15 Museumsmarketing in:

Armin Klein

Kompendium Kulturmarketing, page 289 - 315

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3886-4, ISBN online: 978-3-8006-3887-1, https://doi.org/10.15358/9783800638871_289

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15 Museumsmarketing Kristiane Janeke 1 Einleitung Anlässlich der Ausstellung „Die schönsten Franzosen kommen aus New York“ 2007 in Berlin schrieb der Bonner Generalanzeiger: „[…] Die meisten Besucher sind gar nicht an den Bildern interessiert, sondern wollen zu Hause nur damit renommieren, dass sie ,zwei volle Tage‘ angestanden hätten. Sie bekommen an der Kasse zum Preis von 50 Euro eine amtlich beglaubigte Urkunde: ,Ich hätte die Impressionistenausstellung am 4.6. um 19.10 Uhr nach 57-stündiger Wartezeit betreten können, wenn ich gewollt hätte.‘ Alle Führungen sind seit fünf Jahren ausverkauft, die Betrachtungslizenzen für vollständige Bilder sind vergeben, einige wenige Details können noch gebucht werden – etwa ein Sonnenblumenkern, eine Brustwarze oder ein Schnürsenkel. Bei der Eröffnung starben drei Besucher an Entkräftung, wurden aber von der Menge weitergeschoben und stehen bereits wieder an.“ Es klingt absurd, wirft aber tatsächlich ein Schlaglicht auf das Thema „Museum und Marketing“ und greift die zentralen Aspekte auf: Museen unter dem Druck der zunehmenden Event-Kultur zwischen Bildungsauftrag und Freizeitgesellschaft, originale Kunstwerke als Zaubermittel zur Attraktion von Besucherrekorden, Ausstellungsbesuche als Imagefaktor, Wünsche und Bedürfnisse von Besucher- und Zielgruppen, Museumskooperationen, Finanzierung und Vermittlung. Die Ironie des Kommentars kommt zustande, da gerade Museen als besonders konservativ, ja resistent gegen die Einführung betriebswirtschaftlicher Instrumente, zu denen auch das Marketing gehört, gelten. Das ist wahr und unwahr zugleich. Noch immer gibt es zahlreiche Museen, die sich einer Öffnung für neue Modelle zur Anpassung ihrer Strukturen verweigern. Demgegenüber stehen meist große, internationale Museen mit expansiven Marketing-Kampagnen, wie das Guggenheim-Museum mit seiner erfolgreichen Filiale in Bilbao (Hoffmann 1999), der Louvre mit seiner geplanten Außenstelle in Abu Dhabi oder die Eremitage St. Petersburg mit Standorten in London, Las Vegas, Ferrara und Amsterdam. Für Deutschland seien stellvertretend die Staatsgalerie Stuttgart für eine frühe Entscheidung zur Neuausrichtung unter dem Aspekt der Besucherfreundlichkeit und das Frankfurter Städel Museum als Beispiel für professionelles Marketing aktueller Ausstellungen genannt. Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten290 Maßstab und Vorbild bei der Beurteilung der Museumsaktivitäten im Bereich des Marketings sind häufig amerikanische Museen, wo sich, aus ganz unterschiedlichen Gründen, die Idee eines professionellen Managements, einschließlich eines Marketingkonzepts zur Generierung finanzieller Mittel, schon viel früher durchgesetzt hat. In Deutschland führte ein 1992 in Berlin durchgeführtes Symposium „Museen und Marketing“ noch nicht zu einer breiten Akzeptanz von Marketing im Museum, obwohl bereits ein Gutachten der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement 1989 zu sehr differenzierten Ergebnissen bei der Analyse von Museen in kommunaler Trägerschaft nach den Kriterien der Besucherorientierung, Wirtschaftlichkeit und des Einsatzes betriebwirtschaftlicher Steuerungsinstrumente gekommen war (KGSt 1989). Weiterhin waren die Publikationen von Schuck-Wersig/Wersig (1988, 1992, 1999) mit den Ergebnissen von Umfragen an amerikanischen und europäischen Museen ein wesentlicher Beitrag zur Vertiefung der Marketing-Diskussion. Kann man davon ausgehen, dass sich die grundsätzliche Einsicht in die Notwendigkeit einer stärker am Marketing-Gedanken orientierten Museumsarbeit seit 1995 weitest gehend durchgesetzt hat, so steht seitdem die Frage nach der konkreten Umsetzung in der täglichen Arbeit im Vordergrund. Dies spiegelt auch die umfangreiche Literatur wider, die in den letzten Jahren zu einzelnen Fragen des Museumsmarketings erschienen ist. Zu nennen sind hier die Themen Besucherforschung, Besucher- und Zielgruppenorientierung, Benchmarking, Merchandising, Branding, Eventmarketing, Qualitätsmanagement sowie Medieneinsatz, Bildung und Vermittlung. Noch immer wenig differenziert bearbeitet ist dagegen das Thema der Gestaltung als Teil eines strategischen Marketings, nachdem die Argumente der frühen Debatten über den Wert und Nutzen von Inszenierungen längst in den Museums- und Ausstellungsalltag Einzug gehalten haben (Kaiser 2006, Kilger 2004 ff., Kirchhoff/Schmidt 2007). Die genannten Schlagworte will der folgende Beitrag aufgreifen und im Kontext aktueller Diskussionen zum Museumsmarketing vertiefen. Der Einführung folgt ein kurzer Überblick über die Besonderheiten der Institution Museum sowie ihre Geschichte (2). In einem weiteren Kapitel werden die neuen Herausforderungen benannt, denen Museen sich unter den bereits angesprochenen Bedingungen einer veränderten Freizeitkultur (Kirchberg 2005: 302/303) sowie knapper werdender Finanzierungsmittel der öffentlichen Hand stellen müssen (3). Als ein Instrument zur adäquaten Begegnung dieser Herausforderungen, wird ein strategischer Marketing-Management-Prozess (Kotler/Kotler/Kotler 2008) vorgeschlagen, der, in den Beiträgen des ersten Teils dieses Sammelbandes theoretisch ausführlich dargelegt (vgl. hierzu den Beitrag von Klein in diesem Band), auf die Arbeitsbereiche des Museums übertragen wird. Der „Blick über den Tellerrand“ auf das Museumsmarketing in anderen Ländern (4), insbesondere den USA, soll den Blick auf die Situation in Deutschland und die sich daraus ergebenden Stärken und Schwächen schärfen. Schließlich werden die gesellschaftspolitische und soziokulturelle Dimension von Museen sowie ihre Präsenz in den Neuen Medien und sozialen Netzwerken des Internet als Perspektiven für die Zukunft der Institution Museum im Kontext des strategischen Marketinggedankens benannt (5). 15 Museumsmarketing 291 2 Was ist ein Museum? „A museum is a non-profit, permanent institution in the service of society and its development, open to the public, which acquires, conserves, researches, communicates and exhibits the tangible and intangible heritage of humanity and its environment for the purposes of education, study and enjoyment.“ So lautet die Definition des International Council of Museums (ICOM). Sie greift diejenigen Aspekte auf, die das heutige Museumsverständnis widerspiegeln, nämlich: • Ein Museum steht im Dienst der Öffentlichkeit, besteht also nicht aus reinem Selbstzweck. • Ein Museum kann Bildung und Unterhaltung gleichermaßen bieten. • Ein Museum erfüllt folgende Grundaufgaben: sammeln, bewahren, forschen, ausstellen und vermitteln. Nicht immer wurde Museum so verstanden. Frühere Definitionen legen häufig einen Schwerpunkt auf den Ort oder die Sammlung. Dies hängt mit der Geschichte der Institution zusammen (Preziosi 2004, Vieregg 2008)1. Der aus dem Griechischen stammende Begriff „Museum“ benannte ursprünglich eine den Musen, den Schutzgöttinnen der Künste, Kultur und Wissenschaften, geweihte Stätte. Im griechischen Alexandria entstand im 4. Jh. v. Chr. das berühmte „Museion“, ein ganzer Stadtteil, in dem Gelehrte und Künstler auf Kosten der Allgemeinheit gemeinsam studierten und lehrten. Dazu gehörten neben einer umfangreichen Bibliothek eine Kunst- und Raritätensammlung, eine Sammlung als Anschauungsmaterial für den Unterricht, ein Amphitheater und ein Observatorium, ein botanischer und zoologischer Garten sowie Studier- und Arbeitsräume (Waidacher 1999: 76/77). Museen, wie wir sie heute kennen, gehen zurück auf die sog. Kunst- und Wunderkammern des 15./16. Jh. sowie die fürstlichen Sammlungen des Barock. Hier trugen ihre Gründer nach Zweck und Herkunft unterschiedliche Gegenstände – Naturalien, Kunstwerke, Bücher und Antiquitäten, aber auch kuriose und seltene Objekte – zur Repräsentation und Erbauung zusammen. Im Gegensatz dazu dienten die ersten bürgerlichen Museumsgründungen im 18./19. Jh. bereits Studien- und Unterrichtszwecken. Damit einher ging auch die Öffnung der Museen für ein breiteres Publikum zu Bildungszwecken. Damit wurden das Museum und seine Besucher ein Teil der Gesellschaft. Die ersten öffentlichen Museen in Europa waren das British Museum in London (eröffnet 1753) und das Herzog-Anton-Ulrich-Museum in Braunschweig (eröffnet 1754). Neben den Kunst- und Wunderkammern mit ihrer Präsentation von Raritäten und Entdeckungen der Renaissance sind auch Grabbeigaben im alten Ägypten, die Ausstellungen im Krieg erbeuteter Gegenstände im Römischen Reich sowie Reliquien des Mittelalters Vorläufer heutiger Museumssammlungen. Erste Ordnungssysteme zur Verwaltung von Sammlungen, häufig ausgehend von den Naturwissenschaften, wurden im 16. Jh. von Samuel Quiccheberg und im 18. Jh. von Caspar Friedrich Neickel entwickelt. Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten292 In Deutschland überwiegt bis heute das sammlungsbezogene und wissenschaftliche Selbstverständnis der Museen. Der Schwerpunkt ebenso wie der Ausgangspunkt für alle weiteren Aufgaben ist damit die Sammlung und die daraus abgeleiteten Kernfunktionen sammeln, bewahren, forschen. Die Bereiche Vermitteln und Ausstellen sind erst im Zuge der immer weiter fortschreitenden Öffnung der Museen hinzu gekommen. Als Meilensteine dieser Entwicklung sind eine Tagung 1975 in Frankfurt a. M. zu nennen, die ein Umdenken in der Bildungsarbeit der Museen für eine breite Öffentlichkeit mit sich brachte (Spickernagel/Walbe 1976), sowie die damit verbundene Forderung „Kultur für alle“ (Hilmar Hoffmann, 1981). Es folgte ein Jahrzehnt mit zahlreichen Neugründungen und herausragenden Sonderausstellungen, die zu hohen Besucherzahlen führten (Assmann, in: Museen und Gesellschaft 2007: 6.). Damit verbunden waren neue Wege der Ausstellungsinszenierung und -gestaltung, um die Attraktivität der Museen auch in diesem Bereich zu steigern (Paatsch 1990). Schließlich sind die Aufsehen erregenden Neubauten in den 90er Jahren zu nennen, allen voran das 1997 eröffnete Guggenheim-Museum in Bilbao (Greub/Greub 2008, Naredi-Rainer 2004, Maier-Solgk 2008). Diese sind ein weiterer Ausdruck der zunehmenden Nachfrage nach einer Eventkultur, in der immer Neues möglichst spektakulär präsentiert werden muss, um Aufmerksamkeit zu generieren. Zwar ist dies noch immer ein Merkmal unserer gegenwärtigen Freizeitgesellschaft, doch verlaufen die Diskussionen in den Museen in der Zwischenzeit sehr differenziert, so dass sich in vielen Bereichen sogar eine Rückbesinnung auf die Kernaufgaben beobachten lässt. Vor diesem Hintergrund befinden sich die Museen zum wiederholten Mal in einer Phase der Neuorientierung und Standortbestimmung (Kirchberg 2005: 305). 3 Neue Herausforderungen Worin bestehen die neuen Herausforderungen und warum sollten sich Museen mit Ihnen auseinandersetzen? Die bereits angesprochenen Veränderungen im Freizeitmarkt führen zum einen zu einer verstärkten Konkurrenz um öffentliche Fördermittel, die zudem knapper werden. Darüber hinaus bringen diese Veränderungen differenziertere Erwartungen der Museumsbesucher mit sich. Für die Museen ergibt sich daraus ein erhöhter Legitimationsdruck, wenn nicht gar die Frage des Überlebens (Rentschler/Hede 2007: 12). Darüber hinaus bieten sich aber auch Chancen, die Zielerreichung zu optimieren, indem die Vermittlung von Inhalten weiterentwickelt und, durch Rückkoppelung mit den Besuchern, verbessert wird, um so den Nutzen der eigenen Arbeit zu erhöhen. Im November 2007 befragte die American Association of Museums ihre Mitglieder nach der größten Herausforderung, denen sich Mitarbeiter im Museum der Zukunft stellen müssen2. Die vier meist genannten Themen waren Finanzierung, Einhaltung technologischer Standards, Personalentwicklung sowie „Aufrechterhaltung der gesellschaftlichen Relevanz in Zeiten schnellen sozialen 15 Museumsmarketing 293 und kulturellen Wandels“. Ohne Zweifel sind dies auch die aktuellen Herausforderungen für die deutschen Museen. Während allerdings die amerikanischen Museen im Falle der Finanzierung eine Stärkung der öffentlichen gegenüber der privaten Mittel forderten3, besteht die Aufgabe der deutschen Museen wohl eher umgekehrt darin, zusätzliche Finanzierungsquellen neben der immer weiter zurück gehenden Förderung durch die öffentliche Hand zu erschließen. Dabei sehen sich die Museen in Verbindung mit den bereits angesprochenen Erwartungen der Freizeitgesellschaft einer breiten Konkurrenz um Geld und Besucher gegenüber. Dazu gehören nicht nur Museen des gleichen und auch anderen Typs, sondern auch viele andere Freizeiteinrichtungen wie beispielsweise Erlebnisparks. Dabei sind Museen nach wie vor beliebt, wofür die Besucherzahlen sprechen: 2008 wurden 104.852.334 Museumsbesuche sowie 6.185.463 Besuche von Ausstellungshäusern gezählt (Institut für Museumsforschung 2009). Sieht man von Schwankungen in den einzelnen Jahren ab, die auch mit Sonderausstellungen und Jahrestagen zusammenhängen, so ist eine seit den 90er Jahren kontinuierliche Steigerung der Besucherzahlen zu verzeichnen. Ein Instrument, sich am Freizeit- und Kulturmarkt zu behaupten ist, auch für Museen, das Marketing, verstanden als übergreifende Bezeichnung für zusammenhängende strategische und operative Maßnahmen zur Steuerung aller Arbeitsbereiche des Museums. Marketing ist also nicht, wie vielfach noch immer befürchtet, ein enges oder auch starres Bündel festgelegter Maßnahmen zur Steigerung kommerziellen Gewinns, Marketing ist vielmehr eine der gesamten Arbeit zugrunde liegende Einstellung. „Marketing is so basic that it cannot be considered a separate function. It is the whole business from the point of view of its final result, that is, from the customer‘s point of view.“4 Hier ist neben dem strategischen Ansatz ein weiterer wichtiger Aspekt angesprochen, nämlich der Kunde, im Museum der Besucher. Marketing für Museen heißt also, den Austauschprozess zwischen der Institution und ihren (realen und potentiellen) Besuchern in den Blick zu nehmen. Bereits in dem Gutachten der KGSt von 1989 heißt es dazu: „Marketing ist […] ein Prozess, der alle Aktivitäten unter dem Aspekt der Adressatengerechtigkeit optimiert.“ (KGSt 1989: 10) Daraus ergibt sich ein umfassender Marketing-Management-Prozess, der die Erwartungen und Bedürfnisse der Besucher stärker in den Vordergrund rückt, als dies vielfach bisher der Fall war. Dies spiegeln die aktuellen Diskussionen insofern wider, als hier die Verbindung zwischen Marketing und einem systematischen Managementprozess einerseits sowie zwischen Marketing und Besucherorientierung andererseits hergestellt werden (Bristot 2007, Koch 2002, Köpler 2004, Kotler/Kotler/Kotler 2008, Rentschler/Hede 2007, Sandell/Janes 2007, Simm 2006). Marketing ist also für Museen immer ein besucherorientiertes Marketing (Rentschler 2007) und beruht auf einer grundsätzlichen Denk- und Verhaltensweise „vom Besucher her“. Es umfasst Besucheranalyse, Besuchersegmentierung, Besucherbehandlung und -zufriedenheit, Besucherbindung sowie Besucherintegration (Günter/John 2000, Wittgens 2005, Laukner 2008; vgl. hierzu auch den Beitrag von Lutz in diesem Buch). Es bezieht sich auf alle Aufgabenbereiche des Museums und ist als Kern des modernen Museumsmanagements zu verstehen. Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten294 Ein solches Vorgehen ist, im Gegensatz zu der weit verbreiteten Meinung, Marketing könne ausschließlich von großen Einrichtungen betrieben werden, auch für kleine und mittlere Museen möglich. Hierzu empfiehlt bereits das KGSt- Gutachten ein „pragmatisches Vorgehen“. Gemeint ist die Aufforderung, auch im Falle geringer finanzieller und personeller Ressourcen die eigene Arbeit in allen Bereichen auf den systematisch und strategisch ausgerichteten Ansatz der Besucherorientierung hin zu überprüfen. „Gutes Marketing besteht darin, die Museumsidee aus der Sicht des Marktes (zum Markt gehören alle Betroffenen, Beteiligten und Menschen, die angesprochen werden sollen sowohl innerhalb wie außerhalb des Museums) zu betrachten. Gutes Marketing lässt das Museum, die Leistungen, die ,Produkte‘, die Beziehungsprozesse und die Präsentation so gestalten, dass alle den Sinn, den Nutzen und den Gewinn in der Museumsidee sehen. Die Folge von gutem Marketing ist die Akzeptanz des Museums: der Besuch, die Mitgliedschaft, die Spende, die Mitarbeit oder einfach die „gute Nachrede“. Aktives Marketing heißt, vorhandene Bilder wahrzunehmen und diese Bilder zu verändern, zu verbessern und weiterzuentwickeln! Marketing heißt Bilder managen!“5 Wie sieht das in der Praxis aus? Um ein Museum erfolgreich „am Markt“ zu positionieren, es also so zu führen, dass seine Angebote von seinen potenziellen Besuchern denen der Konkurrenz vorgezogen werden, bedarf es zunächst einer bewussten strategischen Ausrichtung der inhaltlichen Arbeit. Ohne klare inhaltliche Ziele und Aufgaben kann auch Museumsmarketing nicht erfolgreich sein. Dabei hängen Inhalt (Sammlung, Dauer- und Wechselausstellungen, Vermittlung, Veranstaltungen) und Form (Marketing) untrennbar miteinander zusammen, Ziele können in beiden Bereichen formuliert werden und sich überschneiden. Erfolgreiches Marketing ist also von einer inhaltlichen Vorgabe und der ihr zugrunde liegenden Gesamtstrategie abhängig. Es kann diese aber insofern beeinflussen, als durch die im Rahmen des strategischen Marketings durchgeführten Analysen deutlich wird, auf welche Bereiche sich das Museum konzentrieren sollte, um möglichst viele Menschen mit seinen Angeboten anzusprechen. Wie kommuniziere ich meine Ziele? Marketing Analysen Konzept Zieldefinition Abb. 1: Der Kulturmarketing-Kreislauf 15 Museumsmarketing 295 Ein erster Schritt ist die Reflexion der eigenen Arbeit: Wer sind wir? Wofür stehen wir? Wen wollen wir ansprechen? Welche Möglichkeiten dazu haben wir? Wo wollen wir in zwei, in fünf, in zehn Jahren stehen? Ein erprobtes und vielfach erfolgreiches Verfahren, zu ebenso ehrlichen wie motivierenden Antworten auf diese Fragen zu kommen, ist die Entwicklung eines „Mission Statements“ und/oder eines Leitbilds. Darin bringt das Museum seine einzigartige Stellung im Unterschied zu anderen Museen und Einrichtungen zum Ausdruck. Es bildet die Grundlage für die Definition strategischer und operativer Ziele in allen Bereichen des Museums und deren Umsetzung. Es gibt keine feste Form oder ein Muster für ein Mission Statement. Viele Museen haben in den letzten Jahren ein solches entwickelt, mal in Form einer Aufzählung, mal als fließenden Text, mal als Grafik. Entscheidend ist, dass Inhalt und Form zum Museum passen und es das Leitbild nach innen und außen lebt und vertritt. Von entscheidender Bedeutung sind dabei die Mitarbeiter/-innen. Von ihrer Einbeziehung in den Prozess von Anfang an hängt der Erfolg entscheidend ab. Zum einen sind sie diejenigen, die das Museum den Besuchern gegenüber repräsentieren. Zum anderen entwickelt ein gutes Leitbild eine starke Bindungskraft zwischen den Mitarbeitern/-innen und dem Museum. 3.1 Strategisches Marketing Auf der Grundlage des Mission Statements beginnt der strategische Marketing- Management-Prozess (Kotler/Kotler/Kotler 2008: 41 ff.). Es trägt dazu bei, die Ziele des Museums zu verdeutlichen, und zwar in einer Weise, dass möglichst viele Menschen davon erfahren, sich angesprochen fühlen, das Museum besuchen, seine Angebote nutzen, ein positives Erlebnis haben, davon anderen Menschen berichten oder darüber schreiben, auf diese Weise neue Besucher erschließen und schließlich selber wiederkommen. Es geht also um die Erhaltung oder Steigerung der Attraktivität sowie Besucherbindung als strategische Ziele. Wie diese Ziele zu erreichen sind, kann mit Hilfe verschiedener Analyseverfahren konkretisiert werden. Eine Stärken-Schwächen- oder Potenzialanalyse klärt über die interne Situation auf. Ebenso die Portfolio-Analyse, die Aufschluss über die Bedeutung der einzelnen Produkte und Angebote (Dauer- und Wechselausstellungen, Veranstaltungen, Museumspädagogik, Service-Einrichtungen), gemessen an den Kriterien von Marktwachstum und reaktivem Marktanteil gibt. Die Konkurrenz- und Umfeldanalyse berücksichtigt die äußeren Einflussfaktoren auf die eigene Position. Die Beschaffungsanalyse schließlich fragt danach, was das Museum braucht, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Eine besondere Bedeutung kommt der Nachfrageanalyse zu. Hier geht es um die Besucher, und zwar diejenigen, die das Museum bereits regelmäßig (Stammbesucher) oder in Einzelfällen (Laufpublikum, Touristen etc.) besuchen, aber auch diejenigen, die bisher nicht im Museum waren, dafür aber unter bestimmten Umständen gewonnen werden können (potentielle Besucher) sowie diejenigen, die das Museum ebenfalls bisher nicht besucht haben, dies aber auch in Zukunft nicht Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten296 tun werden (Nicht-Besucher). Die Gründe für das Verhalten der Besucher lassen sich durch die verschiedenen Methoden der Besucherforschung in Erfahrung bringen, deren Nutzen in der Zwischenzeit weitest gehend anerkannt ist, jedoch als strategisches Planungsinstrument noch immer viel zu wenig genutzt wird (Koch 2002: 213; vgl. dazu die Beiträge von Föhl, Glogner und Wegner in diesem Buch). Auf der Grundlage der Analyseergebnisse gilt es, die gewonnenen Erkenntnisse in ein konkretes strategisches Programm für das Museum zu überführen, also Ziele in Übereinstimmung mit dem Mission Statement zu formulieren und die Angebote zu schärfen. Der nächste Schritt ist die Analyse des Museumsmarktes mit Hilfe des sog. STP-Marketings (Kotler/Kotler/Kotler 2008: 114 ff.; vgl. hierzu den Beitrag von Klein in diesem Buch). Bei der „Segmentierung“ geht es um die Ermittlung von Teilmärkten und ihrer Profile. Teilmärkte für Museen sind der Staat als Markt mit seinen unterschiedlichen Verwaltungsebenen, der Vertriebsmarkt zwischen Absatzmittlern und den Kultureinrichtungen, der Beschaffungsmarkt zur Generierung von unterschiedlichen Einnahmen und der Konsumenten- bzw. Besuchermarkt (Bröckers 2007: 36). Letzterer ist mit den unterschiedlichen Zielgruppen von herausgehobener Bedeutung für das Museum und kann mit Hilfe soziodemographischer Daten sowie der Besucher- und Lebensstilforschung weiter differenziert werden (Bröckers 2007: 48 ff., Kirchberg 2005: 312 ff., John/Schild/Hieke 2010: 25, Terlutter 2000: 275 ff.). „Targeting“ meint das Beurteilen der Attraktivität der einzelnen Teilmärkte und die Auswahl derjenigen, auf die sich das Museum konzentrieren will. „Positioning“ schließlich ist der Begriff für die Erarbeitung von Positionierungskonzepten für die ausgewählten Teilmärkte. Bei den Strategien, die ein Museum verfolgen kann, wird zunächst unterschieden zwischen Prestige- und Erlebnisstrategie (Terlutter 2000: 266, Heinze 2009: 89). Während die Prestigestrategie auf die Einzigartigkeit der Sammlung und die Exklusivität von Veranstaltungen und Programm setzt, verfolgt die Erlebnisstrategie das Ziel, das Museum als Ort der Begegnung zu kommunizieren, das Menschen unterschiedlicher Herkunft und Bildung breite Freizeitangebote und Unterhaltung bietet. Weitere Strategien sind die Besucherorientierungs- und Besucherbindungsstrategie (Wittgens 2005), Branding6, Positionierung mit Hilfe von Kooperationen oder gezielter Forschung, etwa an sog. Forschungsmuseen. Die hier beschriebene Analysephase und die damit verbundenen strategischen Entscheidungen sollten in regelmäßigen Abständen erneut durchgeführt und auf ihre Aktualität hin überprüft werden. Die Ergebnisse bilden die Grundlage für den strategischen Museumsplan, der Ziele und Maßnahmen für drei bis fünf Jahre umfasst. Auf dieser Grundlage erfolgt das operative Marketing, also die Auswahl und Zusammenstellung von Instrumenten, die der Erreichung der strategischen Ziele dienen, meist benannt mit dem Begriff „Marketing-Mix“. Hierzu gehören die Bereiche Product, Price, Placement/Distribution und Promotion/Kommunikation sowie Personal (die „fünf Ps“). 15 Museumsmarketing 297 3.2 Produktpolitik Die Einbeziehung der Produktpolitik eines Museums in das operative Marketing führt immer wieder zu Missverständnissen und, in der Annahme, dies bedeute, wie in der kommerziellen Wirtschaft, die Anpassung an die Bedürfnisse der Kunden/Besucher um jeden Preis (Simm 2006: 89/90, Koch 2002: 208, Rentschler/Hede 2007: 12), zu Ablehnung. In der Tat besteht gerade in diesem Punkt ein wesentlicher Unterschied zwischen Marketing im Profit- und im Non-Profit-Bereich. Während ein Waschpulverhersteller sein Produkt immer mehr den Wünschen der Käufer anpasst, ist die Vorstellung, das Museum würde seine Produkte, also die Ausstellungen und inhaltlichen Angebote, so verändern, dass möglichst viele Besucher kommen, eher befremdlich. Damit wäre ein Qualitätsverlust verbunden, der nicht gewollt ist und zudem dem bildungspolitischen Auftrag des Museums widerspricht (Koch 2002: 207, Heinze 2009: 89). Das bedeutet aber nicht, dass im Museum kein Produktmarketing, und schon nicht gar kein Markting betrieben werden kann. Nimmt man die „Produktpalette“ eines Museums in den Blick, so ergeben sich hier überraschend viele Anknüpfungspunkte, die Produkte auf den Aspekt der Besucherorientierung hin zu überprüfen, ohne ihre inhaltliche Qualität und einen wissenschaftlichen Anspruch in Frage zu stellen (Rentschler 2007: 356/357, Kotler/Kotler/Kotler 2008: 316/317, John/Schild/Hieke 2010: 30). Dabei ist von einem erweiterten Produktverständnis auszugehen, das neben ortsbezogenen Ausstellungen und Veranstaltungen auch räumlich nicht gebundene Angebote in den Blick nimmt. Zu den Produkten eines Museums gehören demnach die Sammlung, Dauerausstellung(en), Sonderausstellungen, Führungen, Veranstaltungen, Begleitprogramme und die Vermittlung dieser Angebote in Form von Vorträgen, Kuratorengesprächen, Angeboten für Lehrer und Schulen, Publikationen, Medien, Museumstheater, Hands-On-Bereiche, Werkstätten und Aktionsräumen der Museumspädagogik sowie alle Angebote der Wissensvermittlung an anderen Orten (z. B. Filialen, Bahnhöfe, Shopping-Centern, Flughäfen, Volksfesten) (Heinze 2009: 98) sowie im Internet oder über andere Medien wie Handys, Smartphones usw. Weiterhin gehören dazu auch die sog. „Value Added Services“, die Service-Einrichtungen eines Museums, die in Kombination mit der Primärleistung erbracht werden, wie der Museumsshop, das Café, Informationsstände sowie alle Angebote rundum das Gebäude (Leitsystem, Toiletten, Garderobe, Kasse). Dieser erweiterte Blick auf die Produkte ist keineswegs ein moderner, vielmehr hat sich schon Gottfried W. Leibniz anlässlich einer Präsentation eines Flugapparats ausführliche Gedanken über die Begleitprogramme zum Zwecke der Besucheransprache und der damit verbundenen Geldeinnahmen (!) gemacht (Leibniz 1999/1675). Nun kann es im Rahmen der Produktpolitik, wie gesagt, nicht darum gehen, die Qualität der Angebote abzusenken, um damit mehr Besucher anzuziehen; eine kausale Verbindung, die im Übrigen zu überprüfen wäre. Durchaus denkbar jedoch ist es, die genannten Produkte auf die Bedürfnisse der Besucher hin aus- Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten298 zurichten, also mit Blick auf die „Visitor’s Bill of Rights“ (Noschka-Roos 2003: 106-109) einen Rundgang durch das eigene Museum zu machen. Ein solcher Rundgang, so meint man, beginnt mit der Dauerausstellung. Bevor man diese jedoch erreicht, betritt man das Gebäude. Wie ist der Eingangsbereich gestaltet, bietet er Platz für größere Gruppen, Kinderwagen und Rollstühle? Gibt es Treppen und schwere Türen? Welches ist der erste Eindruck des Besuchers? Kommt ein Mitarbeiter auf ihn zu, um ihn zu informieren, fällt sein Blick auf eine große und gut lesbare Informationstafel (in mehreren Sprachen?) Wie findet er sich zurecht: Gibt es Wegweiser, einen Grundriss, Hinweisschilder? In der Dauerausstellung angekommen, wird sich der Besucher wiederum eine Einführung in Form eines Textes und/oder eines Übersichtsplans wünschen. Was ist auch hier der erste Eindruck des Besuchers? Stimmt ihn die Gestaltung auf das Thema ein? Gibt es ein zentrales Exponat, das seine Aufmerksamkeit auf sich zieht? Wie sind die Texte verfasst? Sind es lange „Bleiwüsten“ oder ansprechend gestaltete, gut lesbare Informationen, die in Stil und Gliederung sowohl eine Grundinformation zum Verständnis der Ausstellung ermöglichen, als auch eine oder mehrere Vertiefungsebenen bieten? Wird der Besucher im weiteren Rundgang auf mehreren Ebenen angesprochen, also nicht nur intellektuell gefordert, sondern durch Text, PC-Stationen, Hands-On, Hörstationen, Filme etc. auch sinnlich angeregt, neue Perspektiven einzunehmen, Fragen zu stellen, durch Berührung und manuelle Erfahrung Erkenntnisse zu gewinnen? Hier ist das Zusammenwirken von Kuratoren, Gestaltern und Museumspädagogen gefragt, eine an sich selbstverständliche Kooperation, die jedoch in vielen Museen aus Missachtung der Museumspädagogik und Angst vor Überinszenierungen noch immer nicht realisiert wird (Kirchhoff/Schmidt 2007). Besteht die Möglichkeit, den Rundgang selektiv zu gestalten, sich mehr oder weniger Information einzuholen, Vertiefungen auszulassen, ohne den Anschluss zu verpassen? Werden unterschiedliche Zielgruppen angesprochen, gibt es spezielle Angebote für Kinder (Betrachtungshöhe), Jugendliche (Computerspiele), Ausländer und Touristen (Mehrsprachigkeit), Menschen mit Behinderungen (z. B. Blindenschrift), Senioren (Sitzgelegenheiten), Kurzzeitbesucher in der Mittagspause (Markierung von Highlights)? Der Phantasie sind hier keine Grenzen gesetzt, und auch wenn viele Museen gar nicht Möglichkeit haben, in dieser Form auf die Erwartungen der Besucher einzugehen, es aufgrund mangelnder Ressourcen von Geld und Personal geradezu undenkbar ist – selbst und gerade dann sollte man dem eigenen Einfallsreichtum vertrauen. Auch mit geringen Mitteln gibt es immer eine Idee, wie die Ausstellung aus Sicht des Besuchers verbessert werden kann. Was hier exemplarisch für die Dauerausstellung durchgespielt wurde, gilt ebenso, teilweise mit anderen Schwerpunkten, für Sonderausstellungen und Veranstaltungen in den Ausstellungsräumen. Vergleichbare Fragen kann sich das Museum in Bezug auf die anderen Räumlichkeiten, etwa der Museumspädagogik, des Cafés oder des Shops stellen. Ein externer Pächter dieser Zusatzangebote wird ohnehin darauf achten, dass das Umfeld seine kommerziellen Absichten unterstützt. In jedem Fall profitiert davon auch das Museum: Fühlen die Menschen sich hier wohler, kommen sie öfter, halten sich länger auf und 15 Museumsmarketing 299 nehmen noch ein Souvenir mit Ausstellungsbezug mit nach Hause, setzen also im besten Fall die Auseinandersetzung mit dem Gesehenen jenseits der Grenzen des Museums fort. Auf dieselbe Weise können die Konzepte der Angebote befragt werden, inwieweit sie zielgruppengerecht und ansprechend sind. Auch die Museumsarchitektur gehört, in einigen Fällen mehr, in anderen weniger, zum Produkt und kann entsprechend vermarktet werden, ohne die Qualität der Ausstellungen auch nur zu berühren (Beispiel Bilbao) (Kirchberg 2005: 309). Diese wenigen Ideen zur Produktpolitik zeigen, dass die inhaltliche Qualität nicht angetastet werden muss, dabei aber trotzdem die Attraktivität der Produkte erhöht werden kann. Zweifler kann vielleicht die Idee eines Schaudepots oder eines Tag des offenen Tür in der Sammlung oder den Restaurierungswerkstätten überzeugen. Hier wird das Kernprodukt des Museums, die Sammlung, in den Fokus gerückt, und zugleich genutzt, mehr Besucher anzusprechen und neugierig zu machen. Dass allerdings gerade die Einbeziehung der Sammlung in das Marketing auch begrenzt ist, zeigt die wenig geglückte Aktion: „Entwende ein Bild!“ (FAZ 1.9.2009: 37), die dem Konzept einer neuen Fernsehshow zugrunde lag. 3.3 Preispolitik Die folgenden Bereiche des Marketing-Mix dienen dazu, die Produkte des Museums zu vermarkten, was nichts anderes bedeutet, als sie in einen Austauschprozess mit seinen Nutzern, den Besuchern, zu bringen. In der Preispolitik gibt es nur auf den ersten Blick scheinbar wenig Möglichkeiten flexibler Gestaltung für ein, zumal öffentlich gefördertes Museum (Artamis 2001). Zunächst stellt sich die grundsätzliche Frage, ob der Eintritt in ein Museum frei oder mit einem Eintrittsgeld verbunden ist. Bei einer Abwägung spielen neben museologischen auch kultur- und bildungspolitische sowie betriebswirtschaftliche Aspekte eine Rolle. Dazu gibt es weit auseinandergehende Meinungen, die von der möglichen Erhöhung der Besucherzahlen und Erschließung neuer Besucherschichten sowie der Steigerung des Umsatzes bei anderen Dienstleistungen (Shop, Café) bei freiem Eintritt bis zur Befürchtung von Einnahmeverlusten und dem Argument der Wertschätzung („Was nichts kostet, ist auch nichts wert“) bei kostenpflichtigem Eintritt reichen. Eine intensive Debatte darüber hat es in Großbritannien gegeben7. 2001 wurde hier der freie Eintritt für nationale Museen wieder eingeführt, nachdem die Museen seit den 80er Jahren unter dem Druck der Regierung Eintrittsgelder eingeführt hatten. Beide Maßnahmen hatten einen starken Einfluss auf die Besucherzahlen. Während die Museumsbesuche nach Einführung der Eintrittsgelder stark sanken, ist seit 2011 in einigen Museen ein Zuwachs von mehr als 70 % zu verzeichnen. Ein entscheidendes Argument bei der Diskussion über Eintrittsgelder bleibt jedoch das Geld, das den Museen im Falle freien Eintritts zur Pflege der Sammlung und Erfüllung anderer Aufgaben verlustig geht. Um dies zu kompensieren, erhalten die britischen Museen Zuschüsse von der Regierung. Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten300 Im Gegensatz zu Großbritannien gibt es in Deutschland keine einheitliche Regelung. Die einzelnen Bundesländer, ja einzelne Museen haben unterschiedliche Regelungen. 2008 war bei 35,3 % der Museen der Eintritt frei (Institut für Museumsforschung 2009: 35). Übergreifend in einigen europäischen Ländern gilt die Regelung „freier Eintritt für Kinder und Jugendliche“8. In Frankreich sind seit April 2009 Jugendliche unter 26 mit Wohnsitz in der EU vom Eintrittsgeld befreit. Dies macht 30 % der Museumsbesuche aus. Auch hier greift eine Kompensation der verlorenen Eintrittgelder durch den Staat. In Großbritannien gilt die Regelung bereits seit April 1999 (sowie seit 2001 für Senioren über 60), in Österreich seit Januar 2010 (unter 20 Jahren). Bereits seit einigen Jahren haben Jugendliche (unter 18 Jahren) freien Eintritt in das Deutsche Historische Museum in Berlin. Bei der Preisbildung selbst bieten sich den Museen Handlungsspielräume in folgenden Bereichen (Artamis: 124, Kotler/Kotler/Kotler 2008: 428/429): Preislage (höher oder niedriger), Orientierung an den Kosten, Zahlungsbereitschaft der Besucher oder der Preisgestaltung anderer Museen, Differenzierung nach Zielgruppen, Besuchszeiten, Anzahl der Besucher oder Einzelleistungen und –angeboten. Konkret können, alternativ zu einem gänzlich freien Eintritt, folgende Lösungen zum Zuge kommen: Finanzierung einzelner freier Leistungen durch Sponsoren und/oder durch Verlosungen, freier Eintritt für bestimmte Zielgruppen und/oder an speziellen Tagen oder in den Abendstunden, Kombination des Eintritts mit zusätzlichen, entgeltfreien Leistungen (Führungen, Anrechnung eines Teils des Eintrittspreises im Shop oder dem Café, Kinderbetreuung, Informationsbroschüre usw.), Eintrittsgeld nur für Sonder-, nicht aber für die Dauerausstellung, Kombination mit Angeboten anderer Einrichtungen oder touristischen Angeboten, Mitgliederwerbung für den Freundeskreis, Vermietung von Räumlichkeiten, Gebühren im Leihgeschäft. Wie schon bei der Produktpolitik, ist auch in diesem Feld der Einfallsreichtum der Museumsleitung und -mitarbeiter gefragt. 3.4 Placement/Distribution In dieses Feld des Marketing-Mixes fallen all diejenigen Maßnahmen, die die Produkte des Museums zum Kunden (Besucher) bringen bzw. die Mittel und Wege, mit deren Hilfe der Kunde Zugang zu den Angeboten des Museums hat. Dazu gehören der Kauf von Eintrittskarten, Tickets für andere Leistungen des Museums, Öffnungszeiten, Verkehrsanbindung, Zufahrt und Zugang zu den Ausstellungen und Leistungen sowie Filialen. Zu einer Eintrittkarte oder einem Ticket für Veranstaltungen kommt der Museumskunde zunächst an der Kasse des Museums im Museumsgebäude selbst. Große Museen oder Ausstellungshallen mit großem Ansturm bieten zudem die Möglichkeit, Karten an einem externen Kiosk oder einem zentralen Servicegebäude zu kaufen. Eine weitere Möglichkeit, dem Besucher die Entscheidung für einen Museumsbesuch zu erleichtern, ist der Verkauf von Tickets bei Kooperationspartnern (z. B. anderen Museen oder Sponsoringpartnern), in anderen Kultureinrichtungen (Kombitickets) oder bei den Tourismuseinrich- 15 Museumsmarketing 301 tungen (kombiniert mit zusätzlichen Leistungen wie einer Stadtrundfahrt o.ä.). Darüber hinaus gibt es, zunehmend für Sonderausstellungen, die Möglichkeit, Tickets im Internet zu erwerben. Für Kunden von T-Mobile gab es erstmals 2004 das Angebot, Eintrittskarten für die Tutenchamun-Ausstellung in der Kunst- und Ausstellungshalle in Bonn auf das Handy schicken zu lassen, ein Distributionsbereich, der angesichts der Verbreitung mobiler Kommunikation immer mehr an Bedeutung gewinnt. Flexible Öffnungszeiten bieten ebenfalls die Möglichkeit, mehr Menschen als bisher den Besuch im Museum zu ermöglichen. Dies beginnt mit Abendöffnungszeiten für Berufstätige, die, falls nicht genügend Personal vorhanden ist, auch nur an einem Wochentag angeboten werden können. Auch Regelungen an Feiertagen (an denen andere Museen evtl. geschlossen haben), historischen Jahrestagen, am Internationalen Museumstag, dem Tag des offenen Denkmals oder die Beteiligung an der Langen Nacht der Museen oder der Wissenschaften bieten Möglichkeiten, neue Besucherkreise anzuziehen. Auf die Verkehrsanbindung, die Zufahrt und den Zugang zum Gebäude, haben viele Museen keinen Einfluss. Eine Sonderreglung (Buslinie oder Haltestelle) können in vielen Fällen nur große Museen erreichen. Oft lohnt es sich jedoch auch und gerade in einem regionalen und lokalen Umfeld, Kontakt mit den Verkehrsbetrieben aufzunehmen. In jedem Fall gehört eine detaillierte und leicht verständliche Darstellung der Erreichbarkeit auf der Internetseite und den Informationsbroschüren in diesen Kontext. Für viele Besucher, gerade Gruppen in Reisebussen, ist auch der Hinweis auf vorhandene Parkmöglichkeiten ein wichtiges Entscheidungskriterium. Dasselbe gilt für die Frage der Barrierefreiheit, die nach Möglichkeit in allen Museen gegeben sein sollte. Im Falle von Abendveranstaltungen sind zusätzliche Informationen über noch bestehende öffentliche Verbindungen oder bei Sonderveranstaltungen ggf. ein Shuttle-Service hilfreich. Große Museen wählen im Bereich Distribution den Weg der Eröffnung weiterer Filialen. Die Eremitage, der Louvre und das Guggenheim-Museum wurden schon genannt. Für mittlere und kleine Museen besteht alternativ die Möglichkeit von Kooperationen. Denkbar ist der Zusammenschluss mehrerer Einrichtungen, die von den gleichen Zielgruppen besucht werden (Museen an historischen Orten einer Stadt, Spezialmuseen in einer Region). Möglich sind gemeinsame Veranstaltungen, Kombitickets, die Auslage von Informationen in den jeweiligen Einrichtungen, Hinweise und Verlinkungen auf den Internetseiten sowie kleine Foyerausstellungen in den Räumlichkeiten der Partner. 3.5 Promotion/Kommunikation „Wollen wir denn, dass junge Menschen ins Museum kommen? Ich nicht. Gibt es denn etwas Grässlicheres als Schulklassen im Museum? Diese bauchfreien Schlampen verstellen doch nur den Blick auf die Klassiker!“9 Was abgeschmackt klingt, war 2004 Teil einer Marketing-Aktion im Museum Ludwig in Köln, bei der Harald Schmidt die Einrichtung des Museums und sein Publikum unter Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten302 die Lupe nahm. Die Anwesenheit und Erheiterung von 800 Gästen spricht für den Erfolg dieser Promotion-Aktion. Neben klassischer Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sowie Werbung gehören sog. „Events“ wie dieser mittlerweile zum Repertoire vieler Museen im Bereich der Promotion, also der Kommunikation zwischen Museum und Besucher zur Imagepflege des Museums. Weitere Instrumente dieses Teils des Marketing-Mixes sind das Direkt-Marketing, Merchandising, Sponsoring und Event-Marketing (Kotler/Kotler/Kotler 2008: 396/397). Grundlage der Kommunikationspolitik sollten zunehmend die Ergebnisse der Besucherforschung sein (Heinze 2009: 101). Unter Direkt-Marketing werden Formen der Kommunikation verstanden, bei denen der Museumsbesucher direkt angesprochen wird und Gelegenheit zu einer Antwort hat. Dies ist beispielweise der Fall, wenn ein Museum Einladungen zu einer Veranstaltung oder Eröffnung per Mail verschickt mit der Bitte um Rückantwort. Auch Angebote neuer Publikationen oder Ankäufe der Sammlung können so kommuniziert werden. Auch die Aufforderung, sich für einen regelmäßigen Newsletter einzuschreiben, gehört ebenfalls zum Direkt-Marketing. Anders als beim herkömmlichen Verschicken ist der Rücklauf gezielter, und das Museum kann eine Datenbank mit Kontakten anlegen und ausbauen. Kundenbindung entsteht ferner über das Merchandising (John 2000, Hütter/ Schulenburg 2004). Neben dem finanziellen Nutzen durch weitere Einnahmen bietet der Verkauf von Publikationen und kleinen Souvenirs dem Museum die Möglichkeit der Werbung, einer kreativen Vermittlung der Museumsinhalte und der Imagepflege. Viele Museen verfügen bereits über einen Shop oder eine Verkaufsstelle an der Museumskasse. Über Objekte mit Bezug zu den Ausstellungen, Publikationen des Museums und exklusiven Geschenken hat der Besucher die Möglichkeit, eine Erinnerung mit nach Hause zu nehmen, um sich bestenfalls dort weiter mit den Inhalten der Ausstellungen zu beschäftigen. Auch Sponsoring ist Teil der Promotion. Dabei liegt der Vorteil des Museums keineswegs nur auf der Einnahme finanzieller oder anderer Unterstützungsleistungen durch den Sponsoringpartner. Durch die Kommunikation und Werbung des Sponsors profitiert es darüber hinaus von dessen Adressverteiler und Image und kann sich so bestenfalls ganz neue Besucherkreise erschließen. Ein in den letzten Jahren zunehmend wachsender Bereich des Kommunikationsmarketings ist das Eventmarketing. Events als herausragende Ereignisse mit Erlebnischarakter werden zunehmend genutzt, die Arbeit des Museums zu kommunizieren und neue Besucherkreise zu erschließen. Durch die im Unterschied zu anderen Veranstaltungen erhöhte Erinnerungsfunktion liegen hier besondere Potentiale der Kundenbindung. Der weit verbreiteten Befürchtung, es handele sich um eine rein gewinnorientierte Maßnahme ohne jeden inhaltlichen Anspruch, kann begegnet werden, indem die Events an den inhaltlichen Zielen des Museums ausgerichtet, auf die Zielgruppen zugeschnitten und als zusätzliches Angebot zu einer Ausstellung, also nicht als Selbstzweck durchgeführt werden (Bröckers 2007, John/Schild/Hieke 2010: 39). Schließlich sollte ein bisher oft vernachlässigter Teil der Kommunikation zwischen Museum und Besucher zu einem professionellen Museumsmarketing gehören, nämlich das Beschwerdemanagement (Günter/John 2000: 95-105). Hier 15 Museumsmarketing 303 schließt sich der Kreis zur Produktpolitik insofern, als aus Sicht des Besuchers die Möglichkeit des Feedbacks zum Ausstellungsbesuch, also zum Produkt, zu einem guten Service dazugehört. 3.6 Personal Die bisher vorgestellten klassischen vier Kernbereiche des Marketing-Mixes werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur anlassbezogen durch weitere „Ps“ ergänzt. Für den Museumsbereich soll an dieser Stelle die Personalpolitik als eigener Bereich des Marketing-Management-Prozesses in die Betrachtung einbezogen werden. Ihr Feld ist das interne Potential und die Organisationsentwicklung der Museen (Koch 2002: 211-213, John/Schild/Hieke 2010: 43), das bei Ausrichtung der gesamten Aufmerksamkeit auf den Besucher häufig in den Hintergrund zu geraten droht. Dem internen Marketing jedoch besondere Aufmerksamkeit zu widmen, ergibt sich aus mehreren Gründen. Zum einen ist es von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Museums, die Mitarbeiter/-innen in Veränderungsprozesse einzubinden, angefangen von einem umfangreichen Informationsangebot über Mitarbeitergespräche und die Möglichkeit für Feedback bis hin zu einer aktiven Einbindung in Form von Workshops, Befragungen oder Diskussionsrunden, etwa bei der Entwicklung des Leitbildes. Offenheit für neue Wege und Aufgaben kann generiert werden durch regelmäßige Weiterbildungen, sowohl in den jeweiligen Fachgebieten, als auch in den Bereichen Kommunikation, Service und Besucherorientierung. Maßnahmen wie diese tragen nicht nur zu einem möglichst effizienten Betriebsablauf bei, sie wirken auch nachhaltig auf die Außenwahrnehmung des Museums durch und über die Mitarbeiter. Die Förderung von Kompetenzen jenseits der akademischen Disziplin stärker in die Ausbildung einzubeziehen, ist eine zweite Aufgabe vorausschauender Personalentwicklung im Museum. Seit einigen Jahren bereits zeigt sich eine anhaltende Diskrepanz zwischen den Ausbildungsgängen für die Museumsarbeit auf der einen und der tatsächlichen Praxis auf der anderen Seite. Noch immer herrscht ein stark an das wissenschaftliche Fach gebundenes Studium mit anschließendem „learning by doing“ vor. Praktische Kenntnisse, die zur Erfüllung der Kernaufgaben im Museum mit Blick auf die Sammlung erforderlich sind, werden kaum vermittelt. Dasselbe gilt für Managementaufgaben. Diese Mängel kann das Volontariat nur bedingt kompensieren, zumal es nicht vorgeschrieben ist und je nach Museum ganz unterschiedlich ausfällt. Hinzu kommt eine gewisse Geringschätzung bzw. Misstrauen gegenüber Ausbildungsgängen an den Fachhochschulen wie Museologie oder Kulturmanagement und Bereichen der Museumsarbeit jenseits der wissenschaftlichen Kuratorentätigkeit (Museumspädagogik, Sozialarbeit, Marketing, Verwaltung, Gestaltung). Die oft mangelnde Zusammenarbeit von Kuratoren, Gestaltern und Museumspädagogen an einem Projekt wurde bereits angesprochen. Schließlich erfordert die weit verbreitete Praxis der Vergabe von oft kurzfristigen Zeitverträgen für Sonderrausstellungen einen erhöhten Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten304 Kommunikationsaufwand zur reibungslosen Zusammenarbeit zwischen festangestellten Kustoden und Sammlungsbeauftragten sowie den Kuratoren und Projektmitarbeitern. Eine weitere Aufgabe zukünftiger Personalpolitik ist der Einsatz von ehrenamtlichen Kräften (Hentschel 2008, Deutscher Museumsbund 2008, Deutscher Museumsbund 2004: 77-80). Entwicklungschancen für ihren Einsatz ergeben sich zum einen in Feldern, die durch das feste Personal allein nicht besetzt werden, aber entscheidend mit zum Erfolg des Museums beitragen können, wie verlängerte und Sonderöffnungszeiten, der Betrieb eines kleinen Shops oder Cafés. Darüber hinaus wird kein Museum es sich in Zukunft leisten können, bürgerschaftliches Engagement zurückzuweisen bzw. sollte aktiv um dessen Motivierung bemüht sein. Nur so kann das Museum Teil der Lebenswelt seiner Besucher bleiben. Mehr noch als von den anderen Bereichen des Marketing-Mixes hängt die Zukunft der Museen von einer erfolgreichen Personalpolitik ab. Hier ist in vielen Fällen sowohl auf Leitungsebene als auch bei den Mitarbeitern selbst mehr Offenheit für interdisziplinäre Kooperation, Toleranz für unterschiedliche Perspektiven auf die Institution sowie Flexibilität bei den Arbeitszeiten gefragt (Alexander 2007). 3.7 Marketingkontrolle Am Ende des gesamten Marketing-Management-Prozesses und zugleich an seinem (Neu-) Beginn steht die Evaluation10 (vgl. hierzu den Beitrag von Wegner in diesem Buch). Mit ihrer Hilfe soll überprüft werden, ob und in welchem Umfang die angestrebten Ziele erreicht wurden. Einfache Mittel der Evaluation sind die Auswertung der Besucherbücher, die Medienberichterstattung und kurze Fragebögen für die Besucher. Zur Evaluation gehört zudem das Controlling, d. h. die wirtschaftliche Begleitung und Steuerung des Prozesses mit Hilfe verschiedener Analysen. Relativ jung ist der Einsatz des Benchmarking im Kulturbetrieb, d. h. der systematischen Überprüfung und Verbesserung der eigenen Leistung im Vergleich zu den Besten der Branche. Ebenfalls noch immer umstritten ist das Qualitätsmanagement für Museen. Mit beiden Methoden ist die Diskussion um quantifizierbare bzw. messbare Kennzahlen und Größen verbunden, die eine vergleichende Bewertung von Museen ermöglichen (Dauschek, in: Museen und Gesellschaft 2007: 23 f.). Grundlage der Diskussionen sind die Standards für Museen, festgelegt vom Deutschen Museumsbund und ICOM-Deutschland (Deutscher Museumsbund 2006). Erste Ansätze gibt es mit den Gütesiegeln und Zertifizierungen durch einzelne Landesverbände, z. B. Niedersachsen und Hamburg11. Bereits eingeführt sind Zertifizierungen in Großbritannien (1988), den Niederlanden (1999) und Österreich (2001)12. Darüber hinaus gibt es seit 1977 bereits einen, bewusst nach flexiblen Kriterien vergebenen, europäischen Museumspreis EMYA, der vom European Museum Forum vergeben wird13. Parallel zur Entwicklung im 15 Museumsmarketing 305 betriebswirtschaftlichen Qualitätsmanagement geht die Entwicklung weg von der ausschließlichen Bewertung der Ergebnisse hin zur Analyse des Prozesses. In der Diskussion stehen sich Befürworter und Gegner des Qualitätsmanagements gegenüber. Für die Befürworter sprechen folgende Argumente für die Zertifizierung: Museen haben einen Nachweis über die Professionalität ihrer Arbeit und sie können sich durch eine Auszeichnung von anderen Museen absetzen, Museen werden gehalten, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen und die eigene Arbeit zu reflektieren, die Verbände bilden im Rahmen der Zertifizierungsverfahren Weiterbildungsveranstaltungen an, Besucher haben eine Orientierung und wissen, dass sie ein Mindestniveau an Präsentation und Serviceleistung erwarten können. Demgegenüber verweisen die Skeptiker auf die Einzigartigkeit jedes Museums sowie die Tatsache, dass der Aufwand zur Erfüllung der verschiedenen Kriterien, zumal für kleine Museen, sehr hoch sei. Wie auch immer man sich zu den einzelnen Argumenten verhält, dient die Diskussion doch der Professionalisierung der Museumsarbeit und setzt das bisher oft alleinige Bewertungskriterium der Besucherzahlen von Ausstellungen in Relation zu den Ergebnissen in anderen Kernbereichen der Museumsarbeit. 4 Museumsmarketing außerhalb Deutschlands Die angesprochenen Themen, mit denen sich deutsche Museen erst in jüngster Zeit auseinandersetzen, gelten auch für Museen in anderen Ländern. Insbesondere in den Vereinigten Staaten von Amerika ist Museumsmarketing seit den späten 80er Jahren Realität. Immer wieder werden daher die amerikanischen als Vorbilder auch für die deutschen Museen genannt. In vielerlei Hinsicht ist es tatsächlich lohnend und lehrreich, nach Amerika zu schauen, um Anregungen von dort aufzugreifen, die sich auch in der deutschen Museumslandschaft gewinnbringend umsetzen lassen14. Eine differenzierte Sicht ist aber insofern geboten, als die Museen in Nordamerika eine, sich aus der nationalen Entwicklung ergebende, andere Entstehungsgeschichte haben. Viel stärker als in Europa stehen die Museen seit ihrem Bestehen als Institutionen Mitte/Ende des 19. Jh. in einem demokratischen Kontext und verstehen sich als Einrichtungen mit einem Bildungsauftrag für die Öffentlichkeit. In der Regel sind die Museen heute private Organisationen und erhalten keine oder nur eine sehr geringe Förderung durch den Staat (Rentschler/Hede 2007: 13/14, Alexander 2007), so dass sie auf andere Einnahmequellen angewiesen sind. Dazu gehören neben Spenden, Schenkungen, Stiftungsgeldern und Sponsorenmitteln in hohem Maße die Erlöse aus eigenen Einnahmen wie dem Verkauf aus Museumsshops, Mitgliedsbeiträgen oder Vermietung und Verpachtung. Damit sind die meisten Museen selbständige Non-Profit-Unternehmen, die für ihr eigenes Überleben verantwortlich sind. Aus diesem Umstand resultiert ein gänzlich anderer Zugang zu den Möglichkeiten des Kulturmanagements: Basis der Museumsarbeit ist ein, meist öffentlich einsehbarer Strategie- Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten306 plan15, in den neben den Maßnahmen zur Generierung von Einnahmen auch ganz selbstverständlich das Museumsmarketing gehört. Im Wettbewerb um die Besucher ist daher die Strategie der Besucherorientierung eine Voraussetzung, sich zu behaupten. Die Maßnahmen erstrecken sich zum einen auf den Servicebereich (Shop, Café, Facility), darüber hinaus haben sie aber auch Einfluss auf die inhaltlichen Angebote einschließlich der Ausstellungen. Diese werden konzeptionell und gestalterisch ebenfalls den Erwartungen der Besucher angepasst. Dies zeigen das Konzept des Storytellings, also der narrativen Aufbereitung von Inhalten, aufwendige Präsentationsformen und Inszenierungen sowie Angebote und Rundgänge für unterschiedliche, sehr ausdifferenzierte Zielgruppen mit dem Ziel eines mehrdimensionalen und sinnlichen Erlebnisses. Auch gründen sich neue Museen, die nicht mehr vorrangig von einer Sammlung und/oder Originalobjekten ausgehen. Spezielle Studien- und Ausbildungsgänge sowie zahlreiche Veröffentlichungen der „Museum Studies“ und „New Museology“ mit anwendungsorientiertem Charakter (Rentschler/Hede 2007: 16) bereiten die zukünftigen „Museum Professionals“ auf ihre Aufgaben vor und bieten Möglichkeiten der Fortbildung. Eine ebenfalls starke Rolle spielt Museumsmarketing in Großbritannien (Schuck-Wersig/Wersig 1992, Rentschler 2007, Alexander 2007). Während der Regierungszeit Margaret Thatchers wurde die staatliche Unterstützung britischer Museen drastisch gekürzt. Aus der Not heraus, aber auch auf der Grundlage einer traditionellen Orientierung der Museen an der Freizeitwirtschaft, setzte ein wahrer Marketing-Boom ein (Rentschler 2007: 350). Heute herrscht eine an Projekten orientierte Form der Mischfinanzierung durch Drittmittel, Eigeneinnahmen und private Spenden vor. Anders als in den USA, wo sich jedes Museum individuell und in enger Bindung an die Stadt oder die lokale Umgebung positioniert, waren die Museen in Großbritannien lange konzeptionell übergreifend organisiert, die Marketingkonzeptionen weniger spezifisch als in Amerika. Dies ändert sich jedoch zunehmend, wie einzelne Beispiele zeigen (Victoria & Albert Museum, Tate Modern, Imperial War Museum). Während jedoch die amerikanischen Museen eher als Einzelkämpfer auftreten, herrschen in Großbritannien Kooperationen vor. Wieder anders ist es in Frankreich (Schuck-Wersig/Wersig 1992), wo bereits 1992 die meist besuchten Museen Europas lagen, die jedoch von den Franzosen selbst im Vergleich zu Deutschland deutlich weniger besucht wurden (Schuck- Wersig/Wersig 1992: 45). Aufgrund der historischen Entwicklung unterliegen die Museen hier einer starken Zentralverwaltung, individuelle Ansätze sind kaum erkennbar. Museumsmarketing ist integraler Bestandteil des Stadtmarketings, wodurch Konzepte häufig von außen auf die Museen übertragen werden. Viel versprechende Ansätze gibt es auch in Russland. Im Vergleich zu Westeuropa ist der Museumsbereich ein zentralisierter, konservativer und bisher in sich geschlossener Markt, der sich jedoch zunehmend ausdifferenziert. Noch aus sowjetischer Zeit stammt die vergleichsweise hohe Anzahl an Spezialmuseen (Memorial-, Literatur-, Militärmuseen), die heute mit einer sinkenden Besucherzahl konfrontiert sind. Insgesamt agieren die Museen in einem spürbar von der staatlichen Kultur- und Geschichtspolitik geprägten Umfeld, aus dem einzelne 15 Museumsmarketing 307 Einrichtungen herausragen und eigene Marketingstrategien entwickeln (Eremitage, Stadtmuseum und Museum für Politische Geschichte in St. Peterburg, Staatliches Historisches Museum, Puschkin-Museum und Tretjakov-Galerie in Moskau). Zwar profilieren sich auch immer mehr Museen in den Regionen, doch herrscht bisher noch eine starke Konzentration auf die großen Städte, insbesondere Moskau und St. Petersburg vor. Der Blick in die anderen Länder zeigt die Bedeutung der gewachsenen Strukturen und nationalen Besonderheiten. Aus diesen Gründen sind anderswo erfolgreiche Strategien nicht ohne weiteres auf deutsche Museen übertragbar (Schuck-Wersig 1988: 93 ff.). So sind die amerikanischen Museen traditionell staatsferner und von einer langen privatwirtschaftlichen Tradition geprägt, die sich in Deutschland nicht einfach implementieren lässt. Hinzu kommt ein entspannteres Umgehen mit der Privatwirtschaft in angelsächsischen Ländern, das auch den Umgang mit Sponsoren prägt. Dieser wiederum wird beeinflusst von unterschiedlichen Regelungen im Steuerrecht. Auch wird dem Ehrenamt in den USA und Großbritannien eine höhere gesellschaftliche Bedeutung beigemessen. Frankreichs Museen bewegen sich in einem zentralisierten, staatsorientiertem Rahmen, während in Russland traditionell großer Wert auf klassische Bildungsarbeit in den Museen gelegt wird. Demgegenüber orientiert sich die Museumsarbeit in Deutschland vorrangig an den Sammlungen der Häuser, woraus sich wiederum die objektbezogene Forschung als eine Aufgabe der Museen ergibt. Auch die durch den Föderalismus begünstigte regionale Verankerung der Museen ist ein Merkmal der deutschen Museumslandschaft. Die traditionell starke Unterstützung durch die öffentliche Hand von Bund und Land führt einerseits zu einer ausgeprägten Abhängigkeit, andererseits garantiert sie aber auch weitest gehende Freiräume in wissenschaftlichen und inhaltlichen Fragen. Für die Zukunft gilt es, diese Vorteile zu nutzen, die eigenen Stärken auszubauen und sie mit Erfahrungen aus anderen Ländern zu verbinden. 5 Perspektiven für ein strategisches Museumsmarketing Der Überblick zeigt, dass sich die Museen zwischen der Orientierung an den Erwartungen von Besucher und Öffentlichkeit auf der einen und einer an Sammlung und Wissenschaft orientierten Museumsarbeit auf der anderen Seite bewegen. Dabei geht es einerseits um den (am Menschen orientierten) Zweck des Museums, ein Bildungs- und Freizeitangebot für die Gesellschaft zu machen, andererseits um die (am Objekt orientierte) Funktion von Museen gemäß ihren ursprünglichen Aufgaben von sammeln, bewahren, forschen (Rentschler/Hede 2007: 13). In der Diskussion wird in diesem Zusammenhang von einem Paradigmenwechsel für die Institution Museum gesprochen (Simm 2006: 98, Rentschler, 2007: 348) und dabei ein Widerspruch konstruiert, der jedoch nicht zwangs- Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten308 läufig entstehen muss. Weder setzt eine stärker am Besucher orientierte Arbeit eine vollständig betriebswirtschaftliche Ausrichtung oder gar eine Aufgabe der Sammlungsaufgaben voraus noch verhindert eine forschungsbasierte, professionelle Sammlungsbetreuung eine besucherfreundliche Konzeption und Gestaltung der Ausstellungen und Veranstaltungen. Vielmehr ist anzustreben, die Funktionen des Museums zu differenzieren und zu erweitern und damit den Besucher wirksamer in den Blick zu nehmen, „to find a balance between […] object-based focus and market awareness, brought forward by visitor orientation“ (Rentschler 2007: 359). Um dieses Ziel zu erreichen, den Besucher also zunächst ernst zu nehmen und ihn dann auf der intellektuellen, emotionalen und mentalen Ebenen anzusprechen, sind verschiedene inhaltlich-konzeptionelle Bezugsrahmen für ein strategisches Museumsmarketing denkbar. Diese rekurrieren auf kulturpolitische Diskurse, in denen Museen eine entscheidende Rolle spielen. Bei dieser Form der Annäherung an das Thema Museumsmarketing wird das Museum verstanden als Impulsgeber, als Ort der Reflexion und Hinterfragung gesellschaftlich relevanter Themen, wo Bewusstsein für Identität und Diversität geweckt, kulturelles Bewusstsein gestärkt und neue Perspektiven eingenommen werden können (Storrie 2006). Folgende Themenbereiche bieten dabei Chancen für Museen, sich in Abgrenzung zu anderen Kultureinrichungen zu positoinieren: (a) Erinnerung und kulturelles Gedächtnis, (b) Bildung und Identität, (c) digitale Medien und virtueller Raum. (a) In der seit einigen Jahren geführten interdisziplinären Debatte um Erinnerung und Gedächtnis kommt Museen eine besondere Funktion zu. Wie keiner anderen Einrichtung wird ihnen die Aufgabe des Bewahrens zugeschrieben: Bewahren von Objekten, aber auch von Werten. In Museen, so die Überzeugung, ist das „Echte“ und „Unverfälschte“ zu finden, werden Traditionen gepflegt und weitergegeben. Museum gelten als Gedächtnis der Gesellschaft und „Produktionsstätte von Bedeutung“ (Baur 2009: 25/27). Sie sind, wie Gedenkstätten, Orte des „kulturellen Gedächtnisses“ (Aleida Assmann) sowohl für eine lokale, wie regionale und nationale kollektive Selbstvergewisserung in einer globalisierten Welt. „Museums are vital institutions that define, record, and sustain civilization. Without them, humankind would hardly understand its past, cope with its present, advance in its future, and enjoy and learn from enriching experiences of art, history, science, nature, and the universe.“ (Kotler/ Kotler/Kotler 2008: 459) Eine strategische Positionierung in diesem Feld nimmt das kultur- und gesellschaftspolitische Potenzial der Museen in den Blick und stellt sich bewusst der Aufgabe, einer an Wahlfreiheit gewöhnten postmodernen Gesellschaft ein normatives Bildungs- und Vermittlungsangebot zu machen. Auch dies kann besucherorientiert geschehen, wofür weitgehend konstante Besucherzahlen, insbesondere privater Museen, sprechen (DDR-Museum Berlin, Story of Berlin- Museum, Schokoladenmuseum in Köln, „Miniatur Wunderland“ in der Hamburger Speicherstadt, aber auch dem Anne Frank Museum in Amsterdam16). Als Mittler und Verbindung zur Vergangenheit (Assmann und Mittler, in: Museen und Gesellschaft 2007) gewinnen die Museen an Bedeutung für die 15 Museumsmarketing 309 Geschichts- und Erinnerungspolitik einer Nation und, zunehmend in transnationalen Kontext, auch für Europa. In dieser Perspektive einer konzeptionell-strategischen Ausrichtung erscheinen die Kernaufgaben des Museums in einem neuen Licht: Die Erschließung der Sammlungen erfolgt mehr und mehr in einem digitalen Kontext17 und steht so mehr Nutzern zur Verfügung. Forschung kann mit in einem globalen Umfeld auf eine breite Wissensbasis anderer Museen und Kooperationspartner zurückgreifen. Ihre Ergebnisse können sowohl vom einzelnen Museumsbesucher als auch den Nicht-Besuchern genutzt und verwertet werden. (b) Als außerschulischer, interdisziplinärer und individueller Lernort sind die Museen darüber hinaus ein wichtiger Faktor in der bildungspolitischen Debatte (Kotler/Kotler/Kotler 2008: 462/463, John/Schild/Hieke 2010: 36/37). Das Plädoyer für die Museen in diesem Zusammenhang knüpft an die Forderungen der 70er Jahre an, allen Menschen, unabhängig von Herkunft und Vorbildung, einen Zugang zum Museum zu ermöglichen (Düspohl, in: Museen und Gesellschaft 2007). Darüber hinaus geht es jedoch heute auch darum, im Museum spezifische und individuell abrufbare Lern- und Bildungsangebote in anregender Umgebung zu machen18. Dieser Anspruch wird verknüpft mit dem Ziel, das Museum stärker in die lokale Umgebung zu integrieren, um die Lebensqualität der anwohnenden Bevölkerung zu verbessern, Stadtteilzentren zu stärken und die Menschen in die Museumsarbeit zu integrieren (Kirchberg 2005: 305 f., Düspohl, in: Museen und Gesellschaft 2007). Mögliche Wege sind die Stärkung des Ehrenamts, die Einbindung einzelner Zielgruppen in die Konzeption von Ausstellungen sowie ein differenziertes Bildungs- und Veranstaltungsprogramm für verschiedene Zielgruppen. „Das Museum hat die wichtige Aufgabe, seine bildungspolitische Funktion weiterzuentwickeln und ein immer breiteres Publikum aus allen Bereichen der Gesellschaft, der örtlichen Gemeinschaft oder der Zielgruppe, für die es jeweils eingerichtet ist, anzuziehen. Es sollte diesen Menschen Möglichkeiten bieten, sich im Museum zu engagieren und seine Ziele und Aktivitäten zu unterstützen. Für die gesellschaftliche Funktion des Museums ist die Interaktion mit den Bevölkerungsteilen, die sein potentielles Publikum bilden, äußert wichtig.“ (ICOM, Ethische Richtlinien für Museen, 2001.) Eine erfolgreiche Arbeit auf dieser Grundlage setzt die Vermittlung des Nutzens des Museumsbesuches (John/Schild/Hieke 2010: 42) voraus: Wissen, Geselligkeit, Kulturerlebnis. Die Aufgabe besteht darin, das Museum zu einem festen Bestandteil von Bildung, Freizeit und Unterhaltung zu entwickeln und so seine Funktion im öffentlichen und städtischen Raum zu profilieren (Kirchberg 2005, Storrie 2006, John/Schild/Hieke 2010: 48). Damit rücken Themen wie Migration und Heimat ins Blickfeld (Baur 2009, Deutscher Museumsbund 2010a). Das Museum wird zu einem Identifikationsort für alle Menschen eines Bezirks, zu einem „Ort der sozialen Identitätsbildung vielfältiger Gruppen“ (Baur 2009: 54), zu denen Alteingesessene ebenso wie Migranten gehören, ältere Menschen wie Kinder und Jugendliche sowie Menschen mit Behinderungen. Innovative Konzepte dazu sind bisher von Museen in Städten und Stadtteilen mit hohem Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten310 Migrantenanteil zu beobachten, z. B. im Museum Friedrichshain-Kreuzberg (Düspohl, in: Museen und Gesellschaft 2007) oder Berlin-Neukölln. (c) Schließlich können Museen einen wichtigen Beitrag zum Angebot der „Neuen Medien“ leisten (Kotler/Kotler/Kotler 2008: 398 ff., Weibel, in: Museen und Gesellschaft 2007). Hier bieten sich Chancen sowohl für das strategische als auch operative Marketing durch Produktentwicklung, Besucheransprache und Imagepflege19. Digitale Medien gehören mittlerweile zum Alltag vieler, insbesondere junger Menschen. Es liegt daher nahe, die selbstverständliche Nutzung dieser Medien auch in die Museumsarbeit zu integrieren. Dafür spricht auch, dass mehr als zwei Drittel der Internetnutzer Museumsgänger sind und rund 20 % von ihnen Informationen aus dem Kulturbereich über das Internet beziehen (Bröckers 2007: 57). Mittelfristig wird daher der Umgang der Museen mit den Neuen Medien Teil des Rankings sein bzw. in die Kennzahlen für eine Bewertung eingehen20. Die häufigste Nutzung digitaler Medien ist noch immer die Homepage. 2008 verfügten (nur!) 56,8 % aller Museen über eine eigene Website, wobei die größte Gruppe die Volkskunde- und Heimatmuseen ausmachten (Institut für Museumsforschung 2009: 46/47). Meist ist jedoch die Nutzung der technischen Möglichkeiten noch eingegrenzt auf das reine Informationsangebot (Öffnungszeiten, Termine, Newsletter) sowie im Distributionsbereich den Verkauf von Publikationen, Eintrittskarten und die Buchung von Führungen. Bereiche wie virtuelle Rundgänge, Knowledge Distribution, Gästebuch, Foren usw. sind, anders als etwa in den USA oder Großbritannien, noch unterrepräsentiert. Dasselbe gilt für die Suchmaschinenoptimierung (Institut für Museumsforschung 2009: 52/53, Kotler/Kotler/Kotler 2008: 402/403). Die digitalen Medien bieten für die Museen zum einen die Möglichkeit der Öffnung in den virtuellen Raum. Neben der Erschließung neuer Distributionswege liegen die Chancen in der Produktentwicklung. Dies setzt zunächst eine Erweiterung des Produkt- und Leistungsgedankens als räumlich ungebunden voraus, „als Weiterdefinition, wo und wie Museum stattfinden kann. Und das ist schon lange nicht mehr definiert durch diese physischen vier Wände.“21 Im Rahmen der Produktentwicklung sind z. B. eine im digitalen Raum erweiterte Präsentation der Bestände denkbar, virtuelle Rundgänge, die Darstellung von Forschungsergebnissen zu einzelnen Objekten22 oder die Zusammenführung von räumlich getrennten Sammlungen (Janeke 2006). Zum anderen bedeutet der digitale Raum im Zeitalter des Web 2.0 und 3.0 aber auch die Herausforderung zur Interaktion und Kommunikation mit den Besuchern. Die Museen sind aufgefordert, das Verhalten der Nutzer im Netz aufzugreifen, sich also von Orts- und Zeitgebundenheit zu lösen und darüber hinaus der Reaktion der Konsumenten und Rezipienten zu stellen (Weibel, in: Museen und Gesellschaft 2007). Dies geschieht mittels sozialer Netzwerke und interaktiver Kommunikationsangebote (Facebook, Xing, Myspace, Blogging und Microblogging (Twitter), Bild- und Filmangeboten (Flickr, Youtube) sowie virtueller Welten (Second life)). Insbesondere im englischsprachigen Raum sind bereits viele Museen in den genannten Diensten vertreten, z. B. das MoMa und die Tate Gallery auf Facebook, das Guggenheim-Museum auf Youtube, das 15 Museumsmarketing 311 Brooklyn Museum auf Flickr23. Ein aktuelles Beispiel für die Aktivität internationaler Museen bei Twitter ist die Aktion „Ask a curator“ (1.9.2010)24. Die drei, hier nur kurz skizzierten inhaltlichen Kontexte für ein strategisches Museumsmarketing sollen zum Abschluss nochmals verdeutlichen, dass Museumsmarketing keineswegs eine ausschließlich betriebswirtschaftliche Frage ist, sondern vielmehr ein inhaltliches Museumskonzept voraussetzt. Erst beide Teile ermöglichen einen strategischen Marketing-Management-Prozess zur Professionalisierung und Weiterentwicklung aller Aufgabenbereiche im Museum. Literatur Alexander, Victoria D. (2007): A Delicate Balance. Museums and the marketplace, in: Sandell, Richard/Robert R. Janes (2007) (Hg.): Museum Management and Marketing, London, New York, S. 400-405 Artamis [Kulturmanagement-AG der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf] (2001): Eintritt frei in Museen?, in: Museumskunde 66/1, 123-127 Baumann, Barbara (2000): Besucherforschung von Museen:  eine empirische Analyse, München 2000 Baur, Joachim (2009): Die Musealisierung der Migration. Einwanderungsmuseen und die Inszenierung der multikulturellen Nation, Bielefeld. Bristot, Charlotte (2007): Marketing für Museen als systematischer Managementprozess, Berlin Bröckers, Hannah (2007): Der Museumsbesuch als Event. Museen in der Erlebnisgesellschaft, Berlin Brüggerhoff, Stefan/Ruth Tschäpe (2001) (Hg.): Qualitätsmanagement im Museum?! Qualitätssicherung im Spannungsfeld zwischen Regelwerk und Kreativität – europäische Entwicklungen, Bielefeld Commandeur, Beatrix/Dorothee Dennert (2004) (Hg.): Event zieht – Inhalt bindet: Besucherorientierung [von Museen] auf neuen Wegen, Bielefeld Deutscher Museumsbund (2004) (Hg.): Benchmarking im Museum. Museumskunde Band 69/1, Berlin Deutscher Museumsbund (2006) (Hg.): Standards für Museen, Berlin Deutscher Museumsbund (2008) (Hg.): Bürgerschaftliches Engagement in Museen, Berlin Deutscher Museumsbund (2010) (Hg.): Museen und Lebenslanges Lernen – Ein europäisches Handbuch, Berlin. Deutscher Museumsbund (2010a) (Hg.): Migration. Museumskunde 75/1, Berlin Dreyer, Matthias/Rolf Wiese (2004) (Hg.): Zielgruppen von Museen: Mit Erfolg erkennen, ansprechen und binden, Ehestorf Greub, Suzanne/Thierry Greub (2008) (Hg.): Museen im 21. Jahrhundert: Ideen Projekte Bauten, München Günter, Bernd/Hartmut John (2000) (Hg.): Besucher zu Stammgästen machen! Neue und kreative Wege zur Besucherbindung, Bielefeld Günter, Bernd/Hartmut John (2008) (Hg.): Das Museum als Marke: Branding als strategisches Managementinstrument für Museen, Bielefeld Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten312 Hampel, Annika (2010): Der Museumsshop als Schnittstelle von Konsum und Kultur: Kommerzialisierung der Kultur oder Kulturalisierung des Konsums?, Hamburg Haussmann, Andrea (2001): Besucherorientierung von Museen unter Einsatz des Benchmarking, Bielefeld Heinze, Thomas (2009): Kultursponsoring, Museumsmarketing, Kulturtourismus: Ein Leitfaden für Kulturmanager, Wiesbaden Hentschel, Toby Alexandra (2008): Freiwillige Mitarbeit in Museen: gesellschafts- und museumspolitische Potenziale sowie Praxisempfehlungen anhand einer empirischen Untersuchung in den USA, Ehestorf Förderverein d. 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Der Text stammt von 1675 Maier-Solgk, Frank (2008): Neue Museen in Europa: Kultorte für das 21. Jahrhundert, München Museen und Gesellschaft (2007). Aus Politik und Zeitgeschichte 49. Beilage zur Wochenzeitung „Das Parlament“, darin Beiträge von: Peter Weibel: Das Museum im Zeitalter von Web 2.0, Aleida Assmann: Konstruktion von Geschichte im Museen, Günter R. Mittler: Neue Museen – Neue Geschichte?, Anja Dauschek: Management als Museumsaufgabe, Michael Franz: Museen, Beutekunst und NS-Kunstraub, Martin Düspohl: Das Museum als sozialer Faktor Naredi-Rainer, Paul von (2004): Entwurfsatlas Museumsbau, Basel Noschka-Roos, Annette (2003) (Hg.): Besucherforschung im Museum. Instrumentarien zur Verbesserung der Ausstellungskommunikation, Deutsches Museum, München Paatsch, Ulrike (1990): Konzept Inszenierung: Inszenierte Ausstellungen – ein neuer Zugang für Bildung im Museum? Ein Leitfaden, Heidelberg Preziosi, Donald (2004): Grasping the world: the idea of the museum, Aldershot u. a. 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Dazu speziell: http://www.museummarketing. co.uk/category/branding/ 7 http://www.museumsassociation.org/publications/8120 8 http://www.botschaft-frankreich.de/spip.php?article4273, http://www.kulturleben. at/Schule/Schule/freiereintritt.xml. 9 http://www.sueddeutsche.de/kultur/museums-marketing-weisse-waende-undbauchfreie-schlampen-1.425883 10 Beispiele für Evaluationsprojekte in Museen: http://www.arbeitsgruppe-heidelberg. de/evaluationsprojekte-der-afeb-in-museen/ 11 http://www.mvnb.de/museumsregistrierung/registrierung/ziele, http://www.digitalsepia.de/qualitaet/index.html (letzter Zugriff: 4.8.2010). 12 http://www.mla.gov.uk/what/raising_standards/accreditation/about_accreditation, http://www.museumsguetesiegel.at. 13 http://www.europeanmuseumforum.ru/emya_eng.html 14 Vgl. http://www.kulturmanagement.net/downloads/US-Museen.pdf, http://www. ghi-dc.org/publications/ghipubs/bu/034/34.215.pdf sowie die Publikationen von Schuck-Wersig sowie Kotler. 15 Museumsmarketing 315 15 Z. B. http://www.health.qld.gov.au/pahospital/history/docs/museum_strategic_plan. pdf oder http://www.vam.ac.uk/about_va/marketing/index.html 16 Das Anne Frank Museum belegte gemäß einer Rankingliste des Reiseportals Trivago von Januar 2009 Platz 7. 17 Vgl. z. B. www.kulturerbe-digital.de 18 Ein Beispiel für ein solches Angebot ist die Ausstellung „99x Neukölln“ im Museum Neukölln (Berlin), http://www.ausstellungen-einstellungen.de/99-x-neukolln/. 19 Vgl. die Diskussionen auf dem VII. Rheinischen Museumstag am 28. Juni 2010 in der Ludwig Galerie Schloss Oberhausen zum Thema „Soziale Netzwerke und Museen“ sowie „Getting the right tone of voice“: http://www.museummarketing.co.uk/ 20 http://www.scienceblogs.de/frischer-wind/2010/06/sieben-thesen-zum-museum-20. php. 21 Max Hollein, http://blog.culture-to-go.com/2010/03/16/kulturinstitutionen-und-web- 20-museen-twittern/. 22 Vgl. zum Beispiel: http://www.britishmuseum.org/explore/highlights/highlight_objects/aes/t/the_rosetta_stone.aspx 23 http://www.museummarketing.co.uk/, http://www.museummarketing.co.uk/2009/ 07/01/museums-on-twitter-july-09/. Zur Diskussion in Deutschland siehe: http://blog. sammlungsdinge.de/im-web/bloggen-twitter-social-media-bis-zu-iphone-app und http://blog.sammlungsdinge.de/tagung/web-20-und-museen. 24 www.askacurator.com/howtoask.html.

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References

Zusammenfassung

»Volles Haus«

Kulturmarketing zahlt sich aus.

Der praktische Ratgeber „Kulturmarketing“

Kulturbetriebe benötigen heute mehr denn je ein effizientes Kulturmarketing, um in der Erlebnisgesellschaft ihr Publikum zu finden und nachhaltig ihren Bestand angesichts immer knapper werdender öffentlicher Mittel sicherzustellen. Das Werk Kulturmarketing beschreibt anhand vieler Beispiele Schritt für Schritt, wie ein strategisch erfolgreiches Kulturmarketing-Konzept erstellt und umgesetzt wird. Dabei stellt das Buch immer den Primat der künstlerischen bzw. kulturellen Zielsetzung in den Mittelpunkt. Der Ratgeber Kulturmarketing richtet sich in erster Linie an Praktiker in Kulturbetrieben, die für ihre Einrichtung ein effizientes Marketingkonzept entwickeln wollen und an Studierende des Faches Kulturmanagement, die in Zukunft im Kulturbetrieb arbeiten werden.

Der erfolgreiche Experte zum Kulturmarketing

Der Autor Prof. Dr. Armin Klein lehrt – nach vielen Jahren der Praxis – seit 1994 Kulturmanagement und Kulturwissenschaft am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg.