.2.5). Ausgehend von der Rentabilität des Kapitals als Spitzenkennzahl auf der Organisations-Ebene, wurde die Kennzahl top-down bis auf Arbeitsplatzebene aufgelöst. Hilfsmittel in Form eines Transmissionsriemens über die Ebenengrenzen hinweg kann hier das produktorientierte Target Costing in Verbindung mit der Prozesskostenrechnung sein (vgl. u.a. Arnaout 2001, Brünger/Faupel 2010, Dinger 2000, Dollmayer 2003, Gleich 1998b, Gleich/Staudinger 2006, Horváth 2009, S.478ff., Seidenschwarz 1993). Wirtschaftlichkeit Leistungsfähigkeit (Qualität, Zeit, Menge) Arbeitsattraktivität Organisations Ebene (Werksltg. bis Ebene IV) • Rentabilitäts‑Kenn‑ zahl • Shareholder Value • … • Zeit‑Kennzahlen • Mengen‑Kennzahlen • Qualitätskennzahlen • Personalkennzahlen Arbeitssystem Ebene (Prozess‑Ebene/ Meister) • Kostenrechnung • Zeit‑Kennzahlen • Mengen‑Kennzahlen • Qualitätskennzahlen • Ergonomie‑Kennzahl „Kennzahlen „Kennzahlen Arbeitsplatz‑ Ebene (Job‑Level) Lücke“ • Zeit‑Kennzahlen • Mengen‑Kennzahlen • Qualitätskennzahlen Lücke“ Abb.6‑5: Performance Measurement‑Matrix im Bereich AWG der MBAG und Kenn‑ zahlenlücken der bestehenden Systeme der Leistungsmessung 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien186 Ausgehend von einer gewünschten, konzernweiten Kapitalrentabilität von 12% kann vomMarktpreis eines Produktes ein bestimmter, die Kapitalrentabilität repräsentierender Target Profit subtrahiert werden. Ergebnis sind die so genannten Allowable Costs (vomMarkt erlaubte Kosten, vgl. Sakurai 1989, S.39ff.), die mit den Drifting Costs (besser: Estimated Standard Costs, vgl. auch beiHorváth/Niemand/Wolbold 1993, S.9) verglichen werden und zur Festlegung der eigentlichen Target Costs führen. Die Zielkosten werden unter Berücksichtigung der aus der Conjoint-Analyse und der Funktionskostenmatrix ermittelten Daten hinsichtlich Baugruppen auf die einzelnen Arbeitssysteme bezogen. Aufbauend auf im jeweiligen Bereich durchgeführten Prozessanalysen wurden im nächsten Schritt mittels einer retrograd durchgeführten strategischen Kalkulation (vgl. Gleich 1998b, S.58) ‚Prozess-Zielkosten‘ auf Arbeitssystem-Ebene festgelegt. Beim Ableiten vonMaßgrößen für die Leistungsfähigkeit hinsichtlich Qualität, Zeit und Menge kann in vielen Fällen auf Produktivitätskennzahlen zurückgegriffen werden (vgl. z.B. bei Adam 1998, S.160f. und Hahn 1996a, S.446ff.), die bereits nach geringfügigen Modifikationen ohne größere Probleme in das neu generierte Performance Measurement-System eingegliedert wurden. Beim Ableiten von Kennzahlen bzw. Kriterien der Arbeitsattraktivität (vgl. hierzu u.a. bei Elias et al. 1985 und Bullinger 1995) ist die nutzwertanalytische Ausrichtung von besonderer Bedeutung (vgl. Zangemeister 2000). Bei dieser werden zuerst die relevanten Bewertungskriterien zur Bestimmung der Arbeitsattraktivität ausgewählt und formuliert. In einem gemeinsamen Entscheidungsfindungsprozess folgt die Gewichtung dieser Bewertungskriterien. Anschließend werden die Erfüllungsfaktoren pro Kriterium ermittelt und bei Bedarf noch zusätzlich differenziert nach Arbeitsplatz- oder Arbeitssystemalternativen. Der Gesamtwert der Arbeitsattraktivität wird anschließend berechnet und das Ergebnis für den untersuchten Bereich ausgewiesen. Wichtig ist die Schaffung einer Möglichkeit, den Arbeitsattraktivitätswert von der Arbeitsplatz-Ebene zur Arbeitssystem-Ebene bottom-up zu aggregieren. Eine Umkehrung der Betrachtungsweise wie bei der Dimension der Leistungsfähigkeit im Sinne eines Top-Down-Prozesses erscheint hier nicht sinnvoll. Problematisch gestaltet sich ebenso eine weitere Aggregation der Arbeitsattraktivität von der Arbeitssystem- auf die Organisations-Ebene. Hier können ohne Einsatz einer Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung lediglich indirekte Kennzahlen wie z.B. die Fluktuationsrate oder der Krankenstand Aussagen über die Mitarbeiterzufriedenheit zulassen. 6.2.5 Entwickeltes Konzept und Anwendungserfahrungen Die Ergebnisse der in den vorangegangenen Abschnitten skizzierten Untersuchungen und Festlegungen sind in Abb.6-6 zusammengefasst. Diese gibt eine Übersicht über wählbare Kennzahlen zur Arbeitssystemgestaltung und -bewertung innerhalb der einzelnen Ebenen und Kennzahlenkategorien. Die Erfassung der einzelnen Kennzahlenausprägungen kann zum einen über das interne Informationssystem sichergestellt werden. Zum anderen sind – sofern dies zur kontinuierlichen Arbeitssystembewertung erforderlich ist – periodisch manuelle 6.2 Performance Measurement zur Arbeitssystemgestaltung 187 Erhebungen notwendig. Im Rahmen der differenzierten Leistungsbeurteilung werden die erfassten Daten unter Berücksichtigung der betreffenden Zielvorgaben in so genannte Scorewerte transformiert. Eine Möglichkeit zur anschaulichen Darstellung der Scorewerte ist die Anwendung des Ampelsystems, das den jeweiligen Zielerreichungsgrad der Kennzahl zunächst überprüft und den daraus abzuleitenden Handlungsbedarf mit den drei Ampelfarben Rot, Gelb und Grün visualisiert (vgl. die Ausführungen in den vorherigen Fallstudien sowie beiGleich/Haindl 1996, S.267f.). Diese Darstellungsform wurde ausgewählt. Das entwickelte Konzept wurde in Pilotprojekten als Alternative zu klassischen Verfahren der Wirtschaftlichkeitsanalysen in enger Verbindung mit dem Drei-Stufen- Verfahren von Zangemeister eingesetzt (vgl. die Übersicht bei Zangemeister 2000, S.19 sowie bei Elias et al. 1985, S.113 und die Darstellung bei Bark et al. 1997, S.24–26). Wirtschaftlichkeit Leistungsfähigkeit Arbeitsattraktivität Organisations Ebene (Werksleitung bis Ebene IV) – Shareholder Value – Investitionsintensität Kapitalproduktivi‑ tät/RoI – Produktiver Invest‑ anteil – Residual Income – Umschlagsfaktor – Cash Flow, – Target Costs, – … • Leistungsfähigkeit (Zeit) – Anlagennutzungs‑ grad – Automatisierungs‑ grad – Durchlauffaktor – Personalproduktivi‑ tät – Wartezeitanteil – … • Leistungsfähigkeit (Menge) – Ausbringungsgrad – Flächennutzungsgrad – Flächenproduktivität – Kapazitätsauslastung – Mengenproduktivität – … • Leistungsfähigkeit (Qualität) – Instandhalteranteil – Ausschussraten – … • Personal – Personalstruktur • MA‑Zufriedenheit Arbeitssystem Ebene Prozess‑Ebene/ Meister • Finanzanalytische Grundrechnung – Investitionsrech‑ nung – Amortisations‑ rechnung – Betriebskosten – Prozesskostenkal‑ kulation – Maschinensatz‑ kalkulation • Leistungsfähigkeit (Zeit) – Durchlauffaktor – Gesamtfertigungs‑ zeit – Mehrzeitanteil – Personalproduk‑ tivität – Stillstandszeitanteil – Taktausgleichsanteil – Verfügbarkeit – Wartezeitanteil • Personal – Fluktuationsrate – Instandhalteran‑ teil – Lagerarbeiteran‑ teil – Transportanteil – Personalstand – Personalstruktur • Arbeitssicherheit • Arbeitsbelastungen • Ergonomie 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien188 6.2.6 Vorläufige Beurteilung des Konzeptnutzens und Anwendungs perspektiven Anhand der in den Kap.6.2.2 und 6.2.3 festgelegten Zielkriterien sowie weiteren Anforderungen an Performance Measurement-Konzepte (vgl. Kap.3.1) wurden nach den ersten Anwendungserfahrungen die einsetzbaren Verfahren der Arbeitssystembewertung (das entwickelte Performance Measurement-Konzept, traditionelle Wirtschaftlichkeitsanalysen [vgl. hierzu die Ausführungen bei Bark et al. 1997, S.24–25] sowie das Drei-Stufen-Verfahren von Zangemeister) vergleichend beurteilt (vgl. Abb.6-7). Wirtschaftlichkeit Leistungsfähigkeit Arbeitsattraktivität Arbeitssystem Ebene Prozess‑Ebene/ Meister • Finanzanalytische Erweiterungs‑ rechnung – Zangemeister – Humankosten – Funktionskosten – Humanvermö‑ gensrechnung • Leistungsfähigkeit (Menge) – Ausbringungsgrad – Geradeauslauf – Kapazitätsaus‑ lastung – Leistungsstand – Mengenproduktivi‑ tät – … • Leistungsfähigkeit (Qualität) – Ausschussrate – Instandhalteranteil – Nacharbeitszeit‑ anteil – … • Arbeitsautonomie • Arbeitsmotivation Arbeitsplatz Ebene (Job‑Level) • Prozesskostensätze – Cost Driver, … • Lohnkosten • Schulungskosten • Prämien/Anreize • Leistungsfähigkeit (Zeit) – Stillstandszeitanteil – Taktausgleichsanteil – Verfügbarkeit • Leistungsfähigkeit (Menge) – Ausbringungsgrad – Geradeauslauf – Mengenproduk‑ tivität • Leistungsfähigkeit (Qualität) – Ausschussrate – … • Qualifikationsniveau • Qualifizierungs‑ möglichkeiten • Aufgabeninhalt Abb.6‑6: Performance Measurement‑Matrix der Arbeitssystemgestaltung 6.2 Performance Measurement zur Arbeitssystemgestaltung 189 Die Stärken des entwickelten Performance Measurement-Konzepts wurden in der umfassenden Anbindung der Kennzahlen an strategische Vorgaben und Stakeholdererwartungen gesehen. Die Gewinn- und die ebenfalls notwendige Kapitalzurechnung auf einzelne Arbeitssysteme scheint sogar einzig mittels des Performance Measurement-Konzepts realisierbar. Diesen Stärken stehen vermeintliche Schwächen in der Anwendungs- und Implementierungsfreundlichkeit gegenüber. Doch nicht nur hinsichtlich inhaltlicher Kriterien, sondern auch bezüglich der Ansprüche an ein wissenschaftlich fundiertes Instrumentarium, offenbart das entwickelte Performance Measurement-Konzept – was für alle existierenden Verfahren zur Arbeitssystembewertung gilt – Schwachstellen. Das Arbeiten mit qualitativen Kenngrößen – bspw. die Bewertung von Monotonie oder Motivation in der Dimension Arbeitsattraktivität – lässt eine uneingeschränkte Reliabilität, Objektivität oder Vollständigkeit nur bedingt zu. ImplementierungsfreundlichkeitAnwendungsfreundlichkeit Gewinnzurechnung auf einzelne Arbeitssysteme Kennzahlendimension monetäre Größen Kennzahlendimension nicht-monetäre Größen Prozessorientierung Durchlässigkeit der Hierarchieebenen Strategiebezug Shareholder-/ Stakeholderbezug Benchmarking Marktorientierung Änderungsdynamik Maßgrößenflexibilität TWA-Verfahren Zangenmeisters „Drei-Stufen-Verfahren“ Performance Measurement-System NEIN – Kriterium nicht erfüllt TW – Kriterium teilweise erfüllt JA – Kriterium erfüllt Abb.6‑7: Einordnung und vergleichende Beurteilung des entwickelten Performance Measurement‑Konzepts zur Arbeitssystemgestaltung 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien190 6.3 Performance Measurement Lösungen auf Basis der Balanced Scorecard 6.3.1 Traditionelle Anwendung der Balanced Scorecard am Beispiel von Dieffenbacher15 Die Dieffenbacher Unternehmensgruppe, ein international agierender Maschinenund Anlagenbauer, zählt zu den führenden Herstellern hydraulischer Pressen und Pressenanlagen für die Technologiebereiche Holz, Metall und Kunststoff und versteht sich somit als Systemanbieter und Anlagenbauer. Die Unternehmensgruppe erzielt einen Umsatz von ca.215 Millionen Euro. Die typischen Projektgrößenordnungen umfassen Auftragswerte zwischen 5 und 25 Millionen Euro. Die grundsätzliche Vorgehensweise bei der Einführung der Balanced Scorecard bei Dieffenbacher veranschaulicht die nachfolgende Abb.6-8. 15 Kapitel 6.3.1 basiert ausschließlich auf Teilen des folgenden Zeitschriftenbeitrags: Gleich, R., Kitzelmann, V. (2002), Performance Measurement in einem produzierenden Unternehmen, in: Fröschle, H.P. (Hrsg., 2002), Performance Measurement, HMDHeft 227, Oktober 2002, S.89–96. Vision Dieffenbacher wird bis zum Jahre 2010 seine Position als unabhängiger, bedeutender und wirtschaftlich erfolgreicher… Unternehmensziele Strategien Ziel: Erfüllen der Unternehmensziele („What & How“) BSC-Ziele Ziel: Strategieerfüllung Ursache-Wirkungsketten Messgrößen Ziel: Quantifizierung Maßnahmen Ziel: Umsetzung Finanzielle Ziele SHV-Ziele Kunden-/ Marktziele … Ergebnis: Strategien sind erarbeitet Ergebnis: Strategieumsetzung ist sichergestellt Abb.6‑8: Strategischer Vorbau und Balanced Scorecard 6.3 Performance Measurement‑Lösungen auf Basis der Balanced Scorecard 191 Für den Aufbau einer Balanced Scorecard sind wichtige Vorarbeiten zu leisten. Nicht nur die Visionen, Leistungsebenenziele und -strategien des möglichen Anwendungsbereichs einer Balanced Scorecard sind zu klären, sondern auch die damit eng zusammenhängenden Vorstellungen bezüglich Prozessen und organisatorischen Ausrichtungen sowie die Kundenerwartungen oder auch Vorstellungen zur Lieferantenbindung. Dies ist besonders bei produzierenden Unternehmen mit geringer Fertigungstiefe von großer Bedeutung. Nach Durchführung mehrerer Workshops zur Klärung der Unternehmensvision, der allgemeinen Unternehmensziele und der Unternehmensstrategien, erfolgte die Ausarbeitung eines Performance Measurement-Systems entlang folgender Schritte: 1. Ableitung der strategischen Ziele für die vier Balanced Scorecard Perspektiven aus den verabschiedeten Strategien 2. Erarbeitung einer Strategy-Map auf Basis von Ursache-Wirkungsketten 3. Definition der zielbezogenen Messgrößen 4. Analyse der aktuellen Kennzahlenausprägungen 5. Festlegung der Zielwerte 6. Identifikation und Terminierung von Maßnahmen zur Zielerreichung Im Projektkontext wurden im Rahmen von Workshops für die oberste Unternehmensebene, für zwei Geschäftsbereiche und für fünf Zentralbereiche die jeweiligen Visionen entwickelt und definiert sowie die strategischen Unternehmensziele und Maßnahmen in Form von Balanced Scorecards festgelegt. Zur Vervollständigung und Optimierung der ausgearbeiteten Balanced Scorecards wurden im Anschluss an die Ersterstellungsaktivitäten noch folgende Ergänzungsschritte durchgeführt: Priorisierung der in den Balanced Scorecard• verankerten strategischen Ziele und der Maßnahmen mit den jeweiligen BSC-Verantwortlichen (Im Rahmen der Priorisierung wurden die einzelnen Maßnahmen hinsichtlich ihrer Wirkung auf das strategische Ziel und den damit verbundenen Umsetzungsaufwendungen bewertet. Die BSC-Ziel- und Aktionsumfänge haben sich nach dieser Priorisierung um mehr als 50% reduziert, was die Akzeptanz und Umsetzungsqualität positiv beeinflusst hat.) Überprüfung und Vervollständigung der Ist- und Zielwerte der in den BSCs• festgelegten Kennzahlen Ausstattung der verbliebenen strategischen Ziele mit konkreten Mehrjahresbud-• gets (Horizont 3 Jahre) Überprüfung und Aktualisierung der BSC auf Unternehmensebene, Untersuchung• der Ursache-Wirkungszusammenhänge und Zielkonflikte mit den später erarbeiteten Scorecards auf Bereichsebene sowie Zuordnung der noch nicht integrierten, aber notwendigen Bereichsziele zu den Unternehmenszielen der Top-BSC Aufstellung der Ziele und Aktionen in einem Excel-basierten Reporting• -Tool Genehmigung der strategischen Ziele durch das Management• Festlegung neuer Controlling• - und Reportingstrukturen (vgl. Abb.6-9) Für die Umsetzung der in den verschiedenen Balanced Scorecards definierten Aktionen zur Erreichung der strategischen Ziele sind die jeweiligen Bereichsleiter verantwortlich. Im Rahmen der jährlichen Zielvereinbarungsgespräche mit den 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien192 Mitarbeitern werden die für das laufende Geschäftsjahr verabschiedeten Ziele mit dem entsprechenden Zielwert und den dazugehörigen Maßnahmen als persönliche Ziele vom vorgesetzten Manager mit dem Mitarbeiter (Maßnahmenverantwortlicher) vereinbart. In den monatlichen Besprechungen mit den Vorgesetzten berichtet der Maßnahmenverantwortliche über den Stand der Maßnahmen-Umsetzung und über die Zielwerterreichung im Rahmen so genannter Statusberichte. Auf Basis dieser Statusberichte erstellt der BSC-Verantwortliche eine Abweichungsanalyse und meldet die aus seiner Sicht erforderlichen Änderungen und Anpassungen an das Controlling, das für den BSC-Report für die Bereichsverantwortlichen zuständig ist. Das Controlling erstellt über alle Balanced Scorecards einen aggregierten BSC- Bericht an die Geschäftsleitung. Die Geschäftsleitung kann auf Grundlage dieses Berichts Maßnahmenänderungen oder notwendige Zieladjustierungen bestimmen und meldet diese zurück an die BSC-Verantwortlichen. In der weiteren Umsetzung und Verankerung der Balanced Scorecard-Konzeption bei Dieffenbacher ist vor allem die Erfassung der definierten Kennzahlen für die Dokumentation der Zielerreichung und Umsetzungsqualität von großer Bedeutung. Jeder BSC-Verantwortliche aus den Geschäfts- bzw. Zentralbereichen wird durch einen BSC-Verantwortlichen aus dem Controlling bei der Umsetzung der strategischen Ziele, der Maßnahmenkontrolle, der Erfassung der Ist-Werte sowie den Reportingaktivitäten unterstützt. Darüber hinaus ist der Finanz- und Controllingbereich dafür verantwortlich, den strategischen Planungsprozess mit der operativen Budgetierung (d.h. für die Projekte erforderliche Investitionen, Beratungskapazitäten, Personalplanung, etc.) zu verzahnen. Bereichsverantwortliche Geschäftsleitung Maßnahmenverantwortliche Controlling Abweichungsanalyse Maßnahmenänderung Zieladjustierung Statusreport Ziele, Zeiten, Aufgaben Regelmäßiges Überprüfen (Umsetzungs-Controlling) Bericht Zielverfolgung Berichterstattung Coaching Messwert Messgrößenverantwortliche Abb.6‑9: Neudefinierte Controlling‑ und Reportingstrukturen als Folge der Balanced Scorecard‑Einführung 6.3 Performance Measurement‑Lösungen auf Basis der Balanced Scorecard 193 6.3.2 Innovative Anwendung der Balanced Scorecard zur Steuerung der Synergieerschließung in dezentralen Unternehmen16 Die Gratwanderung zwischen Flexibilität und bereichsübergreifender Synergienutzung stellt für viele Unternehmen nach wie vor eine große Herausforderung dar. Werden autonome Einheiten geschaffen, kann der Kundenwunsch nach übergreifenden Lösungen, welche die Bündelung von komplementären Ressourcen aus verschiedenen Geschäftsbereichen erfordern, oft nicht erfüllt werden (vgl. Tsai 2002, S.188f.). In neueren Arbeiten wird zur Bewältigung dieses Zielkonfliktes verstärkt der Einsatz eines erweiterten Repertoires an Steuerungsinstrumenten, wie z.B. Unternehmenskultur und direkter Kommunikation, vor allem aber Vertrauen, gefordert, um die Zusammenarbeit der Geschäftsbereiche zu verbessern (Chenhall 2003, S.137). In diesem Kapitel wird eine Studie vorgestellt, in der die Wirkung eines erweiterten Spektrums an Steuerungsinstrumenten auf die Erschließung verschiedener Synergiearten untersucht wurde. Darauf aufbauend wird gezeigt, wie sich diese Instrumente in Performance Measurement-Systeme integrieren lassen. 6.3.2.1 Geschäftsbereichsübergreifende Steuerung in der Praxis Da über die Wirkung des erweiterten Steuerungsrepertoires auf die Synergieerschlie- ßung bisher wenig detailliertes Wissen vorhanden ist (Mouritsen/Thrane 2006, S.242), wurden Fallstudien in zwei großen, dezentral organisierten Unternehmen der produzierenden Industrie durchgeführt. In 25 Experteninterviews mit Führungskräften aus verschiedenen Geschäftsbereichen sowie den Unternehmenszentralen wurden die Problemfelder und Lösungsansätze bezüglich der Synergieerschließung in dezentralen Unternehmen ausführlich diskutiert. Die untersuchten Geschäftsbereiche umfassen jeweils sämtliche Stufen der Wertschöpfungskette und agieren weitgehend selbständig am Markt. Die Produktions-, Logistik- und Vertriebsprozesse der Bereiche sind ähnlich und es werden mit verwandten Produkten Märkte bedient, die sich z.T. überschneiden. Aufgrund dieser Verwandtschaft haben die Zentralen beider Unternehmen das Ziel formuliert, verstärkt geschäftsbereichsübergreifende Synergien zu erschließen. Die Untersuchung zielte darauf ab, die in Abb.6-10 skizzierten Problembereiche zu analysieren: Zunächst wurde geprüft, welche Synergiepotenziale zwischen den Geschäftsbereichen (GB) existieren, welche Synergiearten bereits genutzt werden und welchen Interdependenzformen sich die beobachteten Synergiearten zuordnen lassen (Nr.1 in Abb.6-10). ,Interdependenz‘ beschreibt die für die Erschließung verschiedener Synergiearten notwendige Verknüpfung der Geschäftsbereiche. Bei der gepoolten Interdependenz greifen verschiedene Einheiten auf einen Ressourcenpool zu. Sequentielle und reziproke Interdependenz entsteht, wenn Güter und Dienstleistungen direkt zwischen Geschäftsbereich transferiert werden. Beschreibt die sequentielle Interdependenz den einseitigen Austausch, so tritt reziproke Interdependenz dann auf, wenn zwei Einheiten simultan Austausch betreiben. Der Grad der Abhängigkeit und die Komplexität der Abstimmung der Tätigkeiten nimmt 16 Kapitel 6.3.2 basiert ausschließlich auf folgendem Zeitschriftenbeitrag: Niggemann, S., Gleich, R., Wald, A. (2008), Performance Measurement zur Steuerung der Synergieschlie- ßung in dezentralen Unternehmen, in: Controlling 20 (2008) 3, S.149–156. 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien194 von der gepoolten über die sequentielle hin zur reziproken Interdependenz zu (vgl. Thompson 1967, S.56). In einem zweiten Schritt galt es, die Frage zu beantworten, wie sich die Ausgestaltung des Steuerungssystems der Unternehmen auf die Synergieerschließung auswirkt (Nr.2 in Abb.6-10). Aus der Grundgesamtheit formaler Steuerungsinstrumente wurde aufgrund ihrer herausragenden Bedeutung für die Steuerung von Geschäftsbereichen in dezentralen Unternehmen die Wirkung von Transferpreisen und Performance Measurement-Systemen näher untersucht. Da formale Steuerungsinstrumente die Tendenz haben, das Unternehmen in kleine Teilbereiche zu zerlegen und somit eine kooperationshemmende Wirkung zwischen den Bereichen hervorzurufen (Kaplan/ Norton 2006, S.104), wurde darüber hinaus die Wirkung der Vertrauenssteuerung auf die Synergienutzung in den Unternehmen untersucht. Vertrauenssteuerung beschreibt über die formale Steuerung hinausgehendeMechanismen. Sie wird ausgeübt, wenn das Management zielgerichtet auf die Kommunikation, die Reputation, die Unternehmens- und Bereichskultur von Geschäftsbereichen einwirkt, um Vertrauen zwischen Schwesterbereichen aufzubauen. Synergiearten und Interdependenzformen In Abb.6-11 ist das beobachtete Synergieverhalten zwischen den Schwesterbereichen der beiden Unternehmen dargestellt. Die Synergiearten sind auf horizontaler Ebene den drei Interdependenzformen und vertikal unterschiedlichen Erschließungsgraden zugeordnet. Hinsichtlich des Synergieverhaltens fällt auf, dass der Grad der Synergienutzung in beiden Fällen mit der dafür notwendigen Abhängigkeit zwischen den Geschäftsbereichen abnimmt. Ressourcenpools in Form von Infrastruktur- und Beschaffungssynergien sind das primäre Mittel, um Synergien zu erschließen. Sequentielle Interdependenz, wie der Transfer von Komponenten und halbfertigen Produkten, wird in den untersuchten Unternehmen in geringerem Umfang als gepoolte Interdependenz genutzt. Auch Synergiearten, die durch reziproke Interdependenz erzeugt werden, Kommunikation & Sozialisierung Kultur Reputation Verhaltensvertrauen Kompetenzvertrauen Transferpreise Performance Measurement-System Formale Steuerung Vertrauenssteuerung Synergiecharakteristika Synergiearten Interdependenzformen Eingangslogistik Produk tion Ausgangslogistik Beschaffung Technologieentwicklung Personalwirtschaft Unternehmensinfrastruktur Kundendienst Marketing & Vertrieb Ge wi nn sp an ne gepoolt Eingangslogistik Produk tion Ausgangslogistik Beschaffung Technologieentwicklung Personalwirtschaft Unternehmensinfrastruktur Kundendienst Marketing & Vertrieb Ge wi nn sp an ne GB 1 GB 2 GB 1 GB 2 GB 1 GB 2 sequenziell reziprok 2 1 Abb.6‑10: Teilbereiche der Fallstudienanalyse 6.3 Performance Measurement‑Lösungen auf Basis der Balanced Scorecard 195 ließen sich nur vereinzelt identifizieren. Eine gemeinsame Key Account-Funktion, die für Geschäftsbereiche den Kontaktpunkt zum Kunden darstellt, ist eines der wenigen Beispiele der Synergieerschließung durch reziproke Interdependenz. Synergiewirkung der Steuerung Inwieweit lässt sich das beschriebene Synergieverhalten auf die eingesetzten Steuerungsinstrumente zurückführen? Die formale Steuerung der Geschäftsbereiche ist in beiden Unternehmen durch eine Profit Center-Struktur geprägt. Das Geschäftsbereichsergebnis ist die zentrale Steuerungsgröße der eingesetzten Performance Measurement-Systeme. Geschäftsbereichsübergreifende Kennzahlen kommen nicht zum Einsatz. Für den Austausch von Gütern und Leistungen zwischen den Schwesterbereichen existieren interne Märkte, die eingesetzten Transferpreise basieren auf Marktpreisen. Den Geschäftsbereichen wird von der Zentrale Transferautonomie zugestanden. Sie haben somit die Wahlmöglichkeit, die benötigten Güter entweder von anderen Geschäftsbereichen oder externen Lieferanten zu beziehen. Die Profit Center-Struktur stellt eine Barriere für die Erreichung des Ziels, geschäftsbereichsübergreifende Synergien zu erschließen, dar: Der Fokus auf das eigene Ergebnis resultiert z.B. in einer lokalen Optimierung der Produktion. Materialflüsse werden innerhalb der Geschäftsbereichsgrenzen optimiert, die Schnittstellen zwischen den Schwesterbereichen bleiben unbeachtet (sequentielle Interdependenz). Weiterhin verhindert die Profit Center-Struktur die Synergieerschließung über reziproke Interdependenz, z.B. auf der Marktseite: Die Geschäftsbereiche stimmen u n fa n g re ic h e N u tz u n g u n g e n u tz te P o te n zi a le E rs ch lie ß u n g sg ra d d e r S yn e rg ie n Patentwesen Informationspool für Vertrieb Schulungsprogramme Austausch von Best Practice Wissen Komponententransfer Austausch von Entwicklungs-Know-How Nutzung des Marktzugangs anderer Bereiche Entwicklungszusammenarbeit Integrierte Produktion Übergreifendes Wissensmanagement Nutzung komplementärer Technologie Gemeinsame Produktion von Nischenprodukten Gemeinsame Key Account Funktion IT-Systeme Beschaffung HRReWe/ Controlling GB 1 GB 2GB 1 GB 2GB 1 GB 2 te ilw e is e N u tz u n g Interdependenzformen Unternehmen 2 Unternehmen 1 (z.B.Bauvorhaben) Infrastruktur Logistik Abb.6‑11: Synergiepotenziale und Synergienutzung 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien196 ihren Marktauftritt nicht aufeinander ab, sondern liefern sich einen Preiskampf bei Kundenausschreibungen. Das Ziel eines möglichst hohen Konzernumsatzes steht hinter den Bemühungen zurück, den nächsten Auftrag für den eigenen Bereich zu sichern. Der Einsatz von internen Märkten erweist sich bei der Abrechnung von – aus Ressourcenpools – bezogenen Leistungen (z.B. Schulungsprogramme) als adäquater Koordinationsmechanismus, da es sich zumeist um Güter und Leistungen handelt, die einfach zu bewerten sind. Sind die ausgetauschten Transfergüter komplexer und findet der Austausch direkt zwischen den Geschäftsbereichen statt (sequentielle Interdependenz), tritt die Angst vor opportunistischem Verhalten als Barriere für die Synergieerschließung auf. Vom Abnehmerbereich wird antizipiert, dass der Lieferbereich seinen Informationsvorsprung nutzt, um einen besonders hohen Gewinnaufschlag zu realisieren. Neben der Betrachtung formaler Steuerung war es eine zentrale Frage, welche Wirkung die Vertrauensquellen ,Kommunikation‘, ,Reputation‘ und ,Unternehmenskultur‘ im Hinblick auf die Synergieerschließung entfalten (Vertrauenssteuerung). Die Kommunikation zwischen den Bereichen wurde anhand der Kriterien ,Häufigkeit‘ und ,Art der verwendeten Kommunikationsmedien‘ untersucht. Die Häufigkeit der Kommunikation war in beiden Fällen von Funktion zu Funktion unterschiedlich: Zwischen den Schwesterbereichen wird auf oberster Managementebene sowie in der Produktion viel kommuniziert. Dabei kommen nicht nur Reports undManagement- Informationssysteme zum Einsatz, sondern auch persönliche Kommunikation durch direkten Kontakt und bereichsübergreifende Treffen. Im Gegensatz dazu findet zwischen anderen Bereichen, wie z.B. Vertrieb, Marketing und Entwicklung, kaum Kommunikation statt. Trotz der häufigen, geschäftsbereichsübergreifenden Kommunikation zwischen einigen Funktionen war zu beobachten, dass das Verhältnis der Geschäftsbereiche insgesamt durch beidseitige Angst vor opportunistischem Verhalten und geringes Vertrauen geprägt ist. So beschrieb einer der Befragten die Geschäftsbereichsbeziehung mit den Worten: „Konkurrenz statt Kooperation ist unsere herrschende Kultur.“Dies führt zu der Vermutung, dass ein ,Abstrahlungseffekt‘ auftritt: Diejenigen Einheiten, die sich aufgrund eines gespannten Verhältnisses und einer Konkurrenzsituation wenig mit dem anderen Schwesterbereich austauschen, prägen das Verhältnis zwischen den Geschäftsbereichen insgesamt besonders stark. Das aus den Kommunikationsstrukturen resultierende Spannungsverhältnis ist ein zentraler Grund dafür, dass bestimmte Informationen wie z.B. Kostenstrukturen anderen Bereichen vorenthalten werden. Informationsasymmetrien zwischen Schwesterbereichen bleiben so bestehen, die Bereitschaft, geschäftsbereichsübergreifende Synergien zu erschließen, wird durch die Angst vor opportunistischem Verhalten reduziert. Die Einschätzung der Reputation einzelner Geschäftsbereiche zeigte ein sehr heterogenes Bild hinsichtlich der Dimensionen ,Qualität‘ und ,Strategische Bedeutung‘ (vgl. Fombrun/Shanley 1990 zu weiteren Reputationsdimensionen). Auf der einen Seite wurde die Qualität der Produkte von Schwesterbereichen durchgängig als gut bezeichnet. Auf der anderen Seite existieren in der Reputationsdimension ,Strategische Bedeutung‘ zum Teil erhebliche Abweichungen, die sich auf die unterschiedlichen Bereichsgrößen, die geografische Nähe zur Zentrale und die politische Situation am 6.3 Performance Measurement‑Lösungen auf Basis der Balanced Scorecard 197 Standort des Geschäftsbereiches zurückführen lassen. Qualitätsreputation fördert das gegenseitige Kompetenzvertrauen, da den Schwesterbereichen zugetraut wird, die Qualitätsansprüche des eigenen Geschäftsbereiches zu erfüllen. Die Aussagen der Befragten lassen den Schluss zu, dass sich die Erfüllung hoher Qualitätsansprüche aller Geschäftsbereiche positiv auf die Bereitschaft zum Ressourcenaustausch auswirkt und möglicherweise sogar der zentrale Grund ist, warum sequentielle Interdependenz in Form von Gütertransfer überhaupt zustande kommt. Die Annahme einer geringen strategischen Bedeutung eines Geschäftsbereichs für den Gesamtunternehmensverbund ließ sich als Barriere für das Entstehen von stabilen Geschäftbereichsbeziehungen identifizieren. Die Bereiche vermeiden es, hohe kooperationsspezifische Investitionen zu tätigen, die eine Synergieerschließung durch reziproke Interdependenz ermöglichen könnten. So wird das Risiko vermieden, dass spezifische Investitionen ihrenWert verlieren, falls der Kooperationspartner von der Zentrale aufgrund seiner geringen strategischen Bedeutung aufgelöst oder verkauft wird. Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Kultur sind ein weiterer Aspekt, der untersucht wurde. In beiden Unternehmen existieren auf kultureller Ebene verbindende Elemente wie die hohe Betonung der Qualität der Produkte und die Vision und Strategie des Gesamtunternehmens. Trotz dieser Gemeinsamkeiten identifizieren sich die Mitarbeiter stärker mit dem eigenen Geschäftsbereich als mit dem Gesamtunternehmen und es existieren historisch gewachsenen Ressentiments gegenüber den Schwesterbereichen. Viele Befragte bestätigten, dass das Fehlen gemeinsamer Werte mit unterschiedlichen Vorstellungen über Form und Inhalt der Zusammenarbeit einhergehen. Ein zusätzlicher Aspekt, der die Synergieerschließung verhindert, ist das Autonomiestreben der Geschäftsbereiche. Diese Gründe reduzieren die Bereitschaft, sich in bereichsübergreifenden Projekten zu engagieren. Viele Synergiepotenziale, die eine gegenseitige Abstimmung erfordern (reziproke Interdependenz), bleiben unerschlossen. Fazit Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass in beiden Unternehmen der Großteil der Synergien durch gepoolte Interdependenz erzeugt wird. Ressourcenpools werden in großem Umfang genutzt, da die Angst vor opportunistischem Verhalten von Schwesterbereichen bei der Synergieerschließung gering ist. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sich für aus dem Pool bezogene Güter und Dienstleistungen ein Preis bestimmen lässt und daher geringe Informationsasymmetrien zwischen den Schwesterbereichen existieren. Es treten keine Interessens- und Zielkonflikte auf und Ressourcenpools werden als Mittel wahrgenommen, Kosten zu reduzieren. Bei Synergiearten, die durch sequentielle Interdependenz erzeugt werden, existieren größere Barrieren der Synergieerschließung als bei der gepoolten Interdependenz. Zwar wirkt sich in den Unternehmen die durchgängig gute Qualitätsreputation aller Bereiche positiv auf die Bereitschaft aus, Komponenten zwischen den Geschäftsbereichen auszutauschen; die beim Transfer von Gütern auftretenden Informationsasymmetrien und Zielkonflikte haben jedoch einen stärkeren gegenläufigen Effekt: Der Umstand, dass beim Transfer von komplexen Gütern keine Informationen über die Kostenstrukturen ausgetauscht werden, führt zur Angst vor opportunistischem 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien198 Verhalten. Die Motivation zu opportunistischem Verhalten wird durch den Fokus der Performance Measurement-Systeme auf das Bereichsergebnis gefördert. Auch die geringe Nutzung von Synergien, die durch reziproke Interdependenz erzeugt werden, kann auf die von den Steuerungsinstrumenten hervorgerufene Angst vor opportunistischem Verhalten zurückgeführt werden. Die starke Prägung durch die Kultur des eigenen Geschäftsbereichs und das Fehlen einer einheitlichen Wertebasis führt zu Verständigungsproblemen und Konflikten bei der Zusammenarbeit. Ein weiterer Grund für denWiderstand, Synergien durch reziproke Interdependenz zu erzeugen, ist die Angst vor Autonomie- und Identitätsverlust des eigenen Bereiches. 6.3.2.2 Handlungsempfehlungen für die Praxis In der Literatur finden sich kaum Hinweise über die Ausgestaltung von Instrumenten, die formale Steuerung und Vertrauenssteuerung kombinieren (Meckl 2000, S.7 f.). Um Praktikern konkrete Anhaltspunkte zu bieten, werden daher aus den empirischen Ergebnissen Implikationen für die synergieorientierte Steuerung abgeleitet, die bei der Ausgestaltung des Steuerungssystems zu berücksichtigen sind. Die verschiedenen Interdependenzformen erfordern spezifischen Steuerungsbedarf. Dieser steigt von der gepoolten über die sequentielle hin zur reziproken Interdependenz. Daraus folgt, dass es nicht ein generisches Steuerungssystem gibt, mit dem die Umsetzung aller möglichen Synergieziele koordiniert werden kann. Unternehmen sollten sich daher zunächst über ihre Synergieziele klar werden (vgl. Biberacher 2003, S.106–112). Im Anschluss daran gilt es zu identifizieren, durch welche Interdependenzformen die Synergievorhaben erzeugt werden. Über diese grundlegende Feststellung hinaus wurden in den Fallstudien drei weitere Beobachtungen gemacht, aus den sich die in Abb.6-12 beschriebenen Implikationen ableiten lassen. Um diese Steuerungsanforderungen zu erfassen, wird hier das Performance Measurement-System der Balanced Scorecard (BSC) als Grundgerüst vorgeschlagen (vgl. Kaplan/Norton 1992a sowie Kap.4.1.3). Da mit der BSC verschiedene Perspektiven ausgewogen abgebildet werden können, ist sie auch dazu geeignet, die spezifischen Beobachtung Implikation 1. Auf den Geschäftsbereich be grenzte Leistungsmessung führt zu lokaler Optimierung Um Synergieziele zu erfassen, die Zielerreichung zu kontrollieren und die Diskussion zwischen Geschäfts‑ bereichen zu versachlichen, entsteht der Bedarf nach übergreifenden Synergiekennzahlen. 2. Zwangsläufig bei der Syner gieerschließung auftretende Konflikte zwischen Unterneh mens und Bereichszielen Gemeinsame Ziele und eine Analyse der Verträglich‑ keit von Geschäftsbereichszielen reduzieren poten‑ zielle Zielkonflikte. Der Einsatz kooperativer Anreize motiviert zur Zusammenarbeit. 3. Angst vor opportunistischem Verhalten ist eine zentrale Bar riere der Synergieerschließung Enge Zusammenarbeit zwischen Geschäftsbereichen erfordert die Berücksichtigung der Beziehungsqualität als Dimension des Steuerungssystems. Abb.6‑12: Problembereiche und Implikationen synergieorientierter Steuerung 6.3 Performance Measurement‑Lösungen auf Basis der Balanced Scorecard 199 Anforderungen an die Koordination unterschiedlicher Synergiearten zu erfassen. Die klassische BSC wird für die synergieorientierte Steuerung um drei Module erweitert, die aufeinander aufbauen (siehe Abb.6-13). Modul I: Dieses Modul sollte von Unternehmen eingesetzt werden, die es sich zum Ziel gesetzt haben, lediglich ,einfache‘ geschäftsbereichsübergreifende Synergiearten durch Ressourcenpooling zu erschließen. Dabei werden zu den Kennzahlen der Standardperspektiven ,Finanzen‘, ,Kunden‘, ,Prozesse‘ sowie ,Lernen und Wachstum‘ Synergiekennzahlen hinzugefügt. Synergiekennzahlen verhindern, dass die Geschäftsbereiche sich lokal optimieren, und berücksichtigen Schnittstellen zwischen den Einheiten. In der Perspektive ,Lernen und Wachstum‘ bieten sich z.B. die Verweildauer der Mitarbeiter in anderen Geschäftsbereichen oder die Anzahl an Best Practice Treffen als Gradmesser für die Synergieerschließung an. In der Perspektive ,Finanzen‘, die GuV-wirksame Effekte abbildet, sind der Anteil gemeinsamer Produkte am Gesamtumsatz und die kumulierten Materialkosten Beispiele für übergreifende Messgrößen. Modul II: Unternehmen, die nicht nur geschäftsbereichsübergreifend Ressourcen poolen, sondern auch den einseitigen Güter- und Leistungsaustausch zwischen ihren Geschäftsbereichen fördern möchten, sollten die BSC zusätzlich um Modul II erweitern. Modul II ergänzt die strategischen Ziele und Anreizsysteme des Unternehmens und zielt vor allem darauf ab, die bei der Synergieerschließung auftretenden Zielkonflikte zwischen Geschäftsbereichen und Gesamtunternehmen auf ein Mindestmaß zu Wie können wir gemeinsam unsere Prozesse optimieren? ProzesseKunden & Lieferanten Wie können wir für unseren Kunden als Netzwerkverbund Mehrwert stiften? Wie können wir die Beziehung zwischen den Geschäftsbereichen verbessern? Wie können die Geschäftsbereiche voneinander lernen? Lernen und Wachstum Wie verbessern wir unser finanzielles Ergebnis durch die Zusammenarbeit? Finanzen Modul II Strategie Anreize Verträglichkeitsanalyse Modul I Synergiekennzahlen Beziehungsqualität Modul III Vertrauenssteuerung Abb.6‑13: Drei Module zur Erweiterung der ,klassischen‘ Balanced Scorecard 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien200 reduzieren. Das Zielsystem wird über einen Zielbildungsprozess erzeugt, den die Geschäftsbereiche gemeinsam durchlaufen (vgl. Wohlgemuth 2002, S.140–146). Um Konflikte zwischen den Einzelstrategien der Geschäftsbereiche zu lokalisieren und zu reduzieren, sollten die Geschäftsbereiche zudem eine Verträglichkeitsanalyse der spezifischen Geschäftsbereichsziele durchführen. Die Verträglichkeitsanalyse kann mit der in Abb.6-14 dargestellten Matrix durchgeführt werden. Hier werden die individuellen Ziele der Geschäftsbereiche denen der Schwesterbereiche gegenübergestellt, um so zu identifizieren, welche Ziele konkurrieren, neutral zueinander stehen, oder einander begünstigen. In der Verträglichkeitsanalyse zeigt sich beispielsweise, dass die Ziele ,Produktionsprozesse verbessern‘ und ,Qualitätsführerschaft ausbauen‘ des Geschäftsbereichs 1 komplementär zu dem Ziel ,Ausschuss reduzieren‘ des Geschäftsbereichs 2 stehen. Komplementäre Felder zeigen an, in welchen Bereichen weitere Synergiepotenziale liegen. Die Verträglichkeitsanalyse signalisiert auch, dass die Ziele ,Marktführerschaft in China erreichen‘ und ,Marktanteil in Asien erhöhen‘ Konfliktpotenziale zwischen Bereich 1 und 2 bergen. Um die Motivation für die Verfolgung gemeinsamer Ziele zu erhöhen, sollten Leistungsbeurteilung und An- Legende: : komplementär : indifferent : konkurrierend • Z ie le G e sc h ä ft sb e re ic h 1 • Ziele Geschäftsbereich 2 • Produktionsprozesse verbessern • Produktportfolio erweitern • Kapazitätsauslastung erhöhen • Qualitätsführerschaft ausbauen • Marktführerschaft in China erreichen • M a rk ta n te il in A si e n e rh ö h e n • A u ss ch u ss re d u zi e re n • O ve rh e a d ko st e n re d u zi e re n • S e lb st ä n d ig ke it b e w a h re n • E n tw ic kl u n g sz e ite n ve rk ü rz e n Abb.6‑14: Verträglichkeitsanalyse von Geschäftsbereichszielen 6.3 Performance Measurement‑Lösungen auf Basis der Balanced Scorecard 201 reizgestaltung als Instrumente genutzt werden. Als Grundlage für die Incentivierung bietet sich an, die Ausschüttung eines Teils des variablen Gehaltes der Geschäftsbereichsleiter an das Erreichen der durch die Kennzahlen (Modul I) operationalisierten Synergieziele zu koppeln. Um Bereichsegoismen zu Gunsten der bereichsübergreifenden Perspektive zu reduzieren, kann die Leistung der Geschäftsbereichsleiter darüber hinaus am Gesamtergebnis der kooperationsrelevanten Bereiche gemessen und entsprechend vergütet werden. Modul III: Die Erweiterung der Balanced Scorecard um Module I und II genügt jedoch nicht, um die Koordinationsanforderungen reziproker Interdependenz zu erfüllen. In den untersuchten Unternehmen ist die Angst vor opportunistischem Verhalten ein zentraler Grund dafür, dass Synergiepotenziale nicht erschlossen werden, die gegenseitige Abhängigkeit erzeugen und kooperationsspezifische Investments erfordern. Die gezielte Steuerung des Auf- und Ausbaus von Vertrauen ist aufgrund der komplexen sozialen Mechanismen, die diesen zugrunde liegen, kein einfaches Unterfangen. Um Kooperationsbarrieren zu reduzieren, wird die BSC um Elemente der Vertrauenssteuerung erweitert, die in der zusätzlichen Perspektive ,Beziehungsqualität‘ (Modul III) erfasst werden. Bei der Operationalisierung von Vertrauen als zentrale Messgröße der Beziehungsqualität bietet sich die Unterscheidung zwischen Kompetenz- und Verhaltensvertrauen an. So wird differenziert erhoben, ob den Schwesterbereichen auf der einen Seite die fachliche Kompetenz – das ,Können‘ – zugetraut wird und wie es auf der anderen Seite um den Kooperationswillen der Beteiligten bestellt ist. Prinzipiell kann das Ausmaß an gegenseitigem Verhaltensvertrauen in Schwesterbereichen durch regelmäßig stattfindende Befragungen der Mitarbeiter erhoben werden. Der Querschnitt der Aussagen der Mitarbeiter eines Geschäftsbereichs ermöglicht die Bildung von Vertrauensindizes. Aufgrund der in den Fallstudien beobachteten ,Abstrahlungseffekte‘ einzelner Funktionen auf andere Bereiche sollte funktionsspezifischen Varianzen hohe Beachtung geschenkt werden. Es sind diejenigen Gruppen zu identifizieren, in denen vertrauensbildende Maßnahmen besonders nötig sind. Eine derart auf ,weichen Faktoren‘ basierende Analyse sollte durch leichter quantifizierbare Aspekte im Bereich des Kompetenzvertrauens unterstützt werden: Die Balanced Scorecard bietet die Möglichkeit, die Erfahrungsgeschichte einer Zusammenarbeit mit Kennzahlen, wie z.B. Lieferzeiten, eingehaltenen Absprachen oder Qualität der von einem Geschäftsbereich gelieferten Teile, zu erfassen. Mit diesem ,track record‘ lässt sich nachweisen, ob es sich bei einem Geschäftsbereich um einen vertrauenswürdigen Partner handelt, der sich an die getroffenen Absprachen hält (vgl. Das/Teng 2002, S.263). Die mit diesen Verfahren gewonnene Beurteilung von Kompetenz- und Verhaltensvertrauen kann anschaulich mit Hilfe eines Ampelcharts dargestellt werden (siehe Abb.6-15). Dabei werden für die in diesem Abschnitt beschriebenen Kennzahlen Schwellenwerte definiert, die den Kategorisierungen ,unkritisch‘, ,kritisch‘ und ,akuter Handlungsbedarf‘ entsprechen. 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien202 6.3.2.3 Schlussbetrachtung Basierend auf zwei Fallstudien wurde gezeigt, wie sich Steuerungsinstrumente einsetzen lassen, um die Vorteile des Unternehmensverbundes zu erschließen, ohne auf flexible dezentrale Organisationsstrukturen zu verzichten. Im Vordergund steht die Ergänzung formaler Steuerungsinstrumente um informelle Mechanismen, die darauf abzielen, den sozialen Kontext zwischen Geschäftsbereichen zu gestalten und Kooperationsbarrieren, wie z.B. Zielkonflikte und die Angst vor opportunistischem Verhalten, zu reduzieren. Auf Grundlage des formalen Steuerungsinstrumentes der Balanced Scorecard wird eine Erweiterung des Kennzahlenkataloges um Synergiekennzahlen für die Steuerung gepoolter Interdependenz vorgeschlagen. Bei sequentieller Interdependenz sollten die Geschäftsbereiche gemeinsam einen Zielbildungsprozess durchlaufen und Geschäftsbereichsstrategien abstimmen. Bei Synergiezielen, deren Erschließung reziproke Interdependenz zwischen Geschäftsbereichen erfordert, wird die Balanced Scorecard um die Perspektive ,Beziehungsqualität‘ erweitert. Diese Perspektive enthält Kennzahlen, mit denen Kompetenz- und Verhaltensvertrauen gemessen werden. 6.3.3 Wettbewerbsvorteile durch strategieorientierte Steuerung der IT17 6.3.3.1 Integration von IT-Strategie und Unternehmensstrategie Die Verbindung von IT-Strategie und Unternehmensstrategie (auch als Business Alignment bezeichnet) ist gemäß einer jährlich unter mehr als 500 IT-Verantwort- 17 Kapitel 6.3.3 basiert ausschließlich auf folgendem Zeitschriftenbeitrag: Bendl, H., Gleich, R., Kraus, P. (2004), Wettbewerbsvorteile durch strategieorientierte Steuerung der IT, in: Verhaltensvertrauen • Liefertreue • Lieferqualität • Eingehaltene Absprachen • Rücklaufquote Kalendermonat 1 2 3 4 5 Kompetenzvertrauen • Geschäftsbereichsindex • Marketing&Vertieb • Fertigung Legende: : unkritisch/im Plan : kritisch/Überschreitungder Toleranzwerte : akuter Handlungsbedarf • … Partner: Geschäftsbereich B Abb.6‑15: Erfassung von Kompetenz‑ und Verhaltensvertrauen 6.3 Performance Measurement‑Lösungen auf Basis der Balanced Scorecard 203 lichen durchgeführten internationalen Umfrage des CIO Magazines eine der wichtigsten, aktuellen Herausforderungen für die IT. Als erfolgskritische Fähigkeit wird von mehr als drei Vierteln der Befragten die strategische Planung genannt (vgl. CIO Magazine 2003a). Unterstrichen werden diese Aussagen durch eine Befragung des CFOMagazins, welche sich an den CFO als internen Kunden der IT wendete. Auch hier zeigte sich ein deutlicher Handlungsbedarf: Fast die Hälfte der CFOs stellen in ihren Unternehmen gar kein (4%) bzw. nur eine schwaches Business Alignment (48%) fest (CFO Research Services 2003). Diese Untersuchungsergebnisse geben Anlass zu der These, dass die heutigen IT-Planungs- und -Steuerungssysteme das Problem der Strategieorientierung der IT nicht ausreichend adressieren. Die mannigfaltigen Bestrebungen der jüngeren Vergangenheit zur Verbesserung der strategischen Steuerung in den Unternehmen bspw. durch die Einführung der Balanced Scorecard (BSC) sowie der Einzug dieser Instrumente auch in dem IT-Bereich haben anscheinend noch nicht zu einer zufriedenstellenden Integration von Unternehmens- und IT-Strategie geführt. Die zunehmende Verwendung nichtfinanzieller Ziele und Kenngrößen im Rahmen des Performance Measurement verspricht Abhilfe für ein grundlegendes Problem der IT-Planung und -Steuerung: dem häufig nicht nachweisbaren direkten Zusammenhang von IT-Investitionen und finanziellen Kenngrößen. So führen IT-Investitionen zwar häufig zu einer Verbesserung wettbewerbsrelevanter Zielgrößen, ohne dass aber ein finanzieller Einfluss nachgewiesen werden kann. So belegt bspw. eine Studie der Wharton School (Hitt/Brynjolfsson 1996), dass durch den Einsatz von ITWerte für den Kunden geschaffen und die Produktivität der betrachteten Unternehmen gesteigert wurden, ein Anstieg der Profitabilität hingegen nicht nachgewiesen werden konnte. Einen Rahmen für die Messung des Beitrags der IT gibt der sogenannte Process View (Soh/Markus 1995). Gemäß dieses Ansatzes ist der Wertbeitrag der IT in verschiedenen Stufen zu betrachten: IT-Investitionen führen zunächst zu IT-Werten (Assets), deren Nutzung durch die Anwender eine IT-Wirkung (Impact) zum Ergebnis hat. Erst die IT-Wirkung führt zu einem Beitrag zur Unternehmensleistung und ggf. zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Insbesondere die stärkere Berücksichtigung der Prozessebene als weiterer Leistungsebene im Rahmen des Performance Measurement bietet Ansatzpunkte für die Messung des Wertbeitrags der IT. Wenn es gelingt, den Wertbeitrag der IT mit den nichtfinanziellen Kenngrößen des übergeordneten Performance Measurement-Systems eines Unternehmens zu verbinden, sind hier Impulse für die strategieorientierte Steuerung der IT zu erwarten. Der voranschreitende Aufbau moderner Performance Measurement-Systeme in der Praxis bietet eine Chance für die IT. Es gilt, die im Unternehmen eingesetzten bzw. einsatzfähigen Instrumente des Performance Measurement nutzbar zu machen und auf die IT zu übertragen bzw. anspruchgruppengerecht auszuformen. Einen möglichen Ansatzpunkt bietet die Methodik der BSC (vgl. hierzu Kap.4.1.3), welche im praktischen Umfeld in der Regel die Basis für eine spätere umfassende Performance Measurement-Anwendung der Unternehmen darstellt und auch für die Steuerung der einzelnen Verantwortungsbereiche eines Unternehmens wie bspw. dem IT-Bereich Fröschle, H.-P. (Hrsg., 2004), Wettbewerbsvorteile durch IT, HMDHeft 239, Oktober 2004, S.38–47. 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien204 geeignet ist. Publizierte Anwendungsberichte (vgl. z.B. u.a. Bernhard/Blomer 2003) belegen den verbreiteten Einsatz der BSC auch in der IT. Als Ziele einer BSC-Einführung werden von den IT-Verantwortlichen folgende genannt: den strategischen Nutzen der IT mess- und steuerbar zu machen• den Innovationsbeitrag der IT zu steigern• die Leistungsfähigkeit der IT für die internen und externen Kunden darzustel-• len die Erstellung strategischer IT-Pläne zu unterstützen• Die Entwicklung der BSC für die IT sollte auf einer bestehenden Unternehmensund IT-Strategie aufsetzen. Auftraggeber für die Erstellung einer IT-BSC ist in den meisten Fällen der IT-Verantwortliche selbst. Entsprechend wird die IT-BSC aus der Sicht eines internen Dienstleisters ausgeformt. Die vier Perspektiven der BSC werden auf die Spezifika der IT adaptiert: Die• Finanzperspektive versucht neben den Kosten- und Budgetzielen der IT die Frage nach dem Strategiebeitrag der IT abzudecken. Es werden neben den traditionellen Kenngrößen zur Kosteneffizienz der IT insbesondere Kenngrößen wie bspw. der RoI zur Bemessung des Beitrags von IT-Projekten herangezogen. Die• Kundenperspektive versucht die Frage zu beantworten, wie die Wahrnehmung der internen und ggf. auch externen Kunden auf die IT ist. Hier stehen Kenngrö- ßen wie die Zufriedenheit der Anwender mit den Leistungen des IT-Services oder der Entwicklung im Vordergrund. Über die Steuerung der Kundenperspektive versucht die interne IT ihre Position als bevorzugter Lieferant von IT-Leistungen zu stärken bzw. zu sichern. Die• Prozessperspektive nimmt die IT-Prozesse mit maßgeblichem Verbesserungspotenzial in den Fokus. Kenngrößen umfassen bspw. Produktivitätskennzahlen des Betriebs oder der Entwicklung. Aber auch Treibergrössen der Prozesseffizienz wie bspw. der Grad der Standardisierung von Infrastruktur oder Anwendungslandschaft werden häufig verwendet. Die• Potenzialperspektive dient zur Beantwortung der Frage, welche Voraussetzungen in der IT geschaffen werden müssen, um zukünftige Herausforderungen bzw. Anforderungen bedienen zu können. Hier stehen im Fokus: kompetente Mitarbeiter, wiederverwendbare technologische Basis und eine starke Partnerschaft zwischen IT und funktionalem Management (Ross et al. 1996). Entsprechend werden in der Potenzialperspektive Kenngrößen zum Know-How der IT-Mitarbeiter, der Fähigkeit neue Informationstechnologien zu erkennen und umzusetzen oder auch dem Reifegrad der Applikationslandschaft betrachtet. 6.3.3.2 Steuerung mit der IT-BSC bei ZF Informatik Die folgende Fallstudie zeigt exemplarisch einen Ansatz zur Ausformung der strategieorientierten Steuerung der IT mit Hilfe einer IT-BSC bei der ZF Friedrichshafen einem internationalen Zulieferer der Automobilindustrie mit 56.000 Mitarbeitern. Ausgangssituation der ZF Informatik Die ZF-Gruppe ist ein dezentral organisiertes, an mehr als 150 weltweiten Standorten tätiges Unternehmen. Die Zuständigkeit für das operative Geschäft liegt in den Unternehmensbereichen und strategischen Geschäftsfeldern, welche die Produkt-, 6.3 Performance Measurement‑Lösungen auf Basis der Balanced Scorecard 205 Markt- und Ergebnisverantwortung haben. Von den Zentralbereichen werden Konzern- und Querschnittsaufgaben wahrgenommen. Die ZF Informatik zeichnet als Zentralbereich verantwortlich für die konzernweite Koordination der IT-Aktivitäten sowie den zentralen Betrieb aller IT-Anwendungen. In jedem der fünf Unternehmensbereiche operiert ein IT-Leiter mit funktionaler Berichtslinie zum zentralen Leiter der ZF Informatik. Die Rahmenvorgaben der IT-Strategie (Applikationsarchitektur, Sicherheitsstrategie, etc.) werden durch die ZF Informatik verbindlich vorgegeben. Wo immer sinnvoll und möglich, werden gleiche Systeme als Basisplattform im Sinne strategischer Produktlinien eingesetzt oder an anderen Standorten installierte Lösungen übernommen. Zusammen mit ihren Kunden in den Unternehmensbereichen hat die ZF Informatik die Aufgabe zur Optimierung, Neugestaltung und Standardisierung der Geschäftsprozesse. Die ZF Informatik verfügt seit langem über professionelle Informations- und Controllingsysteme. In der Vergangenheit fehlte jedoch ein gesamthaftes Steuerungs- und Kommunikationsinstrument speziell zur strategischen Führung. Deshalb wurde im Jahr 2003 die Einführung einer IT-BSC beschlossen, mit der Zielsetzung die strategische IT-Steuerung um qualitative Fragestellungen zum Nutzen, dem Innovationsbeitrag und dem Wettbewerbsvorsprung der IT zu ergänzen. Vorgehensweise bei der Einführung Im ersten Schritt wurden auf Basis bestehender Strategiepapiere des Unternehmens die wesentlichen Unternehmensziele identifiziert, zu denen die IT einen strategischen Beitrag liefern kann. Hervorzuheben sind hier: Anhaltende Verbesserung der Kostenposition der ZF-Gruppe zur Begegnung des• enormen Wettbewerbs- und Kostendrucks Integration der Geschäftsprozesse von den Lieferanten bis zu den Kunden• Signifikante Steigerung des Umsatzanteils des Systemgeschäfts• Ausgewogene weltweite Präsenz• Ausgehend von diesen Unternehmenszielen wurden wesentliche IT-Initiativen bestimmt und mit den internen Kunden vereinbart. Aufgrund ihrer strategischen Bedeutung ist die Einführung einer weltweiten Engineering-Applikation zur Unterstützung des Produktdatenmanagements hervorzuheben. Diese stellt eine unabdingbare Voraussetzung für die bereichs- und standortübergreifende Zusammenarbeit in der Entwicklung und Konstruktion dar. Eine Steigerung des Systemgeschäftes wäre ohne diese Applikation nicht umsetzbar. Die Verbesserung der Kostenposition der ZF-Gruppe unterstützt die ZF Informatik durch die Steigerung der eigenen Effizienz sowie durch die Optimierung und Standardisierung von Geschäftsprozessen in den Unternehmensbereichen. Hier agiert die ZF Informatik als Treiber neuer Prozess- und Organisationsmodelle in Abstimmung mit den Unternehmensbereichen. Der Beitrag der Informatik zur Stärkung der weltweiten Präsenz der ZF-Gruppe liegt in der Bereitstellung der Informationsbasis und Prozesse zur Unterstützung der internationalen Zusammenarbeit, auch über die Konstruktion und Entwicklung hinaus. 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien206 Aufbauend auf den identifizierten strategischen Informatikthemen und IT-Initiativen sowie der bestehenden IT-Strategie wurde im nächsten Schritt der Aufbau einer IT-BSC durch die ZF Informatik gestartet. In die Erarbeitung der IT-BSC wurden neben dem zentralen Leiter der ZF Informatik, die dezentralen Informatik-Leiter der Unternehmensbereiche, ausgewählte Vertreter aus den nicht europäischen Regionen sowie der Leiter des IT-Controlling einbezogen. Die Ausarbeitung erfolgte unter Zuhilfenahme eines externen Moderators und erstreckte sich über einem Zeitraum von ca. vier Monaten. Darstellung der IT-BSC Einen Überblick über das Ergebnis der Ausarbeitungen gibt die in Abb.6-16 dargestellte Ursache-Wirkungskette der ZF Informatik: Die entscheidenden Beiträge der IT zur Stärkung der Wettbewerbsposition von ZF werden in der IT-BSC durch die folgenden strategischen Ziele ausgedrückt und die zugeordneten Kenngrößen messbar gemacht: Optimierung der Kapitalbindung durch eine gesteigerte Rentabilität von IT-• Projekten Unterstützung standortübergreifender Geschäftsprozesse durch Steigerung des• Kapazitätsanteils an geschäftsübergreifenden Projekten Steigerung des Innovator-Image in Prozessen und Technik durch Verbesserung der• Innovationsfähigkeit der Anwendungsentwicklung hinsichtlich Anwenderideen und Technologien Vorantreiben des Einsatzes von standardisierten Technologien und Applika-• tionen, bemessen durch den Anteil der als Standard definierten Systeme an der Gesamtsystemwelt Herstellen des Business Alignment durch einen vermehrten Einbezug der IT in• Sitzungen mit strategischer Relevanz mit Zentralfunktionen und Beiräten Verbesserung der weltweiten Zusammenarbeit durch eine Erhöhung internatio-• naler Meetingtage In der Potenzialperspektive steht zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit der IT die Erhöhung des Prozess-Know-Hows sowie die Steigerung der internationalen Kompetenz der IT- Mitarbeiter im Fokus. Die Entwicklung des Prozess-Know-How bemisst sich an dem Anteil der IT-Mitarbeiter an den in der Konzeptionsphase insgesamt eingesetzten Ressourcen (Mitarbeiter aus den Fachbereichen, externe Dienstleister und IT-Mitarbeiter). Zur Messung der Steigerung der internationalen Kompetenz wird die Anzahl der IT-Mitarbeiter, die in internationalen Projekten eingesetzt sind, herangezogen. Der direkte Nutzenbeitrag der IT wird, wie dargestellt, durch die Projektrentabilität gemessen. Die angesprochene Problematik der finanziellen Ermittlung des Nutzenbeitrags der IT ist bei diesem Ansatz entsprechend auf der Ebene der individuellen Projekte zu lösen. Hierfür wurden von der ZF Informatik Standardkalkulationsmodelle entwickelt, die sich allerdings erst noch in der Anwendung bewähren müssen. Die gemeinsame Durchführung der Nutzenbewertung von Projekten zwischen IT und Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichen wurde verbindlich bestimmt. Die Priorisierung der Projekte wird zukünftig ausschließlich über den ausgewiesenen Nutzenbeitrag erfolgen: IT-Projekte sind genauso zu behandeln wie andere Investi- 6.3 Perform ance M easurem ent‑Lösung en aufBasis d erBalanced Scorecard 207 K u n d e n Nutzenbeitrag erhöhen F in a n ze n P ro ze ss e P o te n zi a le Fähigk. Wissensvermittlung verbessern Internationale Kompetenz erhöhen Know-How Prozess Know-how erhöhen Führung & Motivation Attraktivität (IT) als Arbeitgeber erhöhen Identifikation erhöhen Indirekter Beitrag IT über GB´s Kapitalbindung optimieren Preis-Leistungsverhältnis verbessern Direkter Beitrag IT Qualität der Dienste erhöhen QualitätStandardisierung Einsatz standardisierter Technologien und Applikationen vorantreiben Prod. IT-Prozesse erhöhen Produktivität & Zeit Innovatorimage (Prozesse, Technik) verbessern Nutzenbeitrag der GB durch IT Einsatz erhöhen Strategische Relevanz erhöhen Anwendereffizienz erhöhen IT-Wahrnehmung Kundenorientierung Kundenzufriedenheit Projekte steigern Business Alignment herstellen Kundenzufriedenheit Service steigern Managementprozesse IT professionalisieren Qualität der G’-Prozessberatung verbessern Internationalisierung Weltweite Zusammenarbeit verbessern Standortübergreifende Businessprozesse unterstützen Abb.6‑16: Ursache‑Wirkungskette der ZF Informatik 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien208 tionsentscheidungen in der ZF-Gruppe. Um die Realisierung der prognostizierten Nutzenpotenziale nach getroffener Investitionsentscheidung sicherzustellen, wird das bestehende Nutzencontrolling weiter ausgebaut. Bei der Bemessung der strategischen Ziele der IT wurde an vielen Stellen auf Inputgrößen zurückgegriffen. Um die strategische Relevanz der IT zu steigern ist bspw. zunächst eine vermehrte Teilnahme der IT-Verantwortlichen und Mitarbeiter in strategischen Sitzungen und Entscheidungen sicherzustellen. Diese Messgröße unterstreicht ein weitverbreitetes Dilemma der IT-Verantwortlichen: die unzureichende bzw. sehr späte Einbindung der IT in den Strategieprozess. Zahlreiche BSC-Einführungsprojekte auf der Unternehmensebene bestätigen dies. Auch bei der BSC- Erstellung werden nur in Ausnahmefällen die Leiter der IT einbezogen. Die IT-BSC wird komplettiert durch Ziele, welche die Wettbewerbsposition der ZF Informatik selbst als interner Dienstleister unterstützen. Hier sind hervorzuheben: Verbesserung des Preis-/Leistungsverhältnisses der angebotenen IT-Dienste, wel-• che über die Preisentwicklung der wesentlichen IT-Produkte wie bspw. den Preis eines SAP-Arbeitsplatz bemessen werden. Steigerung der Kundenzufriedenheit mit Projekten und Services, welche über• intranetgestützte Befragungen erhoben werden. Verbesserung der Qualität der Dienste, ausgedrückt durch den Anteil des War-• tungsaufwandes am Gesamtaufwand der Anwendungsentwicklung sowie der Entwicklung des Aufwandes für den Second-Level-Support. In einem nächsten Schritt wurde mittels eines Top-Down-Ansatzes die IT-BSC der ZF Gruppe auf die dezentralen Informatikeinheiten der Unternehmensbereiche heruntergebrochen, so dass heute eine zweistufige BSC-Kaskadierung zur Steuerung der IT vorliegt. Anwendungserfahrungen Nach einem Jahr der Anwendung der IT-BSC in der ZF Informatik ist festzustellen, dass die BSC die Kommunikation mit den internen Kunden der IT entscheidend verbessert hat. Mit der BSC wurde ein Instrument eingeführt, welches es den IT- Verantwortlichen ermöglicht, den Kunden auf einen Blick die strategischen Ziele und Initiativen der IT zu präsentieren und zu erläutern. Es ist gelungen, den Wert der IT besser darzustellen und den Blick der Geschäftsführung auf die IT um die Nutzenaspekte der IT zu erweitern. Es ist anzumerken, dass die IT-BSC keines der in der IT etablierten Controlling- Instrumente ersetzt hat, sondern eine Erweiterung des Tool-Sets darstellt. Bestehende Steuerungsinstrumente für den IT-Service werden auf der Ebene der operativen Steuerung zur Erreichung einer Operational-Excellence weiterhin angewendet und forciert. Im Bereich der strategischen Steuerung ist neben der IT-BSC vor allem das Portfoliomanagement anzuführen, welches nach wie vor genutzt wird. 6.3.3.3 Ansätze zur Weiterentwicklung der strategischen IT-Steuerung Trotz der guten Erfahrungen der ZF Informatik mit der IT-BSC sowie deren Bestätigung durch andere veröffentlichte Anwendungsfälle, ist zu bewerten, ob damit bereits ein zufriedenstellender Stand der strategischen IT-Planung und -Steuerung erreicht ist. Zur Beantwortung dieser Frage wird das aufgezeigte Fallbeispiel nach 6.3 Performance Measurement‑Lösungen auf Basis der Balanced Scorecard 209 einer eigenentwickelten Systematik der Entwicklungsstufen einer IT-BSC eingeordnet [vgl. hierzu auch das IT-BSC Maturity Model (van Grembergen/Saull 2001) sowie Abb.6-17]: Nach der angeführten Systematik sind fünf Entwicklungsstufen der IT-BSC zu durchlaufen, bevor eine nachweisbare Verbesserung des Business Alignment vermutet wird. Die Entwicklungsstufen reichen von den ersten Schritten zur Einführung einer IT-BSC (Stufe 1) bis zur vollständigen Integration von Unternehmens- und IT- BSC als Basis eines Performance Measurement-Systems der IT (Stufe 4 und 5). Die in der Fallstudie gezeigte IT-BSC ist der Entwicklungsstufe 2 zuzuordnen. Sie stellt eine eigenständige BSC für den IT-Bereich dar, die vor allem der Kommunikation mit den Kunden und Mitarbeitern dient. Zwar wurden strategische Unternehmensziele im Erstellungsprozess berücksichtigt, doch sind diese nicht ausreichend transparent in der IT-BSC dargestellt. Die erreichte Entwicklungsstufe ist dem Einführungszeitraum von einem Jahr angemessen und nach den Erfahrungen der Autoren mit dem Entwicklungsstand anderer IT-BSCs in der Praxis vergleichbar. Ein wesentlicher Schritt zur Erreichung der nächsten Entwicklungsstufe besteht in der Zuordnung der Mehrzahl der IT-Projekte zu den strategischen Unternehmenszielen und deren Abbildung in der IT-BSC. Diese geforderte Zuordnung gelingt heute allerdings nur in ca.50% der Unternehmen (CIO Magazine 2003b). Ein weiterer wichtiger Entwicklungsschritt ist in der Einbeziehung zusätzlicher Mitglieder der Unternehmensführung in den Ausbau und Review der IT-BSC zu sehen. Die entscheidende Herausforderung liegt in der Erreichung der vierten Entwicklungsstufe. Erst hier wird eine Verbindung zwischen den strategischen nichtfinanziellen Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5 Bedarf zur Einführung eines Performance Measurement- Systems in der IT wurde erkannt Bestehende Measurement- Ansätze fokussieren sich auf die Effizienz von •Entwicklung •Betrieb Erste Schritte zur Entwicklung einer IT- BSC wurden durchgeführt Eigenständige IT-BSC wurde durch den IT- Leiter eingeführt und an Mitarbeiter und Kunden kommuniziert Die Verbindung zu den strategischen Zielen des Unternehmens ist nicht ausreichend transparent IT-BSC ist fokussiert auf die Stärkung der Position der IT als interner Anbieter IT-BSC wurde gemeinsam mit der Unternehmensführung entwickelt Strategische Unternehmensziele sind in der IT-BSC aufgenommen Mehrzahl der IT- Initiativen sind strategischen Unternehmenszielen zugeordnet IT-BSC ist stärker auf die Unternehmensziele ausgerichtet IT-BSC wurde aus der Unternehmens-BSC abgeleitet Messgrößen der Unternehmens-BSC spiegeln sich in der IT- BSC wieder IT-Initiativen werden nach der Messgröße der Unternehmens- BSC bewertet IT-BSC ist auf Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens fokussiert IT-BSC ist mit ergänzenden Methoden der strategischen IT- Planung und Steuerung abgestimmt Strategische und operative Instrumente bilden ein integriertes IT- Performance Measurement-System IT ist durchgängig in die strategische Unternehmensplanung eingebunden Zeitablauf Abb.6‑17: Entwicklungsstufen der IT‑BSC 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien210 Kenngrößen des Unternehmens und denen der IT hergestellt. Dieses setzt als Input eine existierende Unternehmens-BSC bzw. alternativer Instrumente des Performance Measurement voraus. Existiert eine Unternehmens-BSC, können die strategischen Ziele auf die nachgelagerten Unternehmensbereiche heruntergebrochen werden. Durch dieses Top-Down- Vorgehen können die strategischen Unternehmensziele identifiziert werden, zu denen geeignete IT-Initiativen bzw. Projekte einen Beitrag leisten können. Im nächsten Schritt sind die entsprechenden Kenngrößen der Unternehmens-BSC in die IT-BSC, soweit geeignet, zu übernehmen bzw. auf die IT anzupassen. Abschließend konnten folgende Ansätze zur Weiterentwicklung der IT-BSC in der Praxis beobachtet werden: Identifikation von IT-Projekten, die zur Erreichung der strategischen Unterneh-• mensziele beitragen Zuordnung dieser IT-Projekte zu einem der strategischen Ziele und den entspre-• chenden Messgrößen in der Unternehmens-BSC Aufnahme der identifizierten IT-Projekte als strategische Maßnahmen in der• Unternehmens-BSC Freigabe von Ressourcen• und Budgets für die identifizierten IT-Projekte durch die Unternehmensführung Übernahme ausgewählter strategischen Unternehmensziele und deren zugeord-• neter IT-Projekte als Einzelziele in die IT-BSC Aufnahme der identifizierten IT-Projekte in das BSC-Maßnahmencontrolling der• Unternehmensführung 6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld: Fallstudien aus dem Controllerbereich In Wissenschaft und Praxis steht immer wieder die Frage der Leistungsfähigkeit des Controlling und auch der Kostenrechnung und des Rechnungswesens im Mittelpunkt von Fachpublikationen (vgl. Berens et al. 2005, Becker/Benz 1997, Fickert/ Anger 1998,Hoffjan et al. 2010, Ibach 1997,Nachtsheim et al. 2010, Renner 1995, Schimank 1995,Weber 1994 und 2010a,Weber/Aust 1997) und controllingspezifischen Kongressen (vgl. Eschenbach 1996,Gisch 2010,Guldin 1998,Horváth 1995a und 1995b, icv 2008, Weber 1998). Hintergrund dieser Diskussionen sind berechtigte Zweifel, ob der Controller in der Unternehmenspraxis selbst genauso kritisch seine eigenen Produkte und Prozesse hinterfragt, wie er es von anderen Bereichen im Unternehmen nachhaltig verlangt. Wie bereits eine im September 1996 vom Verfasser dieser Arbeit durchgeführte Befragung von Controlling-Verantwortlichen bei mehr als zehn zufällig ausgewählten Unternehmen bestätigte, ist es bei Weitem keine Selbstverständlichkeit, Controllingleistungen marktpreisgerecht innerhalb des Unternehmens nach Inanspruchnahme zu verrechnen, Controllingprozesse kontinuierlich zu analysieren und gegebenenfalls zu verschlanken oder zu eliminieren oder gar Controllingbereiche radikal zu verkleinern. Letzteres mag an der vor Jahren noch „komparativ geringen kostenmäßigen Bedeutung“ (Weber et al. 1995, S.15) des Controlling gelegen haben. 6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld 211 Seit 1996 sind die Controllerbereiche allerdings noch stetig gewachsen und somit zu einem beachtenswerten Kostenfaktor im Unternehmen geworden. Die Aktualität dieser Fragestellung wird vor allem auch dadurch deutlich, dass der internationale Controller Verein (icv) im Jahr 2008 seinen Jahreskongress dem Thema ,Effizienz und Effektivität im Controlling‘ gewidmet hat (vgl. icv 2008). Im Rahmen dieser Leistungsdiskussion wurde dabei noch eine weitere Controlling- Diskussion evident, die nach wie vor sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft kontrovers geführt wird: der Rollenwandel des Controllers – vom Erbsenzähler zum Business Partner (vgl. u.a. Goretzki/Weber 2010, Hiller/Malz 2010, Weber 2010c). 6.4.1 Leistungsumfang des Controllerbereichs im Überblick Die Leistungen des Controllerbereichs werden von dessen Aufgaben determiniert. Diese Aufgaben sind wiederum von der Auffassung und der Stellung des Controlling im Unternehmen abhängig. Die vonHorváth durchgeführtenMeta-Analysen zu controllingspezifischen Konzepten ergaben, dass es die Hauptaufgabe des Controllers ist, die Unternehmensführung bei der Lösung des Anpassungs- und Koordinationsproblems zu unterstützen. Dabei ist der Controller häufig als Teil der Unternehmensführung dafür zuständig, die Unternehmensführung mit ergebnisorientierten Informationen zu versorgen und das Management von Planungs- und Steuerungsprozessen zu verantworten. Der Controller fokussiert sich demnach besonders auf die Schaffung einer Unternehmenswirtschaftlichkeit sowie konsequenten Ergebniszielorientierung (Horváth 2009, S.15f.). Controlling stellt somit eine klassische Führungsunterstützungsfunktion im Unternehmen dar. Obwohl in der Controllingtheorie die alleinige Ergebniszielorientierung sowie die Beschränkung auf einige Subsysteme (im Sinne vonHorváth Planungs- und Kontroll- sowie Informationsversorgungssystem; ähnliche Auffassungen vertreten Hahn, Reichmann und Serfling, vgl. dazu die Zusammenstellung bei Hahn 1997, S.17ff.) von Vertretern der universalzielorientierten Metaführungskonzeption heftig kritisiert werden (vgl. dazu die Zusammenstellung bei Hahn 1997, S.27ff.), soll die ergebniszielorientierte Controllingauffassung aufgrund ihrer höheren Praxisrelevanz für die weiteren Betrachtungen zugrundegelegt werden. Im vonHorváth vertretenen Controllingbild umfassen die Controllingaufgaben „… alle einzelnen Aktivitäten im Hinblick auf die Realisierung der Controllingziele“ (Horváth 2009, S.124). Er unterscheidet dabei im Hinblick auf die Unternehmensziele: operative und strategische Controllingaufgaben,• auf den Verrichtungsaspekt: systembildende und systemkoppelnde Aufgaben• sowie auf den Objektaspekt: Aufgaben im Zusammenhang mit dem Planungs- und• Kontrollsystem sowie dem Informationsversorgungssystem (vgl. Horváth 2009, S.124). Im Rahmen eines Wissenstransferprogramms an der WHU Vallendar wurden die Controllingaufgaben produkt- und prozessmäßig konkretisiert. Dabei wurden die Controllingaktivitäten mit den Auswahlkriterien „Standardisierungsgrad des Prozesses einer Controllingaktivität“ sowie „Anteil dieser Aktivität an der Gesamtaktivität 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien212 des Controllingbereichs“ abgegrenzt (vgl.Weber et al. 1995, S.18). Controllingleistungen sind demzufolge Investitionsanträge• Berichtswesen• Kontrolle• Einzelanalysen• Projekte• Beratungsleistungen• Ergänzt werden müssen diese Leistungen um die Aktivitäten im Rahmen des Planungs- managements. Dazu gehören beispielsweise (vgl. Weber 2008, S.206f.) Unterstützung der Budgetierung• , Unterstützung der strategischen Planung,• Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung• oder Aufbau und Durchführung der strategischen Kontrolle.• Nicht vergessen werden dürfen die Controllingleistungen zur Sicherstellung der Informationserfordernisse eines Unternehmens (z.B. Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung, Aufbau eines Kennzahlengerüstes). Dabei kommt Weber (2010b, S.92f.) allerdings zu dem Schluss, dass der heutige Controller nicht mehr nur für die rein operative Informationsversorgung als traditioneller ,Zahlenknecht‘ zuständig sein sollte. Vielmehr sollte er als Berater für die Unternehmensführung fungieren und neben den oben aufgeführten Aufgaben bzgl. Planung, Kontrolle und Koordination auch so genannte Rationalitätssicherungsaufgaben übernehmen. Dabei agiert der Controller als kritischer Gesprächspartner für das Top Management, der proaktiv dessen Problembewusstsein schärfen und es mit Hilfe von Controlling-Instrumenten als Business Partner beraten sollte. Nach einer umfassenden Untersuchung zu Gehältern und Trends im Rechnungswesen (vgl. Rohr et al. 1995) müssen Controller besonders die klassischen Controllinginstrumente richtig beherrschen. So sind fundierte Kenntnisse in der Kosten- und Leistungsrechnung, bei der Durchführung von Abweichungsanalysen, in der Finanz-, Kosten- und Erlösplanung, bei Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnungen sowie in der Budgetplanung und -kontrolle außerordentlich wichtig. Jedoch sollte der Controller darauf achten, dass er über ein breites Methodenwissen verfügt, anstatt sich nur bei einzelnen Controlling-Instrumenten als Experte zu erweisen (Weber 2010b, S.95). Mehrere Untersuchungen zum Qualifikationsprofil der Controller kommen allerdings auch zu dem Ergebnis, dass Defizite speziell bei der überfachlichen Kompetenz, der Förderung ganzheitlichen Denkens sowie der Fähigkeit zur Moderation und Kommunikation vorliegen (vgl. dazu zusammenfassend bei Gleich 1996, S.4 ff.). Ein Grund dafür ist, dass Controller oftmals mit dem traditionellen und häufig mit negativer Konnotation besetzten Rollenbild des ,Erbsenzählers‘, ,Bremsers‘ oder ,Kontrolleurs‘ behaftet waren. Kommunikation und cross-funktionale Präsenz wurden dadurch nicht gefördert. Dies ändert sich jedoch kontinuierlich, nachdem sich die Anforderungen an den Controller und somit sein Rollenbild in der jüngeren Vergangenheit in Richtung des ,Kommunikators‘, ,Change Agents‘ oder sogar ,Architekten‘ entwickelt haben (vgl. Goretzki et al. 2010, S.60ff., Weber 2010b, 93f.). Dadurch 6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld 213 wird deutlich, dass auch der Controller im heutigen Unternehmensumfeld neben den ,hard skills‘ auch über ausgeprägte ,soft skills‘ verfügen und das Management proaktiv mit relevanten Analyseergebnissen versorgen sollte (vgl.Goretzki/Schmidt 2010, S.88ff., Schäffer/Schürmann 2010). Die obigen Ausführungen zeigen, dass bei der Leistungs- und Erfolgsdefinition im Controlling der Schwerpunkt sowohl auf Aktivitäten liegt, die zum konkreten Output führen, d.h. auf Produk-• ten des Controlling (z.B. Berichte), als auch auf dem Transformationsprozess „Input zu Output“, d.h. den Control-• lingprozessen (z.B. Berichtserstellung) sowie auf der Auswertung und Kommunikation• der Ergebnisse aus den Controlling- Prozessen, d.h. der Beratung der internen Kunden und Unternehmensführung (z.B. Risiko-Analysen). Aktivitäten und Prozesse (Mitwirken, Planen, Beraten, Erstellen, Berechnen, Konzipieren, etc.) führen meist zu Ergebnissen und Outputs (Berichte, Analysen, Expertisen, Konzepte, Systeme, etc.), die in ihrer Ausgestaltung und Qualität von den Leistungsempfängern, d.h. den (unternehmensinternen) Kunden des Controlling, beurteilt werden. Dies erfordert eine konsequente Definition der Prozesse und Produkte sowie die Kenntnis der internen Kunden und deren Wünsche (vgl. Goretzki/ Schmidt 2010, S.88, Horváth 1995a, S.2). Will das Controlling seine Leistungen messen, überdenken und verbessern, muss der erste Vorgehensschritt unbedingt die umfeldspezifische Definition der Leistungen oder Leistungsgruppen sein. In einem nächsten Schritt hat sich der Controller zusammen mit seinen Kunden mit der Frage auseinanderzusetzen, ob seine Leistungen als effektiv und effizient anzusehen sind und wie das Leistungsniveau gegebenenfalls gesteigert werden kann. 6.4.2 Effektivität und Effizienz der Leistungen des Controllerbereichs Das Controlling sieht sich vermehrt denselben Anforderungen ausgesetzt, die es an die anderen Funktionen im Unternehmen stellt: Die Rechtfertigung der eigenen Existenz durch das Aufzeigen seines funktionalen Beitrags zum Unternehmenserfolg (vgl. Burmeister et al. 2007, S.625). Dabei befindet sich das Controlling bzgl. der Beurteilung seiner Effektivität und Effizienz in einer weitaus schwierigeren Lage als eine Einheit, die an ihrer Rendite gemessen werden kann (vgl. dazu auch, Exner- Merkelt/Keinz 2005, Hoffjan et al. 2010 sowie Weber 2009). Die ausschließliche Konzentration auf die Controlling-Kosten greift zu kurz, da auch die positiven (ergebniszielbezogenen) Einflüsse auf die Einheit (für die der Controller aktiv ist) zu berücksichtigen sind. Im Controlling müssen deshalb sowohl die Kosten als auch der damit verbundene finanzielle und nichtfinanzielle Nutzen hinterfragt werden. Am Anfang jeder Leistungsmessung muss genau festgelegt werden, was Gegenstand der Messung sein soll. Wie oben dargestellt, sind hierzu Produkte und Prozesse des Controllerbereichs als Controllingleistungen und/oder -leistungsgruppen zu definieren. Bei einem internationalen Unternehmen der chemischen Industrie, welches sich umfassend mit der Konzeption eines Performance Measurement für das Controlling 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien214 auseinandergesetzt hat (vgl. Gleich/Haindl 1996, S.262), gilt das Controlling als effektiv, d.h. die richtigen Dinge werden getan, wenn angemessene Controlling• -Regelkreise auf allen Ebenen installiert sind, Planungs- und Budgetierungsprozesse durchgeführt werden,• die geschäftsrelevanten Informationen (für das laufende und zukünftige Geschäft)• konsistent bereitgestellt werden und angemessene „Internal Controls“ installiert sind.• Die verschiedenen Abnehmer bzw. Kunden der Controlling-Leistungen müssen ebenfalls Berücksichtigung finden, denn nur so lässt sich feststellen, ob im Controlling dieDinge richtig getan werden (Effizienz). Vor allem Zeit, Kosten und Qualität der geleisteten Aufgaben im Controlling werden im Rahmen von Performancemessungen berücksichtigt. Orientiert man sich in Bezug auf die Aufgaben des Controllerbereichs in der Praxis an der Formulierung des Controller-Leitbildes des internationalen Controller Vereins (icv 2002) , leisten Controller als Funktionsträger der Controllingaufgaben begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung. Konkret wird darunter die Schaffung einer Ergebnis-, Strategie-, Finanz- und Prozesstransparenz,• die ganzheitliche Koordination der Teilziele und Teilpläne,• die Moderation und Steuerung des Managementprozesses der Zielfindung, Pla-• nung und Steuerung die Sicherung der Daten und Informationsversorgung• der Entscheidungsträger sowie die Gestaltung und Pflege der Controllingsysteme• verstanden. Ergänzend hierzu soll der Controller aktiv und innovativ die Systemwirtschaftlichkeit fördern und zu ökonomischem Denken anregen. Die „richtigen Dinge“ tut der Controller dann, wenn das oben skizzierte Leitbild in Form von Instrumenten oder Methoden umgesetzt, d.h. operationalisiert ist. Die Arbeit mit dem geschaffenen Controllingsystem muss „richtig getan“ werden. Vornehmlich Kosten, Zeit, Kundenbezogenheit, Menge und Qualität müssen dazu im vorgegebenen Rahmen liegen. In der wissenschaftlichen Diskussion zur Effektivität und Effizienz des Controlling fokussiert man sich auf den Begriff der „Effizienz“. Amshoff (vgl. Amshoff 1993, S.441) definiert die Controllingeffizienz „…als das Ausmaß, in dem ein Controllingsystem zur Erfüllung der unterschiedlichen Controlling-Ziele beiträgt.“ Er bezieht sich in seiner Begriffsklärung auf frühere literarisch dokumentierte Definitionen, wonach Effektivität zwar die grundsätzliche Eignung einer Maßnahme zur Zielerreichung kennzeichnet (vgl. Amshoff 1993, S.439 sowie Fessmann 1980, S.30), die Auswahl einer bestmöglichen Alternative allerdings erst durch eine Effizienzbetrachtung durchführbar ist (vgl. Fessmann 1980, S.31). Niedermayr sieht außer dem Zielerreichungsgrad auch die Wirksamkeit des Controlling als Teil der Controllingeffizienz (vgl.Niedermayr 1995, S.322–323). In einer umfassenden Studie (vgl. Niedermayr 1994) wird nachgewiesen, dass ein direkter Zusammenhang zwischen der Effizienz und dem Entwicklungsstand des Controlling besteht. 6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld 215 6.4.3 Allgemeine und spezielle Zielsetzungen der Fallstudien Für den Aufbau eines Performance Measurement-Konzepts für das Controlling sei hier festgelegt, dass die Effektivität und Effizienz des Controllerbereichs und der Controllingleistungen dann realisiert sind, wenn die von den Controllingkunden (vor allem Top-Management, Bereichs- und Kostenstellenverantwortliche) gewünschten Leistungen angeboten werden und damit die controllingspezifischen kundenbezogenen Ziele bestmöglichst (z.B. schnell, kostengünstig, fehlerfrei) realisiert werden können. Bei der Konzipierung eines Performance Measurement-Konzepts für den Controllerbereich müssen ferner vier Grundsatzfragen beantwortet werden (vgl. dazu die ausführliche Darstellung bei Gleich/Haindl 1996, S.264–265): Welche Größen determinieren die Leistung (Performance) des Controllerbereichs?• Welche unterschiedlichen Performanceanforderungen existieren?• Welche unterschiedlichen Kenngrößen können zur Performance Messung einge-• setzt werden? Wie kann das Performance Measurement in den Planungsablauf• integriert werden? Die Leistung des Controlling wird bei einem zentralen Controllerbereich über die unterschiedlichen bereichsbezogenen Produkte und Prozesse determiniert. Diese sind daher zuerst zu analysieren und zu beschreiben. Anschließend ist zu untersuchen, welche speziellen Anforderungen an diese Controllingleistungen bestehen (z.B. von Kunden wie dem Top-Management, anderen Abteilungen, den Anteilseignern oder „externen“ Kunden). Dies führt zu der Forderung, die Leistungsmessung und -beurteilung aus den verschiedenen (Kunden-)Blickwinkeln heraus durchzuführen und einen Beurteilungskriterienkatalog zu erstellen, der möglichst viele Anspruchsgruppen des Controlling berücksichtigt. Dazu sind Kenngrößen einzusetzen, die für alle Anwender verständlich sowie einfach zu erfassen, zu analysieren und zu quantifizieren sind. Da es sich bei Performance Measurement um eine Erweiterung der klassischen, vorwiegend bereichsbezogenen Sach- und Formalzielplanung in dem Sinne handelt, dass Sach- und Formalziele anspruchsgruppen- und objektgerecht formuliert, Strategien stärker operationalisiert, quantifiziert und komplementär verknüpft werden (vgl. nochmals die Ausführungen in Kap.2.2), ist der wirtschaftlichen und reibungsarmen Integration in den Planungsablauf eine besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Es ist daher abzuklären, welche Teilschritte der Performance Measurement-Ablauf umfassen soll, wer an den einzelnen Teilschritten beteiligt ist, welche zeitlichenMesszyklen sinnvoll sind und welche Hilfsmittel Einsatz finden können. Vorwiegend im anglo-amerikanischen Sprachraum existieren zahlreiche Performance Measurement-Konzepte (vgl. nochmals Kap.4). Ein für den Controllerbereich geeigneter Ansatz sollte leicht anzuwenden und umzusetzen sein, die Anforderungen der Ausgangsfragestellungen integrieren können sowie eine gewisse Flexibilität bezüglich unternehmensspezifischer Anforderungen aufweisen. Mit den nachfolgend dargestellten Ergebnissen der innovativen Aktionsforschung wurden jeweils spezifische Zielsetzungen und Fragestellungen bezüglich des Aufbaus und der Anwendung eines Performance Measurement-Konzepts für den Controllerbereich berücksichtigt: 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien216 Im Rahmen eines Projektes bei einem internationalen Chemiekonzern erfolgte• eine Fokussierung auf eine differenzierte Festlegung von Leistungsgruppen und -ebenen im Controllerbereich sowie auf die Modalitäten bei der Leistungsmessung und der Berichtserstellung und -gestaltung (vgl. Kap.6.4.4). Der begleitende Instrumenteneinsatz, die Festlegung von Ablaufschritten im• Performance Measurement sowie Modalitäten bei der Leistungsmessung und Reportingkonzepte waren Schwerpunkte eines entwickelten Konzepts für den Controllerbereich eines süddeutschen Sondermaschinenbauers (vgl. Kap.6.4.5). Kernelemente eines Konzepts für den Controllerbereich einer Logistikeinheit des• ehemaligen DaimlerChrysler-Konzerns (heute Daimler AG) waren neben dem Instrumenteneinsatz und den Messmodalitäten, besonders die konzeptionelle Anbindung an die Bereichsvisionen und -strategien sowie die Einbindung eines Performance Management-Ansatzes (vgl. Kap.6.4.6). 6.4.4 Aufbau und Anwendung eines Konzepts im Controllingbereich eines Chemiekonzerns Für das dezentrale Controlling eines international agierenden Chemiekonzerns wurde als Rahmenkonzept des Performance Measurement die Balanced Scorecard entsprechend den nachfolgenden Ausführungen modifiziert (vgl. die ausführliche Darstellung bei Gleich/Haindl 1996, S.265ff.). 6.4.4.1 Leistungsgruppenfestlegung im Anwendungsbereich Aufgrund der Tatsache, dass die Leistungsmessung im Controllerbereich anhand der Controlling-Leistungen durchgeführt werden sollte, ist deren Definition zu Beginn eines Performance Measurement-Projekts unerlässlich. Bei dem kooperierenden Unternehmen ergab sich ein sehr umfangreiches und komplexes Aufgaben- und Leistungsbild in Folge von Interviews, der Auswertung von Stellenbeschreibungen sowie durch die Analyse von Organisationshandbüchern im Pilotbereich des dezentralen Controlling. Eine Verdichtung bzw. Clusterung der Einzelleistungen führte zur Definition von zwölf, die Stellen- bzw. Bereichsaufgaben repräsentierenden, so genannten Leistungsgruppen (vgl. Abb.6-18). LG 1: Informationsmanagement LG 7: Erstellung Controlling-Konzept der Einheit LG 2: Internal Controls LG 8: Projekt-Controlling LG 3: Analyse- und Überwachungsaufgaben LG 9: Beschaffungs-Controlling LG 4: Strategische Planung (Mitwirkung) LG 10: Personalentwicklung LG 5: Country Business Plan CBP LG 11: Controller-Profil LG 6: Wirtschaftlichkeitsrechnung WP/PIR und Proposal- Erstellung LG 12: Business Administration Abb.6‑18: Leistungsgruppen des dezentralen Controlling 6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld 217 6.4.4.2 Die vier Stufen des Performance Measurement-Konzepts Für die Leistungsmessung wurde ein mehrstufiges Konzept, basierend auf dem Balanced Scorecard-Ansatz sowie den grundsätzlich durchgeführten und oben dargestellten Überlegungen entwickelt. Insgesamt lassen sich vier Stufen unterscheiden (vgl. die ausführliche Kommentierung bei Gleich/Haindl 1996, S.265ff.), die nachfolgend kurz erläutert werden: 1. Performance-Analyse 2. Differenzierte Performance-Beurteilung 3. Leistungsgruppenspezifische Performance-Beurteilung 4. Gesamtperformance-Beurteilungen 1. Zur Performance-Analyse: Bei der Performance-Analyse steht die perspektivenneutrale Datenerfassung im Vordergrund, d.h. die Daten zur Performance-Messung einer Leistungsgruppe werden mit Hilfe verschiedener Erhebungsmethoden (z.B. Checklisten, Fragebögen, Selbsteinschätzungen, Planungs- und Budgetierungsdaten, Informationssystemen) gesammelt und grob analysiert. Dabei werden lediglich die Ist-Daten erfasst, die dann in der folgenden Stufe des Performance Measurement-Systems mehrstufig aggregiert und den Soll-Daten der Performance-Planung gegen- übergestellt sowie in Scoring-Werte (= eigentliche Beurteilung) transformiert werden. 2. Zur differenzierten Performance-Beurteilung mit Hilfe des Berichtsbogens: Die erfassten Informationen werden anhand der Plan-Werte perspektivenbezogen beurteilt und mit Scoring-Werten versehen, die man aus dem Grad der Planabweichung ableitet. Man erhält als Ergebnis der zweiten Stufe vier Performance- Scoring-Werte (je Perspektive ein Wert). 3. Zur leistungsgruppenspezifischen Performance-Beurteilung differenziert nach Bereichen: Die in der zweiten Stufe gewonnenen vier Performancewerte werden nun bereichsbezogen zu einem Scoring-Wert für die gesamte Leistungsgruppe zusammengefasst, der die Leistungsgruppen-Performance angibt. Dieser Wert wird in eine Performance-Beurteilungs-Matrix übertragen, deren Zeilen durch die einzelnen Controlling-Bereiche (Center, Abteilungen) und deren Spalten durch die verschiedenen Leistungsgruppen definiert sind. 4. Zu den Gesamtperformance-Beurteilungen (bereichs- und leistungsgruppenbezogen): Die letzte Stufe des entwickelten Konzepts stellt eine Beurteilung der Gesamtperformance dar, die, ausgehend von der Performance-Beurteilungs-Matrix der dritten Stufe, zwei Ausprägungen aufweist: Zum einen ist es möglich, eine Gesamtbeurteilung der Performance eines einzelnen Centers bzw. einer einzelnen Controllingabteilung über alle Leistungsgruppen hinweg vorzunehmen (= center-/ bzw. bereichsbezogene Performance). Hierzu werden die Matrixwerte einer Zeile zusammengefasst. Zum anderen kann durch die Zusammenfassung der Spaltenwerte der Matrix eine Performance-Beurteilung einer Leistungsgruppe durch alle Einheiten hindurch stattfinden (= leistungsgruppenbezogene Performance). 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien218 In Abb.6-19 werden die Zusammenhänge des entwickelten 4-Stufen-Konzepts sichtbar. Demnach liegt dem Konzept die Idee sich überlagernder Performance-Ebenen zugrunde, d.h. die Performance weist im entwickelten Konzept unterschiedliche Verdichtungs- oder Aggregationsebenen auf. In der ersten Ebene werden die im Rahmen der Performance-Analyse gesammelten Erhebungsdaten zunächst in einen Indikatoren-Scoring-Wert (Beurteilung) transformiert und der jeweiligen Perspektive zugeordnet (Performance-Stufe 1). Im weiteren Verlauf werden die Scoring-Werte der einzelnen Indikatoren zu einem Perspektiven-Scoring-Wert verdichtet (Performance- Stufe 2). Dies geschieht für alle vier Perspektiven gesondert, so dass hier aufgrund dieser Mehrdimensionalität auch von einer Ebene der Dimensionen-Performance gesprochen werden kann. Eine weitere Verdichtung der Scoring-Werte findet mit dem Übertrag in die Performance-Beurteilungs-Matrix statt (Performance-Stufe 3). Dabei werden die Scoring-Werte der einzelnen Perspektiven zu einem Scoring-Wert der Leistungsgruppe aggregiert und dem entsprechenden Bereich zugeordnet (Ebene der bereichsbezogenen Leistungsgruppen-Performance). Die letzte Verdichtungsstufe bildet dann die Ebene der Gesamtperformance (Performance-Stufe 4), die sich ihrerseits je nach Verdichtungsrichtung (vertikal und horizontal) in die Leistungsgruppen- Performance (Performance-Stufe 4a) und die Bereichs-Performance (Performance- Stufe 4b) unterteilen lässt. C-10 C-9 C-8 C-7 C-6 C-5 C-4 C-3 C-2 C-1 LG11LG10LG 9LG 8LG 7LG 6LG 5LG 4LG 3LG 2LG 1Leistungsgruppe Bereich PERFORMANCE-STUFE 3 BEREICHSBEZOGENE- LEISTUNGSGRUPPEN- PERFORMANCE PERFORMANCE-STUFE 4a LEISTUNGSGRUPPEN- PERFORMANCE PERFORMANCE-STUFE 4b BEREICHS- PERFORMANCE PERFORMANCE-STUFE 1PERFORMANCE-STUFE 2 Ablaufperspektive Kundenperspektive Know-How Perspektive Finanzwirtschaftliche Perspektive PERSPEKTIVEN- PERFORMANCE Maßgröße 1 Maßgröße 2 … Maßgröße x Abb.6‑19: Performance‑Ergebnisbogen und Performance‑Ebenen 6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld 219 6.4.4.3 Aufbau des Performance Measurement-Konzepts am Beispiel der Leistungsgruppe 1 (Informationsmanagement) des dezentralen Controlling Unter der beispielhaft dargestellten Leistungsgruppe „Informationsmanagement“ sind folgende Teilleistungen des dezentralen Controlling zusammengefasst: Auf- und Ausbau von bereichsspezifischen Informationssystemen (Center-MIS,• Brücke zum zentralen MIS). Sicherstellung einer permanenten Berichterstattung• an Bereichsleiter/Geschäftsführer sowie Regelinformationen an C (Leiter Controlling). Laufende Information über finanzielle Auswirkungen steuerpolitischer und stra-• tegischer Maßnahmen. Zur Durchführung der Performancemessung mit Hilfe des entwickelten Konzepts, müssen die Leistungen der Leistungsgruppe bei der Performance-Analyse (Stufe 1) auf die Erfüllung bzw. Nicht-Erfüllung der im Rahmen der Performance-Planung festgelegten kennzahlenbezogenen Planwerte überprüft werden. Für die Leistungsgruppe „Informationsmanagement“ dezentrales Controlling wurden folgende leistungsbezogenen Kennzahlen und erhebungsnotwendige Hilfsmittel festgelegt: Aktualität der Info-Bereitstellung (Erhebungshilfsmittel: Management-Fragebo-• gen und Beurteilung durch zentrale Controlling-Einheit) Kosten des gesamten Informationsmanagements incl. Anpassungs- und Main-• tenance-Kosten (Erhebungshilfsmittel: Kostenschätzung des dezentralen Controllers) Mitarbeiterschulung (Erhebungshilfsmittel: durch zentrales Controlling• anhand einer Checkliste überprüfbar) Kennzahlen• -Kenntnisse (Erhebungshilfsmittel: durch Checkliste und Interpretationen der verfassten Berichte durch zentrales Controlling überprüfbar) Darstellung der Berichtsleistungen (Erhebungshilfsmittel: Richtlinien der Gruppe• müssen eingehalten sein, Checkliste) Einheitliche Sprache in den Berichten (Erhebungshilfsmittel: anhand Checkliste• und den erbrachten Informationsleistungen überprüfbar) Keine Methodenschwankungen (Erhebungshilfsmittel: anhand der Berichtsinhal-• te und durch Checkliste zu erfassen) Akzeptanz der erbrachten Leistungen (Erhebungshilfsmittel: über Kundenbefra-• gung per Fragebogen feststellbar) Bei der Auswertung der Informationen aus den Checklisten, Beurteilungen, Fragebögen, etc. könnte dann z.B. entdeckt werden, dass die Darstellungen der Informationen zwar mit einheitlicher Sprache erfolgen und in vertretbaremMaße strukturiert, übersichtlich und methodenkonsistent sind sowie aktuell bereitgestellt werden. Dennoch wäre denkbar, dass die Darstellungen bei deren Empfängern kaum Akzeptanz finden und somit Leistungen nicht effektiv erbracht werden, weil sie inhaltliche Mängel aufweisen. Diese Mängel könnten z.B. hauptsächlich darauf zurückzuführen sein, dass wichtige Kennzahlen – trotz erheblicher Schulungsaufwendungen – falsch interpretiert oder nicht kunden- und zielgerecht ermittelt werden. Dieser Nutzenaspekt ist auch bei der Beurteilung der Kosten zu berücksichtigen. 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien220 Die in der ersten Stufe erfassten Daten müssen im Rahmen der differenzierten Performance-Beurteilung (Stufe 2) durch Hinzunahme der Performance-Planvorgaben in Scoring-Werte transformiert und den Perspektiven des Berichtsbogens der Performance-Stufe 2 zugeordnet werden (vgl. Abb.6-20). Dazu fand wiederum die Idee der Ampelkarten Anwendung, d.h. man überprüft den Zielerreichungsgrad und den daraus abgeleiteten Handlungsbedarf mit den Ampelfarben Rot (Ziel nicht erreicht), Gelb (Ziel beinahe erreicht) und Grün (Ziel erreicht). Die im Berichtsbogen (vgl. nochmals Abb.6-20) eingetragenen Scoring-Werte wurden im Rahmen eines Pilotprojektes festgelegt, um die weitere Vorgehensweise transparenter zu machen. Um zur dritten Stufe des Performance Measurement- Konzepts zu gelangen, mussten die verschiedenen Indikatoren-Scores in den einzelnen Perspektiven zu einem Perspektivenwert verdichtet werden. Hierzu wurden mathematisch Durchschnittswerte ermittelt. Für die Durchschnittsbildung wurden die Ampelfarben mit Zahlenwerten (Rot = 1, Gelb = 2, Grün = 3) belegt, die im Berichtsbogen in den jeweiligen Farbkreisen eingetragen sind. Der umfeldbezogenen Wichtigkeit der einzelnen Kennzahlen wird durch eine entsprechende, vom zentralen und dezentralen Controlling gemeinsam festgelegte Gewichtung, Rechnung getragen (vgl. hierzu die ausführlicheren Darstellungen bei Gleich/Haindl 1996, S.268 und Gleich 1997b, S.357). Berichtsbogen zur Performance-Messung Bereich: Dezentrale Controlling C-_Leistungsgruppe: 1 Informationsmanagement Finanzielle Perspektive Kunden-(intern/extern) Perspektive Indikatoren Hilfsmittel Score Indikatoren Hilfsmittel Score Kosten des Inform. Managements Kostenschätzu ng in € durch DC Rot 0,25 Darstellung Checkliste von CE, CIP überprüfbar (ja/nein/Note) Gelb 0,125 einheitliche Sprache Grün 0,125 keine Methodenschwankung Gelb 0,25 Akzeptanz Managementfragebogen Rot 0,5 Rot 1 0,25 Gelb 2 0,5 PERSPEKTIVENPERFORMANCE PERSPEKTIVENPERFORMANCE Know-How-Perspektive (interne) Ablauf-Perspektive Indikatoren Hilfsmittel Score Indikatoren Hilfsmittel Score MA-Schulung Checkliste von CE, CIP überprüfbar (ja/nein/Note) Grün 0,5 Aktualität der Info-Bereitstellung (centerbezogen) Managementfragebogen und CE-Beurteilung Grün 0,5Kennzahlenkenntnisse Rot 0,5 Vorhandensein von Schnittstellenproblemen (unternehmensbezogen) Managementfragebogen und Selbsteinschätzung von D Grün 0,5 Gelb 2 0,125 Grün 3 0,125 PERSPEKTIVENPERFORMANCE PERSPEKTIVENPERFORMANCE 1 2 3 2 1 1 3 3 1 Abb.6‑20: Berichtsbogen Leistungsgruppe 1: Informationsmanagement (vgl. Gleich/Haindl 1996, S.268) 6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld 221 Analog zu dieser perspektivenbezogenen Leistungsbeurteilung wurde die Leistungsgruppenbewertung durchgeführt. Hierzu wurden die vier Perspektivenwerte gewichtet und mit den Perspektivenergebnissen verknüpft. Das Ergebnis lässt sich wieder als Ampelwert interpretieren. Als nächster Schritt erfolgt die weitere Verdichtung zu Gesamtperformance-Scores. Hierbei wird durch die Verdichtungsrichtung festgelegt, ob man die Gesamtperformance einer Leistungsgruppe (vertikale Verdichtung) oder eines Bereiches (horizontale Verdichtung) ermittelt (vgl. die Performance-Stufen 4a und 4b in Abb.6-19). 6.4.4.4 Anwendungserfahrungen, Konzeptnutzen und Konsequenzen Für die Anwendung des 4-Stufen-Konzepts zur Leistungsmessung im Controlling wurden im Rahmen eines Workshops, bestehende Performance-Indikatoren überprüft bzw. neu generiert,• Checklisten und Fragebögen zur Datenerhebung entwickelt sowie• eine Info-Broschüre herausgegeben.• Hierbei wurden auch Fragen bezüglich des Ablaufs der Performance Messungen behandelt, d.h. man definierte Häufigkeit der Messungen (mind. einmal jährlich),• Zielvorgaben und Toleranzgrößen der Performance-Indikatoren,• Zuständigkeiten bei der Datenerhebung und -analyse und• Form der Ergebnisdarstellung.• Als Fazit bleibt festzuhalten, dass beim kooperierenden Unternehmen der Aufbau der Konzeption für das Controlling sowie das beschriebene Pilotprojekt im dezentralen Controlling relativ problemlos verliefen. Mit dem entwickelten Konzept kann – entsprechend der Projektzielsetzung – die Performance der Leistungsebenen im Controllerbereich transparent gemacht werden. Dies ermöglicht eine effektive Planung und Steuerung dieser Bereiche. Größere Probleme traten lediglich bei Unklarheiten zum Performance Measurement- Ablauf auf. Des Weiteren war man sich über den Zeitpunkt der großflächigen Einführung noch im Unklaren, was auf die anfangs ressourcenaufwendige Systemeinführung und -pflege zurückzuführen ist. 6.4.5 Aufbau und Anwendung eines Konzepts im Controllerbereich eines Sondermaschinenbauers Das nachfolgend dargestellte Performance Measurement-Konzept für einen kunden- und marktorientierten Controllerbereich basiert auf einer Fallstudie bei einem mittelständischen, süddeutschen Sondermaschinenhersteller. Das Konzept besteht aus sieben Schritten zur Neugestaltung und kontinuierlichen Verbesserung der Bereichsleistungen (vgl. Abb.6-21 sowie die ausführlichere Darstellung bei Gleich/ Brokemper 1998, S.148ff.). Ausgangspunkt der Konzeption ist die Ermittlung und Vorgabe von konkreten Kostenzielen für den gesamten Controllerbereich (Schritt 1). Über die Definition der Bereichstätigkeiten und deren Aggregation zu Prozessen (Schritt 2) wird ein Profil der derzeitigen Leistungen erstellt. Dieses Profil wird anschließend den Markt- und 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien222 Kundenanforderungen gegenübergestellt, um den Handlungsbedarf für die Neugestaltung zu ermitteln (Schritt 3). Auf Grundlage der Anforderungen und der eruierten Schwächen (Schritt 4) erfolgt im fünften Schritt die Festlegung der Produktzielkosten sowie die Neugestaltung der Leistungen. Hierzu sind begleitend Output-relevante Kennzahlen zu definieren und in ein Performance Measurement-Konzept für den Controllerbereich einzubinden (Schritt 6). Ziel ist der Aufbau einer kontinuierlichen Leistungsplanung und -messung (Schritt 7). Beeinflusst wird die Konzeption und Ausgestaltung des Performance Measurement von internen und externen Kundenerwartungen. Die vom Controllerbereich im „internen Markt“ erbrachten Leistungen müssen den Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen genügen. Die Bereichskunden (z.B. Geschäftsführung bzw. Top- Management, die Controller selbst, andere Abteilungen bzw. mittleres Management, Anteilseigner und Aufsichtsräte, Betriebsräte, Zulieferer oder auch in Ausnahmefällen externe Kunden) beurteilen aus ihrer Sicht die Qualität der Bereichsleistungen. Dies führt zu der Forderung, die Leistungsgestaltung und Prozessneugestaltung an den Anforderungen der verschiedenen Kunden oder der Anspruchsgruppen auszurichten und Beurteilungskriterien ausfindig zu machen, die möglichst viele Ansprüche berücksichtigen. So haben z.B. die direkten Leistungsempfänger (Manager) andere Vorstellungen von Produkten des Controllerbereichs, deren Qualität und Preisen, als solche, die „nur“ indirekt von den Bereichsleistungen profitieren (z.B. Fertigungsmitarbeiter). Interner Markt Kunden des Controllerbereichs Wettbewerber/Unternehmen/Institutionen Externer Markt Intern induzierte Neugestaltung und Verbesserung Kundenorientierte Neugestaltung Kontinuierliche Verbesserung IST-Analyse 1. Zielkosten Controllerbereich 2. Leistungsdefinition 3. Leistungsbewertung 4. Schwachstellenanalyse 5. Produktzielkosten und Neugestaltung der Leistung 6. Aufbau Performance Measurement- Konzept 7. Leistungs- Planung und -messungKontinuierliche Leistungsplanung und -steuerung N e u g e s ta lt u n g s u n d V e rb e s s e ru n g s p h a s e n Extern induzierte Neugestaltung und Verbesserung Marktorientierte Neugestaltung Kontinuierliche Verbesserung Abb.6‑21: Gesamtkonzept zur Schaffung eines kunden‑ und marktorientierten Controllerbereichs 6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld 223 Neben den internen Kundenanforderungen gibt es von anderen Unternehmen oder Verbänden Anhaltspunkte über mögliche Verbesserungspotenziale im Controllerbereich. Ein wichtiges Instrument zu extern induzierten Neugestaltungen oder Verbesserungen ist das Benchmarking (vgl. z.B. bei Camp 2006,González/Álvarez 2001, Lamla 1995, Stewart 2010). Ein Beispiel für ein Benchmarkingprojekt im Controllerumfeld ist das an der WHU in Vallendar mit 12 Unternehmen initiierte Projekt zur Steigerung der Leistungsfähigkeit des Controllerbereichs. Dabei bediente man sich zur Analyse von Leistungslücken und zum Auffinden von unternehmensübergreifenden Anregungen zur Erhöhung der Bereichsleistung des Prozessbenchmarking (vgl. Weber/Hambrecht/Goeldel 1995 sowie Weber/Weißenberger/Aust 1997, S.27ff.). Eindrucksvolle Beispiele zeigen, dass die Leistungsfähigkeit der verschiedenen Controllerbereiche und -leistungen durch externe Anregungen und Vergleiche besser eingeschätzt und möglicherweise wichtige Impulse zur Verbesserung gegeben werden konnten. 6.4.5.1 Bestimmung von Zielkosten für den Controllerbereich (Schritt 1) Entsprechend den Ausführungen zum internen und externen Markt können Kostenziele zum einen als Vorgabe durch das Management oder durch ein Benchmarking gewonnen werden. Als übergreifende Messgröße bietet sich die Relation der Bereichskosten zum Umsatz an. Abb.6-22 stellt eine Zeitreihenanalyse dieser Kennzahl für den Finanz- und Controllerbereich (FC) in der amerikanischen Industrie dar (vgl. Ibach 1997, S.4). Es zeigt sich eine Abnahme der Kosten im Zeitraum von 1988 bis 1996. Durch Gegenüber- 199619951988 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 Kostensenkungspotenzial Kosten des Finanz- und Controllerbereichs amerikanischer Unternehmen Kosten des Finanz- und Controllerbereichs des Sondermaschinenbauers X Bereichskosten in % vom Umsatz Zeitliche Entwicklung Abb.6‑22: Benchmarking der Kosten des Finanz‑ und Controllerbereichs 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien224 stellung der eigenen Zeitreihe zu dieser Entwicklung (in Abb.6-22 der süddeutsche Sondermaschinenbauer mit ca.50 Mio. € Umsatz und 550 Mitarbeitern) sind auch für deutsche Unternehmen erste Rückschlüsse auf die Effizienz des Controllerbereichs möglich. Bereichsbezogene Zielvorgaben lassen sich anhand dieser Kennzahl ermitteln. Bei einem Umsatz von 50 Mio. € des Sondermaschinenbauers entsprechen 1,4% des Umsatzes (dies entspricht den prozentualen Bereichskosten amerikanischer Unternehmen 1996) genau 700.000 €. Da sich die Kosten der Bereiche Controlling, Rechnungswesen und Finanzen zum Zeitpunkt der Untersuchung auf 1,15 Mio. € beliefen (davon 700.000 € Kosten des Controllerbereichs und des internen Rechnungswesens), ergab sich aus dem unternehmensübergreifenden Kennzahlenvergleich ein mögliches Kostensenkungspotenzial für den FC-Bereich von 450.000 €, welches weiter zu untersuchen war. 6.4.5.2 Definition der Leistungen und Leistungsbewertung (Schritte 2 und 3) Die Analyse des Controllerbereichs muss, wie in Kap.6.4.1 ausführlich dargestellt, an den Leistungen ansetzen. Im Rahmen der Leistungsanalyse ist zwischen Produkten mit konkretem physischem Output und nicht-physischen Produkten, d.h. Dienstleistungen, zu differenzieren. Aktivitäten und Prozesse (Erstellen, Planen, Berechnen und Konzipieren etc.) führen meist zu Ergebnissen und Outputs, den Produkten des Controllerbereichs (Berichte, Analysen, Expertisen, Konzepte, Systeme, etc.). Ergänzend werden Dienstleistungen erbracht (z.B. Mitwirken, Moderieren oder Beraten). Die Bereichsleistung sollte anhand der Kriterien ,Effizienz‘ und ,Effektivität‘ beurteilt werden (vgl. Kap.2.2 sowie Kap.6.4.1). Beide Kriterien sind in der Praxis jedoch nur schwer zu operationalisieren. Die verschiedenen Abnehmer bzw. Kunden der Bereichsleistungen müssen bei der Beurteilung der Effizienz berücksichtigt werden, denn nur so lässt sich feststellen, ob im Controllerbereich ,die Dinge richtig getan werden‘. Vornehmlich Kosten, Zeit, Kundenbezogenheit, Menge und Qualität müssen den von den Kunden vorgegebenen Anforderungen entsprechen. Zur Ist-Analyse der Leistungen des Controllerbereichs sowie deren Quantifizierung eignet sich das Instrument der Prozesskostenrechnung (vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kap.6.4). Mit ihr lassen sich Prozesse und Tätigkeiten erfassen und zeit-, mengen- und kostenmäßig quantifizieren. Die Prozesse und Tätigkeiten können anschließend zu Produkten und Dienstleistungen zusammengefasst werden. Abb.6-23 zeigt das Ergebnis einer Prozesskostenrechnung im Controllerbereich mit integriertem internen Rechnungswesen bei dem untersuchten süddeutschen Sondermaschinenbauer. Die Gesamtkosten in diesem Bereich betrugen zum Zeitpunkt der Fallstudiendurchführung 700.000 € bei 10 Mitarbeitern. Insgesamt neun Produkte und Dienstleistungen konnten als Teilprozesse identifiziert werden. Die Grundlage der Teilprozessdefinition und -quantifizierung bildet die Aktivitätenerhebung und -rechnung. So teilte sich beispielsweise der Teilprozess ,Reporting‘ noch in folgende Aktivitäten (Tätigkeiten) auf: 6.4 Perform ance M easurem ent im ad m inistrativen U m feld 225 Controlling Kostenstellenkosten 690.000 In Euro Kostenstellenkapazität 10,00 Mitarbeiter Prozesskostenrechnung Teilprozesse/Stand: 11.04 1997 Kapazitätsbeanspruchung (in Menschjahren) Prozessmengen pro Jahr Gesamtprozesskosten pro Jahr Teilprozesskostensatz lmi (leistungsmengeninduziert) Prozesskostenumlage allgemeine Tätigkeiten Teilprozesskosten gesamt (lmi und lmn) Unternehmensplanung1 2 2 3 4 5 6 7 8 9 0,65 1 44.850,00 44.850,00 3.980,77 48.805,77 Budgetierung 1,10 1 75.900,00 75.900,00 6.736,69 82.636,69 Beteiligungscontrolling Reporting 0,30 3 20.700,00 6.900,00 612,43 7.512,43 3,20 252 220.800,00 876,19 77,77 953,96 Sonderauswertung 0,90 20 62.100,00 3.105,00 275,59 3.380,59 Beständecontrolling 1,40 4 96.600,00 24.150,00 2.143,49 26.293,49 Vor- und Nachlaufkalkulation 0,90 286 62.100,00 217,14 19,27 236,41 Summe lmi 8,45 Umlagesatz 583.050,00 Mitarbeit in Projekten 0,75 8,88% 51.750,00 sonstige Tätigkeiten 0,8 9,47% 55.200,00 Summe lmi und lmn 10,00 690.000,00 Abb.6‑23: Beispiel einer Prozesskostenrechnung im Controllerbereich 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien226 Erstellen und Prüfen der Berichte (60% der Kapazitäten)• BAB-Erstellung (20% der Kapazitäten)• Präsentation der Berichte (6% der Kapazitäten)• Informationsmanagement Berichtswesen (8% der Kapazitäten)• Erstellung externer Berichte (6% der Kapazitäten)• 6.4.5.3 Schwachstellenanalyse (Schritt 4) In Schritt 3 ist durch den Einsatz der Prozesskostenrechnung eine kosten-, zeit- und mengenmäßige Bewertung der Produkte und Dienstleistungen des Controllerbereichs vorgenommen worden. Im Rahmen der Schwachstellenanalyse ist festzustellen, ob diese Produkte und Dienstleistungen den Kundenanforderungen genügen. Differenziert man die Qualität der Leistungen des Controllerbereichs in formale und inhaltliche Qualität (vgl.Hoffmann 1997, S.148), wobei erstere den Effizienzanforderungen und letztere dem Erfüllungsgrad der Kundenanforderungen entspricht, so lässt sich ein Stärken-/Schwächenprofil erstellen. Ausgangspunkt ist die relative Bedeutung der einzelnen Produkte und Dienstleistungen, wie sie von den Kunden eingeschätzt wird (Kernfrage: Wie wichtig sind Ihnen die einzelnen Produkte des Controllerbereichs?). Die relative Bedeutung der Produkte bzw. Dienstleistungen wird dem Ressourcenprofil des Controllerbereichs, d.h. der Ressourceninanspruchnahme der Produkte gegenübergestellt (Kernfrage: Wieviel Prozent der Mitarbeiterkapazität wird durch das einzelne Produkt gebunden?). Ergänzend wird in einer Befragung die inhaltliche Qualität der Produkte (Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit mit den Bereichsprodukten und -dienstleistungen) erhoben. Fragen können in diesem Zusammenhang sein: Steuern Sie Ihren Bereich mit den Informationen des Berichtswesens?• Sind die von Ihnen erhaltenen Informationen aus Ihrer Sicht richtig?• Sind ihre Kennzahlenbedürfnisse bislang berücksichtigt worden?• Werden Sie vom Controllerbereich zu kontinuierlichen Verbesserungen beraten• oder nur nach Abweichungen befragt? Wie schnell reagiert der Controllerbereich auf Ihre Anfragen oder Wünsche?• Wieviel wären Sie bereit für die verschiedenen Bereichsleistungen zu bezahlen?• Wie beurteilen Sie die Transparenz Ihrer Organisation?• Wie gut sind die von Ihnen erhaltenen Informationen aufgearbeitet worden?• Inwieweit entspricht die Leistung des Controllerbereichs Ihren speziellen Anfor-• derungen? Die Ergebnisse der Befragung lassen sich durch die Vergabe von Scoring-Werten und die Gewichtung der einzelnen Anforderungen zu einem Gesamturteil aggregieren. Abb.6-24 zeigt die Ergebnisse einer solchen Befragung für die in Abb.6-23 vorgestellte Kostenstelle des Sondermaschinenbauers. Auffällig waren beim Fallstudienpartner die aus Sicht der Kunden sehr starken Abweichungen zwischen Ist- und Soll-Ressourcen bei den Produkten ,Reporting‘ und ,Beständecontrolling‘. Auch die Qualität der Produkte, besonders des Reporting (6 Punkte) ließWünsche der internen Kunden offen (10 Punkte = sehr zufrieden, 1 Punkt = völlig unzufrieden). Die Befragung der Reportingkunden ergab, dass viele Berichte oftmals veraltet waren, nicht die relevanten Steuerungsinformationen enthielten oder 6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld 227 einfach unübersichtlich und schwer interpretierbar waren. Das Portfolio in Abb.6-25 zeigt die starken Ungleichgewichte in den Kosten-/Nutzenrelationen der einzelnen Produkte und Dienstleistungen. Insbesondere für das Beständecontrolling und das Reporting werden viele Ressourcen in der Kostenstelle eingesetzt, die jedoch nicht mit deren Bedeutung für den Kunden in Einklang stehen. Produkt/ Dienstleistung relative Bedeutung der Produkte und Dienstleistungen für den Kunden in % relativer Anteil der eingesetzten Ressourcen im Controllerbereich in % Zufriedenheit der Kunden mit dem Produkt/der Dienst leistung Unternehmensplanung 0,10 0,065 6 Budgetierung 0,14 0,110 5 Beteiligungscontrolling 0,10 0,030 5 Reporting 0,17 0,320 6 Sonderauswertungen 0,17 0,090 6 Beständecontrolling 0,05 0,140 7 Vor‑/Nachkalkulation 0,12 0,090 8 Sonstiges 0,15 0,155 8 Abb.6‑24: Stärken‑/Schwächenanalyse der Leistungen des Controllerbereichs 20% 10% 10% 20% relative Bedeutung in % relative Resourcenverteilung in % Ressourcenaufwand höher als die Bedeutung der Leistung Bedeutung höher als der Ressourcenaufwand 5 5 6 6 6 7 8 8 Beteiligungscontrolling Unternehmensplanung Kalkulation Budgetierung Sonderauswertungen Sonstiges Reporting 32% Beständecontrolling Abb.6‑25: Leistungsprofil des Controllerbereiches im Beispielfall 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien228 Aus der Schwachstellenanalyse wurden beim Sondermaschinenbauer folgende Schlussfolgerungen gezogen: Reporting• und Beständecontrolling sind zu verschlanken, um das Ungleichgewicht in der Controllerabteilung abzubauen. Budgetierung• , Beteiligungscontrolling und Unternehmensplanung sind auszubauen, um die Zufriedenheit der Kunden mit diesen Leistungen zu erhöhen. 6.4.5.4 Produktzielkosten festlegen und Neugestaltung der Leistungen (Schritt 5) Die Ergebnisse der Schwachstellenanalyse ließen sich direkt in die Neugestaltung der Bereichsleistungen überführen. Die Anregungen hierzu können intern durch Prozessoptimierungsteams (vgl. hierzu bspw. bei Renner 1995, S.38ff. und S.43ff.) oder extern über Benchmarking gewonnen werden. Allgemeine Vorgaben lassen sich beispielsweise aus bereichsbezogenen Spitzenkennzahlen ableiten (vgl. nochmals Abb.6-22). Beim Sondermaschinenbauer einigte man sich auf eine kurz- bis mittelfristige Senkung der Kosten der Bereiche Controlling, Finanzen und Rechnungswesen auf 1Mio. €. Langfristig soll der Durchschnitt der amerikanischen Unternehmen unterschritten werden. Der Controllerbereich und das interne Rechnungswesen müssen im Rahmen der Kostensenkung ihren Kostenanteil am Umsatz von 1,38% auf 1,2% reduzieren (auf 600.000 Mio. €). Wichtige Anhaltspunkte lieferte hierbei die produktbezogene Schwachstellenanalyse. Alle Produkte und Dienstleistungen des Controllerbereichs und des internen Rechnungswesens sind demnach entsprechend der Kundeneinschätzung zu gestalten. Dazu gehört auch die Festlegung von Zielkostenvorgaben für die einzelnen Leistungen. Dabei sollte man sich an der relativen Bedeutung der Produkte aus Sicht der Kunden ausrichten. Die Abb.6-26 veranschaulicht die neue und alte Ressourcenverteilung im Controllerbereich. Am Beispiel des Reporting sowie des Beteiligungscontrolling sei die leistungsbezogene Zielkostenvorgabe erläutert: Statt der bisher eingesetzten Ressourcen• für das Reporting (0,32% der Kosten entsprechen 0,45% des Umsatzes und 225.000 € ohne ,Leistungsmenge neutral‘ (lmn)-Umlagen entspricht), sollten zukünftig nur noch 17% der Ressourcen (entspricht 0,2% des Umsatzes und 100.000 €) für Reportingaktivitäten aufgewendet werden. Der Wert des Beteiligungscontrolling aus Sicht des Kunden entsprach bei weitem• nicht den Qualitätsanforderungen und dem tatsächlichen Ressourceneinsatz. Trotz der Kostensenkung im Controllerbereich werden daher die Zielkosten für das Beteiligungscontrolling erhöht (von 4% des Umsatzes auf 12% des Umsatzes, was 600.000 € entspricht). Die Zielkostenerreichung bzw. die Leistungsverbesserung (kundengewünschter Leistungsausbau vs. Prozessverschlankung) lassen sich ebenfalls durch Prozessoptimierungs- und Prozessverbesserungsteams oder extern über ein Teilprozess- Benchmarking unterstützen. Der Know-How-Transfer im Benchmarking vermittelt wichtige Anhaltspunkte für neue, bessere Methoden oder Konzepte (vgl. auch Kap.6.5). Für den Sondermaschinenbauer konnten einige Hinweise zur Ablaufverbesserung durch die Beteiligung an 6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld 229 einem Benchmarkingprojekt gewonnen werden (weitere Ausführungen bei Gleich/ Brokemper 1998, S.153–154). 6.4.5.5 Aufbau eines Performance Measurement-Konzepts für den Controllerbereich (Schritt 6) Nach der grundsätzlichen Neu- bzw. Umgestaltung der Produkte und Dienstleistungen im Controllerbereich war beim Fallstudienpartner ein Instrument zur kontinuierlichen Messung der Leistung des Controllerbereichs aufzubauen. Dazu sollten geeignete Kennzahlen definiert werden. Diese Kennzahlen mussten im engen Zusammenhang mit dem Output bzw. den Prozessen sowie deren for-• maler und inhaltlicher Qualität stehen, von den am Produkt und Prozess beteiligten Personen beeinflussbar und• von den Kunden wahrnehmbar sein.• In Anlehnung an die Konzeption eines internenMarktes für Leistungen des Controllerbereichs beiHewlett-Packard (vgl. beiGleich 1997b, S.358ff. sowie in Kap.4.2.3) wurde beim Fallstudienpartner die in Abb.6-27 dokumentierte Produktbeschreibung Gesamtkosten Finanz- und Controllerbereich 2,3 % vom Umsatz 1,15 Mio. € Produkt- und Dienstleistungskosten in % vom Umsatz Ist-Ressourcen und Ziel-Ressourcen (auf Basis relativer Kundenbedeutung) Controllerbereich 1,38% vom Umsatz 0,69 Mio. € Beteiligung 0,04% Planung 0,09% Beteiligung 0,12% Controllerbereich 1,2% vom Umsatz 0,60 Mio. € Kalkulation 0,12% Planung 0,12% Sonderaus. 0,13% Kalkulation 0,14% Budgetierung 0,15% Sonderaus. 0,20% Bestände-C. 0,19% Budgetierung 0,17% Sonstiges 0,21% Bestände-C. 0,07% Reporting 0,45% Sonstiges 0,18% Reporting 0,20% Finanz- und externes Rechnungswesen 0,92% vom Umsatz 0,46 Mio. € Verschiedene Produkte des Finanz- und externen Rechnungswesens Finanz- und externes Rechnungswesen 0,80% vom Umsatz 0,40 Mio. € Zielkosten Finanzund Controllerbereich 2,0% vom Umsatz 1,0 Mio. € Abb.6‑26: Festlegung der Zielkosten für die Produkte und Dienstleistungen des Controllerbereichs beim Sondermaschinenbauer 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien230 für das Reporting des Sondermaschinenbauers aufgestellt. Diese enthält Angaben zur allgemeinen Produktzielvorgabe, den produktbezogenen Erfolgsfaktoren, den Kunden sowie den verschiedenen Teilaktivitäten bei der Leistungserstellung mit entsprechenden Kennzahlen zur Leistungsmessung. Durch den Einsatz von Kennzahlen unterschiedlicher Dimensionen sollen Aussagen über die augenblickliche und auch zukünftig zu erwartende Effizienz und Effektivität von verschiedenen Leistungseinheiten gemacht werden können. Genau diesen Anspruch verfolgt das Performance Measurement. Für den Aufbau eines Performance Measurement-Konzepts im Controllerbereich sind folgende vier Grundsatzfragen zu beantworten (vgl. dazu die ausführliche Darstellung bei Gleich/Haindl 1996, S.264–265): Welche Größen determinieren die Performance des Controllerbereichs?• Welche unterschiedlichen Performanceanforderungen existieren?• Welche unterschiedlichen Kenngrößen können zur Leistungsmessung• eingesetzt werden? Wie kann Performance Measurement in den Planungsablauf• integriert werden? Die ersten drei Grundsatzfragen sind durch die Bearbeitung der Schritte eins bis fünf beantwortet. Es bleiben zwei Fragen zu klären: Muss ein spezielles Performance Measurement-Rahmenkonzept eingesetzt wer-• den? Wie lässt sich Performance Measurement in den Planungsablauf• integrieren und eine kontinuierliche Leistungsplanung und -messung im Controllerbereich institutionalisieren? Auf die zweite Frage wird konkret in Schritt 7 eingegangen. Zur Frage des Einsatzes eines Performance Measurement-Rahmenkonzepts lässt sich sagen, dass der oben vorgestellte Hewlett-Packard-Ansatz als geschlossenes Produkt/Dienstleistung: Reporting Produktzielvorgabe: Versorgung des Managements mit entscheidungsrelevanten Informationen, zur richtigen Zeit, mit der gewünschten Qualität, am richtigen Ort, mit den wirtschaftlichsten Instrumenten Erfolgsfaktoren: Kunden: Bereitstellung aktueller Informationen in der vom Kunden gewünschten Form zu Kosten, die geringer sind, als die Kosten externer Anbieter - Eigentümer - Top-Manager/Geschäftsführer - Geschäftsleitung - Bereichs- und Kostenstellenleiter Kerntätigkeit Produkte/ Dienstleistungen: Maßgrößen zur Leistungsmessung: 1. Erstellung und Prüfung der Berichte 2. BAB-Erstellung 3. Präsentation der Berichte 4. Informationsmanagement-Berichtswesen 5. Externe Berichte erstellen zu 1: z.B. Zeitbedarf pro Berichtsseite zu 2: z.B. Zeitbedarf je Kostenstelle zu 3: z.B. Aktualität und Aufbereitung der Inhalte zu 4: … zu 5: … Gesamt nicht mehr Produktkosten als 0,2% des Umsatzes! Abb.6‑27: Produktbeschreibung ‚Reporting’ 6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld 231 Performance Measurement-Konzept angesehen werden kann (vgl. die Gesamtdarstellung bei Gleich 1997b, S.358ff.). Weitere Rahmenkonzepte fanden keine Berücksichtigung. 6.4.5.6 Kontinuierliche Leistungsplanung und -messung (Schritt 7), Konzeptnutzen und Konsequenzen Die kontinuierliche Leistungsplanung und -messung lässt sich in fünf Teilschritten organisieren, die in dieser Form auch bei dem süddeutschen Sondermaschinenbauer zukünftig realisiert werden: Über die Festlegung der• Performance-Ziele (welche an den relevanten Kennzahlen der Konzeption auszurichten sind und aus den verschiedenen Kundenerwartungen abgeleitet werden sollten) für die Controllerbereiche und der dort produzierten Produkte und Dienstleistungen, ist als Ausgangsschritt die• Performance-Planung für die festgelegte Planungsperiode für alle in der Konzeption definierten Kennzahlen durchzuführen. Für manche nicht-monetäre Kennzahl wäre, zumindest in der Einführungsphase des Instrumentariums, wenn noch eine gewisse Unsicherheit bei der Planung existiert, die Festlegung von positiven und negativen Planabweichungstoleranzen sinnvoll. Ansonsten sind feste Planvorgaben notwendig, sofern man nicht Steuerungs-, Koordinations- und Beurteilungsschwierigkeiten verursachen will. Wichtigster Teilschritt innerhalb des Performance Measurement-Ablaufs ist die• eigentliche Messung, d.h. die Erfassung der zeitpunktgenauen Ausprägungen der einzelnen Kennzahlen und deren zeitnahe Aggregation sowie die Berechnung der Leistungsstandards der einzelnen Performance-Ebenen. Einsetzbar sind hierzu u.a. das bestehende Informationssystem (Planungssystem, Budgetierungssystem, Kostenrechnungssystem, Personalbuchhaltung, Zeiterfassung, Kennzahlensysteme …), Fragebögen, Interviews, usw. sowie Instrumente wie z.B. die Komplexitäts-Index-Analyse (vgl. Kaufmann 1996, S.212ff.), Target Costing (Horváth 2009, S.478ff.) , Cost Tables (vgl. bei Yoshikawa et al. 1990, S.30ff. sowie bei Horváth et al. 1996, S.59–61), Prozessmodelle (vgl. die Übersicht beiHess/Brecht 1996 und bei Brokemper/Gleich 1999) oder Arbeitsleistungsbewertungsmethoden (vgl. Hahn/Laßmann 1993a, S.151ff.). Die Ergebnisse der Messung werden in den• Performance-Berichten oder Qualitätsreviews (vgl. die Beispiele bei Gleich 1997b, S.361) dokumentiert. Auf die Messung folgt die• Abweichungskontrolle und -analyse, d.h. die Planwerte werden mit den ermittelten Ist-Werten für alle Maßgrößen und über alle Performanceebenen verglichen. Bei Planabweichungen sind Analyseaktivitäten zur Ermittlung der Abweichungsursachen durchzuführen. An diesem Punkt lässt sich wieder mit Schritt 4, der Schwachstellenanalyse (vgl. nochmals Abb.6-21) ansetzen. Konkrete Maßnahmen zur Leistungsverbesserung werden im Schritt 5, der Neugestaltung der Bereichsleistungen und der Zielkostenfestlegung, initiiert. Es ergibt sich damit ein integrierter Ansatz, der durch zyklischen Einsatz eine kontinuierliche Leistungssteigerung des Controllerbereichs unterstützt. Die Budgetierungsgenauigkeit der Bereichskosten lässt sich durch Produkt-, Dienstleistungs- und Prozessdefinitionen, die Kenntnis der internen Kunden- und Liefe- 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien232 rantenbeziehungen sowie der Anzahl der Leistungsanforderungen stark erhöhen. Eine solche Form der prozess- oder produktorientierten Budgetierung sollte neben der Neugestaltung und kontinuierlichen Verbesserung der Produkte sowie der notwendigen Methoden- und Verhaltensschulung der Controller (vgl. dazu bei Deyhle/ Günther 1997, S.413ff.) eine weitere Konsequenz aus der Schaffung eines kundenund marktorientierten Controllerbereichs sein. Zum Nutzen des Konzeptes lässt sich zusammenfassend Folgendes anmerken: Der Einsatz des Konzepts beim Fallstudienpartner hat die Akzeptanz des Control-• lerbereichs durch dessen interne Kunden stark erhöht und wichtige Leistungssteigerungen hinsichtlich der Controllingprodukte bewirkt. Das entwickelte Konzept ist ferner im Controllerbereich als Selbstbewertungs- und -steuerungsinstrument anerkannt, die notwendigen unterstützenden Instrumente werden von den Controllern beherrscht. Trotz des hohen Befragungs- und Auswertungsaufwands soll zukünftig min-• destens einmal jährlich ein Performance Measurement des Controllerbereichs erfolgen. Bei wichtigen, leistungs- oder kundenwunschbeeinflussenden Anlässen (z.B. strategische Anpassungen, neue Informationssysteme, neue rechtliche bzw. gesetzliche Bestimmungen) kann dies auch unterjährig geschehen. 6.4.6 Aufbau und Anwendung eines Performance Measurement Konzepts im Controllerbereich einer Logistikeinheit im DaimlerChrysler Konzern Die im vorherigen Kapitel dargestellte Konzeption eines Performance Measurement im Controllingbereich wurde im Umfeld der ehemaligen DaimlerChrysler AG (DCAG; heute Daimler AG) noch erweitert und verfeinert. Schwerpunkte waren dabei die Anbindung an Bereichsvisionen und -strategien sowie die Einbindung eines Performance Management- Ansatzes in das Konzept (vgl. auch Galgenmüller et al. 1999 sowie Galgenmüller et al. 2000). Die Durchführung der Fallstudie erfolgte im Werk Sindelfingen der DCAG. Dort arbeiteten ca.36.200 Mitarbeiter an der Produktion der Mercedes-Benz-Fahrzeugmodelle C-Klasse, E-Klasse und S-Klasse. Das Anwendungsumfeld war der Center Logistik, der innerhalb des Werkes Sindelfingen eine Steuerungsfunktion (im Schwerpunkt auf den Prozessketten Produktentwicklung und Kundenauftragssteuerung) und eine produktionsnahe Dienstleistungsfunktion (im Schwerpunkt auf der Prozesskette Materialbeschaffung) innehat. Gegenstand der Konzeptentwicklung in diesem Bereich war das als Stabsstelle direkt dem Centerleiter unterstellte Logistikcontrolling. Der Leiter Logistikcontrolling ist im Sinne eines „dotted-line-Prinzips“ (vgl. z.B. Küpper 2008, S.563ff. oder Horváth 1991, S.785f.) fachlich dem Leiter des Produktionscontrolling unterstellt. Die einzelnen Schritte des Aufbaus sowie der Durchführung des Performance Measurement sind in der nachfolgenden Abbildung veranschaulicht. Über die bereichsbezogene Strategie- und Visionsfestlegung erfolgt eine quantitative und qualitative Ist-Analyse und Bewertung der Leistungen des Controllerbereichs. Diese dient der Schwachstellenermittlung und induziert, in Abstimmung mit den strategischen 6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld 233 Zielvorgaben, Verbesserungsaktivitäten im Sinne eines Performance Management. Mit Hilfe von Kennzahlen werden maßnahmenbezogene Ziele festgelegt und Fortschritte gemessen. Nachfolgend werden die für den Fallstudienpartner wichtigsten Teilschritte (Visions- und Strategiefestlegung für den Controllerbereich, Leistungsanalyse und -bewertung sowie Schwachstellenanalyse und Performance Management) ausführlicher beschrieben. 6.4.6.1 Visions- und Strategiefestlegung In mehreren Klausursitzungen wurden Visionen und Strategien für die Stabsstelle Logistikcontrolling erarbeitet. Die Vision des Logistikcontrolling ist die Schaffung eines Selbstcontrolling. Grundidee des Selbstcontrolling ist die Entlastung der zentralen und dezentralen Controller durch Aufgabendelegation an das Linienmanagement (vgl. Reichmann 1996, S.559ff., Dittmar 1997, S.133ff.). Diese Führungskräfte sollen die Wirtschaftlichkeit ihrer Entscheidungen selbst prüfen und Entwicklungen bestimmter Ergebniskennzahlen ohne Unterstützung des Controllers interpretieren können (vgl. Horváth 1996b, S. K1). Die Stabsfunktion Controlling soll entlastet werden, um Kapazitäten für strategische sowie moderierende Aufgaben freizusetzen (vgl. Reiß 1997a, S.371f.). Dies erfordert die Schulung der dezentralen Abtei- Visionen und Strategien Strategie festlegen Ist-Analyse Tätigkeiten und Teilprozesse bilden Leistungsbewertung Schwachstellenanalyse Maßnahmenplan Maßnahmen erarbeiten (Stellhebel Kosten/Zufriedenheit/Bedeutung) Maßnahmen mit Kennzahlen hinterlegen Klassifizierte Maßnahmen mit Kennzahlen hinterlegen (Quantitativ) Leistungsbezogene Kostenanalyse (Qualitativ) Befragung (LG-Empfänger) Zufriedenheit Bedeutung Zukünftige Aktivitäten Schwachstellen identifizieren Abgleichen mit LOG/C Strategie ∑ Ergebnis: Schwachstellen – LOG/C Strategie exemplarische Schwachstellen identifizieren Abb.6‑28: Schritte beim Aufbau und der Einführung des Performance Measurement im Logistikcontrolling des Werkes Sindelfingen der DCAG (vgl. Galgenmüller et al. 1999, S.538) 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien234 lungscontroller sowie des Managements, das Controllingaufgaben übernimmt (vgl. Dittmar 1997, S.135). Die Vision 2020 des Logistikcontrolling wurde folgendermaßen definiert: Manager führen ihre Organisationseinheit durch geeignete Kennzahlensysteme• und IT-Unterstützung (Selbstcontrolling). Die Aufgaben und Verantwortung der Abteilungscontroller und Abteilungsleiter werden im Hinblick auf Controllertätigkeiten erweitert und behalten schon aufgrund der Nähe zu den Abteilungsleitern ihre Legitimität. Der Controller ist im Schwerpunkt Inhouse Consultant (Moderation/Beratung/• Schulung betriebswirtschaftlicher Sachverhalte/Umsetzungsunterstützung). Wenige Controller unterstützen den Centerleiter in der Steuerung des Centers• durch Koordination des Visionsprozesses, der strategischen und operativen Planung sowie der Umsetzungsbegleitung. Die Budgets der Abteilungen ergeben sich aus einem konsequenten strategischen• und operativen Planungsprozess sowie einer einfachen Aggregation zum Centerbudget. Aufbauend auf den erarbeiteten Visionen wurden sechs Strategien formuliert, deren erfolgreiche und wertsteigernde Umsetzung eine klare Formulierung erforderlich machte (vgl. Michel 1997, S.278). Aus diesem Grund wurden die Strategien sowie Umsetzungsmöglichkeiten und -erfordernisse umfassend beschrieben und als Pflichtenheft für das Logistikcontrolling verstanden. Die sich teilweise inhaltlich überlappenden strategischen Zielsetzungen sind nachfolgend im Überblick aufgeführt: Der Controller festigt seine Rolle als Navigator der Logistik durch Unterstützung• der Planungs-, Steuerungs- und Überwachungsprozesse des Centers. Konsequente Anwendung sowie Aufbau geeigneter Controllinginstrumente für• die Kunden des Logistikcontrolling sowie der IT-Unterstützung. Befähigung der Manager und Controller für die neuen Aufgaben.• Werbung für die neue Controllingauffassung.• Einführung des Selbstcontrolling.• Optimales Zusammenspiel von Center-, Abteilungs- und Selbstcontrolling.• 6.4.6.2 Leistungsanalyse und -bewertung Die Ist-Analyse wurde zunächst kostenbezogen (wie in der vorherigen Fallstudie in Kap.6.4.5) mit Unterstützung der Methodik der Prozesskostenrechnung durchgeführt. Hierbei konnte wieder nach Teilprozessen und Tätigkeiten unterschieden werden. Wie Abb.6-29 zeigt, konnten acht Teilprozesse identifiziert werden, die in den zentralen und dezentralen Controllerbereichen insgesamt 10 Mitarbeiter binden sowie mehr als 650.000 Euro an Kosten verursachen. Die meisten Kosten wurden durch die Teilprozesse ‚unterjährige Steuerung durchführen‘, ‚Operative Planung koordinieren‘ und ‚Strategischen Planungsprozess koordinieren‘ gebunden. Die qualitative Leistungsbewertung (vgl. nochmals Abb.6-28, Schritt Leistungsbewertung) erfolgte durch direkte Befragungen der Kunden der Controllerbereiche. Damit sollte die Zufriedenheit der Abteilungen mit den Tätigkeiten des Logistikcontrolling ermittelt werden. Die Messung der Kundenzufriedenheit ist kein Selbst- 6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld 235 zweck, sondern die inhaltliche Grundlage für gezieltes Handeln zur Steigerung der Kundenzufriedenheit (vgl. Töpfer 1996, S.120). Wird die von den Kunden gewünschte Soll-Leistung durch die Ist-Leistung erreicht oder auch übertroffen, stellt sich die Zufriedenheit der Kunden ein (vgl. Homburg/Stock-Homburg 2008, S.20). Dies lässt sich auch auf die für das Controlling relevanten internen Kunden übertragen (vgl. Biermann/Dehr 1998). Die Messung der Kundenzufriedenheit wurde durch strukturierte Interviews mit Hilfe eines standardisierten schriftlichen Fragebogens durchgeführt. Dieses Verfahren dient vor allem der Gewinnung zusätzlicher Hintergrundinformationen, die mit Hilfe einer schriftlichen Befragung nur schwer zu erheben sind (vgl. Homburg/ Werner 1996, S.94). Der Fragebogen enthielt, neben einleitenden allgemeinen Fragen, Fragen zu den Produkten und Dienstleistungen des Controlling. Diese mussten aus Sicht des Kunden hinsichtlich ihrer Bedeutung sowie der Zufriedenheit mit den verschiedenen Angeboten des Logistikcontrolling beurteilt werden. Ein weiterer Fragenteil beschäftigte sich mit Steuerungsgrößen und dem Steuerungsprozess. Sowohl die Fragen zu den Produkten und Dienstleistungen als auch jene zu den Steuerungsgrößen und dem Steuerungsprozess wurden auf die Bereichsvisionen sowie die strategischen Bereichsziele abgestimmt. Damit sollten die Grundlagen für die regelmäßige Erfassung der Visions- und Strategieerreichung geschaffen werden. Vor der Kundenbefragung erfolgte die Festlegung des Kundenkreises. Insgesamt 22 Kunden des Logistikcontrolling (u.a. der Centerleiter und verschiedene Abteilungsleiter) wurden identifiziert und in den Befragungskreis aufgenommen. Jeder Kunde musste den Fragebogen vollständig beantworten. Die Beteiligung lag bei 95%. Die Auswertung der Ergebnisse erfolgte zunächst auf Teilprozessebene. Diese Ebene entspricht den Produkten bzw. Dienstleistungen des Logistikcontrolling. Es wurden Teilprozesse zeitliche Beanspruchung Gesamtkosten zeitliche Beanspruchung Gesamtkosten Unterjährige Steuerung durchführen 21,6% 82.000 € 16% 48.576 € Operative Planung koordinieren 17,8% 66.750 € 42% 127.512 € Strategische Planung koordinieren 14,8% 55.500 € 33% 100.188 € Produktcontrolling durchführen 9,0% 33.750 € Sonstige Dienstleistungen anbieten 9,7% 36.375 € Projektcontrolling durchführen 5,9% 22.125 € Post bearbeiten/Sitzungen etc. 15,4% 57.750 € 7% 21.252 € Weiterbildung 5,8% 21.750 € 2% 6.072 € Gesamte Kapazität Controlling Center Logistik: 10 MA Gesamte Kosten Controlling Center Logistik: 678.600 € CONTROLLER303.600 €KostenstellenkostenLOGISTIKCONTROLLING375.000 €Kostenstellenkosten ABTEILUNGS-5 MAKostenstellenkapazitätKOSTENSTELLE5 MAKostenstellenkapazität Abb.6‑29: Kapazitäts‑/bzw. Zeit‑ und Kostenzuordnung zu den Teilprozessen des Logistikcontrolling (vgl. Galgenmüller et al. 1999, S.539) 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien236 die Ergebnisse der quantitativen und der qualitativen Analyse herangezogen, so dass eine drei-dimensionale Ergebnisinterpretation möglich war. Der mit den Untersuchungen zur Prozesskostenrechnung analysierte relative Mitarbeiterzeitaufwand (zeitliche Beanspruchung) bzw. Ressourcenanteil war (neben den absoluten Prozesskostenwerten) eine Kennzahl für die Kostenbewertung. Die Berechnung erfolgte durch Bildung eines gewichteten Mittelwertes aus den Ergebnissen der Abb.6-29. Zur Beurteilung der Bedeutung aus Sicht der Kunden wurde die mit der qualitativen Analyse ermittelte Kennzahl „relative Produktbedeutung aus Kundensicht“ herangezogen. Die Kundenzufriedenheit wurde mit einem ebenfalls im Rahmen der qualitativen Analyse gebildeten Qualitätsindikator gemessen (1–10, 1 völlig zufrieden, 10 sehr unzufrieden mit Controllingprodukt). Die Abb.6-30 zeigt die Ergebnisse der Leistungsbewertung. 6.4.6.3 Schwachstellenanalyse, Performance Management und Anwendungserfahrungen Wie die Abb.6-30 verdeutlicht, sollten besonders die Prozesse ‚Operative Planung koordinieren‘ und ‚Strategischen Planungsprozess koordinieren‘ aus Sicht der Kunden verbessert werden. Beide Prozesse verursachten einen hohen Zeit- bzw. Kostenaufwand, welcher der relativen Bedeutung nicht entsprach. Hinzu kam eine nicht kundengerechte Qualität dieser Controllingprodukte. Teilprozesse zeitliche Beanspruchung relative Bedeutung Zufriedenheit unterjährige Steuerung durchführen 19% 19% 4 operative Planung koordinieren 29% 22% 5 strategische Planung koordinieren 23% 12% 3 Produktcontrolling durchführen 5% 9% 5 sonstige Dienstleistungen anbieten 5% 10% 4 Projektcontrolling durchführen 3% 16% 4 Post bearbeiten/Sitzungen etc. 12% 5% 6 Weiterbildung 4% 7% 4 Summe 100% 100% Note 1–10 Abb.6‑30: Teilprozessbewertung nach zeitlicher Beanspruchung Mitarbeiter (als Kostenindikator), Bedeutung und Zufriedenheit (vgl. Galgenmüller et al.1999, S.539) 6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld 237 Am Beispiel des Teilprozesses ‚Operative Planung koordinieren‘ wird die weitere Vorgehensweise im Performance Measurement aufgezeigt. Zunächst wurde der Prozess bzw. das Produkt eingehend untersucht und in Form einer Produktbeschreibung skizziert (vgl. Abb.6-31 und Abb.6-27). Anschließend wurden die Tätigkeiten einer Leistungsbewertung unterzogen. Hierbei wurde die Tätigkeit ‚Informationsmanagement‘ als Hauptschwachstelle identifiziert. Der Grund liegt in der mangelhaften Versorgung der Controllingkunden mit den relevanten Informationen für die operative Planung. Probleme existierten besonders hinsichtlich der Informationsaktualität sowie des Informationsumfangs. Zur zukünftig besseren Leistungssteuerung wurde auch für die Tätigkeit ‚Informationsmanagement‘ eine Produktbeschreibung erstellt. Mit Hilfe dieser Beschreibung, in der ebenfalls wieder Erfolgsfaktoren, Kunden, Kerntätigkeiten und Kennzahlen festgehalten wurden, sowie unter Berücksichtigung der strategischen Vorgaben, erfolgte eine Ableitung weiterer Maßnahmen zur kundenbezogenen Verbesserung des Produktes. Beispielsweise wurden Schulungen der Bereichsmanager initiiert, die Planungsunterlagen analysiert und verbessert sowie informationstechnologische Änderungen zur Verbesserung der Tätigkeit ‚Informationsmanagement‘ (möglicherweise Aufbau eines Controlling-Intranets) erwogen. 6.4.6.4 Konzeptnutzen und Konsequenzen Aus Sicht der Controllingeinheit im Center Logistik des Werkes Sindelfingen der DCAG konnte des gesteckte Projektziel – die Entwicklung eines leistungsmessenden und -steigernden Performance Measurement-Konzepts für den Controllingbereich – wie geplant realisiert werden. Wichtig war den Controllingverantwortlichen besonders die konzeptionelle Anbindung an die Bereichsvisionen und -strategien, die Produkt/Teilprozess: Operative Planung koordinieren Produktzielvorgabe Dreijahresplanung, Budgetplanung der Abteilungen für das nächste Jahr Erfolgsfaktoren Genaue Planung durch präzise Einweisung und Schulung der notwendigen Aktivitäten Kunden: • Abteilungen • Centerleitung • Rechnungswesen • Werksleiter/Vorstand Kerntätigkeit: • Personalcontrolling • Sachgemeinkosten • Mittelbedarf • Dienstleistungen • Centererfolgsrechnung • Informationsmanagement • Koordination Kenzahlen • Zeitbedarf pro Schulung • Zeitbedarf pro Beratung • Zeitbedarf pro DV-Entwicklung • Zeitbedarf pro Konsolidierung • Qualität der Abteilungsplanungen • Übereinstimmung Ist zu Plan • Prozesskompetenz in LOG/C Abb.6‑31: Produkt‑/Teilprozessbeschreibung „Operative Planung koordinieren“ (vgl. Galgenmüller/Gleich/Pfohl 1999, S.540) 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien238 Einbeziehung der Controllingkunden in die Leistungsanalysen und -verbesserungen sowie die Schaffung eines Instrumentariums zur Verbesserung der Controllingprodukte. Trotz des nicht unbeträchtlichen Analyse- und Befragungsaufwands überwog der Nutzen – wie die initiierten Produktverbesserungen zeigten – aus Sicht der Anwender im Controllerbereich sowie der Controllerkunden, besonders der ersten Führungsebenen im Logistikbereich, deutlich. So wurde beschlossen, die entwickelte Konzeption des Performance Measurement für den Controllerbereich auch zukünftig weiterhin regelmäßig anzuwenden. Die quantitativen und qualitativen Leistungsmessungen und Kundenbefragungen sollen einmal jährlich durchgeführt werden. Weiter wird überlegt, ob die Methodik nicht auf andere Gemeinkostenbereiche im Center Logistik übertragen werden soll. 6.5 Prozessorientiertes Performance Measurement im Maschinen und Anlagenbau18 6.5.1 Projektumfeld und Zielsetzung Die Kosten- und Leistungsmessung von Gemeinkostenbereichen scheitert oftmals an den systemimmanenten Problemen traditioneller Systeme der Kostenrechnung (z.B. der flexiblen Plankostenrechnung oder der Grenzplankostenrechnung, vgl.Horváth et al. 1993, S.614–616) oder der unzureichenden Konzepte zur kennzahlenbezogenen Bereichssteuerung. Mit der Prozesskostenrechnung konnten zwar, wie in den vorherigen Fallstudien bereits skizziert, einige dieser Defizite überwunden werden (u.a. die output- statt der inputorientierten Kostenerfassung oder der Ausweis von Kostentreibern, vgl. Horváth et al. 1993, S.617ff., Mayer 1996, S.43ff., Männel 1997, S.114–115, Hahn/Kaufmann 1998, S.223ff.), dennoch ergeben sich folgende noch offene, wissenschaftlich ungeklärte Fragenstellungen: Wie können Prozesse auf Geschäfts- und Hauptprozessebene voneinander abge-• grenzt und dabei präzise beschrieben werden? Wie kann die Prozessleistung mehrdimensional gemessen und gesteuert wer-• den? Wie können Prozesse bewertet und kontinuierlich verbessert werden?• Diese Fragen sind deshalb untersuchungsrelevant, da ein Prozess nur dann beherrschbar ist, wenn er auch quantitativ messbar ist. Denn nur was messbar ist, ist kontrollierbar; und was kontrollierbar ist, kann auch verbessert werden (vgl. Hinterhuber 1994, S.68). 18 Kapitel 6.5 basiert ausschließlich auf Gleich, R., Lindner, F., Temmel, P. (2008), Konzept und Anwendungserfahrungen des prozessorientierten Performance Measurement, in: Gleich, R., Sauter, R. (Hrsg., 2008), Operational Excellence, Freiburg et al. 2008, S.169–190; Gleich, R. (2002), Prozessorientiertes Performance Measurement, in: Franz, K.-P., Kajüter, P. (Hrsg., 2002), Kostenmanagement – Wertsteigerung durch systematische Kostensteuerung, 2. üb. und erw. Auflage, Stuttgart 2002, S.311–325 sowie Schmidt, H.-J., Gleich, R. (2000), Prozessorientiertes Performance Measurement – Umsetzungserfahrungen im Babcock Konzern, in: Controlling 12 (2000) 6, S.305–311. 6.5 Prozessorientiertes Performance Measurement 239 Basierend auf den theoretischen und konzeptionellen Ausführungen und Ergebnissen von Kap.4.1.12 sollen in diesem Kapitel, sofern möglich, die Anwendungsmöglichkeiten und -erfahrungen bei Einsatz eines prozessorientierten Performance Measurement am Beispiel eines Geschäftsbereichs im ehemaligen Babcock-Konzern veranschaulicht werden. Es wird gezeigt, wie einzelne Instrumente des prozessorientierten Performance Measurement (PPM) in den verschiedenen Phasen der Leistungsmessung und Leistungssteigerung ineinander greifen (vgl. hierzu auch Schmidt/ Gleich 2000 sowie Binder 2003, S.127ff.). Den Ausgangspunkt der Analysen bildet zunächst das Abgrenzen und Beschreiben der verschiedenen Prozesse im Unternehmen oder Geschäftsbereich. Anschließend erfolgt auf Ebene der Teilprozesse und Tätigkeiten eine kosten- und leistungsbezogene Bewertung der Abläufe. Die Ergebnisse gehen in das Bereichsprozessmodell ein, welches die Grundlage für weitere Optimierungs- und Verrechnungsaktivitäten darstellt. Die Bewertungs- und Verbesserungsphase erfolgt vorwiegend unter Einsatz von Instrumenten des Prozess-Benchmarking und von Prozessoptimierungsteams. Hiermit lassen sich schnell und effektiv prozessbezogene Schwachpunkte analysieren und Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren. So lassen sich beispielsweise mit dem Einsatz des Prozessportfolios die notwendigen Aktivitäten so fokussieren, dass die richtigen Kostensenkungs- und Leistungssteigerungsschwerpunkte gefunden werden können. Die Funktionen-Prozesse-Matrix gibt Anhaltspunkte über die Verzahnung von Bereichen mit den Hauptprozessen eines Unternehmens- oder Geschäftsbereichs und stellt das Top-Management-Tool im PPM dar. 6.5.2 Prozesse abgrenzen und beschreiben Im Rahmen der Abgrenzung und Beschreibung der Prozesse, die vorwiegend auf Geschäfts- und Hauptprozessebene erfolgen (deshalb auch Top-Down-Analyse genannt), wird speziell auf die nachfolgend skizzierten drei Kerninstrumente zurückgegriffen (ein weiteres Kerninstrument dieser frühen Phase stellt die Funktionen- Prozesse-Matrix. Dieser wird auch aufgrund ihrer Wichtigkeit in späteren Phasen des PPM ein spezieller Abschnitt gewidmet). (Branchen-)Prozessmodelle• sind als vorläufige Geschäfts- und Hauptprozessstruktur oft Ausgangspunkt der Top-Down-Prozessanalysen. Hierzu gibt es in der Literatur oder oft auch von Verbänden Beispiele, auf die zurückgegriffen werden kann. Als eines der ersten Prozessmodelle kann die Wertschöpfungskette Porters gelten. Auch wenn diese noch stark an eine funktionale Einteilung erinnert, so ist sie doch ein erster Schritt zu einer stärker ablauforientierten Sichtweise des Unternehmens. Zwischenzeitlich wurden eine Vielzahl weiterer Geschäftsprozessmodelle entwickelt, die als Basis für das PPM genutzt werden können (vgl. exemplarisch Brokemper/Gleich 1999, S.77ff., Horváth & Partners 2005). Organigramm-Prozess-Diagramme• dienen zur Darstellung des Prozessablaufs in einer Organisationsstruktur (vgl. Abb.6-32). Hierzu wird graphisch in einem betrieblichen Organigramm der (Haupt-)Prozessweg aufgezeigt. Es lassen sich hiermit erste Anhaltspunkte für Schnittstellenprobleme und unnötige Prozessschleifen ableiten (vgl. auch Lohoff/Lohoff 1993, S.248ff.). 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien240 Flussnetzpläne• sind eine Mischung aus Netzplan und Flussdiagramm und zerlegen den Prozess in einzelne Bestandteile: Handlungen (Aktivitäten) werden durch Rechtecke symbolisiert, in denen als Parameter die Prozesskosten, der/die ausführende Bereich/Abteilung, die Prozesshäufigkeit pro Jahr und die Nettodurchlaufzeit angegeben werden. Rauten verkörpern Entscheidungssituationen im Prozessablauf. Wird die angeführte Bedingung erfüllt, läuft der Prozess in einem oberen Ast weiter, sonst in einem unteren. Pfeile verbinden einzelne Rechtecke und Rauten und geben die dazwischen liegendenWarte- bzw. Liegezeit an. Flussnetzpläne erhöhen das Verständnis für den Prozessablauf und regen Diskussionen über alternative Prozessstrukturen und -abläufe an. 6.5.3 Prozessleistung mehrdimensional messen Ausgangspunkt der Analyse der Kostenstelle ‚Projektmanagement‘ im untersuchten Geschäftsbereich im ehemaligen Babcock-Konzern war ein umfassender Katalog an Tätigkeiten, der anhand von Erfahrungen aus anderen Projekten sowie anhand der Literatur zum Projektmanagement im Anlagenbau erstellt wurde. In Form eines vorstrukturierten Interviews mit den Kostenstellenverantwortlichen wurden zunächst die Tätigkeitsstrukturen erfasst. Im nächsten Schritt erfolgte die Erhebung der Tätigkeitsmengen sowie der Ressourceninanspruchnahme je Tätigkeit. Dies erfolgte entweder anhand von Schätzungen durch die Abteilungsleiter und/oder Mitarbeiter in der Abteilung oder anhand von Zeiterfassungen. Das Mengengerüst konnte teilweise aus Kennzahlenberichten entnommen werden. Vertrieb Konstruktion Vorkalkulation FertigungControlling Weg des Hauptprozesses „Aufträge akquirieren“ durch die Organisation AV 1 AV 2 Start Ziel Abb.6‑32: Organigramm‑Prozess‑Diagramm für den Beispielhauptprozess „Aufträge akquirieren“ 6.5 Prozessorientiertes Performance Measurement 241 Nach der hier nicht dargestellten groben Tätigkeitsquantifizierung erfolgte die Verdichtung der umfangreichen Tätigkeitsstruktur zu Teilprozessen sowie deren anschließende Quantifizierung. Hierzu wurde unterstützend das Softwaretool „PRO- ZESSMANAGER“ eingesetzt (vgl. Finkeißen/Schweikert 1998,Horváth & Partners 2005), welches auch für verschiedene Auswertungszwecke eingesetzt wurde. Abb.6-33 zeigt als Beispiel im Überblick die Teilprozesse des Projektmanagements, deren Kostentreiber (Maßgrößen), die Kapazitätsbindung sowie die wichtigsten Kostenkennzahlen. Wichtigste Kostentreiber sind die Anzahl der Aufträge (10 im vergangenen Jahr) sowie die Anzahl der produzierten Fahrzeuge (50 im vergangenen Jahr, durchschnittliche Auftragslosgröße demnach 5 Fahrzeuge). Die wichtigsten Teilprozesse hierzu sind die Erstellung des Baugruppenverzeichnisses, die Betreuung der Inbetriebnahme der Fahrzeuge sowie die Kundenbetreuung bei der Montage. Die Ergebnisse der Prozesskostenrechnung wurden in einem nächsten Schritt zu kostenstellen- und bereichsübergreifenden Hauptprozessen verdichtet. Hierbei erfolgte eine Orientierung an den Ergebnissen der Hauptprozessvorstrukturierung. Diese ergab sich aus der Anwendung eines für einen speziellen Fachbereich der Maschinenbaubranche entwickelten Branchenprozessmodells (vgl. bei Brokemper/Gleich 1999, S.78, Gaydoul/Schuster/Stadler 2003, Horváth & Partners 2005). Dieses Prozessmodell diente als Referenzmodell für die Identifikation und Abgrenzung von Prozessen auf Hauptprozess- und Geschäftsprozessebene. Wie andere vergleichbare Prozessmodelle differenziert das herangezogene Prozessmodell in primäre und sekundäre Aktivitäten. Diese „Prozesshülsen“ bildeten auch die Grundlage für die Konzeption des Prozessmodells im betrachteten Unternehmen (vgl. Abb.6-34). Die sekundären Aktivitäten wurden als unterstützende Hauptprozesse bezeichnet. Statt der fünf im Prozessmodell vorgeschlagenen Prozesse erfolgte eine Reduzierung auf vier Hauptprozesse. Personal lmi lmn Gesamt- Gesamt- Nr. Bezeichnung Bezeichnung Menge MJ Kosten Kosten kosten kostensatz T SXPA 010 Auftrag v. Vertrieb übernehmen Aufträge 10,0 0,09 16.359 0 16.359 1.635 T SXPA 020 Baugruppenverzeichnis erstellen Aufträge 10,0 0,35 65.438 0 65.438 6.543 T SXPA 030 Freigabe Baugruppenverzeichnis Aufträge 10,0 0,00 0 T SXPA 040 Freigabe Baugruppen kleine Änderung kleine Änderung 10,0 0,07 13.088 0 13.088 1.308 T SXPA 050 Freigabe Baugruppen große Änderung große Änderung 3,0 0,02 3.506 0 3.506 1.169 T SXPA 060 Projektmeeting 14tägig Meetings 20,0 0,04 7.011 0 7.011 351 T SXPA 070 Versandabstimmung Aufträge 10,0 0,04 6.544 0 6.544 654 T SXPA 080 Inbetriebnahme betreuen Analgen 50,0 1,21 226.110 0 226.110 4.522 T SXPA 090 Montage mit GB Y abstimmen Aufträge 10,0 0,07 13.088 0 13.088 1.308 T SXPA 100 Endmontage Betreuung Anlagen 50,0 0,41 75.954 0 75.954 1.519 T SXPA 110 Kundenbetreuung bei Montage Anlagen 50,0 0,81 151.909 0 151.909 3.038 T SXPA 120 Dokumentation lesen/prüfen Aufträge 10,0 0,07 13.088 0 13.088 1.308 T SXPA 130 End Review Meeting Aufträge 10,0 0,07 13.088 0 13.088 T SXPA 140 Kleinaufträge bearbeiten Kleinaufträge 50,0 0,36 67.891 0 67.891 1.357 T SXPA 150 Kundenbetreuung auftragsunabhängig Kundenbetreuung 0,40 74.786 0 Summe KSt 812 Projektmanagement GB X 4,00 747.858 0 747.858 Teilprozesse Maßgrößen 1.308 74.786 74.786 Abb.6‑33: Beispiel zur Prozesskostenstellenrechnung 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien242 Ferner erfolgte eine Festlegung von neun primären Hauptprozessen, die sich in die drei Geschäftsprozesse Angebots-/Vorprojektphase,• Auftragsbearbeitungsphase und• Auftragsnachbearbeitungsphase• gliedern. In die Erstellung eines Prozessmodells gingen zum einen die anfangs im Unternehmensprozessmodell festgelegten Hauptprozesse als „Hauptprozessstämme“ ein, zum anderen die in der Prozesskostenanalyse generierten und verdichteten Teilprozesse. Diese wurden den Hauptprozessstämmen des Branchenprozessmodells auf Basis einheitlicher Kostentreiber zugeordnet. Dadurch lässt sich auch ein durchschnittlicher Kostensatz für die einmalige Durchführung des Prozesses in Abhängigkeit vom Kostentreiber bilden, der als Hauptprozesskostensatz bezeichnet werden kann und die durchschnittliche Kosten- und Leistungsstruktur eines Hauptprozesses wiedergibt. Die Darstellung der Teilprozesse im Prozessmodell und die Abbildung der Kostenund Leistungsparameter schafft eine hohe Prozesstransparenz und -vielfalt. Dies führt zu deutlich besseren Analysemöglichkeiten der Prozesse sowie der Prozesszusammenhänge im Vergleich zur klassischen Hauptprozessanalyse und -bewertung in der Prozesskostenrechnung. Mit dem erarbeiteten Prozessmodell (einen Auszug davon zeigt Abb.6-35) wurde das erste Ziel, die Herstellung einer hohen, kostenstellenübergreifenden Prozesstransparenz hinsichtlich Kosten, Ressourcen und Leistungen, erreicht: Als Leistungsgröße kann der Output herangezogen werden, der je Prozess in Form• der Kostentreibermenge vorliegt (z.B. 100 komplexe kaufmännische Angebotsbearbeitungen je Jahr). Die je Prozess gebundenen Ressourcen• sind für die Kernressource des Personaleinsatzes in Form der durch den Prozess gebundenen Kapazität ausgewiesen (z.B. Angebots-/ Vorprojektphase Auftragsbearbeitungsphase Auftragsnachbearbeitungsphase 1. Marktbearbeitung 2. Produktentwicklung 3. Angebotsbearbeitung 4. Engineering 5. Teilebeschaffung und Lagerung 6. Fertigungsmanagement 7. Montagemanagement 8. Produktversand und Prüfung 9. Service Unterstützende Hauptprozesse 10. PuK/IV-System managen 11. Ressourcen und Infrastruktur managen 12. Unternehmen führen 13. Restgemeinkosten Abb.6‑34: Prozessmodell des untersuchten Unternehmens 6.5 Prozessorientiertes Perform ance M easurem ent 243 ... ... ... ... ... ... T KXA 011 Kaufmänn. Angebotsbearbeitung komplex (Ausl.) Angebote T KXA 012 Kaufmänn. Angebotsbearbeitung (Risiko) Angebote T KXA 020 Auftragsbegl. mit Eingangsmeldung einfach Aufträge T KXA 021 Auftragsbegl. mit Eingangsmeldung komplex Aufträge ... ... ... ... ... ... T KXV 080 Reklamationsrechnungen Reklamationsrechn. T YFT 190 Durchf. / Überwach. Reparaturschweißleistungen Garantieleistungen T SXG 010 An Kunden übergebende Geräte vom Projektleiter Geräte für Kunden ... ... ... T SXG 130 Baustellenbesuche Baustellenbesuche T SXG 140 Suchen der Schadensursache vor Ort Besuche vor Ort T SXG 150 Interne Gespräche mit PC Leitung, Projektleitung Interne Gespräche ... ... ... ... ... ... BezeichnungNr. Kostentreiber ... ... ... ... ... ... ... ... 100 0,75 94.892 948 20 0,65 82.006 4100 10 0,01 879 88 19 0,02 2.899 153 ... ... ... ... ... ... ... ... 100 0,01 1.529 15 10 0,20 28.399 2840 50 1,25 225.956 4519 ... ... ... ... 60 0,13 20.251 338 20 0,04 7.147 357 1000 0,29 46.458 46 ... ... ... ... ... ... ... ... Prozesskostensatz Kostentreibermenge Personal in MJ Prozessgesamtkosten Abb.6‑35: Ausschnitt aus dem Prozessmodell 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien244 0,75 Mitarbeiterjahre je Prozess komplexe kaufmännische Angebotsbearbeitungen). Bewertet mit Kosten ergeben sich die Gesamtprozesskosten je Jahr. Als Effizienzmaß (bewerteter Input/Output) stehen die Kosten je Prozessdurch-• führung zur Verfügung, der Prozesskostensatz. Dieser lässt sich auch als Prozesszeit abbilden, was im Prozessmodell allerdings zunächst nicht berücksichtigt wurde. Hierzu wurden parallel fallweise Prozessgitter erstellt. Mit Prozessgittern wird ergänzend zu der mehr kostengestützten Prozess-Performancemessung die Prozesskette eines Hauptprozesses dokumentiert. So lassen sich mit Prozessgittern die Anordnungsbeziehungen der Teilprozesse mit ihren Abläufen in Abhängigkeit von den Kostenstellen visualisieren (vgl. Kieninger 1994, S.243; Wobido 1994, S.258, Fischermanns/Liebelt 2000). Damit lassen sich Durchlaufzeitprobleme und Ansätze zur Ablaufverbesserung im Zusammenhang mit der Prozessleistungssteigerung gezielter abbilden bzw. realisieren. Wichtig ist hierbei die prozessbezogene Analyse von Bearbeitungs- sowie Liegezeiten. Diese Ergebnisse lassen sich nutzen, um Prozessabläufe zu straffen. Das Ergebnis dieser Straffung ist neben der Reduktion der Durchlaufzeiten wiederum auch die Senkung der Prozesskosten (vgl. Abb.6-36). 6.5.4 Prozesse bewerten und verbessern Die Ergebnisse der Prozessanalyse lassen sich unter Einsatz eines Prozess-Benchmarking mit der Performance anderer, im Idealfall marktführender Unternehmen vergleichen. Damit lassen sich Ansatzpunkte finden, wie Prozesse durch den Einsatz neuer Praktiken effektiver und effizienter gestaltet werden können (vgl. bei Gleich/ Brokemper 1997, Baur/Schultheiss 2003, Müller et al. 2005, Horváth & Partners 2005). 0 1 2 3 4 5 600 500 400 300 200 100 Kosten [EUR] DLZ [AT] Bearbeitungszeiten IST-Zustand Übergangszeiten SOLL-Zustand Abb.6‑36: Ergebnis eines Prozesszeitenmanagements (vgl. Wobido 1994, S.260) 6.5 Prozessorientiertes Performance Measurement 245 Auch hierzu sei ein Beispiel aus den durchgeführten Babcock-Projekten angeführt: Die Ergebnisse der Prozessanalyse in den Bereichen der Materialwirtschaft wurden mit Benchmarkingwerten anderer Maschinen- und Anlagenbaubauunternehmen verglichen. Statt dem alleinigen Vergleich einzelner Prozesskostenkennzahlen, welcher ebenfalls durchgeführt wurde, sollte ergänzend der Vergleich einer nicht-monetären, verdichteten Spitzenkennzahl eindeutige Aussage erlauben, inwieweit die „Lagerperformance“ des betrachteten Unternehmens Defizite gegenüber Wettbewerbern aufweist. Eine interessante Methodik, um zu einer Gesamtbeurteilung der Leistung zu gelangen, ist die Data Envelopment Analysis (vgl.Werner/Brokemper 1996, Poddig/ Varmaz 2005 sowie Kap.4.1.1). Ihre Funktionsweise wird anschließend kurz am Beispiel der Lagerhaltung verdeutlicht. Im Wesentlichen werden in der Lagerhaltung zwei produktive Tätigkeiten vorgenommen: Die Einlagerung der bestellten oder eigen-gefertigten Halb- und Fertigteile und die Bereitstellung der Teile für Fertigung, Montage oder Versand. Diese beiden wertschöpfenden Tätigkeiten werden in unterschiedlichen Mengen(-verhältnissen) mit unterschiedlichem Personalaufwand durchgeführt. Zur Beurteilung der Leistung lassen sich daraus zwei Teilproduktivitäten bilden: Anzahl der Einlagerungen pro Mitarbeiter• Anzahl der Teilebereitstellungen pro Mitarbeiter• Diese beiden Teilproduktivitäten lassen sich für jedes Unternehmen ermitteln und in einem Koordinatensystem darstellen. Nachstehende Abb.6-37 zeigt die Teilproduktivitäten des Unternehmen X im Vergleich zu zehn weiteren Unternehmen. 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 1000 2000 3000 4000 Unternehmen Y Teilebereitstellungen/ Mitarbeiter Einlagerungen/ Mitarbeiter Best in Class 1 Best in Class 2 Geschäftsbereich X Unternehmen Z Abb.6‑37: Teilproduktivitäten für die Lagerhaltung im Vergleich 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien246 Unternehmen verfügen in der Lagerhaltung immer dann über eine gute Leistung, wenn die Teilproduktivitäten höher sind als die aller anderen. Dies ist nur dann der Fall, wenn das Unternehmen nicht umhüllt wird. Im Beispielfall gilt dies für die Unternehmen Y und Z. Während Y die höchste Teilproduktivität bei der Einlagerung hat, weist Unternehmen Z die höchste Teilproduktivität bei der Teilebereitstellung auf. Beide Unternehmen sind somit Best-in-Class der elf verglichenen Lagerbereiche. Alle anderen Unternehmen werden von einer Effizienzgrenze umhüllt. Diese Effizienzgrenze kann zur Vorgabe von Zielwerten herangezogen werden. Bei gleichbleibendem Verhältnis von Einlagerungen zu Auslagerungen müsste die Leistung so stark erhöht werden, dass das Unternehmen ebenfalls auf der Effizienzgrenze positioniert wird. Der hier betrachtete Unternehmensbereich X schneidet besonders bei den ‚Teilebereitstellungen pro Mitarbeiter‘ sehr schlecht ab, was auf massive Ablaufprobleme in der Auftragszusammenstellung schließen ließ. Die vor Ort durchgeführten, tiefergehenden Analysen verfestigten dieses Bild. Insbesondere die unzureichenden, ‚stand-alone‘-betriebenen Softwarelösungen sorgten für einen hohen Ressourcenverbrauch im Prozessablauf. Die Analysen auf Basis der durchgeführten Data Envelopment Analysis können ferner dazu genutzt werden, einen idealen Benchmarking-Partner ausfindig zu machen. Die Lage eines Unternehmens im Koordinatensystem gibt Aufschluss über das Verhältnis, in dem Einlagerungen zu den Teilebereitstellungen stehen. Die Unternehmen im oberen Bereich (hellgrau gekennzeichnet) sollten sich mit Unternehmen Y vergleichen, da das Unternehmen bei ähnlichem Einlagerungs- zu Auslagerungsverhältnis die höchste Produktivität aufweist. Die schwarz gekennzeichneten Unternehmen müssten sich sinngemäß mit Unternehmen Z vergleichen. Das verbleibende Unternehmen (mittelgrau) müsste sich idealerweise mit beiden Unternehmen benchmarken. Unter Einsatz des Prozess-Portfolios (vgl. Abb.6-38) lassen sich die Verbesserungsaktivitäten je Teilprozess effektiv bündeln. Ordnungsfaktoren zur Erkennung eines Handlungsbedarfs für Optimierungsmaßnahmen sind der Teilprozesskostensatz im Spiegel der durchgeführten Benchmarkinganalysen sowie die ermittelten Gesamtprozesskosten pro Jahr. Mittels der internen Perspektive sollen die kostenträchtigen Prozesse erkannt und gruppiert werden. Mit den Benchmarkingergebnissen sollen diejenigen mit Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert werden. Wie die Abbildung weiter zeigt, lassen sich Zonen mit hohem, mittlerem oder geringem Handlungsbedarf definieren. Prozess 5 steht für die Einlagerung und Auslagerung im Lagerbereich des untersuchten Unternehmens und musste der Zone mit hohemHandlungsbedarf (hohe Prozesskosten im Vergleich zur Konkurrenz, was sich in den Produktivitätszahlen bestätigte, und insgesamt sehr hohe gebundene Kosten) zugeordnet werden. Dies machte eine Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen erforderlich, die auch über einen Transfer von Praktiken im Prozessbenchmarking gesteuert werden konnten. 6.5 Prozessorientiertes Performance Measurement 247 6.5.5 Messen mit der Funktionen Prozesse Matrix Mit einer Funktionen-Prozesse-Matrix (vgl. Brokemper/Gleich 1999, S.80 sowie Batz/Schimpf 1999, Horváth & Partners 2005) wird eine Überführung der funktionalen in eine prozessuale Betrachtungsperspektive vorgenommen. Sie dient zu einer ersten groben Bewertung der Hauptprozesse mit Zeiten, Kosten und Mengen sofern sie im Rahmen einer Top-Down-Analyse Anwendung findet. Allerdings kann sie auch als Ergebniszusammenfassung der Prozessanalysen verwendet werden. In diesem Fall erfolgt eine Überführung der Hauptprozessinhalte des Prozessmodells in die Funktionen-Prozesse-Matrix. Die Matrix wird durch die einzelnen Bereiche in den Zeilen und die identifizierten Geschäfts- und Hauptprozesse in den Spalten aufgespannt. Sie enthält in den Zeilen zunächst Informationen zu den Unternehmens- oder Geschäftsbereichen mit Gemeinkostencharakter (Mitarbeiter je Bereich sowie Bereichskosten). Ferner erfolgt in den Zeilen die Aufteilung dieser Ressourcen und Kosten auf die verschiedenen Prozesse. Basis hierfür sind entweder die in der Bottom-Up-Analyse ermittelten Ergebnisse oder die Top-Down erfolgten Abschätzungen. In den Spalten werden neben den bereichsbezogenen Inputinformationen je Hauptprozess Kosten- und Leistungsinformationen dargestellt. Zusätzlich wird für jeden Hauptprozess ein Aufwandstreiber (die primäre Einflussgröße, auf die der Ressourcenverzehr zurückzuführen ist) erhoben bzw. aus dem Prozessmodell abgeleitet (z.B. die Anzahl der abgewickelten Kundenaufträge bei dem Hauptprozess ‚Auftragsabwicklung‘). Diese Maßgröße gibt näherungsweise die Prozesshäufigkeit an, so dass sich aus Prozessgesamtkosten und Prozessmenge der Hauptprozesskostensatz errechnet. z.B. Prozesskostensatz schlechter als Durchschnitt Durchschnitt besser als Durchschnitt Prozessgesamtkosten100 T€ 1.000 T€ e xt e rn e P e rs p e kt iv e interne Perspektive Handlungsbedarf für Optimierungsmaßnahmen 5.000 T€ I Hoch II Mittel III Gering IIII II IIIII III III 1 4 6 10 12 16 8 11 13 15 2 7 5 14 I 18 19 20 9 17 3 Abb.6‑38: Benchmarkingergebnisse und Prozesskosteninformationen im Prozess‑Portfolio 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien248 Abb.6-39 zeigt die Ergebnisse der Bottom-Up-Analyse des untersuchten Unternehmensbereichs gebündelt in der Funktionen-Prozesse-Matrix. Besonders die Führungskräfte wendeten dieses Tool im Verlauf der Analysen sehr umfassend an. Vertiefende Detailanalysen in Ergänzung der Ergebnisse der Matrix ließen sich durch Dateiverknüpfungen problemlos durchführen. So konnten sowohl die Prozessstücklisten je Hauptprozess (über das Prozessmodell und eine Access-Schnittstelle) als auch die kostenstellenbezogenen Prozesse (über die Verbindung zum Prozessmanager) problemlos aufgelistet werden. Prozesse- Funktionen- Matrix 8 4,0 2,9 500.000 250.000 180.000 4 1,0 1,0 0,5 0,5 0,2 0,2 0,2 0,2 1.200.000 300.000 300.000 150.000 150.000 60.000 60.000 60.000 60.000 20 11,0 8,0 4.000.000 2.200.000 1.600.000 4 0,3 1,6 0,0 1,1 1,1 747.000 47.000 300.000 0 200.000 200.000 5 2,5 810.000 400.000 5 2,0 2,4 0,3 1.100.000 450.000 520.000 70.000 2 2 400.000 400.000 Summe SC 8.757.000 2 1,6 0,4 380.000 300.000 80.000 6 3,0 1,0 0,8 1.200.000 600.000 200.000 150.000 15 9,4 2.000.000 1.250.000 4 1,6 1,3 750.000 300.000 250.000 3 500.000 Mannjahre 78,0 3,0 15,6 5,1 14,4 12,5 3,2 3,6 4,5 Prozessgesamtkosten 13.587.000,0 750.000 3.200.000 1.097.000 2.370.000 1.490.000 660.000 710.000 810.000 Kostentreiber Anzahl Assembl. Anzahl Angebote Aufträge Anzahl Fertigungsaufträge Anzahl Fahrzeuge Anzahl Fahrzeuge Kostentreibermenge 25 60 10 20.000 50 50 Prozesskostensatz 750.000 128.000 18.283 237.000 1.490.000 33 14.200 16.200 Beschaffung Engineering, Produktentw. Gewährleist.abwickl. Produktmgmt. Projektmgmt. Vertrieb, Marketing FuE Planung u. Entwicklung Materialwirtschaft Rewe/Contr./ Angeb./Auftr. Qualitätswesen Personalwesen 2. Produkt entwickeln 3. Angebotsbearbeitung 6. Fertigungsmanagem. 7. Montagemanagement Anbebotsbearbeitung Projektmanagement (Auftragsbearbeitung) F u n k ti o n s b e r e ic h e Profitcenter X PROZESSE 1. Marktbearbeitung Kapazität in MJ Kosten in DM 4. Engineering 5. Teile besch. und lagern 8. Produkt versenden Abb.6‑39: Funktionen‑Prozesse‑Matrix für einen Unternehmensbereich 6.5 Prozessorientiertes Performance Measurement 249 6.5.6 Fazit und Ausblick Wie bereits in Kap.4.1.12 erwähnt, leistet das Konzept des Prozessorientierten Performance Measurement einen enormen Beitrag zu gesteigerter Prozessleistung sowie Prozesstransparenz und bildet damit einen geeigneten Rahmen für die mehrdimensionale Messung von Prozessparametern. Auf Basis dieser Leistungstransparenz entfaltet das Prozessorientierte Performance Measurement-Konzept, wie ursprünglich im Rahmen der Konzeptentwicklung gemutmaßt und durch die Anwendungserfahrungen in Teilbereichen des ehemaligen Babcock-Konzerns bewiesen, seine eigentliche Wirkung (vgl. Gleich/Schimpf 1999, S.419): 6,9 1,1 430.000 70.000 0,2 4 0 60.000 1.200.000 0 1,0 20 0 200.000 4.000.000 0 4,0 0 747.000 0 1,2 3,7 1,3 200.000 600.000 210.000 4,7 0,3 1.040.000 60.000 2 400.000 0 8.417.000 340.000 2,0 380.000 0 1,0 5,8 0,3 200.000 1.150.000 50.000 4,5 13,9 1,1 600.000 1.850.000 150.000 1,1 4,0 200.000 750.000 0 3,0 3,0 500.000 500.000 0 6,9 1,1 3,0 1,0 73,9 4,1 1.060.000 200.000 500.000 200.000 13.047.000 540.000 Anzahl Reklamationen 1.000 1.060 200.000 500.000 200.000 13.047.000 540.000 9. Service abwickeln Auftragsnachbearbeitung 10. PK/IV- System managen 11. Ressourcen/Infrastr. managen 12. Unternehmen führen Infrastruktur 13. Restgemeinkosten Summe Restgemeinkosten nicht in X 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien250 Durch die wettbewerbsorientierte Bewertung der Prozessleistung lassen sich• Optimierungspotenziale aufdecken und gleichzeitig Anhaltspunkte für konkrete Verbesserungsmaßnahmen identifizieren. Durch die Integration der prozessbezogenen Leistungsmaßgrößen in das Planungs-• und Steuerungssystem (z.B. bei monatlichen Abweichungsanalysen, jährlichen Planungen oder prozessbezogenen Budgetierungsaktivitäten) bildet die Grundlage für einen permanenten Verbesserungsprozess. Im Gegensatz zu einmaligen Effizienzsteigerungsprogrammen unterstützt das Konzept eine kontinuierliche und marktorientierte Ausrichtung der Prozesse. Durch das flexible Prozessmodell erlaubt eine schnelle und aufwandsarme Anpas-• sung im Hinblick auf strukturelle und leistungsbezogene Veränderungen. Durch die Mehrdimensionalität bei der Leistungsmessung• und -beurteilung verhindert eine einseitige Zielorientierung. Durch die hohe Prozesstransparenz fördert bei allen Mitarbeitern das Denken• in Prozessen und ihr Verständnis für bereichsübergreifende Abläufe – den so genannten ,Blick über den Tellerrand‘. 6.6 Vergleichende Beurteilung der Fallstudien Die in den vorhergehenden Kapiteln vorgestellten neun Performance Measurement- Projekte und die erarbeiteten konzeptionellen Lösungen werden nachfolgend zunächst anhand der in Kap.3.1 erörterten notwendigen Bestandteilen und Funktionalitäten eines Performance Measurement vergleichend gegenübergestellt. Jedes einzelne der aufgeführten und angewandten elf Vergleichskriterien kennzeichnet einen wichtigen Bestandteil oder eine notwendige Funktionalität des Performance Measurement (vgl. nochmals die Ausführungen in Kap.4.3). Alle im Rahmen der Fallstudien entwickelten Konzepte – die Dieffenbacher Fallstudie ausgenommen – wurden bezüglich dieser elf Kriterien nachfolgend analysiert. Der Dieffenbacher Case wird, aufgrund seiner im Vergleich knappen Bewertungsgrundlage, nicht in die Evaluierung mitaufgenommen. Zur Festlegung einer Beurteilung wurde ebenso wie beim Konzeptvergleich in Kap.4.3 folgendermaßen differenziert: Wurde ein Kriterium nach Ansicht des Verfassers• konzeptionell sehr umfassend berücksichtigt, d.h. sind diesbezüglich umfangreiche sowie eindeutige Aussagen und Regelungen in der Konzeptausgestaltung getroffen worden, wurde dies mit „100%“ beurteilt (vgl. den Überblick und die diesbezügliche grafische Darstellung in Abb.6-40 unten). Wurde ein Kriterium nach Ansicht des Verfassers• konzeptionell berücksichtigt, d.h. sind diesbezüglich eindeutige Aussagen und Regelungen in der Konzeptausgestaltung getroffen worden, wurde dies mit der „75%“ beurteilt. Wurde ein Kriterium nach Ansicht des Verfassers• konzeptionell kaum oder nur bedingt berücksichtigt, d.h. sind kriterienbezogen nur wenige und/oder nicht eindeutige Aussagen und Regelungen in der Konzeptausgestaltung getroffen worden, wurde dies mit der „50%“ beurteilt. 6.6 Vergleichende Beurteilung der Fallstudien 251 Wurde ein Kriterium nach Ansicht des• Verfassers konzeptionell nicht berücksichtigt, d.h. sind kriterienbezogen keine eindeutigen Aussagen und Regelungen in der Konzeptausgestaltung getroffen worden, wurde dies mit der „25%“ beurteilt. Die Abb.6-40 zeigt im Überblick die inhaltlichen Schwerpunkte der verschiedenen konzeptionellen Lösungen der durchgeführten Forschungsprojekte. Wie Abb.6-40 verdeutlicht, ließen sich besonders bezüglich der Kriterien ‚Berücksichtigung mehrerer Leistungsebenen‘, ‚Modalitäten der Messung‘, ‚Konzept Reporting‘ sowie ‚Einsatz von Instrumenten im Performance Measurement‘ wichtige Impulse für das Performance Measurement-Grundschema (vgl. Kap.7) gewinnen: Die Idee, ein Performance Measurement-System• auf mehrere, zusammenwirkende Leistungsebenen zu beziehen, basiert zwar auf den Grundüberlegungen anderer Autoren (bspw. Organisations-, Prozess- undMitarbeiterebene, insbesondere bei: Rummler/Brache 1995, S.15ff. sowie Hronec 1996, S.16), konnte allerdings im Rahmen der Forschungaktivitäten bei Siemens ElectroCom, der Mercedes-Benz AG und dem aufgeführten internationalen Chemiekonzern in seiner praktischen Visions- und Strategieanbindung Stakeholderbezogene Zieldifferenzierung Berücksichtigung mehrerer Leistungsebenen Kennzahlenmanagement Messung der Modalitäten Leistungsbeurteilung und Abweichungsanalyse Berücksichtigung Anreizaspekte Konzept-Reporting Institutioneller Rahmen Einsatz von Instrumenten im Performance Measurement Integration eines Performance Management Siemens Electro Com Kap. 6.1 Mercedes-Benz AG Kap. 6.2KRITERIUM FALL- STUDIE Synergie- Schlie- ßung Kap. 6.3.2 ZF Informatik Kap. 6.3.3 Chemieunternehmen Kap 6.4.4 Sondermaschinenbauer Kap. 6.4.5 Daimler- Chrysler AG Kap. 6.4.6 Prozessorientiertes PM Kap. 6.5 Abb.6‑40: Inhaltliche Schwerpunkte der verschiedenen Fallstudien 6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien252 Ausgestaltung und Wirkung selbst erprobt werden. Diese Ausgestaltungs- und Implementierungserfahrungen gingen in die Operationalisierung der Subsystemgruppen ,strategische Leistungsebenen‘ (vgl. Kap.7.2.3) und ,operative Leistungsebenen‘ (vgl. Kap.7.3.2) ein. Besonders im Bezug auf das Kriterium ,Messmodalitäten‘, d.h. insbesondere mit• Messzyklen, Messmaßstäben sowie mit Messungsverantwortlichen, konnten im Rahmen der unterschiedlichen Unternehmensfallstudien Impulse aus der Praxis gesammelt werden, da Messmodalitäten im Vergleich zu den restlichen Kriterien überdurchsschnittlich in den einzelnen Konzeptansätzen berücksichtigt wurden. Dieses Wissen war, neben dem in der Literatur vorfindbaren Wissen, Grundlage für die Konzeptualisierung und Operationalisierung von Teilen des Subsystems ,Leistungsanreize, -vorgaben und -messung‘ (vgl. insbesondere die Kap.7.4.2). Sehr umfassend wurden in den beschriebenen Fallstudien Ideen zur Visualisierung• oder zur Zusammenfassung von Messergebnissen beschrieben. Des Weiteren konnten in mehreren Forschungsprojekten wichtige Anhaltspunkte für eine effektive und effiziente Ergebniskommunikation gefunden werden. Diese Erfahrungen waren hilfreich bei der Ausgestaltung von ,Ergebniskommunikation und Konsequenzen‘ (vgl. Kap.7.4.3). Kenntnisse über die Notwendigkeit und Wirkung unterstützender Instrumente• und PM-Konzepte imRahmen eines PerformanceMeasurement konnten speziell in den Forschungsprojekten bei derMercedes Benz AG, dem Sondermaschinenbauer, derDaimlerChrysler AG sowie im Rahmen des Prozessorientierten Performance Measurement gewonnen werden. Besonders die Einbindung der Prozesskostenrechnung sowie eines (Prozess-)Benchmarking in ein Performance Measurement und die damit verbundenen Erfahrungen waren wichtige Anhaltspunkte für die Identifikation der Rahmenfaktoren des entworfenen Grundschemas. Hilfreich waren ebenso die Kenntnisse über die Anwendung von bekannten Performance Measurement-Konzepten in der Unternehmenspraxis. Diese konnten bzgl. der Balanced Scorecard bei ZF Informatik, dem kooperierenden Chemieunternehmen sowie der Fallstudie zur Synergieerschließung, bzgl. des Quantum Performance Measurement-Modells bei derMercedes-Benz AG sowie hinsichtlich desHewlett Packard Performance Measurement-Konzepts bei dem kooperierenden Sondermaschinenbauer und der DaimlerChrysler AG gewonnen werden. Auch zu den restlichen in Abb.6-40 aufgeführten Kriterien konnten Erfahrungen bezüglich deren Ausgestaltung gemacht werden. Diese gewonnenen Impulse gingen direkt in die Konzeptualisierung und Operationalisierung des Performance Measurement-Grundschemas ein und werden im Detail in Kap.7 diskutiert. 6.6 Vergleichende Beurteilung der Fallstudien 253 Testfragen zu Kapitel 6: 1. Welche Anforderungen müssen beim Design eines validen Konzepts zur Leistungsmessung und -beurteilung auf Projektebene berücksichtigt werden? 2. Welche Ziele gilt es bei der Arbeitssystemgestaltung zu beachten und inwiefern können diese in Spannungsverhältnissen zueinander stehen? 3. Welche Herausforderungen können sich bei der Implementierung einer Balanced Scorecard ergeben? 4. Welche Rolle spielt ,Vertrauen‘ bei der Synergieschließung in dezentralen Unternehmen und wie kann ein geeignetes Performance Measurement-System darauf aufbauen? 5. Wie hat sich die Rolle und der Aufgabenbereich des Controlles im Laufe der Zeit gewandelt und welche Rolle spielt dabei das Performance Measurement? 6. Wie kann eine mehrdimensionale Steuerung auf Prozessebene erfolgen und welche Vorteile bzw. Möglichkeiten ergeben sich aus diesem Ansatz? 1 Einleitung 2 Performance Measurement als Steuerungsansatz 3 Grundlagen des Performance Measurement 4 Konzepte des Performance Measurement 5 6 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien 7 Grundschema eines Performance Measurement Systems 8 Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Performance Measurement Systemen und Ausblick 9 Nachwort 7

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Performance Measurement: Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis.

Das Werk stellt neben den klassischen Performance Measurement-Konzepten, wie Balanced Scorecard, auch neue, prozessorientierte Ansätze vor. Zahlreiche Fallstudien zeigen auf, wie Performance Measurement-Systeme in der Praxis strukturiert und effektiv implementiert werden.

Die Schwerpunkte des Performance Measurement

* Grundlagen und Konzepte des Performance Measurements

* Performance Measurement als Steuerungsansatz

* Performance Measurement in der Anwendung Fallstudien

* Grundschema eines Performance Measurement-Systems

* Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Performance Measurement-Systemen

»& eine gute, konzeptionell orientierte Gesamtdarstellung des Themenkreises Performance Measurement.«

Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth zur Vorauflage