20 Kulturtourismusmarketing in:

Armin Klein

Kompendium Kulturmarketing, page 388 - 409

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3886-4, ISBN online: 978-3-8006-3887-1, https://doi.org/10.15358/9783800638871_388

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20 Kulturtourismusmarketing Yvonne Pröbstle 1 Einleitung „Kultur und Bildung haben Konjunktur im Tourismus“ (Becker 1993: 7). Diese Feststellung aus den frühen 1990er Jahren hat bis heute an Gültigkeit bewahrt, wie aktuelle Erfolgsmeldungen im Marktsegment Kulturtourismus zeigen. Jüngst etwa wurden im Rahmen des „Kulmon“-Besucherforschungsprojekts1 die Erwartungen der Kultur- und Tourismusakteure in der Bundeshauptstadt Berlin bestätigt, wo man in fünfmonatiger Erhebungsphase in den teilnehmenden Museen über 75 % Kulturtouristen unter den Besuchern zählte (Berlin Tourismus Marketing 2010). Aber auch Erfolge in weniger populären Destinationen veranlassen Kulturbetriebe in vielen Orten dazu, den Besucherkreis um auswärtige Tages- und Übernachtungsgäste zu erweitern. Dabei scheint eine Partnerschaft mit dem Tourismus vor allem deshalb vielversprechend zu sein, weil mit jedem zusätzlichen touristischen Besucher die kulturpolitische Legitimation einer Kultureinrichtung oder -veranstaltung gestärkt wird (vgl. Klein 2007: 284). Hinzu kommt, dass die betreffenden Kulturbetriebe an tourismuspolitischer Relevanz gewinnen, schließlich kommen Destinationen mit kulturtouristischem Portfolio nicht umhin, eine attraktive kulturelle Infrastruktur zu fördern und langfristig zu erhalten. Die überwiegend große Erwartungshaltung gegenüber dem touristischen Partner scheint insbesondere das Resultat einer ergebnisorientierten Betrachtung des Phänomens Kulturtourismus zu sein, die auf Best-Practise-Beispiele gerichtet ist. Tatsächlich aber erweist sich Kulturtourismus weder als Selbstläufer noch als Patentrezept, wenn es darum geht, neue Zielgruppen für den Kulturbetrieb zu erschließen. Angesichts aktueller Marktentwicklungen gilt es mehr denn je einen stärker prozessorientierten Blick anzuwenden, der sowohl Chancen für den einzelnen Kulturbetrieb im Marktsegment Kulturtourismus offenlegt als auch den für die Implementierung notwendigen Ressourcenbedarf deutlich werden lässt. Kulturtourismus stellt längst kein Geheimrezept mehr dar; in den zurückliegenden Jahren ist die Zahl der Wettbewerber gar überproportional zur kulturtouristischen Nachfrage angestiegen, so dass ein Wandel von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt konstatiert werden muss. Reiserfahrenen und anspruchsvollen Kulturtouristen steht ein mannigfaltiges Angebot gegenüber, Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten394 erbracht von Kultur- und Tourismusakteuren, die sich einem zunehmendem Wettbewerbsdruck ausgesetzt sehen (vgl. Steinecke 2007: 334 f.). Vor diesem Hintergrund gewinnt ein professionelles Kulturtourismusmarketing an Bedeutung. Eine solche Spezifizierung des Kulturmarketings ist system- übergreifend als kooperatives Marketing von Kulturbetrieb und Tourismussektor angelegt. Kulturelle Angebote und Produkte werden im Verbund touristisch in Wert gesetzt, mit dem Ziel, Kulturtouristen erfolgreich zu interessieren und als Besucher zu gewinnen. Dabei muss die Gewinnorientierung des Tourismussektors keineswegs zur Aufgabe von künstlerischen und kulturellen Zielsetzungen innerhalb des Kulturbetriebs führen. Auch im Kulturtourismusmarketing gilt für den Kulturbetrieb weiterhin der Grundsatz, dass die Marketinginstrumente dem kulturellen Angebot bzw. Produkt optimal angepasst werden und eben nicht umgekehrt (vgl. Klein 2005: 13 ff.). Im Folgenden wird entlang des Marketing-Management-Prozesses veranschaulicht, welche Spezifika für das Kulturmarketing aus dem Tourismusmarketing2 resultieren. Dieser prozessorientierte Entwurf eines Kulturtourismusmarketing wird darüber hinaus Aufschluss geben über Erfolgsfaktoren im Marktsegment Kulturtourismus. 2 Herausforderung Kulturtourismus: Bestandsaufnahme Kulturmarketing stellt ein Instrument dar, mit Hilfe dessen die Entwicklung weg von einem organisations- hin zu einem besucherorientierten Kulturbetrieb unterstützt werden kann.3 Ziel ist es dabei, ein größtmögliches Publikum für die künstlerisch-kulturellen Inhalte eines Kulturbetriebs möglichst langfristig zu interessieren.4 Fassen Kulturakteure den Entschluss, Kulturtouristen als ein Publikumssegment in den Fokus ihrer Marketingaktivitäten zu nehmen, so handelt es sich dabei um eine strategische Entscheidung. Der Eintritt in das Marktsegment stellt folglich keineswegs eine kurzfristige Maßnahme dar. Auf Seiten der Akteure muss das Bewusstsein vorhanden sein, dass Kulturtourismus als strategisches Aufgabenfeld Ressourcen bindet, ehe die ersten Kulturtouristen als Besucher willkommen geheißen werden können. So stellen beispielsweise bedingt durch die Planungsprozesse im Tourismus Vorlaufzeiten, die über ein Jahr hinausgehen, die Regel dar. Angesichts der erforderlichen Ressourcen sind Kulturakteure gut beraten, im Vorfeld zu analysieren, ob Kulturtourismus für den jeweiligen Kulturbetrieb überhaupt eine erfolgsversprechende Strategie darstellt oder nicht. Allerdings muss in der Praxis gegenwärtig häufig beobachtet werden, dass kulturtouristische Strategien eingeschlagen werden und diese erst im Nachhinein einer Analyse, meist durch externe Gutachten, unterzogen werden. Mögliche strategische Korrekturen sind dann meist nur noch mit außerplanmä- ßigem und aufwändigem Ressourceneinsatz durchzuführen. Besonders kritisch ist eine solche Entwicklung insbesondere dort zu betrachten, wo in Folge der kulturtouristischen Aktivitäten der Kulturauftrag gegenüber der lokalen bzw. 20 Kulturtourismusmarketing 395 regionalen Bürgerschaft ins Hintertreffen gerät (vgl. Föhl 2010a: 21). Um dem vorzubeugen, gilt es für die verantwortlichen Akteure die Herausforderung Kulturtourismus einer analytischen Bestandsaufnahme zu unterziehen und selbstkritisch Antworten auf nachfolgende Fragen zu finden. 2.1 Handlungsfeld Kulturtourismus: Welchen Einflussfaktoren unterliegt der Kulturbetrieb? Das Handeln in Organisationen jeder Art ist stets gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ausgesetzt, die von den Akteuren selbst jedoch kaum bzw. gar nicht beeinflusst werden können. Daher ist zunächst festzustellen, welche Einflussgrößen für den Kulturtourismus relevant und welche Konsequenzen für die kulturbetriebliche Praxis daraus abzuleiten sind. Unterschieden werden kann dabei zwischen Entwicklungen, die den Tourismus allgemein betreffen und unabhängig vom Marktsegment bedacht werden sollten (Makroumwelt)5 und Tendenzen im engeren Umfeld (Mikroumwelt). Letztere erfordern eine „kulturtouristischen Brille“, mit Hilfe derer Chancen und Risiken vor dem Hintergrund der örtlichen Gegebenheiten aufgedeckt werden können. Die kulturtouristische Mikroumwelt lässt sich differenzieren, so dass im Ergebnis Nachfrage (Nachfrageanalyse), Konkurrenz (Konkurrenzanalyse) und Partner (Bez.B. Nebeneinander von global agierenden Reisekonzernen und Nischenanbietern z.B. Entwicklung von Angeboten für „Best Ager“ z.B. erhöhtes Online- Buchungsaufkommen z.B. erhöhtes Reiseaufkommen durch das Angebot von Low-Cost- Carrier (“Billigflieger“) z.B. hoher Stellenwert von Urlaubsreisen in den Konsumprioritäten der Deutschen z.B. Polarisierung der Nachfrage (“soziale Schere“) in Folge der Finanzkrise 2009 Einkommen, Wohlstand, Konjunktur Mikroumwelt Arbeitszeit und Freizeit, Wertewandel Mobilität und Verkehr Technologie und Kommunikation Ressourcen: Bevölkerung und Ökologie Tourismusindustrie Abb. 1: Makro- und Mikroumwelt im (Kultur-)Tourismus (in Anlehnung an Freyer 2007: 142 ff.) Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten396 schaffungsanalyse) im Marktsegment Kulturtourismus näher analysiert werden können. Da „Kooperationen als Wesenselement des Kulturtourismus“ (Föhl/ Pröbstle 2011) anzusehen sind, beginnt die Analyse hier mit den kulturtouristischen Partnern des Kulturbetriebs. 2.2 Verbundprodukt Kulturtourismus: Welche Partner braucht der Kulturbetrieb? Ein singuläres kulturelles Angebot induziert in der Regel noch keinen Tourismus. Erst in der Zusammenarbeit mit touristischen Leistungsträgern kann ein Produkt entstehen, das kulturtouristische Attraktivität aufweist. In der Darstellung als Leistungskette lässt sich der Prozess der Produktentwicklung im Tourismus wie folgt veranschaulichen: Die touristische Leistungskette beginnt aus Anbietersicht nicht erst mit dem Eintreffen der Reisenden in der Destination, sondern bereits in der sog. Vorphase. In dieser Phase fällt der potenzielle Gast seine Reiseentscheidung, folglich obliegt es den touristischen Leistungsträgern in diesem Zeitraum Angebots- bzw. Produktinformationen bereitzustellen und Buchungsoptionen zu offerieren, um überhaupt erst die Aufmerksamkeit der Reisenden wecken zu können. Dabei handelt es sich nicht um eine Aufgabe, die Kulturakteure im Touristische Leistungskette Vorphase Durchführungsphase Ergebnisphase Information Buchung Nachbereitung Touristischer L eistungsträger Touristischer L eistungsträger Touristischer L eistungsträger Touristischer L eistungsträger Touristischer L eistungsträger Touristischer L eistungsträger Touristischer L eistungsträger Touristischer L eistungsträger Touristischer L eistungsträger Touristischer L eistungsträger Touristischer L eistungsträger Touristischer L eistungsträger Anreise Ankunft Beherbergung Gastronomie Touristische Angebote ……… Abb. 2: Die touristische Leistungskette als Verbundprodukt (in Anlehnung an Freyer 2007: 66 ff.) 20 Kulturtourismusmarketing 397 Alleingang bestreiten können, im Gegenteil: Hier ist die Zusammenarbeit mit touristischen Leistungsträgern, wie z. B. örtlichen Tourismusorganisationen oder Reiseveranstaltern, insbesondere im Hinblick auf ein kooperatives Marketing gefordert. Gleiches gilt für die sog. Durchführungsphase, die aus Anbietersicht den Aufenthalt vor Ort umfasst und aus Gästesicht die eigentliche Reise darstellt. Selbst wenn die Touristen der Kultur wegen in die Zieldestination reisen, handelt es sich nur um einen Baustein im Gesamtbündel der erforderlichen Einzelleistungen. Transportunternehmen, Beherbergungs- und Gastronomiebetriebe sowie Touristinformationen sind z. B. Kooperationspartner, die für ein (kultur-) touristisches Besucheraufkommen unabdingbar sind. Schließlich geht es in der Ergebnisphase darum, die Zufriedenheit der Reisenden festzustellen und die Destination im Hinblick auf einen möglichen Wiederbesuch bzw. eine Weiterempfehlung positiv in Erinnerung zu behalten. Tourismusorganisationen können hier als koordinierende Instanz erneut als potenzieller Partner von Kultureinrichtungen und -veranstaltungen betrachtet werden. Aus den bisherigen Erläuterungen zum Verbundprodukt Kulturtourismus lassen sich nun folgende Fragestellungen formulieren, die es von Seiten des Kulturbetriebs zu klären gilt: • Touristische Infrastruktur Ist vor Ort eine (ausbaufähige) touristische Infrastruktur vorhanden, die überhaupt Tourismus induzieren kann und eine kulturtouristische Produktentwicklung erlaubt? • Kooperationspartner Welche Kooperationspartner und -formen sind vorhanden bzw. ausbaufähig? Ist die Bereitschaft zur Kooperation mit Kulturakteuren auf Seiten der touristischen Leistungsträger vorhanden? Das Erfassen von Kooperationspartnern und -formen ist häufig eine umfangreiche Aufgabe, da es heterogene Konstellationen der Zusammenarbeit gibt. Folgende Übersicht stellt so lediglich eine Auswahl an Akteuren dar, die bei der Entwicklung kulturtouristischer Angebote und Produkte mit einbezogen werden sollten (vgl. Abbildung 3). Dabei stellen horizontale und vertikale Kooperationen (vgl. Abbildungen 4 und 5) die häufigsten Kooperationsformen im Kulturtourismus dar.6 Aus kulturbetrieblicher Perspektive umfassen horizontale Kooperationen jede Form der Zusammenarbeit mit anderen Kultureinrichtungen bzw. -veranstaltern. Geprägt sind diese einzelnen Kooperationsaktivitäten von einem jeweils unterschiedlichen Intensitätsgrad im Hinblick auf Dauer und Komplexität der Zusammenarbeit. Beginnend bei Absprachen der Öffnungszeiten und Abstimmung von Terminen über einzelne Marketingmaßnahmen wie die Herausgabe eines gemeinsamen Veranstaltungskalenders oder das Angebot von z. B. Museumscards kann die Zusammenarbeit bis hin zu einer gemeinsamen Makro- Marketingstrategie (z. B. UNESCO-Weltkulturerbestätten, Museumsquartier Wien) oder gar Produktentwicklung (z. B. CROSSART) führen. Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten398 Entscheidend für die Entwicklung eines kulturtouristischen Produkts ist die Zusammenarbeit mit touristischen Leistungsträgern, die das kulturelle Angebot um touristische Dienstleistungen ergänzen. Vertikale Kooperationen können demnach als unabdingbare Kooperationsform im Kulturtourismus erachtet werden. Aufgrund der Vielzahl touristischer Akteure können konkrete Kooperationsaktivitäten hier nur beispielhaft aufgeführt werden: kooperative Produktentwicklung und kooperatives Marketing einzelne Marketingmaßnahme(n) gemeinsame Makro-Marketingstrategie Intensität der Zusammenarbeit Kulturbetrieb Kooperation Kulturbetrieb Koordination und Abstimmung von Terminen und Angeboten Abb. 4: horizontale Kooperationen im Kulturtourismus aus Perspektive des Kulturbetriebs (in Anlehnung an Föhl/Pröbstle 2010) Abb. 3: Ausgewählte Leistungsträger im Kulturtourismus (in Anlehnung an Steinecke 2007: 8, Walch 1998: 880) 20 Kulturtourismusmarketing 399 Neben den hier aufgeführten touristischen Leistungsträgern verdienen aktuelle Tendenzen in der Kultur- bzw. Tourismuspolitik einer gesonderten Vertiefung, wenn es um die Frage potenzieller Partner im Kulturtourismus geht: Die Erwartungen der verantwortlichen politischen Akteure – gleichermaßen auf lokaler, regionaler und nationaler Ebene – an das Phänomen Kulturtourismus sind gegenwärtig groß. Vor diesem Hintergrund erklärt sich, dass Kulturtourismus immer häufiger Einzug in Kulturentwicklungsplanungen und Tourismuskonzeptionen hält.7 Wo solche ersten Weichen für das Verbundprojekt Kulturtourismus gestellt wurden, folgen in der Regel Maßnahmen, die die beteiligten touristischen Leistungsträger, also auch die Kulturbetriebe, im Prozess der kulturtouristischen Inwertsetzung unterstützen können. Etwa wenn, wie z. B. in der Tourismusagentur Schleswig-Holstein (TASH)8 geschehen, eine koordinierende Instanz eingerichtet wird, die primär zwischen Kultur- und Tourismusakteuren vermittelt und darüber hinaus kooperative Marketingstrategien und -maßnahmen zu implementieren hilft. Neben immateriellen Ressourcen wie touristischem Know-How und der Wahrnehmung zentraler Aufgaben im kooperativen Prozess kann die Vergabe von Fördermitteln zum Zwecke der kulturtouristischen Entwicklung als weitere positive Rahmenbedingung erachtet werden. So hat etwa das Land Niedersachsen in der Förderperiode 2007-2013 beschlossen, einen Teil der bereitgestellten Mittel aus EU-Strukturfonds, für die touristische Inwertsetzung der kulturellen Infrastruktur zu vergeben (vgl. NIHK 2008: 11). Die genannten Beispiele zeigen: Wo also bereits das politische Bekenntnis zum Kulturtourismus als kulturelle wie touristische Entwicklungsstrategie gefallen ist, finden Kulturbetriebe eine günstige Ausgangssituation vor und müssen das Themenfeld nicht erst als Einzelkämpfer auf die kultur- bzw. tourismuspolitische Agenda rufen. Transportwesen Beherbergungs- und Gastronomiebetriebe lokales und regionales Gewerbe Reiseveranstalter und Reisemittler Touristinformation Tourismusorganisation z.B. Kombiticket z.B. Produktentwicklung, Auslage von Infomaterialien z.B. Destination-Cards Produktentwicklung und -vertrieb z.B. Information und Vertrieb z.B. Makro-Marketing, Produktentwicklung, Vernetzung Tourismus Kooperation Kulturbetrieb Abb. 5: Vertikale Kooperationen im Kulturtourismus (in Anlehnung an Föhl/Pröbstle 2010) Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten400 2.3 Wettbewerb Kulturtourismus: Wer sind die Konkurrenten des Kulturbetriebs? Auf die Frage nach möglichen Kooperationspartnern und -formen schließt sich die Konkurrenzanalyse an. Dabei wird man höchstwahrscheinlich auf Akteure treffen, die im Rahmen der Bestandsaufnahme als potenzielle Partner identifiziert wurden. Dies stellt keinen Widerspruch dar, denn längst schließen sich Kooperation und Konkurrenz nicht mehr aus. Das Nebeneinander von Partnerschaft und Wettbewerb, als „Coopetition“ bezeichnet (vgl. Voesgen 2009: 88), manifestiert sich ganz besonders im (Kultur-)Tourismus, der ohne Kooperation der touristischen Leistungsträger nicht existieren kann, dabei jedoch gleichzeitig einen zunehmendem Wettbewerb ausgesetzt ist. Im Hinblick auf mögliche Konkurrenzverhältnisse kann auch im Handlungsfeld Kulturtourismus die Unterscheidung zwischen Kern-, Sparten-, Kultur- und Freizeitkonkurrenz (Klein 2005: 198 ff.) zugrunde gelegt werden, allerdings tritt mit der Destination ein spezifisch touristischer Bezugsrahmen hinzu: „Aus Sicht des Kunden ist die ,Destination das Reiseziel oder der geographische Raum, in dem der Gast seine Ferien entsprechend des von ihm gewünschten Gesamtleistungsbündels verbringt. Aus der Sicht der Anbieterschaft ist die ,Destination das strategische Geschäftsfeld, das im Wettbewerb mit anderen Reisezielen bestehen muß“ (Luft 2007: 21). Innerhalb einer Destination können beispielsweise das Museum X und das Museum Y im Rahmen einer gemeinsam aufgelegten Museumscard mit Rabattfunktion eine kooperative Vertriebsmaßnahme verfolgen, gleichzeitig stehen jedoch beide Museen in Konkurrenz um mögliche Besucher zueinander. Nach außen wird versucht werden, die Destination von Konkurrenzdestinationen erfolgreich abzugrenzen. Doch auch destinationsübergreifend werden Kooperationen praktiziert, etwa wenn Destinationen sich aufgrund ihrer günstigen Lage als Ausgangspunkte für Tagesausflüge positionieren und z. B. einen organisierten Ausflug zu Sehenswürdigkeiten, Kultureinrichtungen und -veranstaltungen in benachbarten Destinationen anbieten. In welchem Umfang eine Konkurrenzanalyse durchzuführen ist, darüber entscheidet das potenzielle Einzugsgebiet der Destination (vgl. Kapitel „Angebot Kulturtourismus“). Von Tagestouristen weiß man beispielsweise, dass sie für die Anreise bis zu ca. 85 km zurücklegen (Maschke 2006: 44). Wird diese Zielgruppe in Betracht gezogen, sollte folglich eine Konkurrenzanalyse im entsprechenden Umkreis erfolgen. 2.4 Nachfrage Kulturtourismus: Welche Zielgruppen sind für den Kulturbetrieb relevant?* Kulturtouristen unterscheiden sich in zweifacher Hinsicht wesentlich von den sonstigen Besuchern einer Kultureinrichtung bzw. -veranstaltung, was eine gesonderte Zielgruppenanalyse erforderlich macht: Im Gegensatz zur lokalen * Vgl. zum Stand der empirischen Forschung für die kulturtouristische Nachfrage vertiefend Pröbstle (2010) 20 Kulturtourismusmarketing 401 Bevölkerung verfügen sie über keine bzw. eingeschränkte Ortskenntnisse. Sie verlassen ihre gewohnte Umgebung, begeben sich vom Alltag in die Urlaubswelt, in die besondere Erwartungen gesetzt werden.9 Ihr Aufenthalt vor Ort ist nicht dauerhaft, für den Besuch von Kultureinrichtungen und -veranstaltungen steht folglich nur ein begrenzter Zeitraum zur Verfügung. Kaum ein Reisender wird das (kultur-)touristische Angebot einer Destination in Gänze in Anspruch nehmen können, vielmehr wird er nach persönlicher Attraktivität des Angebots auswählen. Hier ist der Kulturbetrieb aufgefordert, kulturtouristische Zielgruppen zu identifizieren, die erfolgreich angesprochen werden können. Nach welchen Kriterien sich diese Zielgruppen segmentieren lassen, wird im Folgenden anhand einer Auswahl vorgestellt: (a) Intensität des Kulturinteresses „In Abhängigkeit von der definitorischen Eingrenzung schwankt die Bestimmung des Umfanges der Kulturtourismusnachfrage ganz erheblich“ (Lohmann 1999: 68). Diese Erkenntnis resultiert aus der Tatsache, dass Kulturtouristen nicht als homogene Zielgruppe in Erscheinung treten, sondern zumindest zwischen den „Specific Cultural Tourists“ und „General Cultural Tourists“ unterschieden werden muss: Während Erstere Kultur als zentrales Reisemotiv erachten, sind Letztere so genannte „Auch-Kulturtouristen“ (Lohmann 1999: 64), die ihr Reiseziel nicht primär aufgrund des kulturellen Angebots auswählen und demzufolge während ihrer Reise auch Aktivitäten ausüben, die nicht ausschließlich kulturell motiviert sind. Empirisch veranschaulicht wurden dieses unterschiedlich ausgeprägte Kulturinteresse u. a. von der Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen e.V. (F.U.R). Die Befragten sollten dabei insgesamt 29 Reisemotive auf einer Skala von 1 bis 5 nach der persönlichen Wichtigkeit bewerten (vgl. F.U.R 2005: 9). Das Motiv „Etwas für Kultur und Bildung tun“ wurde von 14 % der Befragten als „besonders wichtig“ bewertet. 78 % der Reisenden hingegen stuften das Reisemotiv auf der Skala zwischen den Werten 2 und 4 ein: Die unterschiedliche Wertigkeit des Reisemotivs „Etwas für Kultur und Bildung tun“ ist Ausdruck komplexer Motivbündel auf Seiten der Nachfrage. Mit zunehmender Reiseerfahrung sind über die Jahre hinweg die Erwartungshal- „besonders wichtig“ „völlig unwichtig“ 1 2 3 4 5 14 % 30 % 31 % 17 % 9 % Kulturtouristen Auch-Kulturtouristen Nicht-Kulturtouristen Abb. 6: Wichtigkeit des Reisemotivs „Etwas für Kultur und Bildung tun“ (in Anlehnung an F.U.R 2005: 15) Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten402 tung und die Zahl der Reisemotive angestiegen. Neben primäre Motive sind sekundäre getreten (vgl. F.U.R 2005: 25 ff.). Zu den Kulturtouristen zählen heute demzufolge nicht mehr nur die primär kultur- und bildungsmotivierten Studienreisenden, sondern darüber hinaus „Auch-Kulturtouristen“. Sie wählen ihr Reiseziel zwar nicht nach der Attraktivität des Kulturangebotes aus, vor Ort angekommen aber gestalten sie ihren Aufenthalt sehr wohl mit kulturellen Aktivitäten. (b) Reisedauer Die Reiseintensität, d. h. der Anteil von Reisenden in einer Bevölkerung, der mindestens eine Urlaubsreise (> 4 Reisetage) im Jahr unternommen hat, ist ein wichtiger Gradmesser, um die konjunkturelle Lage im Tourismus zu beurteilen. 2010 belief sich die Reiseintensität auf knapp 76 % und bewies damit trotz der Finanz- und Wirtschaftskrise Stabilität im Vergleich zu den Vorjahreswerten (F.U.R 2011: 2). Das Marktsegment Kulturtourismus setzt sich jedoch nicht nur aus Urlaubreisenden und entsprechenden Angeboten von Seiten der touristischen Leistungsträger zusammen. Ebenfalls als potenzielle Zielgruppe gilt es die Kurzurlaubsreisenden (2 bis 4 Reisetage) zu berücksichtigen. Tendenziell sind solche Reisen seit einigen Jahren im Aufschwung begriffen, auch wenn konjunkturelle Schwächephase aufgrund des „Zweitreise“-Charakters hier stärker zu Buche schlagen als bei Urlaubsreisen. Die Kurzurlaubsreiseintensität lag 2010 bei 58 % (F.U.R 2011: 2). Eine Segmentierung nach Reisedauer muss darüber hinaus Tagesausflugsgäste miteinschließen. Mit einer Reiseintensität von 86 % im Jahr 2005 stellen Tagesausflüge die beliebteste Reiseform der Deutschen dar. Dabei können Tagesausflüge nicht nur vom Wohnort (primäre Tagesausflüge), sondern darüber hinaus vom Urlaubsort aus in benachbarten Orten und Destinationen (sekundäre Tagesausflüge) angetreten werden. Daher erweist es sich als sinnvoll, im Marketing-Management-Prozess über Orts- und Destinationsgrenzen hinaus zu denken (z. B. in der Wahl von Kooperationspartnern und -formen). (c) Reiseorganisation und -durchführung Was Organisation und Durchführung anbelangt können Reisende zwischen Pauschal-, Baustein- oder Individualreisen wählen. Planung, Organisation, Kommunikation, Vertrieb und Durchführung von Pauschalreisen obliegt Reiseveranstaltern, d. h. die Zielgruppenansprache erfolgt aus Sicht des Kulturbetriebs mittelbar. Im Marktsegment Kulturtourismus treten kommerzielle Spezialanbieter (z. B. Studiosus, Klingenstein, Terranova Reisen) als Veranstalter u. a. von Studienreisen auf. Daneben aber agieren Organisationen des privaten wie öffentlichen Rechts häufig der Form nach als Reiseveranstalter, etwa wenn für die Mitglieder eines Vereins oder die Angestellten eines Unternehmens Gruppenreisen angeboten werden. Eine abgeschwächte Form der Pauschalreise stellen Bausteinreisen dar, welche die Leistungen einer Reise nur in Teilen umfassen, z. B. der abendliche Besuch eines Kulturevents mit anschließender Übernachtung in einem örtlichen Hotel. In diesem Fall wären An- und Abreise individuell zu organisieren. In der Vorbereitung am umfangreichsten für die Reisenden ist die individuelle Planung und Organisation einer Reise, schlussendlich aber eröffnet diese Reiseform größtmögliche Flexibilität in der Durchführung. 20 Kulturtourismusmarketing 403 2.5 Angebot Kulturtourismus: Welches Potenzial besitzt der Kulturbetrieb? Kulturtourismus bedarf einer vorhandenen touristischen Infrastruktur. Während diese von den touristischen Partnern des Kulturbetriebs implementiert und aufrechterhalten wird, obliegt die Sicherstellung der kulturellen Attraktivität den einzelnen Kulturakteuren. Im Rahmen einer Potenzialanalyse ist es deren Aufgabe, die kulturelle Infrastruktur zu erfassen und auf ihre touristische Attraktivität hin zu prüfen. Letzteres wird angesichts einer nicht selten fehlenden Distanz und hoher Identifikation mit dem eigenen beruflichen Tun oftmals zur großen Herausforderung. Allerdings muss aufgrund des steten Auftretens neuer Wettbewerber ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, dass Reisende im Dickicht der Anbieter wohl kaum beliebig austauschbare Allerweltsangebote überhaupt zur Kenntnis nehmen, sondern im Gegenteil sich das Augenmerk auf unverwechselbare Kulturangebote richtet (vgl. Hieke 2010: 115, McKercher/Du Cros 2002: 205, OECD 2009: 59, Stolpmann 2007: 8 und Thomas 2008: 34). Es sind häufig Beispiele aus nicht angestammten Bereichen, die auf Seiten der Kulturakteure zu einem Aha-Effekt führen: „,Wir bieten Ihnen dieses schöne Auto. Unser Wagen hat vier Räder, einen Kofferraum, einen Motor und ist mit einem Beifahrersitz ausgestattet.‘ Klingt nach gequirltem Quark. Ist es auch“ (Lanz 2009: 51). So etwa wurde unlängst die mangelnde Profilierung vieler Gaststätten und Pensionen kritisiert. Zur Erfassung und Bewertung des kulturellen Potenzials wird folgendes Schema vorgeschlagen: K U L T U R A N G E B O T Objekt-Kulturtourismus Kirchen und Klöster Schlösser, Burgen und Festungen Museen, Ausstellungen und Galerien Historische Stätten Literarische Stätten Archäologische Stätten Technische Sehenswürdigkeiten und Industrie Gebiets-Kulturtourismus Kulturlandschaftliche Sehenswürdigkeiten (Weinbau-Landschaften u.a.) Schlosshäufungen u.a., Themenstraßen Ensemble-Kulturtourismus Dorf-Ensembles Städtisches Ensembles Ereignis-Kulturtourismus Festspiele und Festivals, folkloristische Veranstaltungen, Musicals u.a. Kurse in Kunst, Musik, Volksmusik, Volkstanz, Volkskunst (Töpfern, Weben, Schnitzen u.a.), Sprachen Gastronomischer Kulturtourismus „Gut essen“, regionaltypische Küche ATTRAKTIVITÄT künstlerisch-kulturelle Qualität touristische Servicequalität Abb. 7: Erfassung und Bewertung des kulturtouristischen Potenzials (in Anlehnung an Jätzold 1993: 138, Steinecke 2007: 9) Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten404 Diese Übersicht hilft nicht nur das eigene Potenzial zu analysieren, sondern über den kulturbetrieblichen Tellerrand hinaus das Angebot weiterer Kulturakteure innerhalb der Destination bzw. umliegender Destinationen zu erfassen und dadurch potenzielle Kooperationen und Konkurrenzen auszuloten. Unscharfe Institutions- und Veranstaltungsprofile lassen sich in diesem direkten Vergleich unschwer erkennen. Die Bewertung des kulturtouristischen Potenzials erfolgt schließlich über die Frage der Attraktivität. Im Hinblick auf die künstlerisch-kulturell Qualität kann unterschieden werden zwischen Angeboten mit lokaler, regionaler, überregionaler, nationaler und internationaler Strahlkraft (vgl. Hieke 2010: 118, MWFK/TMB 2005: 14 ff.). Lokale Angebote weisen die geringste touristische Attraktivität auf, nur in Einzelfällen werden Kulturtouristen solche Angebote in Anspruch nehmen (z. B. Heimatmuseum mit lokalhistorischer Dauerausstellung). Ebenfalls keinen primären Reiseanlass stellen regionale Angebote dar. Allerdings besteht die Möglichkeit, Kulturtouristen, die z. B. aufgrund eines überregionalen Highlights in die Destination gereist sind, vor Ort dafür zu interessieren. Solche Kulturangebote von überregionalem Rang, die Kulturinteressierte zu Tagesausflügen oder Kurzurlaubsreisen veranlassen, stellen beispielsweise die Landesausstellungen in Baden-Württemberg dar. Auch die Freilichtspiele Schwäbisch Hall tragen jährlich zu einem überregionalen Besucherzustrom bei, der in Teilen in der verbleibenden Reisezeit u. a. dann die regionale Museumslandschaft erkundet oder an Stadtführungen teilnimmt. Ein nationales und internationales Publikum anzuziehen gelingt bisweilen im Rahmen von renommierten Festivals (z. B. Bregenzer und Salzburger Festspiele), Events (z. B. Ruhr.2010), spektakulären Sonderausstellungen und Neueröffnungen (z. B. Botticelli-Ausstellung im Städel Museum in Frankfurt am Main und die Neueröffnung des Museum Folkwang in Essen). Weiter haben Destinationen, die als Kulturmetropolen gelten (z. B. Berlin, Hamburg, Wien) sowie etablierte Kulturmarken (z. B. UNESCO-Weltkulturerbestätten) Zugang zu nationalen wie internationalen Quellmärkten. Unabhängig von der künstlerisch-kulturellen Qualität gilt es die touristische Servicequalität des Kulturbetriebs zu prüfen. Dabei ist zu beobachten: Umso ausgeprägter Besucherorientierung grundsätzlich im Handeln einer Kulturorganisation verankert ist, desto einfacher gestaltet sich die Erfüllung touristischer Mindestanforderungen (vgl. Abbildung 8). Die Potenzialanalyse stellt insgesamt den wohl heikelsten Schritt in der Analysephase dar. Nicht nur, dass das eigene Handeln bewertet werden muss, sondern darüber hinaus steht oder fällt mit der Attraktivität des kulturellen Angebots das Vorhaben Kulturtourismus. Offenbaren sich im Rahmen der internen Analyse schwerwiegende Schwächen, ist der Mut der Verantwortlichen gefragt, gegen den vermeintlichen Selbstläufer Kulturtourismus zu schwimmen (vgl. Hausmann 2010: 76 f.). Kulturtourismus stellt im Aufgabenspektrum des Kulturbetriebs schließlich keine Pflichtaufgabe, sondern ein optionales Handlungsfeld dar, das dort wahrgenommen werden sollte, wo Kulturtouristen erfolgreich angesprochen werden können, ohne dass Nachteile für das lokale Kulturpublikum entstehen. 20 Kulturtourismusmarketing 405 3 Entscheidung Kulturtourismus: Zielpräzisierung und Strategieplanung Mit Abschluss der Analysephase entscheidet sich, ob Kulturtourismus für den jeweils zu betrachtenden Kulturbetrieb als Besucherentwicklungsstrategie in Frage kommt und die Investition von Ressourcen langfristig als erfolgsversprechend erscheint. Fällt die Entscheidung zu Gunsten des touristischen Partners kann nun das Zielvorhaben Kulturtourismus weiter präzisiert werden. Dabei muss entschieden werden, welche der kulturtouristisch relevanten Zielgruppen angesprochen werden sollen, schließlich gibt es nicht die eine homogene Zielgruppe der Kulturtouristen, sondern das Marktsegment setzt sich wie aufgezeigt aus verschiedenen Teilmärkten zusammen (vgl. oben Nachfrage Kulturtourismus). Darüber hinaus muss abgewogen werden, welche Angebote aus dem Portfolio eines Kulturbetriebs für die anvisierte(n) Zielgruppe(n) tatsächlich in Betracht kommen. Beispielsweise kann ein Museum zu dem Schluss kommen, dass die geplante Sonderausstellung von weitaus größerem touristischen Interesse sein kann als die Dauerausstellung, so dass in Folge kulturtouristische Marketingmaßnahmen ausschließlich auf die zeitlich begrenzte Ausstellung konzentriert werden. Ähnliche Schlussfolgerungen können auch dann gezogen werden, wenn ein Kulturbetrieb über mehrere Standorte mit unterschiedlicher Attraktivität verfügt (z. B. Stiftung Preußischer Kulturbesitz, Staatliche Schlösser- und Gärten Baden-Württemberg). Ist die Zielpräzisierung erfolgt, kann in einem weiteren Schritt die strategische Marschrichtung bestimmt werden. Richtungsweisend ist dabei eine differenzierte Positionierung, welche die vorhandenen Potenziale bestmöglich berücksichtigt und eine deutliche Abgrenzung gegenüber den Wettbewerbern erlaubt. Bereitschaft zur Kooperation mit touristischen Leistungsträgern Bekanntgabe von Terminen und Programmen entsprechend der touristischen Vorlaufzeiten (mindestens 6 bis 12 Monate) Informationen zum Kulturangebot vorab (per Telefon, Homepage) und vor Ort (z. B. Auslage von Infomaterialien in Touristinformation) besuchergerechte Öffnungszeiten und Veranstaltungstermine gute Erreichbarkeit (Anbindung an ÖPNV, ausreichend Parkplätze) ausreichende Aus- und Beschilderung der Einrichtung/des Veranstaltungsortes regelmäßiges Vermittlungsangebot (z. B. öffentliche Führungen, Gruppenführungen, Audioguides) Grundkommunikation in Englisch (ggf. weitere Sprachkompetenzen) Abb. 8: Touristische Anforderungen an Kulturbetriebe (in Anlehnung an MWFK/ TMB 2005: 19, ÖO. Museumsverbund u. a. 2006) Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten406 Von zentraler Bedeutung für das Handlungsfeld Kulturtourismus sind folgende Strategien (vgl. Steinecke 2007: 26 ff.): (a) Im Umgang mit Wettbewerbern kennt das Marketing verschiedene Strategien, zu denen u. a. die Kooperationsstrategie zählt. Im (Kultur-)Tourismusmarketing jedoch muss diese vielmehr als zentrale Basisstrategie erachtet werden, da das Verbundprodukt (Kultur-)Tourismus der Zusammenarbeit verschiedener touristischer Leistungsträger bedarf (vgl. Kapitel Verbundprojekt Kulturtourismus). Kooperation stellt folglich einen wesentlichen Erfolgsfaktor im Kulturtourismus dar und ist daher mehr als strategische Voraussetzung denn Option anzusehen. Die nun folgenden Strategien sind daher stets als kooperativ in ihrer Grundausrichtung anzusehen. Da eine transparente und sich von den Wettbewerbern deutlich abgrenzende Positionierung den Akteuren häufig noch zum Stolperstein wird, fällt die Auswahl hier auf inhaltliche Strategien, welche die touristische Inwertsetzung der kulturellen Angebote betreffen. (b) Im Rahmen einer Thematisierungsstrategie werden touristische Angebote unter einem thematischen Dach vereint und zu einem Produkt aufbereitet. Eine solche Strategie eignet sich dort, wo es gilt, aufgrund der Fülle des relevanten touristischen Angebots Transparenz für die Nachfrage zu schaffen. Darüber hinaus ermöglicht eine thematische Anbindung Kulturakteuren, die weniger über Angebote von herausragender touristischer Attraktivität verfügen im Huckepackverfahren mit kulturtouristischen Leuchttürmen Zugang zum Marktsegment Kulturtourismus zu verschaffen (vgl. Lindstädt 1994: 30). Bei der Themenwahl ist auf eine potenzielle Alleinstellung und eine authentische Aufbereitung Acht zu geben. (c) Die Regionalisierungs- und Personalisierungstrategie stellen Ausprägungen der Thematisierungsstrategie dar. Im Falle einer Regionalisierungsstrategie reiht sich das kulturelle Angebot in eine Auswahl regionaltypischer Besonderheiten ein, dabei kann die Zusammenarbeit über lokale Destinationsgrenzen hinausgehen (z. B. Route der Industriekultur im Ruhrgebiet bzw. Europäische Route der Industriekultur). Bei einer Personalisierungsstrategie stellt hingegen eine bekannte Persönlichkeit das thematische Bindeglied dar (z. B. Die reichen Fugger, Schillerstadt Marbach, Luther-Tour). Ist die Zusammenarbeit temporär beschränkt, handelt es sich um eine Limitierungsstrategie (z. B. Haydn Burgenland 2009, Miss Preussen 2010). Attraktivitätssteigernd wirkt dabei das Wissen um die zeitliche Beschränkung des Events. Insbesondere Festspiele und Festivals sowie großangelegte Sonderausstellungen (Das MoMa in Berlin, Frida Kahlo-Ausstellung im Martin Gropius Bau) fallen hierunter. Besondere Aufmerksamkeit muss im Rahmen solcher Veranstaltungen der Besucherlenkung gelten (vgl. Buri 2009: 9 f., Steinecke 2007: 49 ff.). 20 Kulturtourismusmarketing 407 4 Implementierung Kulturtourismus: Grundlagen des Marketing-Mix Ausgehend von der Zielsetzung und der eingeschlagenen strategischen Stoßrichtung kann die touristische Inwertsetzung beginnen: Mit Hilfe der operativen Instrumente, die das Marketing bereithält, wird aus dem kulturellen Angebot ein kulturtouristisches Produkt, das fortan als solches kommuniziert und vertrieben werden kann. Kulturgüter sind folglich nicht per se Tourismusgüter. Es bedarf erst der Zugabe von touristischen (Service-)Leistungen, um kulturelle Angebote touristisch in Wert zu setzen (vgl. Fessmann 1993: 18, Nahrstedt 1997: 29). Es kann im Folgenden kein vollständiger Überblick des operativen Marketings im (Kultur-)Tourismus gegeben werden,10 stattdessen wird jedoch deutlich gemacht werden, welche grundsätzlichen Überlegungen im Marketing-Mix beim Eintritt in das Marktsegment Kulturtourismus anzustellen sind. Möglichkeiten der touristischen Inwertsetzung im Rahmen der Produktpolitik richten sich nach der Attraktivität des kulturellen Angebots. Wo mit einem (inter)nationalem Publikum zu rechnen ist, können Pauschal- und Bausteinreisen aufgelegt werden, die das kulturelle Angebot in den Mittelpunkt rücken, wie im Falle der Kulturhauptstadt Ruhr.2010 mit dem Reisepaket Grand Tour 2010 geschehen. Hingegen eigenen sich nicht primär kulturorientierte Pauschal- und Bausteinreisen dort, wo ein überregional bekanntes Kulturangebot vorzufinden ist und/oder zuvorderst Auch-Kulturtouristen angesprochen werden sollen. Kultur stellt dann nur ein untergeordnetes Glied in der touristischen Leistungskette dar, z. B. im Falle von Fahrradwanderreisen, die Eintrittskarten für ein Theater- oder Musikfestival enthalten. Darüber hinaus müssen Kulturakteure unabhängig von der kulturtouristischen Attraktivität grundsätzlich sicherstellen, dass Kulturtouristen das kulturelle Angebot einer Destination individuell erschließen können. Dafür erforderlich ist u. a. die Erfüllung oben genannter touristischer Anforderungen an den Kulturbetrieb (vgl. oben Angebot Kulturtourismus). Im Falle einer indirekten Kommunikation und Distribution agieren Reisemittler zwischen Kulturbetrieb und den kulturtouristisch relevanten Zielgruppen. Für den Kulturbetrieb übernehmen sie eine Vertriebsfunktion, indem sie den potenziellen Kunden gegenüber eine Buchungsfunktion, begleitet von Information und Beratung, ausüben. Was jedoch nicht in das Leistungsspektrum von Reisemittlern fällt, ist die Bündelung der touristischen Leistungen zu einem Gesamtprodukt und in Folge die Abwicklung der Reise. Diese Planungs-, Organisations- und Durchführungsfunktion übernehmen Reiseveranstalter. Die einzelnen Leistungsträger räumen ihnen Sonderkonditionen ein, dafür jedoch übernehmen die Reiseveranstalter das Absatzrisiko, indem Leistungen vor dem eigentlichen Verkauf an den Reisenden eingekauft und (in Teilen) bezahlt werden (vgl. Roth 2003: 42). Aus den genannten Möglichkeiten der Produktpolitik ergeben sich eine indirekte und direkte Form der Kommunikation und Distribution: Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten408 Als Reiseveranstalter agieren dabei nicht nur große Touristikunternehmen und -konzerne wie z. B. TUI Deutschland und Neckermann Reisen oder im Marktsegment Kulturtourismus etwa die Studienreiseveranstalter Gebecco, Marco Polo Reisen und Studiosus. Auch andere touristische Leistungsträger wie beispielsweise örtliche Tourismusorganisationen, Beherbergungsgewerbe (z. B. Hotelarrangement mit Ausstellungsbesuch), Verkehrsträger (z. B. Deutsche Bahn) können als Reiseveranstalter auftreten. Auch wenn operativ ein Unterschied zwischen Reiseveranstaltern und Reisemittlern festzustellen ist, können beide Verantwortungsbereiche institutionell zusammenfallen. Dies ist u. a. zutreffend, wenn Baustein- und Pauschalreisen, die von einer Tourismusorganisation veranstaltet werden, über die angegliederte Touristinformation kommuniziert und vertrieben werden. Auch mancherlei Touristikunternehmen und -konzerne setzen z. B. im Franchiseverfahren auf den Eigenvertrieb ihrer angebotenen Leistungsbündel. Streben Kulturakteure nun eine Kooperation mit Reiseveranstaltern und -mittlern an, muss ein Bewusstsein dafür aufgebaut werden, dass die touristischen Partner als Zielgruppe anzusehen sind, die es vom kulturellen Angebot zu überzeugen gilt. Damit dies überhaupt gelingen kann, bedarf es erst einmal der Kontaktaufnahme zu potenziellen Partnern. Die Möglichkeit auf ein größtmögliches Fachpublikum zu treffen und Kontakte zu knüpfen bieten Reisemessen. Eigene Foren für Kulturtouristiker sind dort zwischenzeitlich längst keine Seltenheit mehr. Da ein eigenständiger Messeauftritt ein kostenintensives Vorhaben darstellt, müssen ggf. Gemeinschaftstände mit der örtlichen Tourismusorganisation oder anderen Kulturakteuren in Betracht gezogen werden. Weiter besteht die Möglichkeit der Auslage oder des Verteilens von Infomaterialien im Rahmen der Messe (vgl. Buri 2009: 19 f.). Informationen für Reiseveranstalter und -mittler sollten dabei über Inhalte Abb. 9: Indirekte und direkte Kommunikation und Distribution im (Kultur-)Tourismus (Freyer 2007: 500) 20 Kulturtourismusmarketing 409 hinausgehen, die für die eigentlichen Besucher von Relevanz sind. Dies betrifft vor allem die Angebots- bzw. Produktpalette des Kulturbetriebs und die zugehörigen Konditionen (z. B. Preis, Angebotsdauer, Anzahl der zu verkaufenden Tickets, maximale Besucherzahlen etc.). Entsprechende Informationen können in Sales Guides aufbereitet werden, die neben dem Einsatz bei Messen auf der hauseigenen Website zugänglich gemacht werden oder über Newsletter, Mailings und sonstige Versandaktionen verbreitet werden können. Notwendig für die letztgenannten Maßnahmen ist der Aufbau einer touristischen Adressdatenbank, in der Kontakte zu touristischen Partnern und Multiplikatoren festgehalten werden und die kontinuierlich gepflegt sowie weiter ausgebaut wird (vgl. Dillmann 2008: 4 f.). Um Multiplikatoren vor Ort von der kulturtouristischen Qualität ihrer Leistungen zu überzeugen, haben Kulturbetriebe die Möglichkeit, zu so genannten Sight Inspections einzuladen. Studienreisen für Reiseveranstalter, -büros und -journalisten werden von Tourismusorganisationen (u. a. der Deutschen Zentrale für Tourismus) initiiert, die folglich für den Kulturbetrieb Ansprechpartner für ein entsprechendes Vorhaben darstellen (vgl. Buri 2009: 8). Anders als im Falle von Pauschal- und Bausteinreisenden muss es Kulturbetrieben im Umgang mit Individualreisenden auf unmittelbarem Wege, ohne die Unterstützung von Reiseveranstaltern und -mittlern, gelingen, deren Aufmerksamkeit zu erlangen. Zur Herausforderung wird dabei zunehmend „(.) ein neues Besucher-Profil: der Easy-Jetter. Er lässt sich nicht mehr nach den klassischen demographischen Zielgruppenschemata segmentieren: Weder Alter noch Einkommen taugen als Merkmale, allenfalls Bildung – aber auch eher sekundär. Und das Besucherverhalten unterscheidet sich grundlegend vom klassischen Städtereisenden, der über einen Reiseveranstalter ein Städtereisepaket mit mehreren Angebotsbestandteilen bucht. Der Easy-Jetter ist Direktbucher und bucht über Internet, er entzieht sich damit der Domestizierung durch Reisemittler und Reiseveranstalter. Er bucht keine kombinierten, pauschalisierten Angebote (Packages), sondern in der Regel nur die touristischen Primärleistungen vorab, nämlich Transport (Flug, Bahnfahrt, Busfahrt) und allenfalls Unterkunft. Seine Reiseentscheidung und die Buchung der Reise sind eher kurzfristig, er betreibt keine langfristige Reiseplanung, er informiert sich über (Kultur-)Angebote vor Ort und trifft auch erst hier die Kaufentscheidung. Das betrifft besonders das Veranstaltungs- und Kulturangebot. (…) Er gehört damit zu den ,vagabundierenden Zielgruppen, die tendenziell angebotssensibel sind und sich erst vor Ort von Angeboten inspirieren lassen. Auch Kulturanbieter müssen sich auf diese Zielgruppen einstellen. (…) Es geht um Sichtbarkeit im Stadtbild, um die optisch-werbliche Präsenz.“ (Buri 2009: 11) Präsenz gilt es vor allem dort zu zeigen, wo mit einem verhältnismäßig hohem Touristenaufkommen zu rechnen ist. Dies trifft in der Regel auf Sehenswürdigkeiten, Beherbergungs- und Gastronomiebetriebe, öffentliche Verkehrsmittel sowie Verkehrsknotenpunkte (z. B. Bahnhof, Flughafen) und Touristinformationen zu. Werbemedien müssen in diesem Fall keineswegs neu erfunden werden, hier kann auf vorhandene Plakate, Flyer und Broschüren zurückgegriffen werden, sofern sie alle relevanten Informationen für einen möglichen Besuch enthalten. Je nach Attraktivität des Angebots muss ggf. eine fremdsprachige Ausgabe gedruckt werden. Wo vorhanden bietet es sich darüber hinaus an, Veranstaltungen regelmäßig touristischen Veranstaltungskalendern zu melden, die an zentralen Orten ausgelegt werden sowie meist auch online verfügbar Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten410 sind und Ortsfremden zu einem raschen Veranstaltungsüberblick verhelfen. Ebenfalls zur Orientierung dienen kostenlose Stadtpläne, die überwiegend in Touristinformationen und Unterkünften ausliegen. Sehenswürdigkeiten und Kultureinrichtungen werden in der Regel optisch hervorgehoben, so dass sich Kulturbetriebe um eine Aufnahme in die nächstmögliche Druckausgabe bemühen sollten. Schließlich können auch Destination Cards zur geforderten Präsenz beitragen, indem sie für die Reisenden nicht nur eine Rabattfunktion erfüllen, sondern zudem die örtlichen Angebote in einer Zusammenschau präsentieren. 5 Fazit Der vermeintliche Selbstläufer Kulturtourismus fordert erst einmal Ressourcen von den Kulturakteuren ein, bevor die ersten Kulturtouristen dann tatsächlich über die Türschwelle schreiten. Dass Kulturtourismusmarketing dabei nicht erst bei konkreten Marketingmaßnahmen einsetzt, dürfte aus den Ausführungen unschwer erkennbar geworden sein. Eine frühestmögliche Einbindung in den Marketing-Management-Prozess kann helfen, rechtzeitig den Absprung vom Vorhaben Kulturtourismus zu schaffen bzw. Chancen und Stärken strategisch zu nutzen und Kulturtourismus erfolgreich zu implementieren. Als Leitbild in diesem Prozess gilt weiterhin der besucherorientierte Kulturbetrieb, auch wenn Reisende kaum als Wiederbesucher in Betracht kommen. Dennoch: Eine latente Form der Besucherbindung spielt auch für das Handlungsfeld Kulturtourismus eine nicht unwesentliche Rolle, schließlich manifestieren sich im Reiseverhalten nicht selten Weiterempfehlungen aus dem Bekannten-, Familien- und Freundeskreis. Literatur Bär, Sören (2006): Ganzheitliches Tourismus-Marketing. Die Gestaltung regionaler Kooperationsbeziehungen, Wiesbaden Becker, Christoph (1993): Kulturtourismus: Eine Einführung. In: Ders./Albrecht Steinecke (Hrsg.): Kulturtourismus in Europa: Wachstum ohne Grenzen?, Trier, S. 7-9 Berlin Tourismus Marketing GmbH (2010): Ein Jahr Besucher-Monitoring an Berliner Kultureinrichtungen. Touristen lieben Berliner Museen und Bühnen. In: http://www.visitberlin.de/deutsch/presse/download/d_pr_689_PM_Kulmon.pdf (08.07.2010) Bieger, Thomas (2008): Management von Destinationen, München und Wien (7. Auflage) Bieger, Thomas/Christian Laesser (2003): Tourismustrends – Eine aktuelle Bestandsaufnahme. 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Darüber hinaus eigenen sich zur Einführung und Vertiefung z. B. Bär (2006), Bieger (2008), Haedrich (1998), Luft (2007), Roth/Schrand (2003) und Stolpmann (2007) 3 Eine solche Entwicklung wird angesichts aktueller und zukünftiger Herausforderungen von kulturmanagerialer Seite (vgl. dazu z. B. Glogner/Föhl (2010): 10 ff. und Klein (2007): 15 ff.) seit einigen Jahren verstärkt eingefordert 4 Zum Konzept der Besucherorientierung vgl. vertiefend Klein (2008) 5 Eine beispielhafte Nennung aktueller Tendenzen (vgl. Abbildung 1) soll hier aufgrund der Konzentration auf das Marktsegment Kulturtourismus genügen. Zur Vertiefung vgl. z. B. Bieger/Laesser (2003) und Petermann/Revermann/Scherz (2006) und darüber hinaus die Jahresrückblicke sowie die regelmäßig wiederkehrenden Trendanalysen des Deutschen Tourismusverbandes (DTV), der Deutschen Zentrale für Tourismus (DZT) sowie der Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen (F.U.R) Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten414 6 Zum Stellenwert lateraler Kooperationen im Kulturtourismus vgl. vertiefend Föhl/ Pröbstle (2010) 7 Aktuelle Kulturentwicklungspläne, in denen das Thema Kulturtourismus aufgegriffen wird, vgl. z. B. Neisener/Föhl (2009), Föhl (2010b), Landtag Brandenburg (2009), MWK Baden-Württemberg (2010)). Die Tourismusorganisationen der Länder räumen dem Marktsegment Kulturtourismus geschlossen, jedoch mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen (vgl. Websites der einzelnen Tourismusorganisationen) einen hohen Stellenwert ein. Auf Bundesebene stellt Kultur für die Deutsche Zentrale für Tourismus (DZT) ein Basisthema in der Produktentwicklung dar; der Deutsche Tourismusverband veröffentlichte 2006 eine Grundlagenuntersuchung zum Städte- und Kulturtourismus in Deutschland (vgl. DTV (2006)), um den Stellenwert des Marktsegments offenzulegen. Auch im Rahmen der Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“ fand das Thema Kulturtourismus Berücksichtigung (vgl. Deutscher Bundestag (2008): 355 f.). Und jüngst stellten die Bundestagsfraktionen von CDU/CSU und FDP einen Antrag mit dem Ziel „Kulturtourismus in Deutschland stärken“ (Deutscher Bundestag (2010). Den deutschen Bestrebungen vorausgegangen war Ende der 1990er Jahre in Österreich ein strategisches Schwerpunktprogramm, Culture Tour Austria, zur Neuausrichtung und Stärkung des Kulturtourismus. Heute ist die Bedeutung des Kulturtourismus für die Republik Österreich, die einzelnen Bundesländer und viele Städte und Gemeinden in der Produktpolitik unverkennbar. 8 Vgl. zum Themenmanagement Kultur in der TASH http://www.sh-business.de/de/ themenmanagement-kultur-freizeit (25.07.2010) 9 Zur theoretischen Betrachtung von Urlaubsmotiven vgl. Henning (1999): 72 ff., Mundt (2006): 116 ff. und Steinecke (2006): 47 ff. 10 Hier sei erneut auf eine Reihe von einführenden Standardwerken zum Tourismusmarketing verwiesen (vgl. Fußnote 1)

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References

Zusammenfassung

»Volles Haus«

Kulturmarketing zahlt sich aus.

Der praktische Ratgeber „Kulturmarketing“

Kulturbetriebe benötigen heute mehr denn je ein effizientes Kulturmarketing, um in der Erlebnisgesellschaft ihr Publikum zu finden und nachhaltig ihren Bestand angesichts immer knapper werdender öffentlicher Mittel sicherzustellen. Das Werk Kulturmarketing beschreibt anhand vieler Beispiele Schritt für Schritt, wie ein strategisch erfolgreiches Kulturmarketing-Konzept erstellt und umgesetzt wird. Dabei stellt das Buch immer den Primat der künstlerischen bzw. kulturellen Zielsetzung in den Mittelpunkt. Der Ratgeber Kulturmarketing richtet sich in erster Linie an Praktiker in Kulturbetrieben, die für ihre Einrichtung ein effizientes Marketingkonzept entwickeln wollen und an Studierende des Faches Kulturmanagement, die in Zukunft im Kulturbetrieb arbeiten werden.

Der erfolgreiche Experte zum Kulturmarketing

Der Autor Prof. Dr. Armin Klein lehrt – nach vielen Jahren der Praxis – seit 1994 Kulturmanagement und Kulturwissenschaft am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg.