5 Besucherorientierung und Besucherbindung in:

Armin Klein

Kompendium Kulturmarketing, page 77 - 100

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3886-4, ISBN online: 978-3-8006-3887-1, https://doi.org/10.15358/9783800638871_77

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5 Besucherorientierung und Besucherbindung Markus Lutz 1 Einleitung Die Bedeutung von Kundenorientierung und -bindung hat seit den 1990er Jahren sowohl in der Praxis von privatwirtschaftlichen Unternehmen als auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung stark zugenommen. Seit dem Beginn der neunziger Jahre verspüren auch Kulturinstitutionen im Zuge des gesamtgesellschaftlichen Wandels und damit einhergehender Herausforderungen zunehmend die Notwendigkeit, sich verstärkt um die Bedürfnisse ihrer Besucher und den Aufbau sowie die Pflege von stabilen Beziehungen zu bemühen. Vor diesem Hintergrund ist der (potenzielle) Besucher und damit auch die Besucherorientierung und -bindung in den letzten Jahren auffallend stark in das Rampenlicht der Aufmerksamkeit von Forschung und Praxis gerückt. So entstand eine Vielzahl von Publikationen, die sich mit Fragen der Besucherorientierung, mit Möglichkeiten der Besucherbindung, mit der neuen Bedeutung des Kulturpublikums, mit Publikumsforschung, Audience Development, Kulturvermittlung sowie mit der Kulturnutzung in der Bevölkerung befassen. Ferner wurde eine Reihe an Tagungen und Konferenzen initiiert – wie beispielsweise der Bundeskongress der Kulturpolitischen Gesellschaft im Jahr 2005 zum Thema „publikum.macht.kultur“– sowie im Jahr 2007 an der Freien Universität Berlin ein eigenes Zentrum für Audience Development (ZAD) eröffnet. In der Kulturbetriebspraxis lässt sich das gestiegene Interesse an Besucherorientierung und -bindung exemplarisch an einem zunehmenden Bedarf an Fortbildungen und Beratungen in den Bereichen Marketing und Marktforschung, in einer stetig steigenden Anzahl an durchgeführten Besucherumfragen und sonstigen Projekten der Publikumsforschung, sowie der Einführung und Weiterentwicklung von Instrumenten zur Gestaltung des Besuchermanagements (z. B. Customer Relationship Management Systeme (CRM), Kundenkarten, Modernisierung der bestehenden Abonnementsysteme oder Einführung von Web 2.0-Marketing) beobachten (vgl. hierzu auch die Beiträge von Frank und Glaap in diesem Buch). Dieser Beitrag enthält grundlegende Überlegungen zur Konzeption und Umsetzung von Besucherorientierung und -bindung in Kulturbetrieben. Im Kontext der geschilderten Ausgangssituation und auf Basis der aktuellen Erkenntnisse Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing74 aus der wissenschaftlichen Diskussion, sollen die folgenden Ausführungen allgemeine Begrifflichkeiten und Fragestellungen, Entwicklungstendenzen sowie Zusammenhänge innerhalb des Themenbereichs verdeutlichen. Kapitel  2 thematisiert verschiedene Ursachen für die in den letzten Jahren gestiegene Relevanz der Besucherorientierung und -bindung. Kapitel  3 gibt einen Überblick, welche Nutzen die Besucherorientierung und -bindung für Kulturbetriebe mit sich bringen. Während Kapitel 4 auf die zugrundeliegenden Basiskonzepte eingeht, werden in Kapitel 5 die einzelnen Bausteine und Phasen des Besuchermanagements sowie die Stellung von Besucherorientierung und -bindung innerhalb dieses Konzepts und deren Begriffsbestimmung betrachtet. Kapitel 6 richtet den Blick auf den Anbieter und die verschiedenen Maßnahmen zur Umsetzung von Besucherorientierung und -bindung, deren Beschreibung in der kulturmanagerialen Literatur bislang weiter verbreitet ist als die Sichtweise der Besucher und die Einflussfaktoren für ihre Bindung (Kapitel  7). Kapitel 8 schließt mit einer zusammenfassenden Bemerkung. 2 Besucherorientierung und Besucherbindung im Kontext der gegenwärtigen Herausforderungen von Kulturbetrieben Seit zwei Jahrzehnten vollziehen sich tiefgreifende und weitreichende gesellschaftliche Veränderungsprozesse, die den Wohlfahrtsstaat alten Musters zunehmend obsolet werden lassen bzw. seine monetäre Bewegungsfreiheit einschränken und einen radikalen Systemwandel implizieren. Im Zuge dieser neuen Rahmenbedingungen hat sich auch die Finanzsituation der öffentlichen Kulturträger, insbesondere der Gemeinden, seit den 1990er Jahren kontinuierlich verschlechtert. Seither besteht eine eindeutige Tendenz, die finanziellen Mittel für Kulturbetriebe vor allem auf dem bisherigen Niveau festzuschreiben oder sogar zu kürzen, wodurch die finanzielle Situation vieler Institutionen angespannt ist. Die Debatten um fehlende, zu geringe oder gekürzte Kulturmittel haben daher zwangsläufig auch das Augenmerk auf eine Steigerung der Eigeneinnahmen der Kultureinrichtungen gelenkt, was in einem begrenzten Umfang auch durch die Steigerung der Besuchszahlen erreicht werden kann. Allerdings werden die öffentlichen Mittel nicht nur generell knapper, sondern es entsteht auch ein immer stärkerer Zwang sich zu legitimieren, warum die öffentlichen Kulturinstitutionen überhaupt weiterhin sehr privilegiert bezuschusst werden sollen. Immer häufiger wird von den politischen Entscheidungsträgern daher auch nach der Publikumsresonanz der Einrichtungen gefragt und es werden Forderungen nach Mindestauslastungen oder einer Steigerung der Besucherzahlen laut. Die Erweiterung des Kulturbegriffs sowie die enorme Steigerung und Diversifikation des kulturellen Angebots im Zuge der Neuen Kulturpolitik, die zunehmende Konkurrenz im Freizeit- und Kulturbereich und vor allem die Aufmerksamkeit, welche die audiovisuellen Medien und neuen Kommunika- 5 Besucherorientierung und Besucherbindung 75 tionstechnologien an sich binden, haben eine Situation geschaffen, welche den Wettbewerb um das Freizeit- und Finanzbudget der Kulturnachfrager stark verschärft. Dem quantitativen Wachstum und der Vielfalt der Angebote steht heute eine differenzierte Nachfrage gegenüber, aber nicht unbedingt eine angemessene Vermehrung der Nutzer insgesamt. So ist die Gruppe der kulturfernen Nicht-Besucher mit über 50 % in der Bevölkerung nach wie vor recht groß (vgl. Klein 2008: 67). Deutlich wird, dass die Bereitstellung eines großen öffentlichen Kulturangebotes allein nicht ausreicht, um eine breite Bevölkerung am kulturellen Leben zu beteiligen. Die Zugangsbarrieren sind weniger finanzieller und infrastruktureller Art als vielmehr psychische, soziale und Bildungsbarrieren. Neben diesen Aspekten lässt sich auch eine Veränderung in der Struktur und im Verhalten des Publikums beobachten. Dies bedeutet für Kulturbetriebe zum einen neue Publikumsschichten mit nur schwer vorhersehbaren, multidimensionalen und scheinbar inkonsistenten Verhaltensweisen. Hinzu kommt, dass vor allem junge Menschen immer weniger von traditionellen Kulturinstitutionen erreicht werden, was nicht nur ein legitimatorisches Problem ist, sondern in absehbarer Zeit auch existenziell bedeutsam werden kann. Zudem zeigen die bisherigen Publikumsgruppen ebenfalls Änderungen in ihrem Verhalten, ihren Ansprüchen und Bedürfnissen auf. So können Kulturinstitutionen immer weniger Beständigkeit und Verlässlichkeit ihrer Besucherbeziehungen voraussetzen und sich oft nicht mehr ohne Weiteres auf ihre zugeneigten Interessengruppen verlassen. Verschärfend kommt hinzu, dass sich das ehemals fest etablierte und reproduzierende klassische Bildungsbürgertum, aus dem sich vor allem die Hochkulturbesucher rekrutiert haben, als gesellschaftliche Schicht zunehmend ausdifferenziert oder erodiert (vgl. Sievers 2005: 45). Mit diesen Entwicklungen geht notwendig einher, dass Kulturnutzer zum einen sehr viel mehr Aufmerksamkeit und Ansprache erfordern, um sie zu interessieren, immer wieder aufs Neue zu gewinnen und langfristig zu binden, zum anderen nimmt ihre Zahl aber auch – u. a. verursacht durch den sich abzeichnenden demografischen Wandel (vgl. hierzu Hausmann/Körner 2009) – langfristig mit hoher Wahrscheinlichkeit ab. Diese Umstände machen deutlich, dass es im Kulturbetrieb zunehmend darum geht, den (Nicht-)Besucher, seine Erwartungen, Wünsche und Anforderungen und nicht zuletzt sein Verhalten besser zu verstehen. Das in den letzten Jahren gestiegene Interesse an Besucherorientierung und -bindung ist vermutlich auch auf die Überzeugung zurückzuführen, dass vertiefte Kenntnisse über (Nicht-)Besucher sowie der Aufbau langfristiger Beziehungen für Kulturbetriebe einen Beitrag zur Verbesserung der aktuellen Situation leisten können. Ein enger Kontakt zum (potenziellen) Publikum und eine Forcierung der Besucherorientierung und -bindung sowie der Erweiterung ihrer Ansätze und Fragestellungen können wichtige Hilfestellungen leisten, um auf die beschriebenen Entwicklungen zu reagieren. Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing76 3 Nutzen von Besucherorientierung und Besucherbindung Besucherorientierung und -bindung stellen insbesondere vor dem Hintergrund einer zunehmend stärker hinterfragten Legitimation öffentlicher Kulturaufwendungen und einer sich verschärfenden Konkurrenzsituation hervorragende Instrumente für Kulturbetriebe dar, um ihre Legitimation stets aufs Neue zu erwerben. Über die grundsätzliche Legitimationsbeschaffung hinaus machen eine ganze Reihe weiterer gewichtiger Argumente deutlich, welchen Nutzen die Besucherorientierung und -bindung für Kulturbetriebe mit sich bringt: Besucherorientierung – Erreichen der inhaltlich-künstlerischen Ziele – Vermeidung von Unzufriedenheit – Steigerung der Besucherzahlen – Erzielung von positiver Mundwerbung – Erhalt von Gegenleistungen der Besucher – Mitarbeiter fühlen sich bestätigt und sind mit ihrer Tätigkeit zufrieden – Bessere Akquise finanzieller Mittel (öffentliche Hand, Sponsoren) – Engagement der Besucher für die Einrichtung – Leistungsverbesserung durch regelmäßiges Besucherfeedback Besucherbindung – Reduzierte Absatzschwankungen, genauere Einschätzung der Nachfrage und erhöhte Planungs- und Finanzierungssicherheit – Höhere Stabilität der Beziehungen – Intensiver Besucherkontakt als wertvolle Basis zur Informationsbeschaffung – Besucherintegration – Wachstumseffekte: Steigerung der Besuchsintensität und Zusatzkauf, Weiterempfehlungen – Steigerung der Eigeneinnahmen und Senkung der Besucherbetreuungskosten – Steigerung des Besucherwertes Abb. 1: Gründe für eine Intensivierung von Besucherorientierung und Besucherbindung Für Kultureinrichtungen besteht der Anreiz einer intensiven Auseinandersetzung mit ihren Besuchern allerdings nicht nur in den beschriebenen Vorteilen, sondern betrifft auch ihre Funktionen und Ziele. Denn was auch immer man sich von einem Kulturbetrieb für die Besucher an positiven Wirkungen erwartet, seien sie ästhetischer, sozialer, bildungspolitischer, kultureller oder allgemein künstlerischer Art, kann nur stattfinden, wenn es auch Besucher gibt (vgl. Föhl/Lutz 2010: 30). Und je mehr Personen mit der Kulturinstitution in Kontakt kommen, je regelmäßiger und langfristiger sie deren Angebot wahrnehmen, umso besser kann diese auch ihre Funktionen und Ziele sowie die Erwartungen des Trägers erfüllen. Folgt man den Überlegungen von Umberto Eco, so vollendet sich jedes künstlerische Werk aufgrund seiner „fundamentalen Ambiguität“ überhaupt erst in der Rezeption durch den jeweiligen Betrachter (vgl. Eco 1977). Laut Klein erhellt sich aus dieser Perspektive heraus die grundlegende Bedeutung der intensiven Beschäftigung mit dem Publikum weit über jedes ökonomische Nützlichkeitsdenken hinaus: „Wenn sich (…) das künstlerische Produkt, die kulturelle Produktion erst im Besucher vollenden, dann sind Besucherorientierung und Besucherbindung nicht etwas von außen 5 Besucherorientierung und Besucherbindung 77 an das ansonsten autonome künstlerische Produkt Herangetragenes, sondern sind ganz wesentlich mit ihm verbunden“ (Klein 2008: 26). Ebenso wird deutlich, dass Besucherorientierung und -bindung keinen Selbstzweck darstellen, sondern wesentlich zum Erreichen der Sach- und Formalziele und in Folge zur Erfüllung des kulturpolitischen/öffentlichen Auftrags von Kulturbetrieben beitragen. 4 Basiskonzepte 4.1 Vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing Der transaktionsbezogene Ansatz prägte über viele Jahre die Philosophie des Marketings. Das Transaktionsmarketing geht von einem standardisierten Leistungsaustausch mit anonymen Kunden aus und orientiert sich überwiegend an der Realisierung von Erstverkäufen. Die zunehmende Bedeutung von Kundenorientierung und -bindung seit Mitte der 1990er Jahre lässt sich insbesondere darauf zurückführen, dass sich dieses instrumentalorientierte, auf spezifische Transaktionen ausgerichtete Marketingverständnis als allumfassender Ansatz im Laufe der Zeit als immer ungeeigneter für die neuen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen erwies und daher um eine Perspektive, die Geschäftsbeziehungen in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellt, erweitert wurde (sog. Beziehungsmarketing oder Relationship Marketing). Das Beziehungsmarketing orientiert sich am Kunden als zentrales Bezugsobjekt. Alle Marketingaktivitäten richten sich folglich auf die Geschäftsbeziehung als Fokus und nicht, wie bislang üblich, lediglich auf einzelne Parameter wie z. B. Preis oder Produkt. Das Management dieses Austauschprozesses mit dem Ziel, eine langfristige Beziehung zwischen Kunde und Anbieter zu erreichen, steht dabei im Vordergrund des Beziehungsmarketingkonzepts. Die Kundenorientierung und -bindung haben zeitgleich mit dem Beziehungsmarketing Eingang in die Literatur gefunden und gelten seither als seine zentralen Konstrukte. Dabei lässt sich die Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungsmarketing auffassen, anhand derer sich der Erfolg bzw. Misserfolg anbieterseitiger Maßnahmen des Beziehungsmarketings überprüfen lässt. 4.2 Kulturmarketing und Besuchermanagement Obgleich die Übertragung des Marketingansatzes auf Kultureinrichtungen in der Forschung als nicht mehr umstritten gilt und sich bereits eine Vielzahl von Publikationen ausführlich mit diesem Themengebiet auseinandergesetzt hat, wird Marketing in der Praxis von Kulturbetrieben zum Teil immer noch skeptisch beurteilt bzw. für unvereinbar mit den klassischen öffentlichen Aufgaben gehalten sowie deren unbegrenzte Kommerzialisierung befürchtet. Diese Kritik ist durchaus berechtigt, wird Marketing im klassischen Sinne eines „give the market what it wants“ verstanden, bei dem Zielgruppen genau das angebo- Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing78 ten bekommen, was diese erwarten, und dem folglich eine eindimensionale Orientierung am Ziel der Gewinnmaximierung zugrunde liegt (vgl. Günter/ Hausmann 2009: 9). An dieser Stelle gilt es daher anzumerken, dass Kulturmarketing hier nicht als eine unterschiedslose Übertragung des kommerziellen Marketings auf den Kulturbetrieb verstanden wird, sondern als die Anwendung dieser Denkhaltung unter besonderer Berücksichtigung der relevanten Rahmen bedingungen und Spezifika von öffentlichen Institutionen. Ein wesentlicher Unterschied zwischen dem Marketing in öffentlichen Kulturbetrieben und dem kommerziellen Marketing besteht darin, dass für die kommerziellen Transaktionen primär ökonomische Ziele relevant sind, während im Kulturmarketing das vornehmliche Ziel die Erfüllung eines öffentlichen Interesses darstellt. Folglich muss Kulturmarketing in öffentlichen Institutionen laut Klein immer zwei Ziele möglichst optimal verwirklichen: Einerseits sind die künstlerischen und kulturellen Zielsetzungen so gut wie möglich zu realisieren und dabei muss andererseits der anvisierte Interessentenkreis so weit wie möglich erreicht werden (vgl. Klein 2007: 112). Dies bedeutet, dass Kulturmarketing hier im Sinne des Beziehungsmarketing als ein Austauschprozess angesehen wird, der die künstlerischen Ziele mit den Bedürfnissen der unterschiedlichen Zielgruppen eines Kulturbetriebes in Einklang zu bringen versucht. Kulturmarketing will erklären, wie Austauschprozesse zustande kommen, Hinweise zur Ausgestaltung dieser Austauschbeziehungen ableiten und diese anschließend in Maßnahmen umsetzen. Legt man in diesem Verständnis den Akzent auf die Entscheidungs- und Auswahlmöglichkeiten der Nachfrager im Wettbewerb, dann kann Kulturmarketing in Anlehnung an Günter auch als die Gestaltung von Beziehungen zu Nachfragern und anderen Adressaten zur Erzeugung von Akzeptanz und Präferenz und damit als das Management von Wettbewerbsvorteilen definiert werden (vgl. Günter 2007). Kulturmarketing impliziert damit, die eigenen Leistungen auf Märkten und die Beziehungen zu relevanten Austauschpartnern so zu gestalten, dass diese im Wettbewerb anderen Angeboten gegenüber vorgezogen werden. Eine zentrale Frage im Kulturmarketing ist demnach, ob und wie ein Kulturanbieter Wettbewerbsvorteile bei den gewünschten Austauschgruppen erzeugen und ein von anderen Anbietern unterscheidbares, unverwechselbares und attraktives Angebot für seine unterschiedlichen Adressaten (sog. Stakeholder) vorhalten kann. Während sich das Konzept des Kulturmarketing mit allen internen und externen Beziehungen eines Kulturbetriebs zu seinen verschiedenen Stakeholdern befasst, wendet sich das Besuchermanagement als „konkreter Aufgabenbereich des Marketing“ (Diller et al. 2005: 32) explizit den (Nicht-)Besuchern einer Kultureinrichtung zu und soll hier als das „Herzstück“ eines besucherorientierten Kulturmarketings verstanden werden. Zur erfolgreichen Gestaltung von Austauschbeziehungen und zur Erzielung von Wettbewerbs- bzw. Besuchervorteilen bedarf es eines professionellen Besuchermanagements, welches den Aufbau, die Aufrechterhaltung und die Verstärkung der Beziehungen zu den Besuchern zum Inhalt hat. Die primäre Zielsetzung liegt darin, Präferenzen bei den Besuchern zu schaffen, sprich Besuchernutzen zu generieren, sowie eine gegenüber den Konkurrenten bessere Wettbewerbsposition zu erlangen. 5 Besucherorientierung und Besucherbindung 79 5 Grundlagen des Besuchermanagements 5.1 Bausteine des Besuchermanagements Als vier Bausteine des Kundenmanagements („vier K“) bezeichnen Helm und Günter die Kundenorientierung, die Kundenzufriedenheit, die Kundenbindung und den Kundenwert (vgl. Helm/Günter 2006: 11). Übertragen auf den Kulturbetrieb lassen sie sich als die „vier B“ des Besuchermanagements bezeichnen: Besucherorientierung, Besucherzufriedenheit, Besucherbindung und Besucherwert. Dabei kann folgender funktionale Zusammenhang zwischen den ersten drei Bausteinen zugrunde gelegt werden: Besucherorientierung führt somit über die Erfüllung der Besuchererwartungen und die Schaffung von Besuchervorteilen zu Besucherzufriedenheit, die wiederum die Bindung des Besuchers an eine Kultureinrichtung begünstigt und das zukünftige Besucherverhalten (tendenziell) in Form von Wiederbesuch, Weiterempfehlung und Zusatzkauf (sog. Cross-Selling) positiv beeinflusst. Die ersten drei Bausteine werden darüber hinaus als zentrale Voraussetzungen für den Erfolg des Besuchermanagements angesehen, der sich im „vierten B“ manifestiert: dem Besucherwert. 5.1.1 Besucherorientierung Als Ausgangspunkt des Besuchermanagements gilt die Besucherorientierung (vgl. zum Konzept der Besucherorientierung exemplarisch bei Günter 2000, Hausmann 2001 und Klein 2008). Die Forderung nach mehr Besucherorientierung und das Bewusstsein für ihre Vorteile und Notwendigkeit hat – auch aufgrund der in Kapitel  2 beschriebenen veränderten Rahmenbedingungen – in Kulturbetrieben in den letzten Jahren stetig an Bedeutung gewonnen. Die Umsetzung der Besucherorientierung ist jedoch aufgrund der Autonomie des künstlerischen Produktes nicht in allen Funktionsbereichen möglich, wie dies bei kommerziellen Unternehmen der Fall ist. Besucherorientierung wird in Verhalten des Kulturbetriebs Wirkung beim Besucher Verhalten des Besuchers Besucherorientierung Besucherzufriedenheit Besucherbindung Wiederbesuch Weiterempfehlung Zusatzkauf (Cross-Selling) Abb. 2: Der funktionale Zusammenhang zwischen Besucherorientierung, Besucherzufriedenheit und Besucherbindung (in Anlehnung an: Laukner 2008: 67 und Hausmann 2001: 203) Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing80 diesem Beitrag demnach keineswegs so verstanden, dass das Kulturangebot uneingeschränkt an den Wünschen der Besucher ausgerichtet wird. „Konsequente Besucherorientierung bedeutet vielmehr, dass die jeweilige Kultureinrichtung tatsächlich alle Anstrengungen unternimmt, das, was sie künstlerisch-ästhetisch produziert, einem größtmöglichen Kreis von Interessenten nahe zu bringen“ (Klein 2007: 101). So gilt es, z. B. alle Maßnahmen, mit denen die Ziele des Kulturbetriebes erreicht werden sollen, daraufhin zu prüfen, welche Wirkung sie beim (Nicht-)Besucher erzeugen und ob sie geeignet sind, die Akzeptanz der (Nicht-)Besucher gegenüber dem Kulturbetrieb zu erhöhen oder eher Barrieren aufzubauen. Es geht darum, in dem Sinne besucherorientiert zu handeln, dass zum einen die Rahmenbedingungen eines Besuches an die Bedürfnisse der Besucher angepasst werden können, z. B. hinsichtlich Zugänglichkeit, Freundlichkeit des Personals und Serviceangeboten. Zum anderen sollen die künstlerischen Intentionen verdeutlicht bzw. die Inhalte für den Besucher attraktiv und verständlich gemacht werden. Ein derartiges besucherorientiertes Handeln setzt aber voraus, dass eine Kulturinstitution sein (potenzielles) Publikum mit dessen ganz unterschiedlichen Bedürfnissen kennt bzw. erkennt, wo Barrieren bestehen (vgl. Klein 2008: 45–85). In diesem Sinne bedeutet Besucherorientierung, „den Besucher in seiner Differenziertheit mit seinem Verhalten, seinen Einstellungen und Erwartungen, seinen Beurteilungskriterien und der sich nach einer kulturellen Aktivität einstellenden Zufriedenheit („Nach-Besuchs-Beurteilung“) kennen zu lernen und dies bei der Planung der eigenen Aktivitäten zu berücksichtigen, um die Angebote nicht am Adressaten ,vorbei zu planen‘“ (Günter/Hausmann 2009: 16 f.). 5.1.2 Besucherzufriedenheit Das Resultat einer besucherorientierten Vorgehensweise stellt die Besucherzufriedenheit dar. In engem Zusammenhang mit der großen Anzahl an Publikationen zum Thema Kundenzufriedenheit steht auch die Vielfalt an entwickelten Erklärungsansätzen. Ein Großteil der Veröffentlichungen weist dabei eine eindeutige Tendenz im Hinblick auf den Erklärungsansatz des Confirmation/ Disconfirmation-Paradigma (im Folgenden kurz: C/D-Paradigma) auf. Die Modellierung von Besucherzufriedenheit durch das C/D-Paradigma basiert auf dem Grundgedanken, dass dem Zufriedenheitsurteil des Besuchers ein komplexer psychischer Soll/Ist-Vergleichsprozess zugrunde liegt (vgl. hierzu Butzer-Strothmann et al. 2001: 51 ff.). In einem subjektiven Bewertungsprozess vergleicht der Besucher seine tatsächlichen Erfahrungen bei der Inanspruchnahme von Leistungen der Kulturinstitution (Ist-Komponente) mit dem was er zuvor hinsichtlich seiner Besuche erwartet hat (Soll-Komponente). Besucherzufriedenheit entsteht als emotionale Reaktion beim Besucher, wenn die vom Besucher subjektiv wahrgenommenen Leistungen seine Erwartungen bestätigen (Konfirmation) oder übertreffen (positive Diskonfirmation). Konnte die Kultureinrichtung die Erwartungen des Besuchers sogar deutlich übertreffen, besteht die Möglichkeit, Begeisterung beim Besucher hervorzurufen. Enttäuschung und somit Unzufriedenheit kann dann entstehen, wenn die erfahrenen Leistungen hinter den Erwartungen des Besu- 5 Besucherorientierung und Besucherbindung 81 chers zurückbleiben (negative Diskonfirmation). Klaffen Leistungserfahrungen und -erwartungen nur unerheblich auseinander, kann dies beim Besucher auch ein indifferentes Gefühl, also weder Zufriedenheit noch Unzufriedenheit, hervorrufen. Eine wiederholte, zufriedenstellende Erfahrung führt neben Zufriedenheit auch zum Aufbau von Vertrauen, das zu einem noch unbekannten Anbieter nicht besteht. Der Besucher entwickelt Glaubwürdigkeit in die Kompetenz und Verlässlichkeit des Kulturanbieters, die dem Besucher den Nutzen der Vermeidung von Unsicherheit bezüglich nicht erprobter Alternativen und damit der Reduktion des wahrgenommenen Risikos bietet. 5.1.3 Besucherbindung Die Besucherbindung steht neben der Besucherorientierung und der Besucherzufriedenheit als weiterer Baustein des Besuchermanagements zwar erst am Ende eines dreistufigen Entwicklungsprozesses – sollte als strategisches Ziel einer Kultureinrichtung allerdings von Anfang an alle Entscheidungen beeinflussen. Trotz einer Vielzahl von Veröffentlichungen zum Thema Kunden- und Besucherbindung konnte sich bisher in der Literatur kein einheitliches Begriffsverständnis durchsetzen. Vor diesem Hintergrund formuliert Diller drei Konzepttypen der Kundenbindung, die sich auf den Anbieter, die Kunden oder die Geschäftsbeziehung beziehen können und somit zu drei unterschiedlichen Kategorien von Definitionen führen (vgl. Diller 1996: 82 f.): Unter Besucherbindung wird in der ersten Kategorie ein Bündel von Aktivitäten des Kulturanbieters verstanden, mittels derer die Herstellung und Intensivierung der Bindung eines Besuchers vollzogen werden kann. Klein überträgt diese anbieterorientierte Definition auf den Kulturbetrieb und versteht unter Besucherbindung „(…) sämtliche Maßnahmen einer Organisation (…), die darauf abzielen, sowohl die bisherigen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Besuchers gegenüber dieser Kultureinrichtung und ihren Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Besucher für die Zukunft zu stabilisieren bzw. sogar auszuweiten“ (Klein 2008: 32 f.). Die anbieterorientierte Definition der Kundenbindung wird in der Literatur auch unter dem Begriff der Kundennähe geführt. Kundennähe stellt das Spiegelbild der Kundenbindung auf der Anbieterseite dar und charakterisiert das Bemühen bzw. den Erfolg der Bemühungen um enge und intensive Bezie- Besucherbindungsdefinitionen Besucherbindung als Aktivität des Kulturanbieters Besucherbindung als komplexes Merkmal des Besuchers Besucherbindung als komplexes Merkmal der Geschäftsbeziehung Abb. 3: Besucherbindungsdefinitionen nach Diller Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing82 hungen zu Kunden (vgl. ausführlich bei Homburg 1998). Häufig werden die Bindungsaktivitäten der Anbieter auch mit dem Begriff des Kundenbindungsmanagements belegt. Heinrichs und Klein definieren Besucherbindungsmanagement als „(…) die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle aller auf den aktuellen Besucherstamm gerichteten Maßnahmen einer Kultureinrichtung mit dem Ziel, mit diesen Besuchern auch in Zukunft Austauschbeziehungen aufrechtzuerhalten und/oder diese noch intensiver zu pflegen“ (Heinrichs/Klein 2001: 32). Im Rahmen der besucherorientierten Definition beschreibt Diller die Kundenbindung als komplexes Merkmal des Kunden, das sowohl kognitive (mit Wissen und gedanklichen Prozessen verbundene) als auch affektive (mit Werthaltungen und Emotionen verbundene) und intentionale (mit Handlungsabsichten verbundene) Aspekte beinhaltet (vgl. Diller 1996: 82 f.). Einige Forscher wie Bliemel und Eggert vertreten ein zustandsorientiertes Verständnis (vgl. Bliemel/Eggert 1998a und 1998b). Aus Kundensicht liegt danach immer dann eine Kundenbindung vor, wenn der Kunde eine Bindung wahrnimmt, d. h. wenn sich der Kunde in dem inneren Zustand der Verbundenheit und/oder Gebundenheit befindet. Besucherbindung setzt demnach voraus, dass der Besucher entweder ein Eigeninteresse am Wiederbesuch hat, weil es für ihn vorteilhaft ist und er es freiwillig möchte (Verbundenheit) oder weil er aus bestimmten Gründen veranlasst oder durch anbieterseitige Maßnahmen (z. B. Abonnementvertrag) sogar mehr oder weniger „gezwungen“ wird, die Beziehung zu der jeweiligen Kultureinrichtung (zumindest temporär) fortzusetzen (Gebundenheit). Zusätzlich zu den beiden generischen Bindungszuständen werden in der Literatur noch verschiedene Zwischenformen beschrieben (vgl. exemplarisch bei Bliemel/Eggert 1998b und Plinke 1997). Von manchen Autoren wird Kundenbindung auf der Nachfragerseite auch mit Kundenloyalität bzw. Kundentreue gleichgesetzt. Eine solche Gleichsetzung der Begriffe ist jedoch kritisch zu sehen, da Loyalität stets auf einer positiven Einstellung des Kunden basiert, Kundenbindung hingegen aber auch im Falle neutraler oder negativer Einstellungen vorliegt. Insofern ist der Begriff Kundenbindung umfassender und wird auch von vielen Autoren in ähnlicher Form definiert. Innerhalb der kulturmanagerialen Literatur unternimmt lediglich Günter eine Definition der Besucherbindung aus Besuchersicht für den Museumsbereich. Von dieser kann in einer weiten Sicht bereits gesprochen werden, „wenn es zu mehrfachen Besuchen desselben Hauses oder – in bestimmten Fällen – derselben Ausstellung kommt“ (Günter 2000: 70). In einer engeren Sichtweise versteht er unter Besucherbindung „eine psychologische Affinität des Besuchers zu den Museumsleistungen, eine im Zeitablauf möglicherweise zunehmende psychische Festlegung (Commitment) auf die Angebote eines Hauses“ (Ebenda). Im Gegensatz zur besucherbezogenen Sichtweise orientiert sich die beziehungsorientierte Definition nicht an den Eigenschaften der Besucher, sondern an den Merkmalen der Geschäftsbeziehung. Im Sinne dieses Begriffsverständnisses umfasst die Besucherbindung bestimmte Merkmale des Transaktionsgeschehens (Austauschprozesse) und der darauf aufbauenden Transaktionsatmosphäre (vgl. Diller 1996: 83). 5 Besucherorientierung und Besucherbindung 83 Alle drei vorgestellten Kategorien lassen sich zu einer integrierten Definition der Besucherbindung zusammenfassen. Besucherbindung ist dann als ein „System von Aktivitäten des Anbieters zur Verbesserung des Transaktionsgeschehens (Interaktion und Atmosphäre) auf der Grundlage positiver Einstellungen der Kunden und daraus resultierender Bereitschaft zu Folgekäufen“ (Diller 1996: 84) zu verstehen. Dadurch wird allerdings das Konzept „(…) in der Begriffsextension so weit und komplex, dass es praktisch dem Beziehungs-Marketing gleichkommt“ (Ebenda). Aus diesem Grund erscheint eine griffige, jedoch nicht allzu eng gefasste Arbeitsdefinition, am zweckmäßigsten. In diesem Sinne formuliert Laukner für den Museumsbereich: „Besucherbindung liegt vor, wenn innerhalb eines zweckmäßig definierten Zeitraums wiederholte Besuche des betreffenden Museums stattgefunden haben (ex-post-Betrachtung) bzw. geplant sind (ex-ante-Betrachtung) und diese auf einer inneren psychologischen Affinität des Besuchers zu den Museumsleistungen beruhen“ (Laukner 2008: 77). In Ergänzung hierzu vertreten Meyer und Oevermann ein erweitertes Verständnis der Kundenbindung. Dadurch tragen sie dem Phänomen Rechnung, dass sich die Bindung eines Kunden nicht allein im Wiederkaufverhalten widerspiegelt, sondern auch im bindungsnahen Verhalten der Weiterempfehlung und des Zusatzkaufs. Die Kundenbindung umfasst in diesem erweiterten Verständnis „(…) einerseits das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten und andererseits die zukünftigen Wiederkauf-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungsabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen (…)“ (Meyer/ Oevermann 1995: Sp. 1341). Diesem weiten Begriffsverständnis schließt sich auch Klein für die Besucherbindung im Kulturbetrieb an (vgl. Klein 2008: 32). 5.1.4 Besucherwert Hinter einer Bewertung von Besuchern steht der Gedanke, dass die Dauer einer Besucherbeziehung ihre Profitabilität determiniert. In anderen Worten: „Je länger ein Kunde gehalten werden kann, desto wertvoller wird er damit für den Anbieter“ (Helm/Günter 2006: 11). Ein Wieder- oder Stammbesucher hat für eine Kultureinrichtung demnach in der Regel einen höheren Wert als ein Erstbesucher. Leitgedanke eines wertorientierten Besuchermanagements sollte folglich immer sein, den Besucher auf einer sog. Loyalitätstreppe bzw. -leiter vom Nicht- bzw. „Noch-Nicht-Besucher“ (Klein 2005: 149), über den Erstbesucher zum Wieder- sowie Stammbesucher und schließlich zum aktiven Empfehler bzw. Förderer zu entwickeln (vgl. zum Konzept der Loyalitätstreppe bei Klein 2008: 34 ff.): Erstbesucher Wiederbesucher Stammbesucher Empfehler/ Förderer Nicht- Besucher Abb. 4: Abstufung von Besuchern nach ihrer Bindungsintensität (Loyalitätstreppe bzw. -leiter) Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing84 Das amerikanische Kulturmanagement spricht hier laut Klein von einer „Visitor-Value-Chain“, d. h. einer Besucherwertschöpfungskette, die von den Kultureinrichtungen mit dem Ziel einer nachhaltigen Publikumsentwicklung aktiv aufgebaut werden sollte (vgl. Klein 2007: 126). Für jede dieser Stufen gelten andere Anforderungen, die in der jeweiligen Marketingstrategie zu berücksichtigen sind. Zu jedem Zeitpunkt der Beziehung ist daher genau zu ermitteln, auf welcher Stufe sich der (Nicht-)Besucher gerade befindet und mit welchen loyalitätsfördernden Maßnahmen er dazu bewegt werden kann, eine Stufe höher zu steigen, um ihn dadurch immer enger an den Kulturbetrieb zu binden. Ziel sollte dabei sein, so viele Besucher wie möglich auf die „Empfehler-Stufe“ zu heben und auf diesem Weg so wenig Besucher wie möglich zu verlieren. Vor diesem Hintergrund wird aber auch deutlich, dass es aus der Sicht eines Kulturbetriebes nicht darum gehen kann, Besucherorientierung um jeden Preis, maximale Besucherzufriedenheit und das Halten aller Besucher zu erreichen (vgl. Helm/Günter 2006: 14). Vielmehr liegt die Leitlinie darin, die richtigen Besucher zu finden und zu binden (sog. Besucherfokussierung), also die Besuchergewinnung und die Pflege von Besucherbeziehungen auch unter wertorientierten Gesichtspunkten vorzunehmen. Allerdings ist eine ausschließliche Ausrichtung des Besuchermanagements am Besucherwert für öffentliche Kultureinrichtungen eher kritisch zu betrachten, da diese im Hinblick auf ihre Kultur-, Sozial- und Bildungsziele insbesondere auch diejenigen Personen anzusprechen haben, die sich ihren Leistungen gegenüber eher ablehnend verhalten (vgl. Helm/Hausmann 2006: 21). 5.2 Phasen des Besuchermanagements Das Besuchermanagement unterscheidet drei Phasen, welche sich aus dem Konzept des Kundenbeziehungslebenszyklus ableiten und die verschiedenen Stadien einer idealtypischen Beziehung aufzeigen (vgl. zum Modell des Kundenbeziehungslebenszyklus bei Bruhn 2001: 47 ff. und Stauss 2000). Ein professionelles Besuchermanagement beinhaltet differenzierte Marketingaktivitäten je nach Lebenszyklusphase seiner Besucher. Die erste Phase der Besuchergewinnung beschreibt die Initiierung der Beziehung zwischen Kulturbetrieb und Besucher. In der Anbahnungsphase hat noch kein Besuch stattgefunden. Allerdings holt der potenzielle bzw. Noch-Nicht-Besucher ggf. diverse Informationen über den Kulturbetrieb ein und vergleicht dessen Leistungen mit den Konkurrenzangeboten. Die Anbahnungsphase schließt mit einem ersten Besuch, der die Sozialisationsphase einläutet, in der sich beide Austauschpartner aneinander gewöhnen. Wollen Kultureinrichtungen auch in Zukunft sicher gehen, dass sie ausreichend Besucher anziehen, müssen sie bereits heute in viel stärkerem Maße, als dies bisher noch der Fall ist, die Noch-Nicht- sowie kulturfernen Nicht-Besucher und insbesondere Kinder und Jugendliche in den Mittelpunkt ihres Interesses stellen. Im Fokus der ersten Phase sollte demnach vermehrt das sehr viel breitere und engagiertere Ergreifen von aktiven und systematischen Maßnahmen zur nachhaltigen Gewinnung und Entwicklung zukünftiger sowie neuer Besucher stehen (sog. Audience Development, vgl. hierzu auch den Beitrag von Mandel in diesem Buch). 5 Besucherorientierung und Besucherbindung 85 Gelingt es, den Besucher mit den in Anspruch genommenen Leistungen zufriedenzustellen, steigt seine Loyalität zum Kulturanbieter und er tritt in die Besucherbindungsphase ein. Die Wachstumsphase ist aus Perspektive des Kulturbetriebes durch die Ausschöpfung der Besucherpotenziale gekennzeichnet, indem eine Ausweitung der Beziehung in Form einer Steigerung der Leistungsnutzung durch den Besucher angestrebt wird. In der Reifephase sind die Potenziale des Besuchers weitgehend ausgeschöpft. Nun geht es aus Sicht der Kultureinrichtung darum, die Besuchshäufigkeit und die damit in Verbindung stehenden Erlöse auf dem erreichten Niveau zu halten. Schließlich betrifft die Phase der Besucherrückgewinnung die Beendigung von Beziehungen durch den Besucher. In Gefährdungsphasen spielt der Besucher aufgrund bestimmter Ereignisse, die zur Unzufriedenheit führen, mit dem Gedanken, die Kulturinstitution künftig nicht mehr oder nur noch in reduzierter Form zu besuchen. In der Auflösungsphase trifft der Besucher die letztendliche Entscheidung, die Institution nicht mehr zu besuchen und bricht die Beziehung ab. Als Folge trifft die Abstinenzphase ein, in der der Besucher keine Leistungen mehr in Anspruch nimmt. Entweder aufgrund von besucherseitigen Argumenten oder durch aktive Rückgewinnungsmaßnahmen des Kulturbetriebs (vgl. hierzu bei Klein 2008: 241 ff.) kann es zu einer Wiederaufnahme der beendeten Beziehung kommen. Die „Vergänglichkeit“ von Beziehungen, die im Besucherbeziehungslebenszyklus zum Ausdruck kommt, verweist darauf, langfristig trotz aller Bemühungen um die Besucherbindung für ein ausgewogenes Besucherportfolio zu sorgen. Entsprechend sind neben einer Bindung vorhandener Besucher in der Erstbesuchergewinnung sowie in der Rückgewinnung abstinenter Besucher ebenfalls wesentliche Ziele des Besuchermanagements zu sehen. Besuchergewinnung - Anbahnungsphase - Sozialisationsphase Besucherbindung - Wachstumsphase - Reifephase Besucherrückgewinnung - Gefährdungsphase(n) - Auflösungsphase - Abstinenzphase Stärke der Beziehung Dauer der Beziehung Abb. 5: Phasen des Besucherbeziehungslebenszyklus (in Anlehnung an: Bruhn 2001: 48 und Stauss 2000: 16) Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing86 6 Maßnahmen zur Umsetzung von Besucherorientierung und Besucherbindung 6.1 Umsetzung von Besucherorientierung Eine sinnvolle Herangehensweise bei der erfolgreichen Umsetzung von Besucherorientierung in Kultureinrichtungen ist die Abgrenzung von Voraussetzungen, Maßnahmen und Zielen, die in der Literatur auch als Bausteine oder Elemente der Besucherorientierung bezeichnet werden (vgl. Günter 1997: 14 ff., Günter/Hausmann 2009: 17 und Hausmann 2001: 67 ff.). Erste elementare Voraussetzung ist die Etablierung dieses Konzepts als Denk- und Führungsstil, der das Verhalten aller Mitarbeiter und Führungskräfte als durchgängige Grundhaltung prägt. Damit die Besucherorientierung „gelebter Teil der eigenen Kulturorganisationsphilosophie“ (Klein 2008: 27) werden kann, ist hierzu einerseits ihre Verankerung in den Leitlinien des Kulturbetriebs im Sinne von definierten Standards notwendig. Anderseits sind entsprechende Schulungen der Mitarbeiter, ihre aktive Einbindung in Zielfindungsprozesse, der Aufbau von Anreizsystemen, die interne Koordination und Abstimmung der Beteiligten sowie eine Entbürokratisierung und flexiblere Kompetenzverteilungen von Nöten (vgl. hierzu auch ausführlich bei Klein 2009). Voraussetzungen für Besucherorientierung Denk- und Führungsstil Besucheranalyse und Besuchersegmentierung Maßnahmen der Besucherorientierung Besucherbehandlung Ziele der Besucherorientierung Besucherzufriedenheit und Besucherbindung Abb. 6: Elemente der Besucherorientierung Weitere Basis für ein besucherorientiertes Handeln sind entsprechende Kenntnisse über die (Nicht-)Besucher hinsichtlich ihrer Präferenzen, Erwartungen und Bedürfnisse sowie anderer relevanter Tatbestände, die mittels Besucheranalysen ermittelt werden können. Diese umfassen die Besucherforschung einschließlich der Evaluation (vgl. hierzu auch die Beiträge von Glogner und Wegner in diesem Buch) und bilden die wesentliche Grundlage für die Vermittlung von Kunst und Kultur, für ein zielgruppengerechtes Marketing sowie weitere Planungs- und Entscheidungsprozesse. Die Durchführung von umfangreichen 5 Besucherorientierung und Besucherbindung 87 Besucheranalysen ist insbesondere für kleinere Kulturbetriebe aus Personalund Kapazitätsgründen nicht immer aus eigener Kraft zu bewerkstelligen. Gerade für diese Einrichtungen sind weniger aufwendige Instrumente wie z. B. die Auswertung von Besucherbüchern, Besucherforen, Nachfassaktionen oder der Kontakt mit wichtigen Multiplikatoren zu empfehlen, um auf diesem Wege aktuelle Informationen zu erhalten (vgl. Günter/Hausmann 2009: 25). Kulturbesucher sind keine homogene Personengruppe, sondern bestehen aus ganz unterschiedlichen Nachfragern, die sich in verschiedenen Aspekten voneinander unterscheiden. Die im Rahmen der Besucheranalysen gewonnenen Informationen lassen sich daher nutzen, um die Gesamtheit der (Nicht-)Besucher zu differenzieren, sie in Teilgruppen aufzugliedern, die homogener als die Gesamtmenge sind (sog. Besuchersegmentierung). Die Segmentierung der Besucher ist eine grundlegende Voraussetzung dafür, dass von einer Kultureinrichtung besucherspezifische Marketingmaßnahmen ergriffen werden können. Hierbei behilflich ist die Strategie des STP-Marketing, also die Strategie des Segmenting, Targeting und Positioning (vgl. ausführlich bei Klein 2005: 261 ff.). Wenn diese drei Voraussetzungen geschaffen wurden, können anschließend im Rahmen der Besucherbehandlung die einzelnen Maßnahmen zur Umsetzung von Besucherorientierung eingeleitet werden. Hierunter wird ein Umgang mit den (Nicht-)Besuchern in der Form verstanden, dass deren Bedürfnisse möglichst umfassend berücksichtigt werden, und erstreckt sich in erster Linie auf die besucheradäquate Ausgestaltung einer Vielzahl an Kontaktpunkten entlang des Besuchernutzungsprozesses. Dabei helfen, insbesondere wenn keine umfassenden Neukonzeptionen geplant und implementiert werden können, auch „schlanke“ Instrumente der Besucherorientierung (vgl. Günter 1999). Ziel einer erfolgreichen Umsetzung von Besucherorientierung ist die Herstellung von Besucherzufriedenheit und Besucherbindung. 6.2 Umsetzung von Besucherbindung Grundsätzlich lassen sich sechs Dimensionen eines Besucherbindungsprogramms unterscheiden, die von Kulturbetrieben als Eckpunkte bei der Planung und Umsetzung eines individuellen Besucherbindungskonzeptes zu beachten sind (vgl. Abbildung 7). In einem ersten Schritt müssen die Bezugsobjekte der Besucherbindung konkretisiert und inhaltlich aufeinander abgestimmt werden, d. h. es ist festzulegen, an welche Objekte die Besucher gebunden werden sollen. In Anlehnung an Tomczak und Dittrich lassen sich vereinfacht drei Bezugsobjekte unterscheiden, die in der Literatur auch als Bindungsebenen bezeichnet werden (vgl. Tomczak/Dittrich 1997: 16): die Organisationsebene (Bindung an den Kulturbetrieb), die Leistungsebene (Leistungen und Prozesse führen zur Bindung) sowie die Personenebene (Kontakte zwischen Mitarbeitern und Besuchern führen zur Bindung). Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing88 Bezugsobjekte Was? Worauf? Zielgruppen Wer? Arten/Ursachen Wie? Warum? Besucherbindungsprogramm einer Kultureinrichtung Instrumente/Konzepte Womit? Umfang und Einsatzzeit Wie oft? Wann? Kooperationen Mit wem? Abb. 7: Dimensionen eines Besucherbindungsprogramms (in Anlehnung an: Klein 2008: 38) Innerhalb der zweiten Dimension sind die Zielgruppen festzulegen, an die sich das Besucherbindungsprogramm richten soll und es ist zu klären wie das Profil dieser unterschiedlichen Besuchergruppen aussieht, um eine gezielte Ansprache erreichen zu können. Orientieren sich solche Überlegungen in privatwirtschaftlichen Unternehmen vorrangig am ökonomischen Kundenwert bzw. am Ertragspotenzial des Kunden, so besteht im öffentlichen Kulturbereich ein komplexeres Zielsystem, anhand dessen die Zielgruppen für eine Bindung ermittelt werden können (vgl. Klein 2008: 39). In einem nächsten Schritt stellt sich die Frage nach der Art bzw. den Ursachen der Besucherbindung. Es sind unterschiedliche Gründe denkbar, warum sich Kunden an einen Anbieter binden (vgl. hierzu Kapitel 7). Die Kenntnis dieser Determinanten bildet die zentrale Voraussetzung für die erfolgreiche Ausgestaltung der einzelnen Besucherbindungsinstrumente, denn über den Erfolg einer Maßnahme entscheidet letztlich nur der Besucher. Die folgende Systematisierung gibt einen Überblick über die Zuordnung möglicher Bindungsinstrumente zu den einzelnen Bereichen im Marketing-Mix (vgl. Abbildung 8). Die hier vorgenommene Aufzählung verschiedener Instrumente verdeutlicht die zahlreichen Möglichkeiten innerhalb des Marketingmix das Ziel der Besucherbindung zu erreichen und ist dabei keinesfalls erschöpfend (für eine ausführliche Darstellung von einzelnen Instrumenten kann hier verwiesen werden auf Bruhn/Homburg 2008, Klein 2008 und Knava 2009). Für die Erarbeitung eines erfolgreichen Maßnahmenpakets wird es darauf ankommen, aus dem isolierten Set der Möglichkeiten jene Instrumente auszuwählen, die für die individuelle Besucherstruktur des jeweiligen Kulturbetriebes geeignet sind. Darüber hinaus sind die Instrumente nicht nur isoliert zu betrachten, sondern sie müssen in Abhängigkeit von den jeweiligen Besuchersegmenten miteinander kombiniert und aufeinander abgestimmt in einem Gesamtkonzept integriert werden (sog. integriertes Besucherbindungsmanagement). Ein integriertes Besucherbindungsmanagement kann in Kulturinstitutionen vornehmlich innerhalb der folgenden Bindungskonzepte realisiert werden (vgl. zu den verschiedenen Konzepten bzw. Formen der Besucherbindung ausführlich bei Klein 2008): 5 Besucherorientierung und Besucherbindung 89 Besucherbindungsinstrumente im Kulturbetrieb Produkt/Service – Diverse Produktnutzen – Individualisierte Angebote – Alleinstellungsmerkmale – Differenziertes Produktprogramm – Qualitätsstandards und -management – Verbund- und Begleitangebote – Zusatzleistungen (VAS) – Personalisierter Service – Besucherintegration Preis – Prämien-, Rabatt- und Bonussysteme – Preisdifferenzierung – Preisbündelung (z. B. Kombi-Tickets) – Finanzielle Anreize – Erhöhung von Wechselkosten (z. B. Austrittsgebühr) – Gestaltung der Liefer- und Zahlungsbedingungen Kommunikation – Klassische Werbung – Verkaufsförderung – Public Relations (z. B. Besucherzeitschrift) – Personal Selling – Direktmarketing – Internetmarketing und Web 2.0 (soziale Netzwerke etc.) – Mobile Marketing – Besucherforen/-beiräte – Telefonmarketing – Beschwerdemanagement – Empfehlungsmarketing – Events und Messen Distribution – Wahl und Gestaltung der Vertriebswege – Vertriebskooperationen – Elektronische Bestellung (Online, E-Ticket, Print at Home) – Abnahmeverträge – Ubiquität – Erreichbarkeit, Nähe Abb. 8: Systematisierung von möglichen Besucherbindungsinstrumenten Die traditionellen Bindungskonzepte sind in Deutschland teilweise bereits seit mehreren hundert Jahren wirksam und haben in der künstlerischen Entwicklung vieler Einrichtungen eine bedeutende Rolle gespielt. Um den Ver- änderungen in der Struktur und im Verhalten des Publikums (vgl. Kapitel 2) besser begegnen zu können, haben in den letzten Jahren auch neuere, innovative Konzepte ihren Eingang in das Besucherbindungsmanagement gefunden. Trotz der steigenden Bedeutung der neuen Formen, stellen die traditionellen Konzepte für viele Kulturinstitutionen nach wie vor das Rückrat ihres Besucherbindungsmanagements dar. Allerdings verlieren sie im Zuge der gesellschaftlichen Veränderungsprozesse in ihrer tradierten Form vielerorts fortlaufend an Bindungskraft und sind damit immer weniger in der Lage den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht zu werden. Deshalb sollte von den Verantwortlichen in den Kulturbetrieben verstärkt überlegt werden, wie Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing90 diese klassischen Programme weiterentwickelt und an die heutigen veränderten Gegebenheiten angepasst sowie ggf. mit den neueren Formen kombiniert werden können, um dadurch ihre vorhandenen Potenziale künftig noch besser auszuschöpfen. Traditionelle Konzepte Neuere Konzepte – Abonnementsysteme – Besucherorganisationen – Fördervereine/Freundeskreise – Besucherkarten – Besucherclubs – Memberships/Patronage – (virtuelle) Besucher-Communities Abb. 9: Mögliche Konzepte zur Realisierung eines integrierten Besucherbindungsmanagements Innerhalb der fünften Dimension ist zu klären, wann und mit welcher Intensität die ausgewählten Besucherbindungsmaßnahmen eingesetzt werden sollen (Umfang und Einsatzzeit). Anstelle unkoordinierter Einzelaktionen, sind die einzelnen Maßnahmen zu einem Mix, also einer Koordinierung in zeitlicher und inhaltlicher Hinsicht, zu kombinieren, so dass sie in abgerundeten und in sich stimmigen Kontaktkampagnen aufeinander aufbauen. Als sechste Dimension ist schließlich zu überprüfen mit wem Kooperationen als sinnvoll erscheinen, um den Gesamterfolg der Besucherbindungsmaßnahmen zu erhöhen (vgl. vertiefend zum Thema Kooperationen im Kulturbereich bei Föhl 2008). Als geeignete Partner können nicht nur andere Kulturbetriebe gesehen werden, sondern eine Vielzahl an öffentlichen Organisationen und privaten Unternehmen (z. B. Reiseveranstalter, Tourismus- und Marketinggesellschaften). 7 Einflussfaktoren der Besucherbindung In der kulturmanagerialen Literatur sowie in der Praxis von Kulturbetrieben ist der Blick auf den Anbieter und die Maßnahmen der Besucherorientierung und -bindung bisher weiter verbreitet als die Sichtweise der Besucher. Oftmals wird davon ausgegangen, dass mit entsprechenden Maßnahmen das erwünschte Resultat eines Wiederbesuchs quasi automatisch eintrifft. Besucherorientierung und -bindung werden in diesem Sinne häufig oberflächlich implementiert, durch die Schaffung einzelner Instrumente. Außer Acht gelassen wird die Sicht der Besucher, denn erst durch ihren Einbezug können die Fragen beantwortet werden, warum z. B. verschiedene Maßnahmen nicht erfolgreich sind und welche Instrumente überhaupt als geeignet erscheinen, den Wiederbesuch zu fördern. Besteht anbieterseitig das Ziel, eine Verbesserung von Besucher orientierung und -bindung zu erreichen oder eingesetzte Maßnahmen effektiver zu gestalten, so müssen Kulturinstitutionen sich noch viel stärker als bisher die Frage stellen, aus welchen Beweggründen Besucher eine Geschäftsbeziehung aufrecht erhalten und was für dauerhaft erfolgreiche Beziehungen wesentlich ist. Es sind demnach die Einflussfaktoren der Besucherbindung zu 5 Besucherorientierung und Besucherbindung 91 identifizieren, um die entsprechenden Bereiche in den Vordergrund der Marketingaktivitäten zu stellen und sie innerhalb der Beziehungen priorisieren zu können. Als Ansatzpunkt für Einflussfaktoren der Besucherbindung im Kulturbetrieb können die langjährigen Erkenntnisse aus der Kundenbindungsforschung dienen, die sich schwerpunktmäßig mit der Identifikation von Bindungsfaktoren aus Kundensicht und der Erklärung ihrer zugrundeliegenden Wirkungsmechanismen beschäftigt. Auf einer konzeptionellen Ebene unterteilen Meyer und Oevermann die Ursachen der Kundenbindung in fünf Kategorien: psychologisch, vertraglich, ökonomisch, technisch-funktional und situativ (vgl. Meyer/Oevermann 1995: Sp. 1341 f.). Ergänzend tragen laut Peter auch soziale Ursachen zur Bindung bei (vgl. Peter 1999: 24). Mit der zunehmenden Zahl an Veröffentlichungen etablierten sich in der wissenschaftlichen Diskussion auch Versuche einer theoriebasierten Ableitung von Determinanten.1 Aufbauend auf den konzeptionell-theoretischen Erklärungsansätzen aber auch mittels explorativer Vorgehensweise haben darüber hinaus bereits eine Vielzahl potenzieller Einflussfaktoren Eingang in verschiedenste empirische Untersuchungen gefunden. Aufgrund der enormen Fülle der empirischen Erkenntnisse kann hier lediglich ein Überblick zu den bisher am häufigsten identifizierten Einflussfaktoren im deutschsprachigen Raum ab den 1990er Jahren gegeben werden, die sich in anbieterbezogene (z. B. Qualität der Produkte, Servicequalität, Kundenzufriedenheit, Preise/Konditionen), kundenbezogene (z. B. Involvement, Persönlichkeits- und soziodemographische Merkmale), beziehungsbezogene (z. B. Intensität und Qualität der Kommunikation, persönlicher Kontakt zwischen Mitarbeitern und Kunden, Vertrauen, soziale und psychische Wechselbarrieren, Commitment, Kundenempfehlungen) und marktbezogene (z. B. Attraktivität des Konkurrenzangebotes, Alternativen) Determinanten der Kundenbindung kategorisieren lassen (vgl. für einen Überblick bei Peter 1999: 65 ff., Rams 2001: 5 ff. und Wallenburg 2004: 28 ff.). Im Vergleich zur langjährigen Tradition der Kundenbindungsforschung kann die wissenschaftliche Untersuchung von Einflussfaktoren der Besucherbindung im deutschsprachigen Kulturbetrieb nur auf eine relativ kurze Forschungshistorie zurückblicken und steht noch am Anfang des Erkenntnisfortschritts. Eine Auseinandersetzung mit der Besucherbindung im Rahmen einer besucherbezogenen Perspektive erfolgt bislang nur durch sehr wenige Autoren, die in ihren Beiträgen unter anderem auch auf unterschiedliche Determinanten eingehen (vgl. exemplarisch bei Almstedt/Sellke 2006, Günter 2004, Hausmann 2001: 71 f. und Wiedmann et al. 2007: 55 ff.). So vermutet z. B. Günter acht „Klebstoffe“ der Publikumsbindung, die Auskunft darüber geben, warum Menschen Kulturangebote wiederholt oder gar regelmäßig wahrnehmen: die Attraktivität und Unverwechselbarkeit der Leistung, Verbundangebote, Vergünstigungen, Affinität und Identifikation, personale Elemente, Präsenz im Alltag, externe Anlässe, positive Erfahrung und Zufriedenheit (vgl. Günter 2004). Die Auseinandersetzung mit den Determinanten erfolgt in der Literatur allerdings meist nur am Rande und fast ausschließlich auf einer konzeptionellen Ebene und beschränkt sich bisher auf deren Nennung und Beschreibung, ohne diese Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing92 jedoch beim Besucher hinreichend empirisch zu überprüfen oder durch Wissenschaftstheorien zu belegen. Diesem Forschungsdefizit nimmt sich bislang lediglich Laukner für den Bereich der Kunstmuseen an, in dem sie erstmalig in Deutschland eine großzahlige, wenn auch nicht streng repräsentative empirische Basis erhoben hat, aus der Bindungsfaktoren ableitbar sind und Typen von Wiederbesuchern segmentiert werden können (vgl. Laukner 2008).2 Für die betrachteten Museen ließen sich so insgesamt zehn Einflussfaktoren identifizieren: Attraktivität/Unverwechselbarkeit der Exponate und deren Inszenierung, Umfang und Vielfalt der Ausstellung, Verbundangebote, Innen- und Außenarchitektur, Vergünstigungen, personale Elemente, regionale Identifikation, externe Anlässe, positiver Erlebniswert und direkt gerichtete Aufmerksamkeit. 8 Schlussbemerkung Dieser Beitrag enthält grundlegende Überlegungen sowie praxisorientierte Anregungen, wie eine Konzeption und Umsetzung von Besucherorientierung und -bindung in Kulturbetrieben aussehen kann. Dabei sollte zum einen deutlich geworden sein, dass „Berührungsängste“ oder eine Skepsis gegenüber dem Einsatz von Besucherorientierung und -bindung in Kulturbetrieben unberechtigt sind und diese durchaus als vereinbar mit den klassischen öffentlichen Aufgaben angesehen werden können. Zum anderen sollte gezeigt werden, dass Besucherorientierung und -bindung nicht „auf die Schnelle“ oder „nebenher“ geplant und durchgeführt werden können, sondern einer klaren Zielorientierung sowie einer gründlichen und reflektierten Vorbereitung bedürfen, um zu belastbaren Ergebnissen zu gelangen. Auch wird deutlich, dass ein allgemeingültiges Konzept einer möglichst optimalen Umsetzung von Besucherorientierung und -bindung nicht existieren kann. Dies ist schon allein aufgrund der unterschiedlichen situativen Bedingungen von Kulturbetrieben nicht vorstellbar. Die Ausgestaltung von Maßnahmen zur Umsetzung von Besucherorientierung und -bindung ist daher an den situationsspezifischen Gegebenheiten und der individuellen Besucherstruktur der jeweiligen Institution auszurichten. Eine effektive Realisierung von Besucherorientierung und -bindung scheint allerdings erst durch die Zuhilfenahme von Informationstechnologien, sprich den Einsatz von Database-Marketing bzw. Customer Relationship Management, möglich. Während in vielen Branchen „der Einsatz eines CRM-Systems so selbstverständlich ist wie die Verwendung einer Textverarbeitungssoftware“ (Frank 2008: 563), arbeiten die meisten Kulturbetriebe in Deutschland allerdings – wenn überhaupt – bisher lediglich mit einfachen Besucherdatenbanken, deren Möglichkeiten im Vergleich zu einem CRM-System nur sehr beschränkt und rudimentär sind. Trotz der in diesem Beitrag dargestellten umfangreichen Erkenntnisse sind gegenwärtig dennoch viele Fragen unbeantwortet bzw. bedürfen vorhandene Befunde einer weiteren empirischen Absicherung und Vertiefung. So befinden 5 Besucherorientierung und Besucherbindung 93 sich die Literatur und Forschung zur Besucherorientierung und -bindung noch in einem überwiegend exploratorischen Stadium, in dem es bislang vor allem darum geht, ein wenig durchdrungenes Phänomen auf vornehmlich konzeptioneller Ebene näher zu beleuchten. Es fehlt bedauerlicherweise bislang in erheblichem Maße an empirischer „Grundlagenforschung“, sowie an Spezialstudien zu einzelnen Fragestellungen, die nicht zuletzt hilfreiche Hinweise für das Besuchermanagement und die Kulturpolitik geben könnten. Darüber hinaus hat die Mehrzahl der Publikationen häufig noch zu undifferenziert das gesamte (potenzielle) Kulturpublikum im Fokus. Da unter den Bedingungen einer zunehmend pluralisierten und individualisierten Gesellschaft nicht mehr generell von dem „Publikum“ ausgegangen werden kann, scheint es aus Sicht der Praxis erstrebenswert, künftig vermehrt branchenspezifische sowie segmentbezogene bzw. binnendifferenzierte Untersuchungen durchzuführen, um zu aussagekräftigen Ergebnissen für ein zielgruppengerechtes Kulturmarketing zu gelangen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass für Kulturinstitutionen durch eine konsequente Besucherorientierung und -bindung zahlreiche Türen geöffnet sind, die Arbeit der eigenen Einrichtung auf eine sichere Grundlage für die Zukunft zu stellen. Gerade in einer Zeit des Umbruchs können Kulturbetriebe ihre Existenz langfristig sichern, wenn sie sich dem Wandel stellen und die Beziehungen zu ihren (Nicht-)Besuchern aktiv (neu-)gestalten. Dies setzt einen permanenten Veränderungsprozess voraus, erfordert Engagement und auch die Bereitschaft, über die bisherigen Modelle hinaus zu denken. Literatur Almstedt, Matthias/Jan Sellke (2006): Kooperationen als Weg zu einem kundenorientierten Kulturprodukt. Das Kooperationskonzept des Stadttheaters Hildesheim. In: Andrea Hausmann und Sabrina Helm (Hrsg.): Kundenorientierung im Kulturbetrieb. Grundlagen, innovative Konzepte, praktische Umsetzung, Wiesbaden, S. 245-258. 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Wiedmann, Klaus-Peter/Nadine Hennigs/Barbara Gaßmann/Christine Hoffmann (2007): Status quo des Kundenmanagements im kulturellen Bereich am Beispiel öffentlicher Theater in Deutschland, Schriftenreihe Marketing Management, Hannover. Teil 1: Grundlagen des Kulturmarketing96 Anmerkungen 1 In erster Linie sind dies verhaltenswissenschaftliche Theorien, die sich in psychologische sowie sozialpsychologische Ansätze gliedern und neue mikroökonomische Ansätze, wie die Transaktionskostentheorie oder die Theorie von Hirschman, die sich generell zur Erklärung unterschiedlicher Einflussfaktoren der Kundenbindung eignen. 2 Lutz widmet sich in seinem Promotionsvorhaben erstmalig für den Bereich der öffentlichen Opernhäuser der empirischen Identifikation und Untersuchung von Einflussfaktoren der Besucherbindung (vgl. hierzu http://www.kulturmanagement. ph-ludwigsburg.de).

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References

Zusammenfassung

»Volles Haus«

Kulturmarketing zahlt sich aus.

Der praktische Ratgeber „Kulturmarketing“

Kulturbetriebe benötigen heute mehr denn je ein effizientes Kulturmarketing, um in der Erlebnisgesellschaft ihr Publikum zu finden und nachhaltig ihren Bestand angesichts immer knapper werdender öffentlicher Mittel sicherzustellen. Das Werk Kulturmarketing beschreibt anhand vieler Beispiele Schritt für Schritt, wie ein strategisch erfolgreiches Kulturmarketing-Konzept erstellt und umgesetzt wird. Dabei stellt das Buch immer den Primat der künstlerischen bzw. kulturellen Zielsetzung in den Mittelpunkt. Der Ratgeber Kulturmarketing richtet sich in erster Linie an Praktiker in Kulturbetrieben, die für ihre Einrichtung ein effizientes Marketingkonzept entwickeln wollen und an Studierende des Faches Kulturmanagement, die in Zukunft im Kulturbetrieb arbeiten werden.

Der erfolgreiche Experte zum Kulturmarketing

Der Autor Prof. Dr. Armin Klein lehrt – nach vielen Jahren der Praxis – seit 1994 Kulturmanagement und Kulturwissenschaft am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg.