5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement in:

Ronald Gleich

Performance Measurement, page 141 - 179

Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3758-4, ISBN online: 978-3-8006-3915-1, https://doi.org/10.15358/9783800639151_141

Series: Controlling Competence

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5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement Zwei umfassende empirische Untersuchungen in den USA haben in den sechziger und siebziger Jahren die Dominanz des Return on Investment als Unternehmensoder Geschäftsbereichssteuerungsgröße dokumentiert (vgl. die Untersuchungen von Mauriel/Anthony 1966 mit einem Stichprobenumfang von mehr als 1.800 der größten amerikanischen Unternehmen und von Reece/Cool 1978 mit einem Stichprobenumfang von mehr als 600 Unternehmen aus der Fortune 1000-Liste). Ähnlich umfassende Untersuchungen zum Anwendungsstand neuer Performance- Kennzahlen und zur Ausgestaltung neuer Steuerungskonzepte im – in Kap.2.1 beschriebenen – Sinne sind derzeit weder aus dem englischen noch aus dem deutschen Sprachraum bekannt. Publiziert wurden jedoch bereits empirische Studien, die einzelne oder mehrere aufgabenbezogene oder instrumentelle Aspekte des Performance Measurement sowie branchen- oder funktionsbereichsbezogene Situationsbeschreibungen zum Inhalt haben. Weiter gab es in den letzten Jahrzehnten eine Vielzahl von Untersuchungen, die sich mit Leistungsdimensionen oder organisatorischer Performance beschäftigten (vgl. den Überblick bei Murphy et al. 1996, S.15ff. sowie die Ausführungen hierzu in Kap.5.1.4). Diese Studien stellten allerdings nicht die funktionalen, institutionellen oder instrumentalen Aspekte des Performance Measurement in den Vordergrund, stattdessen wurden allein Einflüsse und Einflussmöglichkeiten auf die unternehmensbezogene Leistung untersucht. Diese Studien werden lediglich hinsichtlich ihrer Leistungsdimensionen zusammenfassend in Kap.5.1.4 untersucht. Im nachfolgenden Kap.5.1 werden zunächst wichtige nationale wie internationale Untersuchungen aufgeführt und teilweise ausführlich erläutert. Anschließend erfolgt in Kap.5.2 die Kurzdarstellung weiterer internationaler Studien, die sich mit Teilaspekten des Performance Measurement (u.a. dem Einfluss von neuen Produktions- oder Führungskonzepten auf die Verwendung von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen) beschäftigt haben. 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 5.1.1 Studie von Kaneko/Kukuda/Hagino/Iwasaki u.a. 1986–1990 Die von japanischenWissenschaftlern durchgeführte internationale Vergleichsstudie beschäftigte sich mit dem „Performance Measurement Accounting“ (vgl. Kaneko et al. 1990). Es sollte schwerpunktmäßig untersucht werden, welche länderübergreifenden Unterschiede sich in einem wandelnden, dynamischen (Produktions-) Umfeld bezüglich des Performance Measurement ergeben. In Zusammenarbeit mit einer amerikanischen Forschungsgruppe wurde ein umfassender Fragebogen entwickelt, der neben allgemeinen Unternehmensfragen auch Fragen zu „Cost Ac- 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement130 counting Practices“, „Investment Justification“ sowie neun Fragen zu „Performance Measures“ enthielt. Der Fragebogen wurde an 2.217 amerikanische, 833 japanische und jeweils 200 britische, französische und deutsche Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe versandt. Allerdings wurde international der Schwerpunkt auf die Performance Measurement Untersuchung und nur national teilweise auch ein Schwerpunkt auf andere, oben bereits angesprochene Aspekte gelegt. Insgesamt nahmen 350 amerikanische, 109 japanische, 25 britische, 15 französische und 8 deutsche Unternehmen an der Untersuchung teil. Die neun Fragen zum Performance Measurement konnten in drei inhaltlich zusammenhängende Fragegruppen eingeteilt werden: Fragen zum Entwicklungsstand und den Bestandteilen des Performance Measu-• rement, Fragen zur Ausgestaltung des Performance Measurement zum Zeitpunkt der• Befragung und Weiterentwicklungserfordernisse des Performance Measurement und mögliche• Probleme. Die Fragen zum Entwicklungsstand beschäftigten sich mit den angewandten finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen: Wichtigste finanzielle Kennzahl war bei den befragten Unternehmen in vier von• fünf Ländern der Umsatz. Weiter wurden das Umsatzwachstum, der Bruttogewinn und Cash Flows genannt (vgl. Kaneko et al. 1990, S.6). Als nichtfinanzielle Kennzahlen• dominierten der Marktanteil, die Produktqualität, die Arbeitsproduktivität sowie die Lieferbereitschaft und der Kundenservice. Im Gegensatz zu den finanziellen Kennzahlen gibt es hier große länderbezogene Unterschiede. Lediglich die Arbeitsproduktivität ist in allen Ländern stark verbreitet und durchgängig mindestens die zweitwichtigste Kennzahl (vgl. Kaneko et al. 1990, S.7). In einem nächsten Untersuchungsschritt wurde differenziert in Kennzahlen der „Manufacturing Performance“, des „Customer Services“ und sonstige Kennzahlen. Anschließend wurde länderbezogen untersucht, welchem Datenursprung diese Kennzahlen zugerechnet werden können. Zur Auswahl standen das Management Accounting System sowie das Operating Control System. Hierbei wurden starke länderbezogene Unterschiede identifiziert (vgl. Kaneko et al. 1990, S.9–11). Allgemein konnte jedoch festgestellt werden, dass ein Großteil der nichtfinanziellen Kennzahlen zur Manufacturing- und zur Kundenperformance ihren Ursprung nicht im Management Accounting haben. Eine systematische Messung erfolgt länderübergreifend besonders bei den Kenn-• zahlen „inventory turnover“ (je Land mindestens 87% der antwortenden Unternehmen), „labor productivity“ (je Land mindestens 87%) sowie „product quality“ (je Land mindestens 86%). Die Fragen zur Ausgestaltung des Performance Measurement beschäftigten sich mit der Anwendung des Performance Measurement und Performance Control Systems in hoch-automatisierten vs. nicht-automatisierten Unternehmen sowie der Zufriedenheit mit dem gegenwärtigen System (vgl. Kaneko et al. 1990, S.12–14). 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 131 In allen Ländern gab es eine hohe Übereinstimmung der Systeme in den beiden• unterschiedlichen Umfeldern (mindestens 67% aller antwortenden Unternehmen über alle Länder hinweg wenden die gleichen Performance Measurement und Performance Control Systeme an). Überraschend war der hohe Anteil an Unternehmen (knapp bzw. mehr als 50%• der antwortenden japanischen, amerikanischen, französischen und deutschen Unternehmen), die eine Verbesserung des Performance Measurement-Systems für unbedingt erforderlich hielten. Gründe wurden, mit Ausnahme einiger japanspezifischer Erläuterungen, keine angeführt. Die weiteren Fragen dieses Blocks konnten aufgrund eines nicht-ausreichenden Stichprobenumfangs nicht ausgewertet werden. Die Fragen zu gewünschten Änderungen im Performance Measurement sowie Problemen und Hürden für diese Änderungen wurden folgendermaßen beantwortet: Neue Schwerpunkte sehen die befragten Unternehmen besonders im Ausbau des• Performance Measurement hinsichtlich eines „responsibility accounting“, einer Vereinfachung und Schwerpunktsetzung des Systems („focus on key results“) sowie in einem Ausbau der Abweichungsanalyse und einem „exception reporting“ (vgl. Kaneko et al. 1990, S.14–15). Problematisch wurden die vomManagement in vielen amerikanischen und briti-• schen Unternehmen favorisierten bzw. geforderten kurzfristigen finanziellen Ergebnisse im Hinblick auf die weitere Verbesserung des Performance Measurement beurteilt (bei 42% der antwortenden amerikanischen und 56% der antwortenden britischen Unternehmen der Fall). Weiter wurden als Entwicklungshindernisse in einigen Ländern die Gewohnheit, konservative „accounting and financial practices“ sowie Anforderungen anderer Systeme genannt (vgl. Kaneko et al. 1990, S.16–17). Die japanischen Forscher kommen zu dem Schluss, dass sich japanische Unternehmen besonders in ihrem bevorzugten Einsatz von marktbezogenen Leistungskennzahlen von den Unternehmen in den anderen vier untersuchten Ländern unterscheiden. Weiter stellten sie fest, dass Änderungen des Produktionsumfeldes (z.B. Automatisierung) über alle Länder hinweg nur bei 30% der befragten Unternehmen zu Änderungen im Performance Measurement führten. Dennoch wird abschließend festgestellt, dass trotz der kulturellen Unterschiede zwischen den Standorten der an der Studie beteiligten Unternehmen, das sich wandelnde internationale Produktionsumfeld und die immer länderübergreifenderen vereinheitlichende Produktionssysteme auch ein einheitliches Anforderungsprofil für Performance Measurement-Systeme induzieren (vgl. Kaneko et al. 1990, S.18). 5.1.2 Studie von Neely/Mills/Platts/Gregory/Richards 1994 Eine empirische Untersuchung der Manufacturing Engineering Group der Universität von Cambridge (vgl. Neely et al. 1994, S.140ff.) beschäftigte sich mit der Frage, inwieweit kleine und mittlere britische Unternehmen die Realisierung ihrer Produktionsstrategie durch ein Performance Measurement-System beeinflussen. Dazu wurden im Jahr 1992 insgesamt 853 kleinere und mittlere Industrieunternehmen 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement132 mit 150 bis 400 Beschäftigten schriftlich befragt. Insgesamt waren Antworten von 301 Unternehmen auswertbar. Folgende Basishypothese wurde im Rahmen der Untersuchung getestet: „Managers of small and medium-sized UK manufacturing firms will attribute greatest importance to those performance measures which must closely match their firm’s manufacturing task“. Im Rahmen der Untersuchung wurden über die Abfrage verschiedener Kriterien grundsätzliche strategische Ausrichtungen der Unternehmen erfragt. Dies führte zu einer Zuordnung der antwortenden Unternehmen zu vier strategischen Wettbewerbsausrichtungen: 124 Unternehmen verfolgten eine Qualitätsausrichtung,• 112 Unternehmen verfolgten eine Preisausrichtung,• 39 Unternehmen verfolgten eine Zeitausrichtung und• 26 Unternehmen verfolgten eine Flexibilitätsausrichtung.• In den Vorarbeiten zur Studie wurden acht verschiedene finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen ausgewählt und getrennt nach den vier Wettbewerbsausrichtungen jeweils in strategiekongruente und nicht-strategiekongruente Kennzahlen unterteilt (vgl. Abb.5-1). Strategiekongruente Maßgrößen für die Zeitstrategie sind beispielsweise die Kennzahlen „delivery lead time“ oder „on-time delivery to customer“, somit Kennzahlen, die eine besondere Bedeutung zur Erfüllung strategischer Ziele Competitive stance Congruent measures Incongruent measures Quality • Field failure under warranty • In process quality • Incoming parts quality • Delivery lead time • On-time delivery to customer • Costs versus budget • Unit product costs • Product/machine change over times Price • Costs versus budget • Unit product costs • Field failure under warranty • In process quality • Incoming parts quality • Delivery lead time • On-time delivery to customer • Product/machine change over times Time • Delivery lead time • On-time delivery to customer • Field failure under warranty • In process quality • Incoming parts quality • Unit product costs • Product/machine change over times Flexibility • Product/machine change over times • Field failure under warranty • In process quality • Incoming parts quality • Delivery lead time • On-time delivery to customer • Costs versus budget • Unit product costs Abb.5‑1: Kongruenz von Kennzahlen und Strategien (vgl. Neely et al. 1994, S.146) 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 133 aufweisen. Nicht-strategiekongruente Kennzahlen sind z.B. „unit product costs“, „in process quality“ oder „incoming parts quality“. Die Unternehmen wurden in der Studie über die Klassifizierung der strategischen Ausrichtung hinaus auch zu den im Einsatz befindlichen Kennzahlen befragt. In einem nächsten Schritt wurde überprüft, wie viele Unternehmen übereinstimmende Kennzahlen und Strategien hatten. Nach der Auswertung der Ergebnisse mit Hilfe statistischer Signifikanztests konnte die oben formulierte Hypothese für diejenigen Unternehmen bestätigt werden, welche eine Qualitäts- oder Zeitstrategie verfolgen (vgl. Neely et al. 1994, S.147). Verworfen werden musste die Hypothese für diejenigen Unternehmen, die preisfokussierte Wettbewerbsstrategien umsetzen wollen. Eine endgültige Aussage für die Flexibilitätsstrategie konnte nicht gemacht werden. 5.1.3 Studie von Lingle/Schiemann 1996 Die Unternehmensberater Lingle und Schiemann befragten im Jahr 1995 insgesamt 203 Manager amerikanischer Unternehmen aus allen Branchen mit unterschiedlichen Größen zur Qualität und den Gründen des Einsatzes verschiedener Steuerungsgrößen im Unternehmen (vgl. Lingle/Schiemann 1996, S.56ff.). Etwa die Hälfte der antwortenden Unternehmen hatte mehr als 500 Mitarbeiter, eine Mehrheit der Unternehmen (65%) ist der produzierenden Industrie zuzurechnen. Als für den langfristigen Erfolg einer Unternehmung relevante Kennzahlen wurden die Kategorien finanzielle Performance, operative Wirtschaftlichkeit, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Innovation undWandel sowie Gesellschaft in der Befragung berücksichtigt. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass nur die Qualität des im Unternehmen verfügbaren finanziellen Datenmaterials annähernd den Anforderungen der Manager entspricht: 61% der antwortenden Personen vertrauen den geliefertenWerten, 82% halten finanzielle Kennzahlen allgemein für wichtig und wertvoll für die Unternehmensplanung und -steuerung (vgl. Abb.5-2). Als sehr wichtig werden nach Meinung der antwortenden Manager Informationen der Kennzahlenkategorien Kundenzufriedenheit (85%), operative Wirtschaftlichkeit (79%) sowie Mitarbeiterzufriedenheit (67%) eingeschätzt. Die zur Verfügung gestellte Datenqualität ist hingegen noch nicht zufriedenstellend (29% bzw. 41% bzw. 16%). Auch die von den befragten Managern geforderten Qualitätsansprüche an Kennzahlen hinsichtlich deren leistungsebenenbezogener Definition sowie der Erfassung und Berichtsaktualität werden – neben den Kennzahlen der Kategorie ,operative Wirtschaftlichkeit‘ – lediglich bei finanziellen Steuerungsgrößen realisiert. Bei allen anderen Kennzahlenkategorien war die Qualität der Kennzahlen nur unzureichend. So werden bspw. nur bei 17% der antwortenden Unternehmen Kennzahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit auf verschiedenen Leistungsebenen eingesetzt. Lediglich 27% dieser Unternehmen aktualisieren Kennzahlen dieser Kategorie mindestens halbjährlich und berichten die Ergebnisse (vgl. Abb.5-3). 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement134 Bei der überwiegenden Mehrheit der antwortenden Unternehmen gehen nur finanzielle Kennzahlen in Managementberichte ein (98%). Auch bei der variablen Bezahlung der Manager und Mitarbeiter werden ausschließlich finanzielle Kennzahlen berücksichtigt (94%). Bei vier von fünf Unternehmen werden diese Kennzahlen auch zur Beschleunigung des Wandels auf verschiedenen Leistungsebenen verwendet. Nur wenig Berücksichtigung finden die nichtfinanziellen Kennzahlenkategorien bei der Beschleunigung des Wandels sowie bei der Ent- bzw. Belohnung der Manager und Mitarbeiter (vgl. Lingle/Schiemann 1996, S.59). Lingle und Schiemann kommen in ihrer Untersuchung zu dem Schluss, dass Unternehmen mit einem umfassenden Management der Steuerungsgrößen, so genannte „Measurement-managed Organizations“ (Lingle/Schiemann 1996, S.60), erfolgreicher sind als Unternehmen, die darauf keinen besonderen Wert legen. „Measurement-managed“ heißt, dass die Unternehmen u.a. (vgl. Lingle/Schiemann 1996, S.59ff. sowie Schiemann 1998) strategierelevante Kennzahlen• auswählen, eine mindestens halbjährliche Erneuerung der Kennzahlenausprägung (Messung)• vornehmen und mindestens drei der sechs relevanten Performance Areas bearbeiten (vgl. hierzu• nochmals die Abbildungen mit der Darstellung der sechs Kategorien). Die erfolgreichen Unternehmen beschränken sich nicht nur auf finanzielle Maßgrößen und die operative Wirtschaftlichkeit, sondern legen zumeist auch Wert auf Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Erfolgreiche Measurement-managed Unternehmen haben, so ein weiteres Ergebnis der Studie, demnach (vgl. Lingle/Schiemann 1996, S.61) 85 82 79 67 53 52 29 61 41 16 25 16 0 20 40 60 80 100 Kundenzufriedenheit Finanzielle Performance Operative Wirtschaftlichkeit Mitarbeiter Performance Gesellschaft Innovation und Wandel % der Befragten Stand Wichtigkeit Abb.5‑2: Eingeschätzte Wichtigkeit versus Qualität von Stakeholderinformationen (vgl. Lingle/Schiemann 1996, S.57) 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 135 strategische Vorgaben und Ausrichtungen,• klare Kommunikationswege und• eine organisatorische Kultur.• 5.1.4 Studie von Murphy/Trailer/Hill 1996 Ausgangspunkt der Studie von Murphy, Trailer und Hill (vgl. Murphy et al. 1996, S.15ff.) waren Überlegungen, wie sich die ,Performance‘ messen sowie für die Beurteilung des Erfolgs oder Misserfolgs eines Unternehmens nutzen lässt. Somit standen weniger der Vorgang der Leistungsmessung, die Akteure, die Organisation oder die notwendigen Instrumente im Mittelpunkt der Analyse, sondern vielmehr die Dimensionen der Leistung bzw. der ,Performance‘ (vgl. hierzu die Ausführungen in Kap.3.3.3.2). Zu deren Identifizierung wurden zunächst umfassende Literaturstudien durchgeführt. Insgesamt 52 wissenschaftliche Studien, die sich mit der Erfolgsgröße „Performance“ als abhängige Variable beschäftigt haben, mussten hinsichtlich der Verwendung findenden „Performance-“ bzw. Leistungsdimensionen untersucht und ausgewertet werden (vgl. die Übersicht über die wichtigsten Studien bei Murphy et al. 1996, S.16–18). Über eine bibliometrische Messung ließen sich acht Größen als Leistungsdimensionen analysieren, was auf ein unterschiedliches sowie auch stark umfeld- und forschungszielabhängiges Leistungsverständnis bei den Forschern schließen ließ (vgl. auch bei Brush/Vanderwerf 1992, S.157ff.). Beispielsweise verwendeten 60% der Studien jeweils nur eine oder zwei der Dimensionen, keine Studie verwendete mehr als fünf der Dimensionen als Indikatoren für die Unternehmensleistung (vgl. Murphy et al. 1996, S.17). 92 68 48 17 13 25 88 69 48 27 23 23 0 20 40 60 80 100 Finanzielle Performance Operative Wirtschaftlichkeit Kundenzufriedenheit Mitarbeiter Performance Innovation und Wandel Gesellschaft % der Befragten Maßgrößen werden mindestens halbjährlich erneuert Maßgrößen sind auf allen Leistungsebenen definiert Abb.5‑3: Qualität und Aktualität der Kennzahlen verschiedener Kategorien (vgl. Lingle/Schiemann 1996, S.58 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement136 Gerade der Einsatz mehrerer Dimensionen zur Leistungsbeurteilung wird im Rahmen eines Performance Measurements vielfach gefordert (vgl. Brown/Laverick 1994, S.93 undNeely et al. 1995, S.80–81) und bereits in mehreren Studien berücksichtigt (vgl. die obigen Studien sowie bei Venkatraman/Ramanujam 1986). In Abb.5-4 sind die acht Leistungsdimensionen mit deren Anwendungshäufigkeit (bezüglich den 52 untersuchten Studien) sowie die jeweils am häufigsten genannten Dimensionenkennzahlen aufgeführt (ohne Einmalnennungen und dimensionenbezogen nachrangige Kennzahlen). In der nächsten Forschungsstufe der Studie von Murphy et al. wurden die 19 am häufigsten genannten „Performance“-Kennzahlen für weitere empirische Untersuchungen herangezogen. Gegenstand der empirischen Untersuchungen waren 1.798 nordamerikanische Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern. Diese wurden in zwei Untersuchungsgruppen aufgeteilt. Das Auswahlkriterium war dabei das Vorhandensein von Informationen zu allen acht „Performance“-Dimensionen. Dies erfüllten 586 Unternehmen: Für die insgesamt 995 Unternehmen der Gruppe 1 waren in einer allgemein• zugänglichen Datenbank Informationen zu allen 19 „Performance“-Kennzahlen verfügbar. Die Unternehmen der Gruppe 2 wurden aus den restlichen 803 Unternehmen• ausgewählt. Die Ergebnisse der Untersuchungen zeigen, dass aufgrund der ausgewählten 19 Variablen nur sehr widersprüchliche Aussagen zur Performance eines Unternehmens möglich sind. Die mit dem Pearsons PMM-Korrelationsfaktor durchgeführten Korrelationsanalysen ergaben teilweise logisch inkonsistente Ergebnisse (z.B. gegenläufige „Performance“-Entwicklungen). Die anschließend durchgeführte Faktorenanalyse ergab fünf Faktoren, die über 70% der Abweichungen der verschiedenen Performance-Kennzahlen erklärten, wobei kein einzelner Faktor mehr als 14% der Gesamtabweichung erklären konnte. Die Faktorenanalyse ergab weiter für alle 19 ausgewählten Performance-Kennzahlen über dem normalen Niveau (>0,5) liegende Kommunalitäten – wobei die Ergebnisse der bibliometrischen Messung bestätigt wurden. Insgesamt kommen die Autoren durch die von ihnen durchgeführten Analysen zu dem Schluss, dass eine Generalisierung der empirisch ermittelten Ergebnisse über „Performance“-Dimensionen und -Kennzahlen nicht gerechtfertigt ist (vgl.Murphy et al. 1996, S.20). Sie begründen dies mit den von ihnen festgestellten wenigen signifikanten Korrelationen zwischen den Kennzahlen zur Leistungsmessung (geringer als 50% der Korrelationen). Mehr als 25% der Korrelationen sind sogar negativ. Dies kann dazu führen, dass eine unabhängige Variable mit einer Performance- Kennzahl positiv und mit einer anderen Performance-Kennzahl negativ korreliert. Dies erschwert Interpretationen sowie beispielsweise auch leistungsbezogene Gestaltungsempfehlungen. Der Einsatz einzelner Performance-Kennzahlen ist damit ebenso mit großer Unsicherheit behaftet wie der Einsatz bzw. die Auswahl von geeigneten Performance- Kennzahlenbündeln. Bei letzteren sind besonders mathematische Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen zu prüfen und zu erklären. 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 137 Die Autoren empfehlen (vgl. Murphy et al. 1996, S.22) weiterhin eine Klärung des Performance-Begriffes, auch um widersprüchliche Ergebnisse zwischen unabhängigen Variablen und abhängigen Performance-Variablen in zukünftigen empirischen Untersuchungen möglichst zu verhindern. Weiter sollte die Auswahl von Performance-Dimensionen im Rahmen von empirischen Untersuchungen umfassend erläutert und interpretiert werden. Für zukünftige Studien wird auch der Einsatz verschiedener Kennzahlen (finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen) zur Messung der Performance eines Unternehmens und keine Beschränkung auf nur einen Indikator empfohlen. 5.1.5 Studie von Jorissen/Laveren/Devinck/Vanstraelen 1997 In einer großangelegten empirischen Untersuchung belgischer Wissenschaftler, die unter anderem zu den Themen „Budgetierung als Planungs- und Kontrollinstrument“, „Performance Measurement“ und „Benchmarking“ Befragungen durchführten und die Erfolgsrelevanz dieser Instrumente untersuchten (vgl. Jorissen et al. 1997), wurde die hypothetisch vermutete (erfolgsbezogene) Wichtigkeit nichtfinan- Performance Dimensionen Häufigkeit Dimensionskennzahlen Häufigkeit Efficiency 30 Return on Investment Return on Equity Return on Assets Return on Net Worth 13 9 9 6 Growth 29 Change in Sales Change in Employees Market Share Growth Change in Net Income Margin Change in CEO/Owner Compensation 23 5 2 2 2 Profit 26 Return on Sales Net Profit Margin Gross Profit Margin Net Profit Level Net Profit from Operations 11 8 7 5 5 Size 15 Sales Level Number of Employees Cash Flow Level Ability to Fund Growth 13 5 6 5 Liquidity 9 Cash Flow Level Current Ratio Quick Ratio 6 2 2 Sucess/Failure 7 Discontinued Business 4 Market Share 5 Respondent Assessment 3 Leverage 3 Debt to Equity 2 Abb.5‑4: Performance‑Dimensionen und Kennzahlen in der englischsprachigen Literatur von 1987 bis 1993 (vgl. Murphy et al. 1996, S.17) 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement138 zieller Kennzahlen für die befragten Unternehmen (unabhängig von deren Größe und Branche) bestätigt. Die Untersuchung fand vorwiegend bei belgischen Unternehmen statt. Die nachfolgend dargestellten Ergebnisse beziehen sich auf 94 Unternehmen aus allen Branchen mit weniger als 100 Mitarbeitern sowie auf 30 Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern. Die Unternehmen wurden ferner getrennt in erfolgreiche und nicht-erfolgreiche Unternehmen. Als erfolgreiche Unternehmen wurden diejenigen bezeichnet, die über einen Zeitraum von drei Jahren einen „Return on Assets“ von über 15% ausweisen konnten. Am häufigsten wurden bei Unternehmen mit mehr als hundert Beschäftigten traditionelle finanzielle Kennzahlen wie „debtor days“ (72% der befragten Unternehmen), „debt ratio“ (69%), „gross/net profit margin“ (69% bzw. 65%) und „current ratio/working capital“ (65%) verwendet. Weniger als 40% der befragten Großunternehmen setzen die Maßgrößen „Return on Assets“ (RoA) oder „Return on Equity“ (RoE) ein. Hier existieren ferner deutliche Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht-erfolgreichen Unternehmen: Die Einsatzhäufigkeit dieser Kennzahlen ist bei erfolgreichen Unternehmen sehr viel höher als bei nicht-erfolgreichen Unternehmen (RoE 58% vs. 13%, RoA 41% vs. 13%, vgl. Jorissen et al. 1997, S.13). Eine umgekehrte Verteilung wurde bei Abweichungsanalysen für große Unternehmen festgestellt: 40% der erfolgreichen Unternehmen mit mehr als 100Mitarbeitern und 64% der nicht-erfolgreichen Unternehmen wenden Abweichungsanalysen an. Obgleich von den befragten Unternehmen die Wichtigkeit von Qualitäts- und Kundenkennzahlen bestätigt wurde, fanden sich solche Kennzahlen sowohl bei den kleinen und mittleren als auch bei den großen Unternehmen nicht in der Liste der zehn am häufigsten angewandten nichtfinanziellen Performance-Maßgrößen (vgl. Jorissen et al. 1997, S.15). Stattdessen dominieren vorwiegend intern ausgerichtete Kennzahlen, bspw. administrativ geprägte Größen wie die Pünktlichkeit von Reportingdokumenten („timeliness of financial documents and reports“) oder der Erstellung von Rechnungsdokumenten sowie Kosten- oder Marktanteilskennzahlen. Insgesamt wenden eher große als kleine Unternehmen sowie eher erfolgreiche als nicht-erfolgreiche Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern nichtfinanzielle Kennzahlen an (bezogen auf die Kennzahlenkategorien „customer perspective“, „innovativeness“, „production“, „sales“, „after-sales-service“, „distribution“). Wie die in Abb.5-5 dargestellten Ergebnisse allerdings auch zeigen, ist die Anwendungshäufigkeit nichtfinanzieller Kennzahlen bei nicht-erfolgreichen kleinen Unternehmen in einzelnen Kategorien sogar höher als bei erfolgreichen kleinen Unternehmen. Dies hängt jedoch sicherlich auch damit zusammen, dass notwendige finanzielle Basisinformationen in diesen Unternehmen aufgrund fehlender Systeme nicht verfügbar sind und eine alleinige Planung und Steuerung über nichtfinanzielle Größen nicht immer zum Erfolg führen wird. 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 139 Lediglich in den Kategorien „sales“ und „distribution“ existiert bei erfolgreichen großen und kleinen Unternehmen eine höhere Einsatzhäufigkeit als bei nicht-erfolgreichen. Nur die Kategorie „administrative information“ überwiegt über beide Größenklassen bei nicht-erfolgreichen Unternehmen. Trotz der festgestellten Erfolgsrelevanz nichtfinanzieller Kennzahlen, verdeutlichen die im Überblick dargestellten Ergebnisse der Studie, dass die Einsatzhäufigkeit der nichtfinanziellen Kennzahlen bei den befragten belgischen Unternehmen noch immer deutlich hinter der Einsatzhäufigkeit finanzieller Kennzahlen lag. 5.1.6 Studie von Speckbacher/Bischof 2000 Im Jahr 2000 veröffentlichten Speckbacher und Bischof ihre Studie „Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem – Konzeptionelle Grundlagen und Stand der Anwendung in deutschen Unternehmen“ (vgl. Speckbacher/Bischof 2000). Die Autoren identifizieren in ihrem Beitrag den aus ihrer Sicht innovativen Kern des Konzepts der Balanced Scorecard und prüfen Form und Umfang ihrer Verwendung als Lösungsansatz in der deutschen Unternehmenspraxis. Ausgangspunkt der Studie ist die von den Autoren dargelegte Sichtweise der Balanced Scorecard als innovativen Ansatz zur Unternehmenssteuerung. Die innovativen Elemente sind hierbei sowohl die Integration einer Bewertung immaterieller Vermögenswerte wie auch die Möglichkeit des zielgerichteten Stakeholder Management Systems. Traditionelle Bewertungssysteme und Methoden des Rechnungswesens sind kaum dazu geeignet, Investitionen in immaterielle Vermögenswerte adäquat zu bewerten. Dies führen die Autoren darauf zurück, dass „der Nutzen von Investitionen in weiche, immaterielle Faktoren weit in der Zukunft liegt sowie ungewiss und finanziell schwer quantifizierbar ist, während die Ausgaben hierfür klar bestimmbar sind und sofort anfallen“ (Speckbacher/Bischof 2000, S.797). Des Weiteren besteht bei Successful (< 100 employees) Non successful (< 100 employees) Successful (> 100 employees) Non successful (> 100 employees) Customer perspective more more Innovativeness more more Production equal equal more (except for unit cost) Sales more more After sales service more more Distribution more more Administrative information more more Abb.5‑5: Vergleich der Anwendung nichtfinanzieller Kennzahlen zwischen erfolg‑ reichen und nicht‑erfolgreichen Unternehmen (vgl. Jorissen et al. 1997, S.16) 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement140 immateriellen Investitionen die Problematik der fehlenden genauen Zurechenbarkeit des Nutzens zu bestimmten Geschäftseinheiten, beispielsweise durch das Auftreten von Spillover-Effekten. Rein finanzwirtschaftlich orientierte Methoden ermöglichen es darüber hinaus kaum, Vertrags-, Interessens- und Kooperationsbeziehungen mit und zwischen den einzelnen Stakeholdern des Unternehmens abzubilden und für die Steuerung sichtbar zu machen. Die Autoren führen hier unter anderem das Beispiel des engagierten Arbeitnehmers an, der das Aneignen von Kenntnissen oder sein besonderes Engagement mit impliziten Ansprüchen hinsichtlich Lohn oder Ähnlichem verbindet. Diese Verbindungen und Erwartungen sichtbar zu machen und für die Steuerung des Unternehmenserfolgs auch auf kurze Sicht zu nutzen, ist eine der zentralen Aufgaben einer Balanced Scorecard. Zentraler Gegenstand des Beitrags von Speckbacher und Bischof ist eine Studie zum Anwendungs- und Verbreitungsstand der Balanced Scorecard bei den Unternehmen des früheren DAX-100. Ziel dieser Studie ist es, zum einen die Verbreitung der Balanced Scorecard in Deutschland zu untersuchen und zum anderen darauf aufbauend weitere Vorgehensweisen hinsichtlich der Anwendung der Balanced Scorecard in der betrieblichen Praxis zu analysieren. Durch gezielte Ansprache ließ sich eine Teilnahmequote unter der Grundgesamtheit DAX-100 Unternehmen von 93% realisieren, wobei in keiner der identifizierten Branchen Automobil & Transport, Banken & Finanzdienstleister, Bau, Chemie & Pharma, Handel & Konsum, Maschinenbau & Industrie, Software & Technologie, Versicherer sowie Versorger & Telekommunikation die Quote unter 86% lag. Die Studie zeigt einen hohen Bekanntheitsgrad der Balanced Scorecard als betriebswirtschaftliches Konzept bei den befragten Unternehmen, lässt jedoch eine fundierte Auseinandersetzung mit dem Ansatz nur bei einem geringen Anteil der Studienteilnehmer erkennen. So führen die Autoren an, dass „zwei Drittel der Unternehmen noch nicht über das Stadium erster Überlegungen hinausgekommen“ (Speckbacher/ Bischof 2000, S.802) sind. Interessant ist hierbei der Unterschied zwischen den Branchen. Hier ließ sich in den Branchen Banken & Finanzdienstleistungen, Bau sowie Handel & Konsum eine besonders geringe Verbreitung der Balanced Scorecard identifizieren. In den verbleibenden Branchen ist die Beschäftigung mit dem Konzept deutlich stärker ausgeprägt, so haben 20% der befragten Unternehmen aus den anderen Branchen bereits eine Balanced Scorecard auf Bereichs- oder Gesamtunternehmensebene eingeführt. Aufbauend auf der Erfassung des Bekanntheitsgrades und der grundsätzlichen Auseinandersetzung mit der Balanced Scorecard, erfragten die Autoren die zukünftige Weiterverfolung des Themas. 13% der Unternehmen gaben hierbei an, die Idee des BSC-Konzepts nicht weiterverfolgen zu wollen, während der mit 42% größte Anteil sich des weiteren Vorgehens unschlüssig erscheint und es als offen bezeichnet (vgl. hierzu Abb.5-6). 35% der Unternehmen planen, das Konzept mit mittlerer Priorität weiter zu verfolgen. 10% geben der Weiterverfolgung eine hohe oder sogar höchste Priorität. Aufbauend auf diesen Ergebnissen kommen die Autoren zu dem Schluss, dass das Konzept der Balanced Scorecard noch nicht die Bedeutung in der Praxis erlangt hat, 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 141 die ihm von Seiten der Wissenschaft aufgrund ihres Potenzials beigemessen wird. Die Unternehmen sehen den Nutzen der Balanced Scorecard weniger in ihrem Potenzial als Managementkonzept, als vielmehr in der – aus wissenschaftlicher Sicht – verkürzten Wahrnehmung als Hilfsmittel zur Steigerung der finanziellen Performance. So haben zwar alle der an der Studie teilnehmenden Unternehmen, die bereits eine BSC auf Bereichs- oder Gesamtunternehmensebene eingeführt haben, hierzuMessgrößen oder Kennzahlen definiert. Nur die Hälfte dieser Unternehmen gab jedoch ebenso an, auch Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen den strategischen Zielen mit in die Balanced Scorecard aufgenommen zu haben. Es lässt sich festhalten, dass die Unternehmen mit der Analyse von Ursache-Wirkungszusammenhängen einen zentralen Aspekt der Balanced Scorecard noch kaum betrachten. Zudem ergab die Studie eine nur in Ansätzen erkennbare Anwendung der Balanced Scorecard auf der Ebene der Mitarbeiter, obwohl gerade hier der Einsatz multidimensionaler Zielsysteme Potenziale bietet. Die befragten Unternehmen nehmen somit mehrheitlich die Balanced Scorecard noch als ein Kennzahlen- und Steuerungssystem ergänzt mit nichtfinanziellen Kennzahlen wahr. Als Instrument für das strategische Management wird sie jedoch bisher kaum gesehen und angewendet. Die Studie von Speckbacher und Bischof leistet einen Beitrag, diese Diskrepanz zwischen wissenschaftlicher Methodik und unternehmerischer Praxis aufzuzeigen und Anregungen für eine weitergehende Verbesserung der Anwendung der Balanced Scorecard in der Praxis zu geben. Weiteres Vorgehen ist offen 42% Weiterverfolgung mit mittlerer Priorität 35% Weiterverfolgung mit hoher/höchster Priorität 10% Keine Weiterverfolgung 13% Abb.5‑6: Geplantes weiteres Vorgehen hinsichtlich Balanced Scorecard in den befragten Unternehmen (vgl. Speckbacher/Bischof 2000, S.804) 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement142 5.1.7 Studie von Gleich 200111 Die im Rahmen der „Stuttgarter Studie“ durchgeführte Erhebung vonGleich untersuchte die Ausgestaltung von Performance Measurement-Systemen in der Unternehmenspraxis (vgl. Gleich 2001b). Diese Studie wird im folgenden Kapitel detailliert dargestellt, da sie die empirische Basis von Gleich 2001b bildet. Als Untersuchungsgegenstand wurden in diesem Zusammenhang deutsche Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern identifiziert. Bei der mittels eines Fragebogens durchgeführten Erhebung konnte ein Rücklauf von 84 Fragebögen generiert werden. Ansprechpartner in den Unternehmen waren die Vorstände oder Leiter der Bereiche Finanzen/Controlling/ Rechnungswesen. Die Unternehmen, die an der Studie teilgenommen haben, stammen insbesondere aus dem Bereich Handel, Banken und Versicherungen (18%), dem Maschinen- und Metallbau (14%), dem Automobilbau (13%) sowie der Elektronik- und Elektrotechnikindustrie (12%). Es erfolgte eine Einteilung in fünf Größenklassen, von denen die auf der Skala unterste und oberste Klasse mit 1.000–2.000 bzw >10.000 Mitarbeitern mit 28% und 24% mehr als die Hälfte der Rückläufer ausmachen. Im Rahmen der Stuttgarter Studiewurde als ein Schwerpunkt die Anwendungs- und Erfolgsaspekte des Performance Measurement auf Basis der identifizierten Konzeptausprägungen der antwortenden 84 Großunternehmen untersucht (vgl. umfassend bei Gleich 2001b). Die vorstellbaren systembezogenen Ausgestaltungen eines Performance Measurement auf Basis der oben aufgeführten elf Kernanforderungen bzw. Vergleichskritierien, war Grundlage der Modellierung eines Performance Measurement-Systems mit den fünf Subsystemen strategisches Umfeld,• operatives Umfeld,• Kennzahlenaufbau• und -pflege, Leistungsanreize, -vorgaben und -messung und• Performance Measurement-Umfeld• sowie den jeweils dazugehörigen Strukturvariablen. Dieses Modell wurde empirisch verifiziert, d.h. es wurde untersucht, welche Ausgestaltungen des Gesamtsystems sowie der Subsysteme in deutschen Großunternehmen vorzufinden sind. Durch diese Vorgehensweise konnten die praktischen Lösungen unabhängig vom verändert oder unverändert übernommenen Basiskonzept umfassend beschrieben und verstanden werden. Ferner wurde untersucht, welche Kontextgrößen die Ausgestaltungen maßgeblich beeinflussen und inwiefern von bestimmten Ausgestaltungen eines Performance Measurement-Systems und seiner Subsysteme positive oder negative Ergebnisauswirkungen zu erwarten sind. Zum Systemaufbau ist der Unternehmenspraxis nachhaltig zu empfehlen, die skizzierten Bestandteile und notwendigen Funktionalitäten eines Performance Measurement-Systems als Grundlage für die eigene Systemgestaltung oder für die unterneh- 11 Kapitel 5.1.7 basiert ausschließlich auf Gleich, R. (2002), Performance Measurement – Grundlagen, Konzepte und empirische Erkenntnisse, in: Controlling 14 (2002) 8/9, S.447–454. 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 143 mensbezogene Adaption bekannter Konzepte heranzuziehen. Wie die deskriptiven multivariaten Clusteranalysen ergeben haben, konnten insgesamt 19 Unternehmen (von 84 antwortenden Großunternehmen) identifiziert werden, deren Performance Measurement-System (Gesamtsystem-Cluster 3) annähernd der oben skizzierten idealtypischen Ausgestaltung entspricht. Dies bedeutet, es existieren ausgeprägte und durch jeweils mehrere Strukturvariablen erfasste Regelungen zu den oben skizzierten elf Kernanforderungen an ein Performance Measurement. In Abb.5-7 sind die vier in der Studie identifizierten Gesamtsystemtypen vereinfacht bezüglich ihrer prägnantesten Ausprägungen dargestellt. Verwendet wurden hierzu nur Funktionen, bei denen große Unterschiede zwischen den Gesamtsystem-Typen analysiert werden konnten. Gab es diese Unterschiede nicht (z.B. bei Konsequenzen aus der Leistungsmessung sowie der Kennzahlenintegration) oder nur geringfügig (bei der Kopplung der strategischen an die operative Planung oder der Ergebniskommunikation), erfolgte keine Aufnahme des Kriteriums. Wie die Abbildung zeigt, konnten acht Kriterien berücksichtigt werden, die anhand ihrer festgestellten Ausprägungen aufgeführt werden. In dieses Raster wurden die Gesamtsystem-Cluster eingeordnet. Gesamtsystemtyp 1 zeichnet sich bspw. durch eine durchgängige finanzielle Ausrichtung, eine geringe Leistungsebenendifferenzierung, eine unausgewogene Rollenverteilung der Performance Measurement-Akteure und einen kaum ausgeprägten Einsatz neuer betriebswirtschaftlicher Instrumente im Performance Measurement aus. Legt man die oben aufgeführten Anforderungen an ein Performance Measurement-Konzept als Bewertungshilfsmittel zugrunde, handelt es sich bei den Unternehmen des Gesamtsystem-Cluster 1 um solche, die noch eine frühe Entwicklungsstufe repräsentierende Performance Measurement-Systeme einsetzen, die stark durch traditionelle Planungs- und Steuerungsinstrumente und auch deren systemimmanente Probleme geprägt sind. Die Kriterienausprägungen der Gesamtsystem-Cluster 2 und 4 entsprechen höheren Entwicklungsstufen eines Performance Measurement als das Gesamtsystem-Cluster 1. Unternehmen des Gesamtsystem-Clusters 4 haben eine sehr starke Leistungsebenendifferenzierung, einen ausgewogenen Ziel- und Kennzahleneinsatz sowie eine starke Stakeholderbezogenheit. Diesen hoch entwickelten Ausprägungen stehen bei den Clustertypen 2 und 4 ein nur wenig ausgewogener Kennzahleneinsatz zur Leistungsvorgabe, eine unausgewogene Rollenverteilung der Performance Measurement-Akteure sowie ein nur geringer Einsatz von neuen betriebswirtschaftlichen Instrumenten im Performance Measurement gegenüber. Cluster 2 hat im Gegensatz zu Cluster 4 eine geringere Leistungsebenendifferenzierung sowie stärker finanziell geprägte Ziel- und Kennzahlenvorgaben. Sowohl die Unternehmen des Clusters 4, als auch die Unternehmen des Clusters 2 haben eine geringe Änderungsflexibilität hinsichtlich der Kennzahlen im Performance Measurement. Die Ausprägungen der Cluster 2 und 4 lassen sich demnach als mittlere Entwicklungsstufe eines Performance Measurement-Systems charakterisieren. Der Gesamtsystemtyp 3 repräsentiert die höchste im Rahmen der Stuttgarter Studie identifizierte Entwicklungsstufe (N = 19, 23% der Fälle). Unternehmen dieses Clustertyps lassen sich durch 5 Em p irische U ntersuchung en zu Frag en d es Perform ance M easurem ent 144 sehr stark stark wenig keine finanziell und nichtfinanziell finanziell dominiert shareholderdominiert stark völlig leistungsebenenautonom leistungsebenenteilautonom hoch gering ausgewogen kaum ausgewogen nicht ausgewogen sehr ausgewogen ausgewogen unausgewogen Einsatz vieler Instrumente Einsatz einiger Instrumente kein Einsatz Durchgängige Leistungsebenendifferenzierung Strategische und operative Ziele und Kennzahlen Stakeholdereinfluss Kennzahlenauswahl und -planvorgabe Kennzahlen- änderungsflexibilität Kennzahlen der Leistungsvorgabe Rollenverteilung der Akteure im PM Einsatz neuer betriebswirtsch. Instrumente im PM Cluster 3 Cluster 4 Cluster 2 Cluster 1 Abb.5‑7: Die Gesamtsystem‑Cluster und deren Ausprägungen im Überblick 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 145 eine durchgängige Leistungsebenendifferenzierung,• finanzielle und nichtfinanzielle Zielvorgaben und Kennzahlendefinitionen,• einen starken Stakeholdereinfluss,• eine ausgewogen autonome und teilautonome Kennzahlenauswahl• und -planvorgabe, eine mittlere Änderungsflexibilität der Kennzahlen• , ausgewogene Kennzahlen• zur Leistungsvorgabe, eine sehr ausgewogene Rollenverteilung der Performance Measurement-Akteure• sowie den Einsatz vieler neuer betriebswirtschaftlicher Instrumente• im Performance Measurement bezüglich ihrer realisierten Performance Measurement-Lösung charakterisieren. Im Zusammenhang mit den Hypothesenprüfungen zur Erfolgsanalyse (Einfluss des realisierten Performance Measurement auf die Unternehmensprofitabilität) wurde festgestellt, dass diese Unternehmen weitaus häufiger als andere Unternehmen (mit anderen PM-Systemausgestaltungen: den Gesamtsystemtypen 1, 2 und 4) eine sehr hohe Profitabilität aufweisen (21,1% bei Gesamtsystemtyp 3, statt 12,2% über alle Clusterunternehmen). Es ist daher, gemäß einer der aufgestellten Basishypothesen des Forschungsprojektes, anzunehmen, dass die Ausgestaltung eines Performance Measurement-Systems das Ergebnis eines Unternehmens nachhaltig (positiv oder negativ) beeinflusst. Unternehmen, die erwägen ein Performance Measurement zu konzipieren, sollten sich daher an den funktionalen Ausgestaltungen, den unterstützenden Instrumenten sowie den organisatorischen Regelungen des Gesamtsystemtyps 3 orientieren. Erklärungen, warum bestimmte Umfeldkonstellationen bestimmte Ausgestaltungen eines Performance Measurement-Systems zur Folge haben, lieferten die Hypothesenanalysen zur Kontextanalyse. Hierbei können die Unternehmen nur bei einigen Kontextgrößen (besonders bezüglich der Unternehmensfaktoren) gestaltend wirken. Für den hochentwickelten und eine hohe Profitabilität schaffenden Gesamtsystemtyp 3 werden nochmals zusammenfassend die wichtigsten Kontextfaktoren als Anhaltspunkte für die Unternehmenspraxis aufgezeigt: Mehr als 53% der Clusterunternehmen nehmen mindestens einmal jährlich an• Qualitätswettbewerben teil und lassen sich diesbezüglich regelmäßig auditieren (über alle Unternehmen: 42%). Im Gesamtsystem-Cluster 3 sind Unternehmen aller Größenklassen vertreten,• mehrheitlich Unternehmen mit 3.000 bis 5.000 Mitarbeitern (42,1%, über alle Unternehmen: 19,5%). Ferner zeichnen sich die Unternehmen durch einen mehrheitlich hohen Controller-• einfluss auf die Strategische Planung (52,6% der Clusterunternehmen) aus (über alle Unternehmen: 39%). Das Controlling• ist bei 57,9% der Unternehmen auf der ersten Hierarchieebene angesiedelt (über alle Unternehmen: 39%). Die Ratingintensität ist bei den Clusterunternehmen des Gesamtsystemtyps 3• durchgängig sehr hoch. Zwei Drittel der Clusterunternehmen sind mindestens einmal jährlich Gegenstand eines Risikoratings (über alle Unternehmen: 41,2%) oder eines Erfolgspotenzialratings (über alle Unternehmen: 37,6%). Mehr als 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement146 60%werden von Ratingagenturen mindestens einmal jährlich zur Managementqualität untersucht (über alle Unternehmen: 28,1%). Mehr als 66% der Clusterunternehmen bezeichnen sich als Marktführer (über• alle Unternehmen: 54,9%). Die Wettbewerbsintensität im Umfeld der Unternehmen des Gesamtsystems 3• unterscheidet sich vom Durchschnitt über alle Cluster wesentlich bezüglich des Qualitätswettbewerbs. So haben 36,8% der Clusterunternehmen eine sehr hohe qualitätsbezogene (über alle Cluster: 27,7%) Wettbewerbsintensität. Abschließend sei hierzu angemerkt, dass ein Performance Measurement allein, d.h. ohne ein geeignetes Ressourcen-, Produkt- und Marktumfeld kein Erfolgsfaktor für ein Unternehmen ist. Sehr wichtig und erfolgsdeterminierend werden auch weiterhin die von den externen Kunden vornehmlich wahrnehmbaren und nachgefragten Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens sein. Allerdings kann ein ,richtig‘ konzipiertes Performance Measurement unter anderem dabei helfen, Ziele und Strategien in alle wichtigen Leistungsebenen• eines Unternehmens zu transferieren und den Leistungsträgern verständlich zu machen, die Ansprüche aller wichtigen Stakeholder• zu erfassen und zu quantifizieren, die „richtigen“ Produkte zu generieren und effizient herzustellen,• erfolgsbringende Prozesse zur Produktentwicklung und -erstellung zu generie-• ren, die Ressourcen• hierzu „richtig“ zu steuern, „richtige“ Planungs- und Steuerungsentscheidungen auf finanzieller und nichtfi-• nanzieller Basis zu treffen, für den Erfolg oder Fortbestand eines Unternehmens relevante Umfeldentwick-• lungen frühzeitig wahrzunehmen helfen und das Lernen und die Innovation im Unternehmen kontinuierlich zu unterstützen.• Ferner können alle Leistungsebenenmanager bezüglich ihrer erbrachten Leistung bewertet und, sofern Anreiz- und Entlohnungssysteme dies ermöglichen, vergütet werden. Als Fazit aus der Studie ergibt sich, dass Unternehmen den Aufbau und die Anwendung eines Performance Measurement-Systems in dem oben beschriebenen Sinne mit ,idealen‘ Ausgestaltungsformen durchaus in Betracht ziehen sollten. Allerdings sollte eine vorbehaltlose und nur oberflächliche Einführung z.B. des etablierten Balanced Scorecard-Konzepts vermieden werden, da hierbei eindeutig der Schwerpunkt auf einem strategischen Performance Measurement liegt und viele oben genannte, eher operativ geprägte aber notwendige Komponenten nicht per se Berücksichtigung finden. Stattdessen sollte ein für das praktische Anwendungsumfeld maßgeschneidertes strategisches und operatives Performance Measurement-System mit den oben ausgeführten und erläuterten Inhaltsausprägungen angestrebt werden. Nur dann kann bis in die letzte Leistungsebene auch operativ das getan werden, was für das Unternehmen (bzw. das Anwendungsumfeld) und dessen Zukunftssicherung als strategisch notwendig und richtig angesehen wird. 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 147 5.1.8 Studie von Günther und Grüning 2002 Ausgangspunkt der vonGünther undGrüning durchgeführten und im Januar 2002 in der Zeitschrift Controlling publizierten Studie bildet die Emergenz ganzheitlicher, mehrdimensionaler Erfassungs- und Steuerungsansätze (Performance Measurement- Systeme) in den 1990er Jahren. Ziel der Studie, die auf dem Dissertationsprojekt von Grüning basiert (vgl. Grüning 2002) war es, im Rahmen einer empirischen Untersuchung festzustellen, welche Performance Measurement-Systeme in deutschen Unternehmen eingesetzt und wie diese Systeme gestaltet bzw. implementiert werden. Darüber hinaus wurden Gestaltungsschwierigkeiten beim Einsatz und die Zufriedenheit mit den Performance Measurement-Systemen abgefragt (vgl.Günther/ Grüning 2002). Basis der Studie ist eine von den Autoren durchgeführte schriftliche Befragung. Hierzu wurden branchenübergreifend 942 zuvor identifizierte Unternehmen angeschrieben, von denen 181 einen verwertbaren Fragebogen zurücksandten (Rücklaufquote 19,2%). Mit 32% gaben hierbei rund ein Drittel der befragten Unternehmen an, überhaupt kein Performance Measurement-System zu verwenden. Dies ist aus Sicht der Autoren insofern bemerkenswert, als dass dies nur eine geringe Veränderung gegenüber der 1997 von Horváth et al. im Rahmen der „Stuttgarter Studie“ erhobenen 36% darstellt. Demgegenüber gaben jedoch 36% der befragten Unternehmen an, bereits ein Performance Measurement-System zu verwenden. Weitere 17% befanden sich im Stadium der Einführung. Grund für eine noch nicht erfolgte Einführung war vor allem die als zu gering geschätzte Notwendigkeit, die von 41% genannt wurde. Weitere 40% sahen zudem einen hohen Ressourceneinsatz als Hinderungsgrund an, während weitere 21% bzw. 19% Implementierungsaufwand als Grund für den nicht-erfolgten Einsatz angaben. Die Autoren zeigen mit Hilfe der Befragung, dass die Balanced Scorecard „der bekannteste und am häufigsten umgesetzte Ansatz“ (Günther/Grüning 2002, S.6) im Zusammenhang mit der Anwendung eines Performance Measurement-Systems ist. Andere Performance Measurement-Systeme spielen in der deutschen Unternehmenslandschaft kaum eine Rolle. Demgegenüber steht jedoch der häufige Einsatz klassischer Kennzahlensysteme wie beispielsweise des ZVEI-Schemas oder des Return On Investment-Ansatzes. Die Autoren weisen jedoch darauf hin, dass aufgrund fehlender weiterer Implementierungs- und Konzeptionsvorbereitungen die Bedeutung der Kennzahlensysteme keine weitere Zunahme erfahren wird. Für die unternehmenserfolgsrelevanten Messobjekte definieren die Autoren fünf verschiedene Teilbereiche: ,klassische‘ Messobjekte:• Materielle Ressourcen– Finanzielle Ressourcen– sowie ,moderne‘ Messobjekte:• Immaterielle Ressourcen– Prozesse– Unternehmensumfeld– 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement148 Die Bezeichnung der ersten beiden Felder als „klassisch“ beruht auf ihrem bereits seit längerer Zeit allgegenwärtigen Einsatz, wohingegen hinsichtlich der „modernen“ Messobjekte deutlich weniger Erfahrungswerte vorliegen. Grundsätzlich ist die Auswahl der Messobjekte für jedes Unternehmen, basierend auf der jeweiligen Bedeutung für die strategische Zielerreichung, individuell vorzunehmen. Insgesamt identifizieren die Autoren eine gegenüber ihrer Bedeutung noch zu geringe Beachtung von immateriellen Ressourcen und Prozessen sowie im Gegenzug einen starken Einfluss finanzwirtschaftlicher Informationen. Eine zentrale Herausforderung, denen Performance Measurement-Systeme nach Ansicht der Autoren unterworfen sind, ist die Anpassung der Systeme an Umfeldveränderungen von Markt und Unternehmen. Im Rahmen der Untersuchung zeigte sich diesbezüglich, dass die Mehrzahl der Unternehmen ihre Performance Measurement-Systeme bedarfsweise und als Reaktion auf empfundenen Anpassungsbedarf und nicht im Rahmen eines festen Zeitschemas anpassen. Nur ein geringer Teil gibt hier ein fest terminiertes Zeitraster an. Im Rahmen einer solchen Überprüfung und Anpassung werden alle Elemente eines Performance Measurement-Systems gleichermaßen angepasst. Einen weiteren Schwerpunkt der Studie stellt die Untersuchung des Implementierungsprozesses von Performance Measurement-Systemen dar. Es ist zunächst festzuhalten, dass die Motivation der Mitarbeiter und ihr Interesse am System von grundlegender Bedeutung für eine erfolgreiche Anwendung sind. Hierbei zeigte sich im Rahmen der Untersuchung ein ambivalentes Bild. Während zwischen planender und ausführender Ebene ein recht ausgeprägter Informationsfluss festzuhalten bleibt, ist die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung des Systems deutlich geringer (vgl. Abb.5-8). Demzufolge lässt sich nur geringe Nutzung von Erfahrungen Information ziemlich 45% sehr 46% mittelmäßig 9% Beteiligung an Entwicklung nicht 2% sehr 20% wenig 13% mittelmäßig 29% ziemlich 36% Abb.5‑8: Information und Einbindung der Mitarbeiter (Günther/Grüning 2002, S.10) 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 149 und Wissen der Mitarbeiter für die Ausgestaltung von Performance Measurement- Systemen determinieren sowie ein Anknüpfungspunkt für Verbesserungen in der unternehmerischen Praxis. Neben der Konzeption der Systeme selbst, ist für ihre erfolgreiche Nutzung eine effektive Kommunikation der Ergebnisse an die Unternehmensleitung notwendig. Diesbezüglich offenbart die Studie signifikante Unterschiede hinsichtlich der Berichtshäufigkeit. Die zuvor als „modern“ klassifizierten Messobjekte werden in deutlich längeren Zyklen reportet als die „klassischen“. Insgesamt zeigten sich die befragten Unternehmen mit ihren jeweiligen Performance Measurement-Systemen zufrieden. Sie betrachten die Kommunikation mit ihren Mitabeitern sowie deren Beteiligung als besonders wichtig für den Erfolg der Systeme. Die Autoren identifizieren am Schluss ihres Beitrags elf wichtige Folgerungen für Performance Measurement-Systeme in der Praxis (Grüning/Günther 2002, S.11f.): 1) PM-Systeme werden als potenzieller Lückenschluss zwischen strategischer Planung und operativer Kontrolle wahrgenommen. 2) Die Balanced Scorecard erscheint unter anderem durch ihre einfache Kommunizierbarkeit als dominanter Ansatz in der Praxis. 3) Spezifische Unternehmensumfelder machen individuelle PM-Systeme notwendig. 4) Immaterielle Ressourcen, Prozesse und das Unternehmensumfeld werden noch immer mit zu geringer Intensität betrachtet, wenngleich ihnen eine hohe Bedeutung eingeräumt wird. 5) Eine Ursache hierfür ist die von den Unternehmen wahrgenommene eingeschränkte Validität, Reliabilität und Objektivität der „modernen“Messobjekte. 6) Die Passgenauigkeit von PM-Systemen zur gewählten Unternehmens- und Bereichsstrategie muss beachtet werden. 7) Die Konsistenz der PM-Systeme muss mindestens jährlich geprüft werden. 8) Operatives Wissen der Mitarbeiter ist in die Entwicklung von PM-Systemen einzubeziehen. 9) PM-Systeme müssen adäquat an jeweilige (IT-)Vorsysteme angekoppelt werden, um manuellen Aufwand zu reduzieren. 10) Auf PM-Systemen aufbauende Anreizsysteme sollten auch die auf operativer Ebene erzielten Leistungen hinsichtlich immaterieller Ressourcen und Prozesserfolge zugrunde legen. 11) Unternehmen sehen insbesondere die Einbindung vonMitarbeitern und adäquate Kommunikation über das PM-System als zentrale Erfolgskriterien. 5.1.9 Studie von Eicker/Kress/Lelke 2005 Um der wachsenden Bedeutung von Dienstleistungen gerecht zu werden, untersuchen Eicker et al. die kennzahlengestützte Geschäftssteuerung von Unternehmen im Dienstleistungssektor. In der bereits 2002 durchgeführten Studie der Universität Duisburg-Essen wurden hierzu 108 Unternehmen aus den Branchen Logistik, Instandhaltung und Entsorgung zu ihren Performance Measurement-Systemen befragt (vgl. Eicker et al. 2005, S.408ff.). 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement150 Die Autoren der Studie halten insbesondere zwei wichtige Bedingungen fest, die eingesetzte Kennzahlen grundsätzlich erfüllen sollten: Zum einen sollten die eingesetzten Kennzahlen in der Lage sein, strategische Ziele zu messen. Zum anderen müssen sie bei der Steuerung der spezifischen Geschäftstätigkeit nützlich sein. Bezüglich der ersten Anforderung konnte gezeigt werden, dass fast zwei Drittel (63,7%) der befragten Unternehmen strategiekonforme Kennzahlen benutzen, um ihre Performance zu messen und zu managen. Dabei zeigt sich jedoch insbesondere das Performance Measurement der Entsorgungsbranche als nicht besonders fortschrittlich. Nur jedes zweite der befragten Unternehmen aus dieser Branche gibt an, strategiekonforme Kennzahlen zu nutzen. Die Unternehmen der Logistik- und Instandhaltungsbranche hingegen nutzen bereits zu annähernd 70% Kennzahlen, die aus der Strategie abgeleitet worden sind. Dies kann – laut der Autoren – wohl am ehesten mit dem größeren Konkurrenzkampf innerhalb dieser Branchen im Vergleich zur Entsorgungsbranche begründet werden. Um der Frage nach dem Nutzen der eingesetzten Kennzahlen und Kennzahlensystemen näher zu kommen, untersuchten die Autoren zunächst, welche Kennzahlensysteme in den Unternehmen Verwendung finden. Ähnlich wie in anderen Studien konnten auch Eicker et al. insbesondere die Balanced Scorecard (33,3%), das RL- System (33,3%) sowie DuPont-Kennzahlensysteme (24,6%) in der Praxis vorfinden. Dabei tendieren die Unternehmen der Entsorgungs- und Logistikbranche eher zu finanzdominierten Kennzahlensystemen (RL-System, DuPont-Kennzahlensystem), die Unternehmen der Instandhaltungsbranche zu Kennzahlensystemen, die mehrere Kennzahlenperspektiven beinhalten. Weitere Untersuchungen der Studie zeigen, dass ein Trend zum vermehrten Einsatz von Kennzahlensystemen mit mehreren Kennzahlenkategorien nicht abzustreiten ist. Mehr als 70% der Unternehmen geben an, zukünftig moderne Performance Measurement-Systeme – vor allem die Balanced Scorecard und EFQM-Modelle – einsetzen zu wollen. Mit ihren Untersuchungen stellen Eicker et al. jedoch nicht die Bedeutung finanzieller Kennzahlen in Frage. Diese haben auch in modernen, strategiekonformen Performance Measurement-Systemen die größere Bedeutung, allerdings dicht gefolgt von Markt/ Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterkennzahlen. In einer detaillierten Analyse wurde desweiteren versucht herauszufinden, auf welchen Gründen der Trendwechsel hin zum modernen Performance Measurement-System basiert. Während 78% der Unternehmen mit ihren Finanzkennzahlen zufrieden sind, kann für Markt/Kunden-, Prozessund Mitarbeiterkennzahlen nur ein Zufriedenheitsgrad von bis zu 45% festgestellt werden. Unzufriedenheit mit den zur Verfügung stehenden Kennzahlen entsteht dabei vor allem durch mangelnde Verfügbarkeit der Kennzahlen sowie einer zu starken Vergangenheitsorientierung. Die Systeme des modernen Performance Measurement versuchen an diesen Schwachstellen anzusetzen und gelten daher für die Steuerung der spezifischen Geschäftstätigkeit der Unternehmen als besonders nützlich. 5.1.10 Studie von Marr 2005 Um einen Einblick in den State of the Art des Performance Measurement US-amerikanischer Unternehmen zu erhalten, wurden im Rahmen der Studie von Marr 780 der größten amerikanischen Unternehmen befragt (vgl. Marr 2005, S.645ff.). Die 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 151 umfangreiche Datenbasis macht die Studie zu einer der weltweit größten Untersuchungen und bestätigt, wie die meisten der zuvor beschriebenen Studien, dass das Performance Measurement ein – auch bei amerikanischer Unternehmen – geschätztes Managementinstrument ist. Im Gegensatz zu vielen vorherigen Studien bestätigt diese von Marr die Höhe der Verwendungsquote von Performance Measurment Systemen in der Praxis allerdings nur bedingt. Lediglich 46% der Unternehmen geben an, eine „formale Corporate Performance Measurement“ Methode anzuwenden. Dabei ist jedoch mit ca.75% auch im US-amerikanischen Raum die Balanced Scorecard die weitverbreitetste Methode. Etwa ein Viertel der Unternehmen, die ein formales Performance Measurement-System verwenden, benutzen qualitätsbasierte Methoden (TQM, Malcom Baldridge Kriterien oder SixSigma). Wertorientierte Kennzahlen, wie bspw. der Economic Added Value, spielen hingegen nur eine untergeordnete Rolle. Zudem wird festgestellt, dass die Balanced Scorecard oftmals nicht allein sondern in Kombination mit anderen Methoden verwendet wird. Die Frage, welche Perspektiven das Performance Measurement-System der Unternehmen abbildet, bringt eine überraschende Antwort: Zwar sind die drei meist genannten Perspektiven (Finanzen: 96%, Kunden: 69%, Prozesse: 64%) deckungsgleich mit den Perspektiven der standardtypischen Balanced Scorecard, die viert meist genannte Perspektive ist die Mitarbeiterperspektive mit 52% Nennung, gefolgt von industrieeigenen Benchmarks (33%), Arbeitsschutz und Sicherheitsperspektive (24%), Innovationsperspektive (22%) sowie anderen Stakeholderperspektiven (10%). Die Lern- und Entwicklungsperspektive fällt aufgrund der Schwierigkeiten, die Lern- und Entwicklungsperspektive richtig zu interpretieren, nicht unter die Top 8 Perspektiven. Als wichtigste Gründe, ein Performance Measurement-System zu implementieren, wurden mit abnehmender Bedeutung die nachfolgenden Funktionen festgestellt: Controlling, Strategische Planung, Entscheidungsfindung und Strategiebewertung. Kommunikation, Motivation und Belohnung sowie das Beziehungsmanagement mit Stakeholdern und regelmäßige Berichterstattung können als weitere Gründe festgehalten werden. Neben diesen Gründen für die Implementierung kann aber auch die Verknüpfung von Strategien mit finanziellen und operativen Plänen, die Verknüpfung von Strategien mit Budgets sowie die Verknüpfung von Perfomance und Leistungsvergütung durch das Performance Measurement-System als Grund angeführt werden. Wie oft das Performance Measurement-System in der Unternehmenspraxis für diese Verknüpfungen von Leistungsebenen verwendet wird, kann Abb.5-9 entnommen werden. Um das Performance Measurement unternehmensweit zu etablieren, ist die Verwendung von Software unumgänglich. Marr fand heraus, dass neben Enterprise Resource Planing (ERP) Systemen (28%), spezielle CPM-Anwendungen (15%) sowie eigens angefertigte Anwendungen (12%), insbesondere einfache Tabellenkalkulationsprogramme (45%), in der Unternehmenspraxis Anwendung finden. Dies ist umso erstaunlicher, wenn man in Betracht zieht, dass nur jedes vierte der in der Studie befragten Unternehmen angibt, dass Tabellenkalkulationsprogramme gute Mittel wären, um Performance zu messen und zu managen. Insbesondere auf die Frage, ob sich ein Corporate Performance Measurement-System positiv auf das Unternehmen auswirkt, findet man in dieser Studie Antworten. Interessant ist, 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement152 dass gute Unternehmensperformance besonders damit zusammenhängt, wie das Performance Measurement angewendet wird.Marr untersucht hierzu detailliert die Performance Planning Value Chain. Unternehmen, die Geschäftsmodelle entwerfen und dann Kennzahlen dazu benutzen, diese zu bewerten und zu testen, weisen die beste Unternehmensperformance auf. 5.1.11 Studie von Horváth & Partners 2008 Die Unternehmensberatung Horváth & Partners führte mit der Veröffentlichung ihrer „Balanced Scorecard Studie“ im Jahr 2008 bereits zum vierten Mal eine umfassende Erhebung zum Entwicklungs- und Anwendungsstand des Konzepts der Balanced Scorecard im deutschen Sprachraum durch (Horváth & Partners 2008). Im Rahmen der Studie wurden Strategie- und Controllingleiter der 1.000 größten Unternehmen der Schweiz, Österreichs und Deutschlands angeschrieben, sowie zahlreiche weitere Unternehmen. Es ließ sich so ein Rücklauf von über 125 teilnehmenden Unternehmen generieren. Die teilnehmenden Unternehmen rekrutierten sich hierbei aus einer großen Breite an Branchen sowie verschiedensten Größenklassen, bezogen auf die Anzahl ihrer Mitarbeiter. Insbesondere konnten 24 der DAX30- Unternehmen als Teilnehmer gewonnen werden. Zu Beginn der Studie wurden u.a. zentrale Kenngrößen erfragt, auf die die Balanced Scorecard nach Ansicht der Studienteilnehmer eine positiveWirkung hat. Hierbei wurden Kundenzufriedenheit, Qualität undMitarbeiterzufriedenheit als die drei häufigsten Kenngrößen genannt. Interessant ist, dass 47% der Befragten angaben, dass die Balanced Scorecard auch bei der Steuerung des internationalen Geschäfts dienlich sei. Von PMS erleichterte Verbindungen Anteil an allen Antworten Strategie mit finanziellen und operativen Plänen Strategie mit Budgets Performance und Leisungsvergütung Ja 74% Ja 55% Ja 53% Ja Ja Ja 33% Ja Ja 10% Ja Ja 9% Ja Ja 2% Abb.5‑9: Corporate Perfomance Measurement‑Systeme zur Verknüpfung verschiedener Leistungsebenen (Marr 2005, S.646) 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 153 Die Autoren der Studie sehen die Balanced Scorecard als Kozept zur „systematischen Operationalisierung, Darstellung und Steuerung“ […] des „strategischen Zielsystems“ (Horváth & Partners 2008, S.3). Aufbauend hierauf untersuchen sie, inwiefern die intensive Nutzung des Balanced Scorecard Konzepts mit der Strategierealisierungstärke der Unternehmen einhergeht. In ihrer Erhebung zeigt sich eine deutliche Korrelation zwischen diesen Faktoren. Während 40% aller teilnehmenden Unternehmen, die das Konzept der Balanced Scorecard anwenden, die Strategieumsetzung als ihre Stärke ansehen, bestätigen dies nur 7% der Unternehmen mit geringer intensiver Nutzung. In diesem Zusammenhang wird jedoch darauf hingewiesen, dass die Balanced Scorecard nicht allein als Konzept zur Strategieumsetzung angesehen werden darf, sondern ebenso im Rahmen der Erarbeitung von Strategien zum Einsatz kommt, was von 60% der teilnehmenden Unternehmen bestätigt wird. Insgesamt zeigen sich 80% der anwendenden Unternehmen mit der Balanced Scorecard zufrieden. Hierbei werden von den Teilnehmern insbesondere das Herausbilden eines gemeinsamen Verständnisses von Strategie sowie die Kommunikation und Realisierung von Strategien als Gebiete identifiziert, auf denen dem Konzept der größte Nutzen zugewiesen werden kann. Im Gegensatz zur angeführten hohen Zufriedenheit mit dem Konzept insgesamt, steht die Anwendungsintensität der Unternehmen. So beantworten 54% der Teilnehmer die Frage nach einer sehr intensiven Auseinandersetzung ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter mit der Balanced Scorecard als ,stimmt nur teilweise‘ oder ,stimmt gar nicht‘. Hierfür können die bisherige Anwendungsdauer sowie eine mögliche Vielzahl an Balanced Scorecards in der Unternehmung ein Grund sein. Welche Varianten der Balanced Scorecard in den Unternehmen angewendet werden, ist ein weiterer Untersuchungsgegenstand der Studie. Die Autoren von Horváth & Partners identifizieren hierbei vier verschiedene Typen: 1) Kennzahlensystem: Ausschließlicher Einsatz von Kennzahlen 2) Zielfokussierter Ansatz: Einsatz von Kennzahlen und verbalen Zielformulierungen 3) Klassischer Ansatz: Einsatz von Kennzahlen, verbalen Zielformulierungen und Aktionen 4) Sonstige: Sonstige Kennzahlen Es zeigt sich, dass mit 58% die deutliche Mehrheit den klassischen Ansatz im Sinne von Kaplan und Norton verwendet, während 20% den zielfokussierten Ansatz wählen und 5% einen ausschließlichen Einsatz von Kennzahlen bevorzugen. Weitere 17% verfolgen andere Ansätze. Interessant ist, dass beim Typ 2 50% und beim Typ 3 und 4 66% bzw. 59% der teilnehmenden Unternehmen Strategy Maps verwenden, um ihre Balanced Scorecard zu visualisieren. Gerade die umfassenderen Varianten der Balanced Scorecard werden demnach mit Hilfe solcher Darstellungen kommuniziert. Insgesamt berichten 58% der an der Studie teilnehmenden Unternehmen und in denen Strategy Maps eine bedeutende Rolle spielen von einer Verbesserung der Strategiekommunikation. Demgegenüber berichten nur 49% der Unternehmen, in denen Strategy Maps nur in einigen Bereichen eingesetzt werden, von Verbesserungen. In Unternehmen ohne Einsatz von Strategy Maps sind es lediglich 29%. 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement154 Auch hinsichtlich ihrer Ziele lassen sich Balanced Scorecards und ihre Strategy Maps kategorisieren. Die Verfasser der Studie verwenden dabei die folgenden fünf Kategorien (vgl. Abb.5-10): 1) Problemorientierte Strategy Maps/Balanced Scorecards: Fokussierung auf Problemfelder in der Unternehmung 2) Veränderungsorientierte Strategy Maps/Balanced Scorecards: Strategy Map/BSC dienen als Instrument des Change Managements 3) Wettbewerbsorientierte Strategy Maps/Balanced Scorecards: Auf die Differenzierung gegenüber Wettbewerbern ausgerichtet 4) Operative Strategy Maps/Balanced Scorecards: Auf die operative Steuerung im Gegensatz zu strategischen Gesichtspunkten ausgerichtet 5) Strategy Maps/Balanced Scorecards ohne Strategie beziehungsweise ohne Priorisierung: Zielfestlegung ohne Priorisierung Diese Einordung konnte von den Autoren im Rahmen der Befragung anhand der von den Teilnehmern angegebenen Priorisierung der Ziele ihrer Balanced Scorecard bestätigt werden. Für die erfolgreiche Anwendung des Balanced Scorecard Konzepts ist eine Einbeziehung aller Unternehmensebenen und, abhängig von der Unternehmensgröße, eine jeweilige Addressierung mit einer eigenen Teil-BSC notwendig. Die Ebene des Gesamtunternehmens ist hierbei mit 82% die Ebene, welche am häufigsten ange- Problemorientierte Strategy Map Veränderungsorientierte Strategy Map Strategieorientierte Strategy Map Strategy Map ohne Strategie/ohne Priorisierung Operative Balanced Scorecard Den Kunden begeistern Lieferpünktlichkeit verbessern Den Kunden begeistern Lieferpünktlichkeit verbessern Ausbau Top- Kundendienst Den Kunden begeistern Lieferpünktlichkeit verbessern Ausbau Top- Kundendienst Angebot von Spitzenqualität Den Kunden begeistern Lieferpünktlichkeit verbessern Top- Betreuung Angebot von Spitzenqualität State of the Art-Design usw. Preis Optimale Verpackungsform Partnerschaft ausbauen Image verbessern Abb.5‑10: Exemplarische Darstellung der unterschiedlichen Typen von Stratgey Maps/BSCs (Quelle: Horváth & Partners 2008, S.14) 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 155 sprochen wird. Für Geschäftsbereiche oder Beteiligungen wird mit einem Anteil von 60% ebenfalls häufig eine Balanced Scorecard erstellt. Während dieser Anteil für die Ebenen der Funktionalbereiche und Teams bereits auf 41% bzw. 28% sinkt, ist die Individualebene mit 7% bereits kaum noch abgedeckt. Diese Zahl muss allerdings kritisch betrachtet werden, da hier rein semantische Unterschiede beim Verständnis einer Mitarbeiter-BSC, möglich sind. Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Balanced Scorecard Potenzial dafür bietet, eine erhöhte Konsistenz zwischen Mitarbeiter- und Unternehmenszielen zu ermöglichen. Dies wird von 75% der befragten Unternehmen bestätigt. Mit 57% gibt jedoch nur eine knappe Mehrheit an, die Nutzung dieses Potenzials als ihre Stärke zu sehen. Hier bietet die Anwendung in der Praxis demzufolge noch Verbesserungspotenzial. Über alle Unternehmensebenen hinweg ist jedes Unternehmen gefordert, seine operative und strategische Planung so zu verknüpfen, dass Inkonsistenzen abgebaut oder vermieden werden. Wie die Studienergebnisse vonHorváth & Partners zeigen, kann die Balanced Scorecard hierbei einen wertvollen Beitrag leisten. So bestätigten 69% der befragten Unternehmen eine inhaltlich verbesserte Planung durch Anwendung der Balanced Scorecard, was eine Erhöhung von 24% gegenüber der Befragung von 2005 darstellt. Eine konkrete Verbesserung von Planungsdauer und Budgetierungsprozess wurde dagegen nur von jeweils weniger als einem Drittel bestätigt. Hier steht es aus, weiterführende Ansatzpunkte für die Praxis zu entwickeln. Über die Frage nach der Verknüpfung von strategischer und operativer Planung hinaus, suchten die Autoren der Studie festzustellen, wie stark die Unternehmen ihre Balanced Scorecard mit anderen Führungssystemen verknüpfen. Untersucht wurde hierzu die Verknüpfung mit den folgenden drei Systemen: Qualitätsmanagement• Risikomanagement• Wertmanagement• Die enge Verknüpfung der Balanced Scorecard mit den jeweiligen Führungssystemen bestätigten zwei Drittel der Unternehmen hinsichtlich des Qualitätsmanagements sowie 60% in Bezug auf das Wertmanagement. Mit nur 41% konnte dies jedoch weniger als die Hälfte der antwortenden Unternehmen in Bezug auf das Risikomanagement bestätigen. Die Autoren bewerten eine verstärkte Kopplung der Führungssysteme als erstrebenswert. Anwendungsprobleme mit der Balanced Scorecard in der Praxis sowie fehlende Ausschöpfung von Potenzialen sind Herausforderungen, mit denen sich eine Vielzahl von Anwendern konfrontiert sieht. Im Rahmen der Studie gaben 54% der antwortenden Unternehmen auf die Frage ob Führungskräfte und Mitarbeiter sehr intensiv mit der Balanced Scorecard arbeiten die Antwort ,stimmt nur teilweise‘ oder ,stimmt gar nicht‘. Als größtes Problem wird hierbei die ernsthafte Beschäftigung der Führungskräfte mit dem Konzept angeführt, die von 73% als absolut oder größtenteils schwerwiegend betrachtet wird. Ebenfalls als große Herausforderung konnte die unzureichende Messung weicher Kennzahlen sowie die geringe Aktzeptanz bei Mitarbeitern und Führungskräften identifiziert werden. Diese Anwendungsprobleme zeigen sich im Vergleich zur Studie von 2005 persistent. 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement156 Zum Ende der Studie wurde die Frage beleuchtet, was Unternehmen dazu bewegt oder bewogen hat, das Konzept der Balanced Scorecard nicht weiter zu verfolgen. Die möglichen Probleme wurden hierbei in die folgenden drei Kategorien unterteilt: Probleme auf konzeptioneller Ebene• Probleme auf Prozess-/Projektebene• Probleme auf Anwendungsebene• Auf konzeptioneller Ebene wurde ein zu geringer greifbarer Nutzen als größtes Problem angegeben, das letztlich zur Einstellung der Balanced Scorecard geführt habe. 80% der Unternehmen, die sich zu konzeptionellen Problemen äußerten, gaben dies an. Auch eine zu hohe Komplexität wurde als schwerwiegendes Problem genannt. Auf der Ebene der Prozesse und Projekte wurden insbesondere die mangelnde Unterstützung durch das TopManagement sowie ein Wechsel in der Führungsmannschaft oder Projektleitung als Probleme bestätigt. Für die Anwendungsebene wird insbesondere die mangelnde Integration in die Führungssysteme als Problem betrachtet ebenso wie eine zu geringe Akzeptanz bei Mitarbeitern und Führungskräften und eine unzureichende Messung weicher Kennzahlen. Interessant ist, dass die Unternehmen, welche angegeben haben, den Balanced Scorecard Ansatz derzeit nicht mehr weiterzuverfolgen, eine mögliche „Renaissance“ dessen in der Zukunft durchaus für möglich halten. Eine weitergehende Beschäftigung wird demnach nicht abgelehnt. Aufbauend auf den Ergebnissen ihrer Studie stellen die Verfasser neun Kernpunkte vor, die, ihrer Ansicht nach, für die Weiterentwicklung der Balanced Scorecard von besonderer Relevanz und im Folgenden aufgeführt sind: 1) Management Commitment der Balanced Scorecard-Erarbeitung: Die Führungskräfte müssen bereit sein, mit dem Ansatz auch tatsächlich zu arbeiten und zu führen, um den Einsatz der Balanced Scorecard erfolgreich zu machen. 2) Einsatz sowie Gestaltung und Operationalisierung von StrategyMaps: Grafische Abbildungen können ein wichtiges Kommunikationsmittel werden – sollten jedoch nicht überladen sein. 3) Messung der Intangibles mit ,weichen‘ Kennzahlen: Vorhandene praxisnahe Ansätze zur Messung immaterieller Größen sollten angesichts ihrer immensen Bedeutung genutzt werden. 4) Intensität der Balanced Scorecard Anwendung: Die Anwendungsintensität ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg des Ansatzes in der Unternehmung. 5) Durchdringung der Organisation: Die Balanced Scorecard muss über die erste Führungsebene der Unternehmung hinaus ,heruntergebrochen‘ werden, um wirklich wirksam eingesetzt zu werden. 6) Verstärkte Verknüpfung der Balanced Scorecard mit der Strategieentwicklung: Der Prozess der Strategieentwicklung ist häufig noch separiert, ein fortlaufender Prozess der Strategiegestaltung ist jedoch von hoher Bedeutung. 7) Ableitung und Formulierung strategischer Ziele: Ziele müssen konsistent mit der gewählten Strategie formuliert und umgesetzt werden. Nur so lassen sich Qualität und Wirksamkeit der BSC gewährleisten. 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 157 8) Adäquate IT-Unterstützung: Planung und Professionalisierung von Datenerhebung und -darstellung sind bedeutende Faktoren für eine zielführende Nutzung der BSC. 9) Sicherstellung der Anwendung und Pflege der Balanced Scorecard: Eine zentrale Stelle sollte sich auch über die reine Einführungsphase hinweg intensiv mit der BSC auseinandersetzen und die laufende Pflege sicherstellen. 5.1.12 Studie von Raake 200812 Die Studie von Raake aus dem Jahr 2008 behandelt die Thematik des Performance Measurement im deutschen und US-amerikanischen öffentlichen Personennahverkehr (vgl. Raake 2008). Der Öffentliche Personennahverkehr (ÖPNV) wurde als Fokusbranche der Untersuchung ausgewählt, da Verkehrsdienstleister in besonderem Maße mit Herausforderungen konfrontiert sind, die sie für die Einführung von Performance Measurement- Systemen prädestinieren. So werden ÖPNV-Verkehre i.d.R. nicht kostendeckend erbracht und müssen öffentlich bezuschusst werden. Sowohl in Deutschland als auch in den USA entsteht auf dieser Grundlage – v.a. auch angesichts knapper öffentlicher Kassen und einer steigenden Erwartungshaltung der steuerzahlenden Bevölkerung – ein Druck zur Leistungsverbesserung und zur Senkung des Subventionsbedarfs. In Deutschland wurde dieser Druck zudem in den letzten Jahren durch Liberalisierungsbemühungen der Europäischen Union und die mögliche Einführung von Wettbewerb verschärft. Eine deutliche Effizienz- und Effektivitätssteigerung, so wie sie Performance Measurement-Systeme unterstützen, wird damit zu einem zentralen Ziel der ÖPNV-Dienstleister. Die Studie untersuchte mittels Fragebögen den Verbreitungsgrad von Performance Measurement im U.S.-amerikanischen und deutschen ÖPNV. Im deutschen Studienteil wurden darüber hinaus Parameter zur Ausgestaltung der eingesetzten Systeme erhoben und analysiert. Mit 43,9% in den USA und 51,3% in Deutschland war der Fragebogenrücklauf sehr hoch. Die Untersuchung beschränkte sich in den USA auf Unternehmen mit mindestens 1.000, in Deutschland auf Unternehmen mit mindestens 100 Mitarbeitern. Die vergleichende Analyse bei Großunternehmen (vgl. Abb.5-11) ergab, dass in beiden Ländern ca. vier Fünftel der antwortenden Unternehmen über Performance Measurement-Systeme verfügen, dass jedoch der Anwendungsgrad der Balanced Scorecard in Deutschland wesentlich höher ausfällt als in deren Ursprungsland USA. Als möglicher Grund wird die höhere potenzielle „Wettbewerbsgefahr“ in Deutschland und das damit zusammenhängende Streben nach Effizienz- und Effektivitätssteigerungen angeführt. In den kleineren deutschen Unternehmen wurde erwartungsgemäß eine geringere Verbreitung des Performance Measurement festgestellt als bei den großen Unternehmen (vgl. Abb.5-12). 12 Kapitel 5.1.12 wurde von Dr. Anke Raake verfasst auf Basis Raake, A. (2008), Strategisches Performance Measurement: Anwendungsstand und Gestaltungsmöglichkeiten am Beispiel des Öffentlichen Personennahverkehrs, Berlin 2008. 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement158 13 Gesamtprozentzahlen > 100% aufgrund von Mehrfachnennungen. Eigenentwicklung anderes „Standardkonzept“ kein Performance Measurement Balanced Scorecard USA (n=18) Deutschland (n=15) 22% 6% 11% 61% 47% 33% 20% Abb.5‑11: Verbreitung des Performance Measurement bei U.S.‑amerikanischen und deutschen ÖPNV‑Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern (Raake 2008) 33% 33% 33% 9% 47% 17% 2% 0% 1% 63% 20% 54% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% < 1000 MA ≥1000 MA Gesamt % d er U n te rn eh m en Eigenentwicklung Balanced Scorecard anderes Standartkonzept kein Performance Measurement Abb.5‑12: Verbreitung des Performance Measurement bei deutschen ÖPNV‑ Unternehmen verschiedener Größe13 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 159 Auf Basis der Daten zur Ausgestaltung der Performance Measurement-Systeme im deutschen ÖPNV wurde der Einfluss verschiedener Gestaltungselemente auf die Anwenderzufriedenheit und den Unternehmenserfolg ausgewertet. Die Zufriedenheit mit den Systemen als abhängige Variable wurde dabei mit einer Einschätzung der Umfrageteilnehmer auf einer sechsstufigen Skala (von ,gar nicht‘ bis ,vollkommen‘) operationalisiert. Für den Unternehmenserfolg als zweites Explanandum wurden mehrere Variablen berücksichtigt. Da die Ziele öffentlicher Organisationen deutlich von denjenigen im privaten Sektor abweichen und mehrdimensionaler Natur sind, konnten übliche Erfolgsgrößen wie Gewinn oder Umsatzwachstum keine Anwendung finden. Stattdessen basiert die Erfolgsbeurteilung auf den Vorschlägen von Karlaftis und McCarthy (1997). Diese hatten die Unternehmensdaten U.S.amerikanischer ÖPNV-Dienstleister untersucht, um eine begrenzte Anzahl von Attributen zu identifizieren, die den Erfolg im ÖPNV beschreiben. Faktorenanalytische Methoden führten zu einer Auswahl von acht Variablen. Auf Grundlage dieser Ergebnisse flossen sowohl Erträge14/Aufwendungen, Fahrgäste/Aufwendungen, Fahrgäste/Einwohner, Fahrgäste/Fahrzeuge, Fahrgäste/Platzkilometer, Platzkilometer/ Mitarbeiter, Nutzwagenkilometer/Fahrzeuge als auch Platzkilometer/Aufwendungen in die Untersuchung ein. Als mögliche Einflussfaktoren auf Anwenderzufriedenheit und Unternehmenserfolg wurden als unabhängige Variablen untersucht: Anbindung des Performance Measurement-Systems an die Unternehmensstra-• tegie Regelmäßige und außerplanmäßige Anpassung des Systems• Implementierung• auf mehreren Unternehmensebenen Beteiligung der Anwender an der Konzeption• Umfassende Information der Nicht-Anwender• Hoher Anteil an nichtfinanziellen und Output-/Outcome-Kennzahlen• Berücksichtigung relevanter Stakeholder• im System Einsatz des Systems zur Kommunikation• mit externen Stakeholdern Anbindung an finanzielle und nichtfinanzielle Anreizsysteme• Integration von Zielwerten und Maßnahmen• Einsatz von Kausalmodellen• Anzahl der Kennzahlen• Die Analyse erfolgte mittels multipler Regressionen. Die signifikanten Ergebnisse sind in Abb.5-13 zusammenfassend dargestellt. Als stärkster Einflussfaktor auf die Zufriedenheit der Anwenderunternehmen stellte sich die Beteiligung der Nutzer an der (Weiter-)Entwicklung der Performance Measurement-Systeme dar. Erwartungsgemäß ist dieser Zusammenhang positiv. Je intensiver die Anwender in die Konzeption eingebunden sind, als desto zufriedenstellender wird der Einsatz von Kennzahlen bewertet. Als möglicher Grund hierfür wird angeführt, dass das Einbringen der Praxiserfahrung operativer Mitarbeiter in die Systementwicklung bereits frühzeitig spätere Anwendungsprobleme minimieren kann. Weiterhin wird die Mitarbeitereinbindung in der Konzeptionsphase als Motivationsfaktor auch für die spätere operative Arbeit mit dem System gesehen. 14 Ohne Verlustausgleiche oder Erträge mit Verlustausgleichscharakter. 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement160 Eine negative Wirkung auf die Zufriedenheit mit Performance Measurement-Systemen übt die Unterberücksichtigung von Stakeholdern aus. Unterberücksichtigung bedeutet in diesem Fall, dass Anspruchsgruppen aufgrund ihres Einflusses auf und/ oder Anspruches an die Unternehmung als wichtig angesehen werden, sich dies jedoch nicht entsprechend im Kennzahlenkonzept widerspiegelt. Unterberücksichtigung ist zum einen mit dem Bestreben erklärbar, die Anzahl der Kennzahlen zu begrenzen und das Konzept somit in der Praxis leichter handhabbar zu gestalten. Ein weiterer Erklärungsansatz für Unterberücksichtigung besteht darin, dass zwar insgesamt nicht zu wenige Ziele und Indikatoren vorliegen, diese jedoch falsch auf die einzelnen Stakeholder verteilt sind. Als positiv stellte sich der Zusammenhang zwischen der Anzahl der Kennzahlen, die auf höchster Unternehmensebene eingesetzt werden, und der Zufriedenheit mit dem Performance Measurement-System dar. Hier greift ebenfalls die Argumentation, dass bei einer zu starken Einschränkung wichtige Anspruchsgruppen und Ziele eventuell zu wenig oder gar keine Beachtung finden und eine zu starke Pauschalierung stattfindet. Gleichzeitig ist jedoch zu beachten, dass ein negativer Effekt zwischen der Kennzahlenanzahl und dem Unternehmenserfolg nachgewiesen wurde. Für die gegensätzlichen Wirkungsrichtungen der Kennzahlenanzahl auf die Zufriedenheit und den Unternehmenserfolg lassen sich zwei mögliche Argumentationen anführen. Zum einen ist es denkbar, dass der Pflegeaufwand und die Komplexität, die eine Vielzahl von Indikatoren nach sich ziehen, im subjektiven Zufriedenheitsgefühl der Systemanwender weniger stark berücksichtigt werden als in der erhobenen Erfolgskennzahl. Zum anderen ist das festgestellte Phänomen mit Zeiteffekten erklärbar. Möglicherweise wirken im zeitverzögert erhobenen Unternehmenserfolg noch der ursprüngliche Konzeptionsaufwand und die anfänglich mangels Erfahrung aufwendigere Datensammlung nach, während in der Zufriedenheitseinschätzung der Nutzen bereits stärker zum Tragen kommt. Ausgestaltung des Performance Measurement + + – – – – Beteiligung der Nutzer Unterberücksichtigung von Stakeholdern Anzahl der Kennzahlen Anpassungsfrequenz Einsaz zur Kommunikation mi Externen Anzahl der Kennzahlen Zufriedenheit mit dem Performance Measurement Unternehehmenserfolg Abb.5‑13: Einflussfaktoren auf Anwenderzufriedenheit und Erfolg 5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 161 Parallel zur soeben dargestellten Argumentation lässt sich auch erklären, warum Unternehmen zu einem geringeren Erfolg tendieren, je öfter sie ihre Performance Measurement-Systeme kritisch überprüfen und anpassen, und wenn sie ihre Konzepte zur Kommunikation und Abstimmung mit externen Stakeholdern wie z.B. Aufgabenträgern oder politischen Gremien nutzen. Entweder überwiegt die hierdurch entstehende steigende Komplexität den Nutzen und es kann tatsächlich von einer dauerhaft nachteiligenWirkung ausgegangen werden, oder der Nutzen konnte sich aus zeitlichen Gründen bisher noch nicht vollständig im Unternehmenserfolg niederschlagen. 5.1.13 Die wichtigsten Studien im zusammenfassenden Überblick Die nachfolgende Abb.5-14 zeigt zusammenfassend anhand der Beschreibungskriterien „Untersuchungsjahr“, „Land“, „Untersuchungsgegenstand“, „Erhebungsmethode“, „Grundgesamtheit“ sowie „Datenbasis“ die wichtigsten Informationen der in den vorherigen Kapiteln behandelten Untersuchungen im Überblick auf. Forscher Unt. jahr Land Untersuchungs gegenstand Erhebungs methode Grundgesamtheit Datenbasis Kaneko et al. (1990) 1986– 1988 J/USA/F/ GB/D Internationaler Ver‑ gleich der Ausgestal‑ tung des Performance Measurement in produzierenden Unter‑ nehmen Schriftliche Befragung 2.217 amerikanische, 833 japanische und jeweils 200 britische, französische und deutsche mittlere u. große Industrieunter‑ nehmen 350 amerika‑ nische, 109 japanische, 25 britische, 15 französische und 8 deutsche Unternehmen Neely et al. (1994) 1992 UK Untersuchung, ob/wie KMU die Realisierung ihrer Produktionsstra‑ tegie durch ein ge‑ eignetes Performance Measurement‑System beeinflussen Schriftliche Befragung 858 kleine und mittlere Industrie‑ unternehmen in Großbritannien 301 Unter‑ nehmen Murphy/ Trailer/ Hill (1996) 1993 USA Bibliometrische Messung der „Performance“‑Dimen‑ sionen und ‑Kennzahlen und anschließende em‑ pirische Untersuchung und Interpretation der Zusammenhänge von 19 wichtigen Perfor‑ manceindikatoren Auswertung zugängli‑ cher Infor‑ mationen in Datenban‑ ken 1.798 Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern 995 und 586 nach bestimm‑ ten Kriterien ausgewählte Unternehmen Lingle/ Schiemann (1996) 1995 USA Ermittlung von Quali‑ tät, Zweck und Wichtig‑ keit neuer Steuerungs‑ größen Schriftliche Befragung Alle Branchen, alle Größen, 65% Produktionsunter‑ nehmen 203 Unter‑ nehmen Jorissen et al. (1997) 1992 –1994 Belgien Erfolgsnotwendigkeit von Planungs‑ und Kontrollinstrumenten sowie Steuerungsmaß‑ größen Schriftliche Befragung 1.400 kleine, mittlere und große Unter‑ nehmen in Belgien 124 Unter‑ nehmen 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement162 Forscher Unt. jahr Land Untersuchungs gegenstand Erhebungs methode Grundgesamtheit Datenbasis Speckbacher/ Bischof (2000) 1999 Deutsch‑ land Stand des Konzeptes der Balanced Scorecard in deutschen Unterneh‑ men und Erwartungen an die BSC als Perfor‑ mance Measurement‑ Konzept Schriftliche Befragung DAX‑100 Unter‑ nehmen 93 Unter‑ nehmen Gleich (2001b) 1998 Deutsch‑ land Analyse der systembe‑ zogenen Ausgestaltung von Performance Measurement Schriftliche Befragung Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitar‑ beitern 84 Unter‑ nehmen Günther/ Grüning (2002) 2000 Deutsch‑ land Emergenz und Einsatz von Performance Measurement‑Systemen in deutschen Unter‑ nehmen Schriftliche Befragung 942 von den Autoren zuvor identifizierte Unternehmen aus verschiedenen Branchen 181 Unter‑ nehmen Eicker/ Kress/ Lelke (2005) 2002 Deutsch‑ land Bestimmung des Status Quo der kennzahlen‑ gestützten (operativen) Geschäftssteuerung in ausgewählten Branchen des Dienstleistungs‑ sektors Schriftliche Befragung 1.200 Unternehmen aus den Branchen Lo‑ gistik, Instandhaltung und Entsorgung 108 Unter‑ nehmen Marr (2005) k. A. USA Corporate Perfor‑ mance Measurement in US‑amerikanischen Unternehmen Schriftliche Befragung US‑amerikanische Unternehmen 780 Unter‑ nehmen Horváth & Partners (2008) 2008 Deutsch‑ land, Öster‑ reich, Schweiz Anwendungsstand des Konzeptes der Balanced Scorecard in der Unter‑ nehmenspraxis Schriftliche Befragung 1.000 größten Unter‑ nehmen aus Deutsch‑ land, Österreich und der Schweiz 125 Unter‑ nehmen Raake (2008) 2006– 2007 Deutsch‑ land Ausgestaltung und Erfolg verschiedener Kennzahlen‑ und Performance Measu‑ rement‑Systeme in der Praxis im ÖPNV Schriftliche Befragung 154 deutsche ÖPNV‑ Unternehmen mit mehr als 100 Mitar‑ beitern 79 Unter‑ nehmen Abb.5‑14: Die wichtigsten Untersuchungen im zusammenfassenden Überblick 5.2 Weitere internat. Untersuchungen zum Performance Measurement 163 5.2 Weitere internationale Untersuchungen zum Performance Measurement Nachfolgend werden jene Untersuchungen im Überblick dargestellt, die sich nur mit einzelnen Teil- oder Randaspekten des Performance Measurement beschäftigen und/ oder nur eine sehr geringe Datenbasis aufweisen. Studie von Chakravarthy 1986 Eine zu Beginn der achtziger Jahre auf Grundlage der Studien von Peters undWaterman (vgl. Peters/Waterman 1982) durchgeführte Untersuchung (vgl. Chakravarthy 1986, S.437ff.) verdeutlicht, dass klassische, profitabilitätsbezogene finanzielle Kennzahlen zur Messung der strategischen Leistungsfähigkeit („strategic performance“) aufgrund ihrer Vergangenheitsbezogenheit ungeeignet sind. Am Beispiel der Computerindustrie wurde untersucht, welche Faktoren stattdessen eingesetzt werden könnten bzw. derzeit bei erfolgreichen Unternehmen besonders ausgeprägt sind. Hierzu wurden jeweils sieben Branchenunternehmen ausgewählt, die von Peters und Waterman als „excellent“ bzw. „non-excellent“ klassifiziert wurden. Die Untersuchungen zeigten, dass mehr zukunftsorientierte Kennzahlen zur Messung einer strategischen Leistungsfähigkeit heranzuziehen sind. Besonders prozess- und stakeholderbezogene Kennzahlen konnten als wichtige Einflussgrößen bei den als „excellent“ eingestuften Unternehmen identifiziert werden. Studie von Towers Perrin 1996 Das Beratungshaus Towers Perrin befragte 1996 insgesamt 60 Unternehmen bezüglich deren Erfahrungen bei der Umsetzung des Balanced Scorecard Konzepts (zitiert nach Ittner/Larcker 1998, S.221f.). Diese rein deskriptive Untersuchung brachte zutage, dass 56% der befragten Unternehmen auch nach Einführung einer Balanced Scorecard ihren Fokus weiterhin auf finanzielle Kennzahlen legten und nur 19% ihren Schwerpunkt bei kundenbezogenen Kennzahlen sahen. 12% der Unternehmen legten ihren Schwerpunkt auf „Internal business“-Kennzahlen, 5% auf Lern- und Innovationskennzahlen. 9% hatten andere Fokussierungen. Die Balanced Scorecard Anwendungen enthielten bei den antwortenden Unternehmen vorwiegend Unternehmens- oder Geschäftsbereichskennzahlen und nur wenig weitere Informationen über andere Leistungsebenen (z.B. Team oder Abteilung). Ferner verbanden 70% der antwortenden Unternehmen Balanced Scorecard Konzepte (37%) oder Kombinationen von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen (33%) mit ihren Anreiz- und Entlohnungssystemen. Folgende Probleme wurden hinsichtlich der Implementierung der Balanced Scorecard von mindestens 65% der antwortenden Unternehmen als mindestens wichtig eingeschätzt (Summe aus den Problemklassen 3 bis 5): Quantifizierung der qualitativen Informationen (75%)• Einschätzung der relativen Wichtigkeit der Kennzahlen• (73%) Schwierigkeiten bei der Ableitung von Zielen für nachfolgende Leistungsebenen• (70%) BSC erfordert ein hochentwickeltes Informationssystem (69%)• Damit verbundener Zeit- und Kostenaufwand (68%)• Große Anzahl von Kennzahlen• verwässert Gesamteinfluss (68%) 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement164 Die Untersuchung erbrachte weiter, dass die Mitarbeiter durch die Implementierung der Balanced Scorecard ein besseres Verständnis der Leistungskennzahlen und der strategischen Ziele haben als vor deren Einführung. Ebenso stiegen die Zufriedenheit sowie die beobachtete Wertgenerierung. Studie von Chenhall 1997 Im Rahmen dieser Studie wurden 39 Unternehmensgeschäftsbereiche mittels strukturierten Interviews dahingehend untersucht, inwieweit sich der kombinierte Einsatz eines Total Quality Managements (TQM) mit „Manufacturing Performance Measures“ auf die Profitabilität einer Organisation auswirkt. Demzufolge besagte die Basishypothese der Untersuchung, dass die Möglichkeiten, die Profitabilität der Unternehmen durch ein TQM zu erhöhen, durch den Einsatz von unterstützenden Kennzahlen zur Leistungsbewertung der Geschäftsbereichsmanager noch gesteigert werden könnten (vgl. Chenhall 1997, S.193). Diese These wurde im Rahmen der Untersuchung bestätigt. Es wurde festgestellt, dass diejenigen untersuchten Geschäftsbereiche, die ein TQM zusammen mit unterstützenden „Manufacturing Performance Measures“ einsetzen, eine höhere Leistungsfähigkeit und Profitabilität haben, als jene untersuchten Geschäftsbereiche, die ein TQM ohne solche unterstützenden Kennzahlen anwenden. Mit den Ergebnissen der Studie ist möglicherweise einer der Gründe gefunden, warum in der Vergangenheit viele TQM-Projekte nicht zu dem gewünschten Erfolg geführt haben (vgl. Chenhall 1997, S.200). Studie von Kokke/Theeuwes 1997 Die in den Niederlanden durchgeführte Studie (vgl. Kokke/Theeuwes 1997) hatte zum Ziel, die Zusammenhänge zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen in der Unternehmenspraxis aufzuzeigen und zu analysieren. Es sollte untersucht werden, welche Größen die finanzielle Leistungskraft als kritische Erfolgsmaßgrößen besonders beeinflussen. Es war die Ausgangshypothese der Untersuchung, dass die kurzfristige Erreichung einer hohen „Performance“ nur dann möglich sei, wenn das Management die kritischen und unkritischen Erfolgsfaktoren kannte. War dies der Fall, konnte der Schwerpunkt der Managementaktivitäten auf jene Größen gelegt werden, die einen signifikanten Einfluss auf die finanzielle Leistung des Unternehmens hatten. Zur Untersuchung dieser Zusammenhänge wurden drei Modellrahmen für unterschiedliche Teilsegmente der untersuchten Logistikbranche konzipiert, in denen verschiedene finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen zueinander in Beziehung gesetzt wurden. Finanzielle Spitzenkennzahlen waren stets Umsatz und Kosten sowie die relative Spitzenkennzahl Umsatz/Kosten. Mittels mündlicher Befragungen erfolgte in zwei Schritten die Datenerhebung. In Schritt 1 bei 150, in Schritt 2 bei 100 Unternehmen. Als kritische Erfolgsfaktoren wurden jene Größen bezeichnet, für die signifikante Korrelationen identifiziert wurden. Ohne hier auf die einzelnen Ergebnisse detailliert einzugehen, ist anzumerken, dass es modellbezogene Unterschiede, jedoch keine Unterschiede hinsichtlich der beiden Befragungsstichproben gab (vgl. Kokke/ Theeuwes 1997, S.9–13). Diese Größen sollten die Grundlage für zu konzipierende 5.2 Weitere internat. Untersuchungen zum Performance Measurement 165 Performance Measurement-Systeme darstellen. Hier empfehlen die Autoren, im Sinne ihrer Ausgangshypothese, die im übrigen nicht abschließend untersucht und diskutiert wurde, eine Beschränkung auf die kritischen Erfolgsfaktoren, da ansonsten die Vielzahl an operativen Steuerungsgrößen nicht überschaubar und zu managen sei (vgl. Kokke/Theeuwes 1997, S.14). Studie von Hyvönen 2007 Die Studie vonHyvönen untersucht den Zusammenhang zwischen der Performance der Organisation und kundenfokussierten Strategien, Performance-Kennzahlen und Informationstechnologie (vgl. Hyvönen 2007). Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass Firmen, welche keine kundenfokussierte Strategie verfolgen, eine verbesserte kundenbezogene Performance aufweisen, wenn sie aktuelle Controllingsysteme sowie hoch-entwickelte Informationstechnologien verwenden. Zudem beschreibt Hyvönen, dass Performance-Kennzahlen stark kundenorientierten Unternehmen nicht dabei helfen, eine hohe kundenbezogene Performance zu erlangen. Kongruenz zwischen der kundenorientierten Strategie und angewandten finanziellen Performance-Maßen erhöht jedoch die kundenbezogene Performance. Studie von Lillis 2008 Die empirische Studie untersucht die Verbindung zwischen gewählter strategischer Ausrichtung (Kostenführerschaft und/oder Differenzierung) und dem Design von Performance Measurement-Systemen im industriellen Umfeld (vgl. Lillis 2008). Basierend auf einem Datensatz von 84 Produktionsmanagern aus 74 niederländischen Unternehmen versucht die Studie, Anhaltspunkte für die Verbindung von gewählter strategischer Unternehmensausrichtung und der Verwendung von effizienz-, finanzund kundenorientierten Performance Measurement-Kennzahlen zu finden. Die Ergebnisse zeigen dabei, dass Effizienzkennzahlen dabei insbesondere vertraut wird, wenn eine Kostenführerschaft mit der Differenzierungsstrategie verbunden wird. Finanzielle Kennzahlen hingegen werden eher von Unternehmen verwendet, die rein auf eine Differenzierungsstrategie vertrauen und für die Kostenführerschaft eher eine untergeordnete Rolle spielen. Ist das Unternehmen in erster Linie daran interessiert, seine Produkte zu niedrigen Kosten anbieten zu können, spielen effizienzorientierte Kennzahlen im Performance Measurement-System eine größere Rolle. Abb.5-15 zeigt die wichtigsten Inhalte (in derselben Struktur wie in Abb.5-14) der Studien anhand der Beschreibungskriterien ‚Untersuchungsjahr‘, ‚Land‘, ‚Untersuchungsgegenstand‘, ‚Erhebungsmethode‘, ‚Grundgesamtheit‘ sowie ‚Datenbasis‘ im Überblick. 5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement166 Forscher Unt. jahr Land Untersuchungsgegenstand Erhebungs methode Grundgesamt heit Datenbasis Chakravarthy (1986) 1983 USA Vergleich von Prozess‑ und stakeholderbezogenen Schlüsselmaßgrößen mit trad. Profitabilitätsgrößen hinsichtlich ihrer Tauglichkeit zur Messung der strategi‑ schen Performance eines Unternehmens Auswertung zugänglicher Informa‑ tionen in Daten‑ banken Computerindustrie in den USA Je 7 „excel‑ lent“/„non‑ excellent“ Unternehmen nach Peters/ Waterman (1982) und Fortune 500 Towers Perrin (1996) 1996 USA Implementierung und Implementierungsstand der Balanced Scorecard Schriftliche Befragung nicht weiter genannt 60 Unter‑ nehmen Chenhall (1997) 1995/ 1996 UK Untersuchung ob und inwieweit sich der kombi‑ nierte Einsatz eines TQM mit „Manufacturing Performance Measures“ auf die Profitabi‑ lität einer Organisation auswirkt Mündliche Befragung Geschäftsbereiche in verschiedenen produzierenden Branchen UK 39 Unter‑ nehmen Kokke/ Theeuwes (1997) 1996 NL Analyse der Zusammenhänge zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Maßgrößen und Identifizierung von kriti‑ schen Erfolgsmaßgrößen Mündliche Befragung Logistikunter‑ nehmen in den Niederlanden 1. Unter‑ suchung 150, 2. Unter‑ suchung 100 Unternehmen Hyvönen (2007) k.A. FIN Ermittlung der Beziehung zwischen Leistung, Kunden‑ orientierung, IT und Perfor‑ mance Measurement Schriftliche Befragung Finnische Unter‑ nehmen der Holz‑, Metall‑ und Elektronik‑Branche 51 Unter‑ nehmen Lillis (2008) 2000/ 2001 NL Ermittlung der Beziehung von Strategie und Design des industriellen Performance Measurement‑Systems Schriftliche Befragung Niederländische Industrieunterneh‑ men mit mehr als 100 Mitarbeitern 84 Frage‑ bögen aus 74 Unter‑ nehmen Abb.5‑15: Weitere Untersuchungen zum Performance Measurement im zusammenfassenden Überblick 1 Einleitung 2 Performance Measurement als Steuerungsansatz 3 Grundlagen des Performance Measurement 4 Konzepte des Performance Measurement 5 6 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien 7 Grundschema eines Performance Measurement Systems 8 Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Performance Measurement Systemen und Ausblick 9 Nachwort 6

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Performance Measurement: Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis.

Das Werk stellt neben den klassischen Performance Measurement-Konzepten, wie Balanced Scorecard, auch neue, prozessorientierte Ansätze vor. Zahlreiche Fallstudien zeigen auf, wie Performance Measurement-Systeme in der Praxis strukturiert und effektiv implementiert werden.

Die Schwerpunkte des Performance Measurement

* Grundlagen und Konzepte des Performance Measurements

* Performance Measurement als Steuerungsansatz

* Performance Measurement in der Anwendung Fallstudien

* Grundschema eines Performance Measurement-Systems

* Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Performance Measurement-Systemen

»& eine gute, konzeptionell orientierte Gesamtdarstellung des Themenkreises Performance Measurement.«

Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth zur Vorauflage