13 Musicalmarketing in:

Armin Klein

Kompendium Kulturmarketing, page 235 - 260

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3886-4, ISBN online: 978-3-8006-3887-1, https://doi.org/10.15358/9783800638871_235

Bibliographic information
13 Musicalmarketing Bettina Rothaermel 1 Einführung: Zum Musicalmarkt in Deutschland Genau fünfundzwanzig Jahre vor Erscheinen dieses Buches – gerechnet vom Erscheinungsdatum 2011 – war die Geburtsstunde des Musicals in Deutschland. Die Premiere des Andrew Lloyd Webber-Produktion ,Cats‘ am 18. April 1986 im Hamburger Operettenhaus Premiere markierte den Beginn „einer neuen Ära des kommerziellen Musiktheaters“ (Urban 1998: 217). ,Cats‘ sollte dort fünfzehn Jahre ununterbrochen laufen, mehr als sechs Millionen Besucher an- und zahlreiche andere Musicalproduktionen nach sich ziehen. Zu Beginn aber wurde diesem, für den deutschen Markt neuen Genre von Feuilleton und Theaterleuten nur sehr geringe Erfolgschancen beigemessen. Dessen neuartige Aufführungspraxis im so genannten Ensuite Betrieb – die seit der Premiere vom ,Starlight Express‘ auch immer häufiger mit eigens errichteten Spielstätten einherging – traf hierzulande auf ein gänzlich anders strukturiertes Theatersystem (vgl. zur Rezeption des Genres Jansen 2008: 157 ff.; Schäfer 1998: 61 ff.). Doch die Ensuite Musicals fassten Fuß. In der Folge von ,Cats‘ und ,Starlight Express‘ (Premiere 12. Juni 1988) sollte die von Friedrich Kurz gegründete Unternehmensgruppe Stella mit der Produktion weiterer Broadway-Erfolge als erstes privatwirtschaftliches Unternehmen das Thema in Deutschland systematisch aufgreifen, und zum Innovator einer ganzen Branche werden. Es folgten ,Das Phantom der Oper‘ in Hamburg (Premiere 29. Juni 1990) und ,Miss Saigon‘ in Stuttgart (Premiere 2. Dezember 1994) und mit dieser Produktion das Freizeit- und Erlebniszentrum Stuttgart International, ein so genanntes Urban Entertainment Center (UEC), in dem später noch ein zweites Theater etabliert wurde (zu den UEC Franck 1999: 75 ff.). Ab Mitte der Neunziger versuchte die Stella, mit der opernhaft eingerichteten Cameron Mackintosh-Produktion ,Les Miserables‘ in Duisburg (Premiere 26. Januar 1996) und dem Webber-Frühwerk ,Joseph and The Amazing Technicolor Dreamcoat‘ in Essen (Premiere 13. Dezember 1996) einen so genannten ,Broadway an der Ruhr‘ zu errichten (zum Ruhrgebiet als Musicalstandort Juchelka 1998). Ohne anhaltenden Erfolg: Für beide Produktionen schloss sich innerhalb von drei Jahren der Vorhang zum letzten Mal. Und während zugleich zahlreiche andere Musical-Produzenten in den Markt einstiegen und zeitweise bis zu vierzehn Ensuite Produktionen parallel angeboten wurden, lassen sich die Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten236 zunehmenden Marktaustritte als deutliche Zeichen einer Marktbereinigung interpretieren (zur Marktdynamik dieser Jahre Rothärmel 1999: 58 ff.). Dennoch hinterließen sie ein relevantes Erbe: eigens dafür errichtete Theaterbauten mit 1500 bis 2000 Plätzen – und beim Publikum den Appetit auf mehr. Die Stella-Gruppe, nunmehr ihrer Monopolstellung auf Anbieterseite beraubt, präsentierte daraufhin einen aufsehenerregenden Kooperationsvertrag mit Disney (Stella AG 1997: 6). Die erste daraus resultierende Musicalproduktion mit dem deutschen Titel ,Disney’s Die Schöne und das Biest‘ feierte am 5. Dezember 1997 in Stuttgart ihre Deutschland-Premiere. Aber schon im nächsten Jahr ist die Stella-Gruppe gezwungen, bedingt durch Auslastungsrückgänge und finanzielle Schwierigkeiten der Eignerin, der Unternehmensgruppe Rolf Deyhle, eine Übertragung ihrer solventen Teile auf einen Treuhänder anzukündigen (Stella AG 1998: 9). Sie sollte ein weiteres Jahr später Insolvenz anmelden. Das Unternehmen, das kurz zuvor noch auf einen Wert von knapp einer Milliarde Mark geschätzt worden war, wurde restrukturiert und für 40 Millionen Mark zunächst von der Deutschen Entertainment AG übernommen (vgl. Jantos/Herrmann 2005). Die Insolvenz wurde vorschnell auch mit einer allgemeinen Branchenkrise und damit dem Ende des Musical-Lebenszyklus gleichgesetzt (zur Übertragung des Lebenszyklus-Modells auf den Musicalmarkt Schmude 2003). Anfang des neuen Jahrtausends betritt ein neuer Produzent den deutschen Musical-Markt: die niederländische Stage Holding kooperiert erst mit der Stella, um ,Mamma Mia‘ auf die Bühne zu bringen und startet dann im Essener Colosseum, dem zwischenzeitlich übernommenen Stella-Theater mit ,Elisabeth‘ die erste eigene Produktion (Premiere 22. März 2001). Die Deutschland-Tochter des von Joop van den Ende in den Niederlanden gegründeten Unternehmens wird im Folgenden fünf Theater der Stella aus der Konkursmasse einer zweiten Insolvenz übernehmen (SE 2010b); einzig der Starlight Express geht an die Unternehmensgruppe Krauth (Lamprecht 2002). Heute ist die Stage Entertainment Deutschland unter der Leitung des Deutschland-Geschäftsführers von Johannes Mock-O’Hara mit acht großen, en suite bespielten Theatern und rund 1650 Mitarbeitern unumstrittener Marktführer in Deutschland. Als zweiter Anbieter hat sich seit Jahren die vom ehemaligen Stage Entertainment-Geschäftsführer Maik Klokow geführte Krauth-Gruppe erfolgreich durchgesetzt (Krauth 2008). Insgesamt werden Ende 2010 elf große Musical-Theater permanent bespielt, die zwischenzeitlich zahlreich vorhandenen Mitbewerber haben ihre Aktivitäten fast ausnahmslos und seit Jahren eingestellt (vgl. Abbildung 1). Angesichts der mittlerweile einige Jahre währenden Stabilität dieser Duopolsituation lässt sich folgern, dass es sich beim Musicalmarkt um einen konsolidierten Markt handelt, deren Anbieter sich auf die geänderte Branchen- Lebenszyklus-Phase eingestellt haben (vgl. Schmude 2006: 123). In den Produktionen der Stage Entertainment wurden 2008/2009 rund 5 Millionen Besucherinnen und Besucher gezählt; nimmt man die Krauth-Gruppe und die zahlreichen saisonalen privaten Spielstätten hinzu, lässt sich der deutsche Musicalmarkt im Jahr 2009 auf rund 7 bis 7,5 Millionen Gäste im privaten Sektor schätzen. Das Marktvolumen beträgt in diesem Zeitraum rund 549 Millionen 13 Musicalmarketing 237 Euro Umsatz, was rund 24 % des Gesamtmarktes an Ticketumsätzen für Musikveranstaltungen entspricht (GFK 2010). Damit ist Deutschland nach den USA und Großbritannien der wohl drittgrößte Musicalmarkt der Welt. Mit, wie im Folgenden zu zeigen sein wird, ganz eigenen Marktstrukturen (Kapitel 2) und daraus resultierend, ganz eigenen Marketing-Aufgaben (Kapitel 3). Ort Theater Sitzplätze Hamburg Theater im Hafen Hamburg 2000 Stage Entertainment Theater Neue Flora 1998 Stage Entertainment TUI Operettenhaus 1395 Stage Entertainment Berlin Theater des Westens 1600 Stage Entertainment Theater am Potsdamer Platz 1800 Stage Entertainment Stuttgart Apollo Theater 1800 Stage Entertainment Palladium Theater 1800 Stage Entertainment Oberhausen Metronom Theater 1830 Stage Entertainment Essen Colosseum Essen (Ensuite bis 08/10) 1700 Stage Entertainment Düsseldorf Capitol Theater 1250 Krauth-Gruppe Bochum Starlight Express Theater 1703 Krauth-Gruppe Köln Musical Dome 1740 Krauth-Gruppe Summe Sitzplätze Ende 2010 Ensuite Betrieb 18.926 Abb. 1: Ensuite Musicaltheater mit mehr als 1200 Plätzen in Deutschland 2 Besonderheiten des Musicalmarktes in Deutschland Zu den Besonderheiten des deutschen Musicalmarktes gehört sicherlich die spezifische Verbindung mit dem Tourismus, die sich hierzulande herausgebildet hat (vgl. Schäfer 1998: 145 ff.; Rothärmel 2000a: 248 ff.). Wer in Großbritannien ein Musical sehen möchte, reist nach London, wo sich mit dem Londoner Westend ein eindeutiges Agglomerat an Musicaltheatern in einer herausragend attraktiven Metropole gebildet hat. Auch mit dem New Yorker Broadway hat sich ein solcher Zentralisationspunkt herausgebildet, an dem sich der Besucher einem außerordentlich breiten Angebot gegenübersieht. Im Gegensatz dazu reisen die Deutschen alternativlos nach Bochum, wenn sie den ,Starlight Express‘ sehen möchten, nach zeitweilig nach Stuttgart zu ,Miss Saigon‘ oder nach Niedern- Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten238 hausen, wenn es Ihnen um ,Sunset Boulevard‘ ging. Das prägt als unmittelbare Folge sowohl die besonderes Rolle des Ensuite Musicals als touristisches Produkt (Abschnitt 2.2) als auch dessen Bedeutung für die Standorte (Abschnitt 2.3 und 2.4). Die Dynamik der bisherigen Entwicklung aber bedarf einer Erklärung aus der steigenden Erlebnisrationalität der Nachfrageentscheidungen heraus. 2.1 Musicals als Erlebnisangebote Der Musicalmarkt in Deutschland hat sich mit einem deutlichen zeitlichen Verzug etwa zu jenem in den USA oder Großbritannien entwickelt. Als entscheidender, wenn nicht gar als der entscheidende Faktor für den ernormen Musicalboom nach ,Cats‘ muss die wachsende Erlebnisrationalität der deutschen Gesellschaft der achtziger und neunziger Jahre genannt werden. Gesellschaftliche Entwicklungen dieser Zeit hatten unlängst dazu geführt, dass die Arbeitszeit der Menschen gesunken und die Freizeitaktivitäten im gleichen Masse angewachsen sind. Damit einher ging ein Wandel der Werte und Einstellungen. Anknüpfend an Gerhard Schulzes Zeitdiagnose der „Erlebnisgesellschaft“ (Schulze 1992), die einen Wandel zu einer innenorientieren Lebensauffassung konstatiert, bei der die Gestaltungsidee eines „schönen, interessanten, subjektiv als lohnend empfundenen Lebens“ (Schulze 2005: 37) in den Vordergrund tritt, können die großen Musicals als besonders gut in den Zeitgeist passend angesehen werden. Die großen Ensuite Produktionen mit ihren aufwändig und sinnlich inszenierten Erlebnisangeboten stellen aus diesem Blickwinkel perfekte Angebote zur Ästhetisierung des Alltagslebens für weite Teile der Gesellschaft dar. Im Verein mit anderen freizeitkulturellen Veranstaltungen oder Urlaubsangeboten wie Multiplex-Kinos, Center-Parks oder Euro Disney schienen die die Musicals als moderne Pilgerstätten zu den „Kathedalen der Freizeitgesellschaft“ zu zählen und mit großen Gefühlen regelrechte Glückmomente zu versprechen. Und so ergab dann auch eine qualitative Untersuchung zu Anspruch und Wirklichkeit der neuen Freizeitwelten, dass gerade die ersten Musicals auf dem Deutschen Markt, als „ganz unter dem Eindruck des Außergewöhnliche und Einmaligen“ stehend und in ihrer Originalität als konkurrenzlos empfunden werden (vgl. Opaschowski 1998: 27 hier speziell in Bezug auf ,Das Phantom der Oper‘). Dazu lässt sich anführen, dass sich seither eine völlig neuartige Freizeitkultur entwickelt hat, die die ganze Brandbreite von anspruchsvollen Kulturangebot bis hin zur Massenkultur umfasst und in der sich E(rnst)- und U(nterhaltungs)- Kultur zunehmend vermischt haben (Opaschowski 1993: 40). Damit hat sich auch das Kulturverständnis der Deutschen deutlich gewandelt: Kultur heute schließt für viele Menschen neben den Angeboten der Hochkultur wie Opern, Konzerte und Theater auch Angebote der Breitenkultur wie Jazzclubs, Revueoder Varietétheater, Musicals oder Open-Air-Konzerte mit ein, die Zerstreuung bieten und einfach Freude machen. Die Erlebnisdimensionen einer so verstandenen Freizeitkultur können mit Opaschowski (1993:45) als „live, persönlich, sinnlich und sozial“ bezeichnet werden – Attribute, die das Ensuite Musical 13 Musicalmarketing 239 Umfrageergebnissen dieser Jahre zufolge zweifellos erfüllt (vgl. Rothärmel 1999: 64 ff.). 2.2 Musicals als touristische Produkte Als neuartige Theaterereignisse mit stark ausgeprägtem Erlebnischarakter konnten die Ensuite Produktionen auch als Reisegrund rasch ungeahnte Bedeutung erlangen und führten dann bald die Hitliste Event-touristischer Reiseanlässe an (siehe Abbildung 2 nach Opaschowski 1997: 35). Dass das Ensuite Musical in Deutschland dadurch eine besondere Verbindung mit dem Tourismus eingegangen ist, darauf wurde bereits hingewiesen. Fasst man das Musical als touristisches Produkt auf, so lassen sich drei Schlussfolgerungen ziehen: (1) Grundvoraussetzung ist eine überregionale, landesweit oder gar länderübergreifend ausgerichtete Marktbearbeitungsstrategie. Mit anderen Worten: Die besondere Verbindung zum Tourismus macht die Fragen des Kartenvertriebs an Touristikpartner und die vertrieblichen Betreuung dieser Absatzmittler, also der Reisebüros und -Veranstalter, der Hotellerie und der Bustouristik zu einer typischen Herausforderung für das Musical-Marketing, worauf später noch einzugehen sein wird (vgl. Abschnitt 3.3) (2) Der Zugang zu diesen Vertriebskanälen, die nötigen Investitionen in Kompetenzen, Kontakte und Kontrakte zu den Touristik-Partnern können typische Markteintrittsbarrieren darstellen, die weitere Wettbewerber ohne entsprechen- Hitliste des Eventtourismus Von je 100 Befragten, für die ein besonderes Ereignis Anlass der Reise war, nannen als Reisegrund: 36 16 21 21 15 17 7 22 23 15 16 16 11 20 0 10 20 30 40 50 60 70 Musicals Open-Air-Konzerte Musik-Festivals Freizeitparks Ausstellungen/Messen Kunstausstellungen Sportveranstaltungen Frauen Männer Abb. 2: Hitliste des Eventtourismus nach Opaschowski und Einordnung der Musicals Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten240 de Erfahrungen bzw. Ressourcen davon abhalten, in den weitgehend konsolidierten deutschen Musicalmarkt einzusteigen. (3) Nachgefragt wird zuletzt statt der Musicalkarte oft ein ganzes Reiseprodukt. Dadurch entsteht ein touristisches Leistungsbündel aus unterschiedlichen Produkten bzw. Dienstleistungen (Musical, Programmheft, Hotelübernachtung), dessen Einzelleistungen sich zum Teil des Einflusses der Musicalanbieter entziehen, woraus sich besondere Herausforderungen für die Qualitätssteuerung des Gesamterlebnisses ergeben (vgl. Abschnitt 3.1.2). 2.3 Musical-Standorte und Spielstätten Eine weitere Besonderheit der deutschen Musicallandschaft ist der Umstand, dass für fast alle Ensuite Produktionen eigene Theaterimmobilien gebaut wurden. Anders als in den USA oder in Großbritannien – und auch anders als im benachbarten Österreich – gab es keine Theater in ausreichender Größe, um diese aufwändigen Produktionen zu beherbergen (Jansen 2008: 159). Daraus resultieren hohe Investitionen: für das Starlight Express Theater etwa waren es schon 25 Millionen DM (Jansen 2008: 161) und für die erste Ausbaustufe des SI-Centrums rund um ,Miss Saigon‘ dann 500 Millionen DM (Franck 1999: 111). Diese Investitionssummen, die für den Bau dieser hochmodernen und teilweise sehr spezialisierten Gebäude anfallen, fungieren zweifellos auch als spürbare Markteintrittsbarrieren für mögliche Wettbewerber, wodurch die Gefahr neuer Markteintritte abgeschwächt wird (Siebenhaar: 121). Die Standorte haben dabei im Allgemeinen keinen näheren Bezug zum Theaterstück und wurden nach Gesichtspunkten der vermuteten Marktpotenziale gewählt (vgl. Juchelka 2000: 36). In der bisherigen Entwicklung des Musicalmarktes zeigt sich eine deutliche Veränderung des Standortnetzes. Während sich insbesondere Hamburg, wie auch Stuttgart, als Musicalstandorte behaupten konnte, wurde das Standortnetz im Westen Deutschlands durch die Aufgabe der Ensuite Theater im Duisburg und Essen wieder ausgedünnt. Nicht mehr im Ensuite Betrieb bespielt werden die ursprünglich ebenfalls für Musicalproduktionen errichteten Theater in Niedernhausen (Sunset Boulevard), in Offenbach (Tommy), in Füssen (Ludwig) und in Bremen (Jekyll & Hyde). Veränderungen in den jüngeren Jahren sind die Umwidmung des Theater des Westens in Berlin in 2003 und der Verkauf des Metronom Theaters in Oberhausen an die Stage Entertainment in 2005 (ursprünglich geplant für Peter Maffays ,Tabaluga & Lilly‘), die derzeit beide immer noch von der Stage Entertainment bespielt werden (SE 2010b). Damit bewahrheitet sich anscheinend die Vermutung, dass in dem konsolidierten Musicalmarkt sich das Standortnetz nur noch marginal ändert (vgl. Schmude 2006: 122). Gebaut wurde im Übrigen sowohl in Innenstädten als auch in Randlagen mit besonders guter Verkehrsanbindung. Juchelka (Juchelka 2000: 38 f.) unterscheidet fünf Standort- bzw. Spielstätten-Typen, denen sich die einzelnen Theater wie folgt zuordnen lassen. 13 Musicalmarketing 241 Typ Beschreibung Beispiel (Jahr der Inbetriebnahme für Musicals) Ensuite Betrieb (in 2010)? Typ 1 Traditionelle Theaterhäuser, umgenutzt für den Musicalbetrieb Operettenhaus Hamburg (1986) + Theater des Westens Berlin (2003) + Musical Theater Offenbach (1995) o Typ 2 Monofunktional ausgerichtete Theater-Neubauten Starlight Express Theater Bochum (1988) + Theater Neue Flora Hamburg (1990) + Theater am Potsdamer Platz (1999) + Musical Theater Duisburg (1996) o Rhein-Main-Theater Niedernhausen (1995) o Musicaltheater Füssen o Musical Theater Bremen (1999) o Typ 3 Mobiltheater (Theaterzelte) Theaterzelt im Hafen Hamburg (1994) + Musical Dome Köln (1996) + Typ 4 Umgebaute Industrie-/Werkshallen Colosseum Essen (1996) o Flughafen Tempelhof Berlin (1997) o Typ 5 Musical-Theater in einem Urban Entertainment Center Apollo Theater Stuttgart (im SI) (1994) + Palladium Theater Stuttgart (im SI) (1999) + TheatrO CentrO Oberhausen (1999) + Abb. 3: Ausgewählte Musicaltheater nach Standorttypen Dass ein Theaterproduzent sich nun auch um den Betrieb von Theatern kümmert, ist keineswegs selbstverständlich. Am Londoner Westend beispielsweise mieten sich die Produzenten in bestehende Theater ein, die wiederum das Gebäudemanagement, den Gastronomiebetrieb und sogar den Kartenverkauf eigenständig übernehmen (Drosten 1997: 19). In Deutschland hingegen zählen auch diese Aufgaben in das Verantwortungsfeld des Musical-Managements und können – neben der Produktion und Vermarktung von Musicals – als zusätzliches Geschäftsfeld bezeichnet werden. Dieses Geschäftsfeld bringt neben zusätzlichen Anforderungen an Verwaltung und Management auch Chancen für die Vermarktung im Sinne der autonomen Steuerung von Value-Added- Services (vgl. Abschnitt 3.1.2) mit sich. Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten242 3 Instrumenteneinsatz im Musical-Marketing Da die operative Ausgestaltung und der Einsatz der Marketing-Mix-Instrumente den vorgegebenen oder festzulegenden Zielen im Zielsystem eines Anbieters folgen (Meffert/Bruhn 2006: 204), ist zunähst festzuhalten, dass die national agierenden Musical-Anbieter in Deutschland derzeit ausnahmslos private Anbieter sind. Als solche werden sie im Hinblick auf ihre Unternehmensziele im diametralen Gegensatz zu den Non-Profit-Organisationen der öffentlichen Hand gesehen. Während letztere primär als ihrem Bildungsauftrag, ihrer künstlerischen Intention und ihrem „Produkt“ verpflichtet angesehen werden, wird den privatwirtschaftlichen Kulturbetrieben eine allgemeinen Gewinn- und damit Marktorientierung zugeschrieben (vgl. Klein 2005: 329, für die Stella-Gruppe Irmler 1997: 127). Diese Orientierung prägt den Einsatz der Marketing-Mix-Instrumente, was mit Colbert (Colbert 1999: 6 f.) verdeutlicht werden kann. Die Unterscheidung der Kulturbetriebe hinsichtlich ihrer Orientierung entweder am Produkt oder am Markt ist auch für ihn ausschlaggebend für das jeweilige Marketing-[Mix]- Modell. Und das gilt, um noch sein zweites Differenzierungskriterium aufzugreifen, unabhängig davon, ob sie jeweils ein einziges Angebot im Sinne eines Unikates erstellen, wie etwa die von Colbert explizit erwähnten Broadway- Musicals, oder ob sie ihre verschiedene Angebote in Serie vervielfältigen, wie etwa populäre Tonträger (vgl. Abbildung 4). Produktion eines Unikats Marktorientierung Produktorientierung Produktion von Serien ↓ Spezifisches (Kultur-)Marketing- Modell (4) Beispiel: Broadway-Musical (1) Kunstsektor Beispiel: öffentliches Museum (3) Kulturindustrie Beispiel: Tonträger ↓ (2) Beispiel: nicht-kommerziell. Lyrik-Verleger Traditionelles Marketing-Modell Abb. 4: Differenzierung von Kulturbetrieben nach Colbert und Einordnung der Musicals 13 Musicalmarketing 243 Marktorientierte Kulturbetriebe richten sich ihrer Definition gemäß nach den Bedürfnissen ihres (Ziel-) Marktes bzw. ihrer (Ziel-)Märkte. Als unmittelbare Folge dieser Differenzierung gilt für Musicals das von Colbert so bezeichnete traditionelle Marketingmodell, bei dem die operative Marketingaufgabe damit beginnt, ein den Bedürfnissen des Marktes entsprechende Leistung zu entwickeln, herzustellen und anzubieten (Colbert 1999: 14). Damit ist auch das wesentliche Unterscheidungskriterium zwischen dem Marketing der öffentlichen Kultureinrichtungen und der kommerziellen, marktorientierten Kulturbetrieben benannt: die Nichtanpassung bzw. hier die Anpassung des Produktes an die Nachfrage im Rahmen des Marketingprozesses (Klein 2005: 310). Für die privaten Musicalanbieter heißt das konsequenterweise, dass die Marktorientierung bereits mit der Auswahl eines möglichst erfolgversprechenden Stückes beginnt, das sich am Publikumsinteresse orientiert, welches wiederum aus Marktinformationen (Markt- und Trendforschung, Erfahrung etc.) abgeleitet wird. Abbildung 5 verdeutlicht diese Abfolge. Mit anderen Worten: Der marktorientierten Produktpolitik entsprechend werden Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik aufeinander abgestimmt auf den Zielmarkt ausgerichtet. Im Laufe dieses Kapitels werden alle diese vier Marketingmix-Instrumente kurz beschrieben. Die mit Klein (vgl. Klein 2005: 471 f. bzw. 467 ff.) üblicherweise separat behandelte Servicepolitik und insbesondere die Value-Added-Services werden dabei im Sinne ihrer Funktion als Produktbestandteile ebenfalls kurz im Kapitel Produktpolitik behandelt. 3.1 Produktpolitik 3.1.1 Produktpolitische Alternativen Ein neues Musical auf die Bühne zu bringen sei „wie nach einer Goldader zu graben“ formulierte die Frankfurter Allgemeine Zeitung mit Blick darauf, dass in dem mittlerweile reifen Musicalmarkt nicht mehr alle, sondern nur noch wenige (2) Informationssystem (4) Marketing-Mix Produktpolitik (3) Unternehmen: Produkt- Entwicklung, etc. (1) Markt (5) Vertriebspolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Abb, 5: Traditionelles Marketing-Modell für Musicals nach Colbert Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten244 große Inszenierungen gute Gewinne bringen (Grossarth 2010). Grundsätzlich gibt es in der Produktpolitik eines Musicalanbieters zunächst die Wahl, entweder Stücke selber zu entwickeln oder Aufführungsrechte für eine Lizenzproduktion zu erwerben, deren Produktion sich dann üblicherweise sehr strikt an die Vorgaben der Originalproduktion halten muss. In letzterem Fall besteht die entscheidende Aufgabe in der Auswahl der zu lizenzierenden Show. Wie bereits erwähnt, setzte die Stella-Gruppe in den ersten Jahren ausnahmslos auf solche Stücke, die sich im internationalen Kontext schon erfolgreich bewährt haben (vgl. Rothärmel 2000a: 256). Dieses Vorgehen wurde zunächst vor allem mit der mangelnden Tradition des Genres im deutsprachigen Raum begründet. Ein Blick nach Österreich, zu den Vereinigten Bühnen Wien, zeigt aber auch, dass dort schon früher selber entwickelte Stücke wie ,Freudiana‘ (1990), ,Elisabeth‘ (1992), oder ,Tanz der Vampire‘ (1997) erfolgreiche Publikumslieblinge werden konnten – um anschließend von dort aus als Lizenzproduktionen an andere Standorte zu wandern. Insbesondere ,Elisabeth‘ wurde ein großer Erfolg, sogar zum erfolgreichsten deutschsprachigen Musical überhaupt und sollte dann 2001 auch die erste Lizenzproduktion der Stage Entertainment in Deutschland werden (zur Geschichte der Musicals in Wien siehe auch Jansen 2008: 192 ff., 196 f.). Danach dauerte es nicht mehr lange, bis auch die Stage Entertainment in Deutschland verlauten läßt, von der bisherigen Politik der ausnahmslosen Lizenznahme abzurücken und zunehmend so genannte Eigenproduktionen oder Produktneuentwicklungen auf den Spielplan zu setzen, was etwa mit ,Drei Musketiere‘ (Premiere 06. April 2005 im Theater des Westens Berlin) oder mit ,Ich war noch niemals in New York‘ (Premiere 02. Dezember 2007 im TUI Operettenhaus Hamburg) auch in die Tat umgesetzt wurde (SE 2010c). Dies kann als entscheidender Schritt zur Reduktion von strategischen Abhängigkeiten auf dem Beschaffungsmarkt verstanden werden. Und mit der Lizenzvergabe der Eigenproduktion ,Ich war noch niemals in New York‘ an die Vereinigten Bühnen Wien agiert die Stage Entertainment im März 2010 zum ersten Mal selber in der Rolle des Lizenzgebers (SE 2010b). In beiden Fällen, der Lizenznahme wie der Eigenproduktion, bringen es die Besonderheiten der Aufführungspraxis im Ensuite Betrieb, d. h. die wiederholte Aufführung in einem festen Ort über Wochen, Monate und Jahre sowie der oft viele Jahre andauernde Produktlebenszyklus des einzelnen Stückes mit sich, dass die Produktionen prinzipiell unabhängig von der jeweiligen Besetzung der Rollen ausgearbeitet werden, was im deutlichen Gegensatz z. B. zum Starsystem im der Filmindustrie steht. Mit alternierenden Besetzungen innerhalb der Woche sowie regelmäßig wechselnde Besetzungen über die Jahre wird dann auf ein möglichst gleichbleibendes, verlässliches Qualitätsniveau eines Stückes über den gesamten Angebotszeitraum hin gearbeitet. Produktvariationen im Sinne der Veränderungen von bereits eingeführten Stücke sind eher selten, kommen aber in Ausnahmefällen vor: so wurde beispielsweise der Bochumer ,Starlight Express‘ in 2002 und noch einmal in 2008 zum 20. Jubiläum leicht überarbeitet und in Musik und Sound dem veränderten Zeitgeist angepasst (Starlight Express GmbH 2010a). Leichter kann eine Pro- 13 Musicalmarketing 245 duktvariation durch die Ergänzung neuer oder veränderter Zusatzleistungen oder Value-Added-Services erfolgen (vgl. Abschnitt 3.1.2). Gemäß der üblichen Differenzierung zwischen Produkt- und Programmpolitik ist darauf hinzuweisen, dass die Mehrzahl der Musicalanbieter in Deutschland nicht ein, sondern mehrere Produkte gleichzeitig anbietet, die zum Teil auch unterschiedliche Zielgruppen ansprechen (z. B. Familien, Rockfans, Kinder). Zu den praktizierten produktpolitischen Alternativen unter den gängigen Aufführungspraktiken im deutschen Markt gehört mittlerweile auch das o. ä. Rotationsprinzip. So wechselte ,Elisabeth‘ von Essen nach Stuttgart (Premiere 06. März 2005) und später nach Berlin (Premiere 20. April 2008); ,Tanz der Vampire‘ wanderte von Hamburg (Premiere 07. Dezember 2003) über Berlin und Oberhausen nach Stuttgart (Premiere 25. Februar 2010) (SE 2010b). Dieses Rotationsprinzip lässt sich auch als strategische Reaktion der Anbieterseite auf die Sättigungsphase des Musicalmarktes interpretieren (Schmude 2006: 122). 3.1.2 Leistungsbündel und Value-Added-Services Das konkrete Marktangebot eines Musicals lässt sich als Leistungsbündel interpretieren, womit die Vorstellung der Bündelung von Leistungen zu einem Angebot verbunden ist, das den Konsumenten einen identifizierbaren Nutzen stiftet. Für die Konzeption dieser Leistungsbündel kann der Gedanke einer Zerlegung in verschiedene Nutzenebenen im Hinblick auf die Erwartungshaltung auf der Kundenseite hilfreich sein. Das Kernprodukt stiftet den entscheidenden Kernnutzen (z. B. einen bestimmten Erkenntnis-, Erlebnis- oder Unterhaltungswert), als fundamentalste Konzeptionsebene, also des Produktnutzens, „den der Verbraucher in Wirklichkeit kauft“ (Kotler/Bliemel 1995: 660). Auf weiteren, ergänzenden Ebenen werden dann bestimmte Zusatznutzen definiert. So weisen dann – großen Unterschieden in Musik und Handlung zum Trotz – die großen Musicalproduktionen eines gemeinsam auf: einen hohen sinnlichen Erlebnisnutzen des Kernproduktes auf der Bühne, erzeugt u. a. durch eine außergewöhnlich aufwändige Inszenierung und ein ausgeklügeltes Qualitätsmanagement in allen Bereich der Produktion, von der Personalausstattung über Kostüm, Maske und Requisite bis hin zum Orchester. Dazu gehören auch bisweilen überraschende Technik-Effekte – wie etwa die durch den Zuschauerraum schwingenden Affen bei ,Tarzan‘, der Kronleuchter-Fall bei ,Das Phantom der Oper‘ oder die spektakuläre Hubschrauber-Landung bei ,Miss Saigon‘ – hierzu wurde anderenorts ausführlich berichtet (Rothärmel 2000a: 256 ff.). Darüber hinaus spielen auch die vielfältigen, auf die Bedürfnisse der verschiedenen Kundensegmente abgestimmten Zusatznutzen eine wichtige Rolle. Diese können noch einmal unterschieden werden zwischen notwendigen Zusatzleistungen, ohne die die der Kernnutzen nicht zum Tragen kommen kann, wie etwa dem Kartenvorverkauf oder die von den meisten Anbietern der Branche als Standardleistung erbracht werden (Muss-Leistungen) und den optionalen aber nicht zwangsläufigen Ergänzungsleistungen (Kann-Leistungen). Abbildung 6 veranschaulicht die Zughörigkeit solcher Ergänzungsleistungen zu den unterschiedlichen Nutzenebenen am Beispiel eines Musical-Besuches. Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten246 Jene Zusatz- oder Sekundärleistungen, die kontinuierlich in Kombination mit der Primärleistung angeboten werden, spielen als Value-Added-Services eine entscheidende Rolle bei der Adressierung unterschiedlicher Zielgruppen mit unterschiedlichen Nutzenvorstellungen und zur Differenzierung vom Wettbewerb (Klein 2001: 477). Zwangsläufig kommt es nicht nur bei dem Kernprodukt, sondern auch bei allen zusätzlichen Leistungsbestandteilen darauf an, das angestrebte bzw. erwartete Qualitätsniveau zur sichern und zu steuern. Es ist bereits darauf hingewiesen worden, dass dies unter erschwerten Bedingungen geschieht, weil diese Leistungsbestandteile zwar einerseits die Qualitätswahrnehmung der Verbraucher beeinflussen, andererseits aber zum Teil durch unabhängige Dritte erstellt werden, wie etwa das Frühstück im Hotel (vgl. zur Qualitätssteuerung komplexer Leistungsbündel Zielke: 2004). Eine andere Unterteilung der Zusatznutzen kultureller Angebote kann mit Klein (Klein 2005: 310 f.) vorgenommen werden, nämlich zwischen dem sozialen Nutzen (z. B. Chance, gleichgesinnte Menschen treffen), dem symbolischen/ affektiven Nutzen (z. B. Image, als Kulturnutzer gesehen zu werden) und dem Servicenutzen (z. B. Vorteilen aus Value-Added-Services), wobei alle diese Nutzendimensionen auch zusammenwirken. Es lässt sich unschwer erkennen und belegen, dass ein Musicalbesuch sowohl einen sozialen Nutzen hat (z. B. mit dem Partner etwas gemeinsam erleben), einen symbolischen Nutzen haben kann, (z. B. zum exklusiven Kreis der Premierengäste von ,Sister Act‘ zu gehören) und einen Servicenutzen (z. B. dem Vorteil, dass mit einem Musicalpaket ein risikoarmes, wetterunabhängiges Rundum-Sorglos-Paket für das Wochen- Abb. 6: Nutzenebenen des Leistungsbündels Musicalbesuch 13 Musicalmarketing 247 ende gebucht werden kann) aufweisen kann. Diese verschiedenen Nutzenaspekte können speziell in der Kommunikationspolitik (vgl. Kapitel 3.4.) gegen- über den einzelnen Zielgruppen eines Musicals gezielt herausgestellt werden. 3.1.3 Markenpolitik Die international bekannten Musicals wie ,Cats‘ oder ,Das Phantom der Oper‘ sind traditionell starke Produkt- bzw. Dienstleistungsmarken, die als Monomarken geführt werden. Schon ihre Aufführungsrechte werden i.A. nur mit eindeutigen Verpflichtungen auf die Wahrung eines festgelegten Erscheinungsbildes (unveränderliches Logo, sich hochgradig selbst-ähnliche Plakate etc.) vergeben. Auf diese Weise werden ein möglichst eindeutiger Wiedererkennungswert und ein weitgehend einheitliches Markenversprechen rund um den Globus sichergestellt. Diese Einheitlichkeit im so genannten Branding erfolgt zunächst auf dem Wege der Selbstbindung des Produzenten, denn Marken gelten als Qualitätsversprechen, die ein Unternehmen seinen Kunden freiwillig gibt (Bruhn 2004: 21). Werden im Zuge des Erfolges eines Stückes von diesem Produzenten Lizenzen an Dritte weitergegeben, sorgt der Lizenzvertrag mit differenzierten Regeln und Verpflichtungen für genau diese Einheitlichkeit, so dass die Stücke überall auf der Welt möglichst ähnlich aufgeführt und beworben werden (Schäfer: 1998: 89 ff.). Dies führt zu einer Standardisierung nicht nur der Produktionen sondern auch der Besuchererwartungen. Gelegentlich wird dabei, wie im Falle von Andrew Lloyd Webber, der Komponist in der Werbung als zusätzliches Qualitätssiegel explizit herausgestellt. Die Wirkungsmechanismen der Markenbildung und -führung lassen sich nicht nur auf ein Angebot wie das einzelne Musical beziehen, sondern auch für die Anbieter selber zur Differenzierung, Profilierung und Präferenzbildung nutzbar machen (Günther/Hausmann 2009: 44). Der Musical-Anbieter steht also vor der Wahl, auf ein eigenes Branding zu verzichten oder kommunikativ sehr bewusst in Erscheinung zu treten und sich mehr oder weniger deutlich als Absendermarke zu positionieren. Bei dieser Markenstrategie leitet sich aus dem Markenabsender der Charakter des Leistungsangebotes ab (vgl. Koppelmann 2001: 493). Eine solche Absendermarkenstrategie verfolgte auch die Stella-Gruppe seit etwa Mitte der neunziger Jahre (vgl. Drosten 1997: 18), was sich auch als Reaktion auf die immer zahlreicher auftretenden Mitbewerber interpretieren lässt. Zu dieser Zeit Produzentin einer wachsenden Zahl von Musicals, verfolgte die Stella das Ziel, sämtliche Produktionen der großen Broadway- und Westenderfolge unter dem als Gütesiegel fungierenden Markenabsender ,Stella – The Musical Company‘ zu positionieren und sie damit deutlicher vom Wettbewerb zu differenzieren – und zwar unabhängig davon, in welcher Spielstätte die Gruppe gerade ein Stück auf die Bühne brachte Ein solches Vorgehen unterscheidet sich wiederum deutlich von der in Deutschland häufig gewählten Option, ein bestimmtes Haus als Marke in den Vordergrund zu stellen, wie es dem Frankfurter Theater im Turm bescheinigt wird, das über Jahrzehnte als Spielstätten-Marke für experimentelles und innovatives Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten248 Theater galt (vgl. Klein 2005: 288). In mindestens einem Fall, nämlich beim ,Starlight Express Theater‘, so der heutige Name, verschmilzt sogar die Identität des Theaters mit seiner Namen-gebenden Show. Als Dachmarken-Strategie lässt sich das Vorgehen von Walt Disney erklären, ausnahmslos jeden Musicalnamen mit dem Zusatz ,Disney’s‘ zu versehen. So hießen bzw. heißen die in Deutschland aufgeführten Stück eben ,Disney’s Die Schöne und das Biest‘ oder ,Disney’s Der Glöckner von Notre Dame‘ und ,Disney’s Der König der Löwen‘ und werden auch in Presseerklärung und auf Plakaten mit dem gesamten Namen genannt. Die Bandbreite dieser verschiedenen markenstrategischer Optionen aus dem Musicalbetrieb der letzten Jahre zeigt Abbildung 7, die jeweils gewählte Strategie ist mit einem Kreuz markiert hinterlegt. Produktmarke (Umfang: Monomarke) Markenabsender: Komponist Markenabsender: Spielstätte Markenabsender: Prozent Beispiel König der Löwen Theater im Hafen Hamburg x Disney’s Der König der Löwen Miss Saigon - Palladium Theater x Stella – The Musical Company präsentiert MISS SAGION Starlight Express - x - Starlight Express Theater Cats x Operettenhaus Hamburg - Andrew Lloyd Webber’s CATS Abb. 7: Beispiele für Markenstrategien der Musicalanbieter 3.2 Preis- und Konditionenpolitik 3.2.1 Preisbildung und Preisdifferenzierung Musicals gelten als teuer, und das nicht ohne Grund. Während in öffentlichen Theatern die von den Besuchern zu entrichtenden Entgelte für ihre Kernleistungen aus kultur- und sozialpolitischen Gründen nicht an Kostengrößen ausgerichtet werden, sind die privatwirtschaftlichen Musicaltheater in ihrer Preispolitik zunächst auf Kostendeckung angewiesen (kostenorientierte Preisbildung). Sie werden sodann aus ökonomischen Überlegungen heraus versuchen, ihren Spielraum bei der marktorientierten Preisbildung, d. h. gegenüber Kunden und Konkurrenz, auszuloten (Günther/Hausmann 2009: 60). 13 Musicalmarketing 249 Entsprechend verfolgen die großen Anbieter in Deutschland von Beginn an eine Hoch- und Festpreispolitik, die die Premium-Positionierung der Produktionen unterstreicht (Rothärmel 2000a: 259). Sie lässt sich nach der Strategie-Matrix von Kotler/Bliemel als Premium-Strategie bezeichnen, bei der sich eine bestimmte (hohe) Qualität und ein bestimmter (hoher) Preis eines Angebotes entsprechen (Kotler/Bliemel 1995: 745). So wurden für das Musical ,Cats‘ bei der Premiere bis zu 100,- Mark verlangt, zehn Jahre später bis zu 180,- Mark (Schäfer 1998: 114) und 25 Jahre später liegt der Spitzenpreis für ,Disney’s Der König der Löwen‘ bei 120,- Euro (SE 2010d). Bei fast allen großen Musicalproduktionen in Deutschland gibt es heute vier oder fünf, seltener sechs Preiskategorien, die auf allen Produktinformationen mit fast überall identischen Farben kommuniziert werden. Ursprünglich wurde dabei nach dem Bruttopreisverfahren (Preise inklusive Vorverkaufsgebühren und Mehrwertsteuer) gearbeitet: Vorverkaufsgebühren und Mittlerprovisionen wurden ,verdeckt‘ zwischen dem Produzenten und dem Absatzmittler verrechnet, um zu erreichen, dass der Endkunde, unabhängig davon, wo er Karte erwirbt stets denselben Preis zahlt (Röper 2006: 294). In den letzen Jahren werden zunehmend auch verschiedene Aufschläge in Form von Vorverkaufs-, und Systemgebühren beim Kauf an der Abendkasse fällig (SE 2010d) sowie auch zusätzliche Versandgebühren beim Kartenvertrieb über eine telefonische Buchungszentrale oder das Internet. Üblicherweise wird, wie sehr häufig im Kulturbereich, eine Preisdifferenzierung nach verschiedenen Kriterien durchgeführt, d. h. es werden für dieselbe Leistung unterschiedlich hohe (differenzierte) Preise von Konsumenten verlangt, um die unterschiedlich hohen Zahlungsbereitschaften der Kunden möglichst gut abzuschöpfen (Günther/Hausmann 2009: 64), wie Abbildung 8 exemplarisch zeigt. Damit sollen auch eine gleichmäßigere Auslastung über die Wochentage erreicht und die Entstehung von Leerkosten minimiert werden. Als besondere Form der Preisdifferenzierung soll hier noch die Preisbündelung betrachtet werden. Dabei werden bekanntlich verschiedene Produkte zu einem Gesamtpreis angeboten, der günstiger ist, als die Summe der Einzelpreise. Preisbündelung dient auch bei Kulturbetrieben dazu, Gewinnpotentiale besser auszunutzen und Gewinne in einem Mehr-Produkt-Unternehmen bzw. von Unternehmens-Kooperationen zu maximieren (vgl. Günther/Hausmann 2009: 66 f.). Das Musicalmarketing kennt hierfür zahlreiche Beispiele von Leistungsbündeln, die inklusive oder in Verbindung mit einem Musical-Ticket angeboten werden. Es lassen sich also reine und gemischte Preisbündel ausmachen (,pure bundling‘ oder ,mixed bundling‘). Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten250 Differenzierungskriterium Umsetzungsbeispiel Typische Ziele zeitlich Nach Wochentagen und Uhrzeiten gestaffelte Preise, z. B. – Sa abends (teuerstes Preisniveau) – Fr abends – Sa und So nachmittags – Wochentags/sonntags abends Abschöpfen der Nachfragespitzen für den Samstagabend bzw. die Wochenendvorstellungen konsumentenorientiert Reduzierte Preise für Kinder bis 14 Jahre, Schüler, Studenten, Azubis, Senioren und Behinderte, eventuelle nur für bestimmte Vorstellungen Abschöpfen der Nachfrage in Segmenten mit geringerem geringerer Preisbereitschaft mengenorientiert Nach Gruppengröße gestaffelte Ermäßigung, z. B. für Gruppen ab 20 Personen: 5 % Ermäßigung pro Ticket Identifikation von Großabnehmern Abb. 8: Beispiele für Preisdifferenzierung im Musical-Theater Grad der Bündelung Umsetzungsbeispiel Typische Ziele Gemischte Bündelung Dinner-Ticket: „Ich war noch niemals in New York“: Zusätzliches 3-Gänge-Menü in einem Partner-Restaurant, optional buchbar in Verbindung mit einer Eintrittskarte Erhöhung des Service- Nutzens für den Besucher Gemischte Bündelung Premium-Paket: Optionales Zusatz-Paket mit freier Getränkewahl, einem Snack in der Pause, einem Bildband und kostenloser Garderobennutzung Erhöhung des Umsatzes je Besucher (,Upselling‘) Reine Bündelung Sonntags-Special: Pauschalangebot über einen Musicalbesuch (Karte PK 1) mit einer Übernachtung in einem bekannten 4-Sterne-Hotel mit Preisvorteil gegenüber der Addition der Einzelleistungen Auslastungssteuerung an Sonntagabenden/ Incentivierung der Nachfrage mit höherem Anspruch Reine Bündelung Dienstag-Special: Pauschalangebot über einen Musicalbesuch (Karte PK3) mit einer Übernachtung in einem 3-Sterne-Hotel mit Preisvorteil gegenüber der Addition der Einzelleistungen Abschöpfen der Nachfrage mit geringerer Preisbereitschaft und „All inclusive“- Vorliebe Abb. 9: Beispiele für Preisbündelungen im Musical-Theater 13 Musicalmarketing 251 Als Hauptaufgabe der Preisdifferenzierung kann zusammenfassend die ertragsorientierte Nachfrage-Steuerung angesehen. In erweiterter EDV-gestützter Form wird das preisgesteuerte Management fester Kapazitäten, wie sie Sitzplätze im Flugzeug oder eben im Theater darstellen, auch unter dem Stichwort Yield Management diskutiert (Günther/Hausmann 2009: 66). 3.2.2 Konditionen- und Rabattpolitik Die Arbeit mit Rabatten, also Nachlässen auf den allgemein angekündigten Kartenpreis, kann zu verschiedenen Zwecken genutzt werden, z. B. zur Auslastungssteuerung (Frühbucherrabatte, Ferienpreise, Großkundenpreise) oder zur Frequenzsteuerung in den Vertriebskanälen (Online-Rabatt). Sie werden bei den Musicals vor allem im Rahmen der Verkaufsförderung gegenüber den privaten Endkunden aber auch gegenüber den Großabnehmern und touristischen Absatzmittlern eingesetzt. Von besonderer Bedeutung für die Musicaltheater in Deutschland ist die Konditionenpolitik. Da das Musicalangebot vergänglich ist, ist vor allem die (Nicht-)Nutzung gebuchter Leistungen zu regeln. Für Endkunden schließt die Stage Holding Rückgabe und Umtausch einmal gebuchter Karten heute aus; bei Absatzmittlern werden im Rahmen geschäftsartspezifische Modalitäten spezielle Optionsfristen und Zahlungsziele vereinbart. Hier wird deutlich, dass die Konditionenpolitik – stärker als bei den meisten öffentlichen Theatern in Deutschland – auch auf die Zusammenarbeit mit den verschiedenen touristischen Absatzmittlern ausgerichtet ist. Diesen gewähren die Veranstalter besondere Mittlerprovisionen, die sich mit steigendem Umsatz erhöhen, oder Jahresboni, die die getätigten Umsätze mit einer Bonuszahlung belohnt (Rothärmel 2000a: 260). 3.3 Distributionspolitik 3.3.1 Distributionskanäle und Gestaltung Die Antworten auf die Kernfrage der Distributionspolitik für freizeitkulturelle Veranstaltungen wie die Musical-Theater „Wie kommt der Kunden möglichst komfortabel zum Produkt (bzw. […] zu den entsprechenden Zugangsvoraussetzungen wie Eintrittskarten und Anmeldeformularen?“ (Klein 2005: 387) haben sich in den vergangenen 25 Jahren entscheidend verändert. Aus dem stationären Verkauf von vorher gedruckten und nach Preisgruppen gestapelten Eintrittskarten an der Theaterkasse, wie es noch in den achtziger Jahren üblich war, entwickelte sich mit dem Aufkommen der computergestützten Buchungssysteme der telefonische Verkauf – und zwar als Direktvertrieb an den Endkunden ebenso wie an den Absatzmittler. Zudem öffnete sich der elektronische Vertriebkanal über jene Absatzmittler wie z. B. Vorverkaufsstellen und Reisebüros, die direkt an das Buchungssystem des Veranstalters angeschlossen sind. In den letzten Jahren ergeben sich, vor allem durch die rasante Entwicklung des Mediums Internet wiederum neue Anforderungen an das Leistungsvermögen dieser Ticketsysteme, die hier nur angedeutet werden können. Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten252 Der Vertrieb über diese kann auf direktem oder indirektem Wege erfolgen (Günther/Hausmann 2009: 68; vgl. hierzu auch den Beitrag von Glaap in diesem Buch). Entsprechend sollen auch hier die heute üblichen Distributionskanäle für Musicalkarten danach unterschieden werden, ob der Kartenkunde (1) in direkter Beziehung zum Theater steht oder (2) in indirekter Beziehung zum Theater steht und seine Karten über einen rechtlich und wirtschaftlich selbständige Absatzmittler bezieht: (1) Direkter Vertrieb. Das klassische Beispiel des Direktvertriebs: der Verkauf an der eigenen Theaterkasse, der so genannten Tages- bzw. Abendkasse, ist auch bei vielen Musicals möglich, spielt aber eine umso geringere Rolle, je mehr Gäste von außerhalb kommen. Ein großer Teil des Kartenvolumens, das vom Theaterbetreiber direkt an die Endkunden verkauft wird, wird per Telefon abgewickelt. Der Privatkunde ruft unter einer bundesweit einheitlichen Telefonnummer an und der Anruf wird zur persönlichen Beratung in eine Buchungszentrale (Callcenter) weitergeleitet. Die Stage Entertainment hat hierzu mit der ,Top Ticket Line GmbH‘ im Dezember 2001 in ein eigenes Callcenter für den Ticket-Verkauf gegründet (SE 2010b). Durch die heutigen Buchungssysteme kann jeder Anrufer präzise informiert werden, wann welche Plätze in den angeschlossenen Theatern zur Verfügung stehen; Änderungen der Belegungszustände werden innerhalb von Sekundenbruchteilen aktualisiert. Die Buchung wird während des Telefonates bestätigt und die Karten werden dem Kunden nach Hause geschickt. Auch der Fall, dass ein Kunde direkt auf der Internetseite des Theaterbetreibers eine Buchung tätigt, kann als Direktverkauf oder als Nullstufenkanal bezeich- (2) Indirekter Vertrieb (1) Direkter Vertrieb A be nd ka ss e T el ef on In te rn et Musicalbesucher Musicalangebote Hotellerie Reisebüro Reiseveran-stalter Vorverkaufsstelle/ Portale Abb. 10: Vertriebswege der Ensuite Musicals in Deutschland 13 Musicalmarketing 253 net werden (Kotler/Bliemel 1995: 806). Die Bedeutung dieses Vertriebskanals ist in den letzten Jahren stark gewachsen und wird in Zukunft einen noch höheren Stellenwert einnehmen, da das Alter der Online-Nutzer steigt (GFK 2010). (2) Indirekter Distribution (via Telefon oder Internet). Der (ein- oder mehrstufige) indirekte Vertrieb, bei dem in die Austauschbeziehung zwischen Theater und Kunde gewerbliche Wiederverkäufer oder Absatzmittler wie Vorverkaufsstellen (Konzertkassen, Tourismusorganisationen), Hotels, Reisebüros oder Reiseveranstalter wie z. B. Busunternehmen eingeschaltet sind, ist zu einem gewissen Teil ebenfalls ein reines Telefongeschäft. In diesem Fall reservieren die Absatzmittler ihre Karten oft unter speziellen Telefonnummern direkt bei branchenkundigen Agenten in der Buchungszentrale (vgl. exemplarisch TKS 2010). Die übrigen über Absatzmittler vertriebenen Karten werden i.a. über das Buchungssystem online gebucht. Im Übrigen kann auch der Fall, dass ein Privatkunde seine Buchung auf der Internetseite einer Vorverkaufsstelle oder einem selbständigen Online-Ticket-Portal tätigt, als indirekter Vertrieb bezeichnet werden. Diese Form des Online-Ticketing ist auch für Musicals ein Absatzkanal mit gerade in den letzten Jahren noch einmal steigender Bedeutung, wenn auch etwas geringer, als bspw. bei Rock/Pop-Konzerten (GFK 2009: 12 f.). 3.3.2 Absatzlogistik und Kartenvertrieb Die Frage, wie die Kunden zu ihren Karten kommen, hängt im Theaterbereich eng mit der Auswahl und Ausgestaltung des eigenen Buchungs- oder Ticketsystems zusammen. Heutige Systeme haben die Nachteile der manuellen Buchung, also das Vorhalten von großen, gedruckten Kartenkontingenten an wenigen Vorverkaufsstellen, und die aufwendigen Organisations- und Abrechnungsverfahren (Schramm 2008: 222) längst überwunden. Vielmehr gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Ticketsysteme für verschiedenste Veranstalter- und Marketinganforderungen, die sich grob in (1) Inhouse-Lösungen und (2) Ticketsysteme eines Netzbetreibers unterteilen lassen. (1) Ticketvertrieb über Inhouse-Lösungen. Bei den Inhouse-Lösungen handelt es sich in der Regel um so genannte Insellösungen eines Theaters, mit dem eigene Veranstaltungen auf einem eigenen zentralen Rechner eingerichtet und administriert werden können. Der Kartenverkauf ist an allen verbundenen und mit Kartendruckern eingerichteten Terminals möglich, womit in der Regel eine räumliche Beschränkung unvermeidbar ist. Diesem Nachteil wird heutzutage durch verbesserte Möglichkeiten für eine Internet-Buchung der Privatkunden auf der Homepage des Theaterbetreibers entgegengewirkt. Zudem können solche Inhouse-Lösungen Vorteile bieten, wenn sie dezidiert auf die Bedürfnisse eines Theaterhauses ausgerichtet sind, wie etwa bei der Abonnenten-, Kundenkarten und Kundenclub-Verwaltung (ausführlich zu diesen Kundenbindungsinstrumenten Klein 2005: 395 ff.). (2) Ticketvertrieb über das System eines Netzbetreibers. Alternativ kauft der Theaterbetreiber die Dienste eines System- bzw. Netzbetreibers ein, der aufbauend auf eine Ticketing-Software ein überregionales oder regionales Netz an Vorverkaufsstellen mit Hilfe von zentralen Servern errichtet hat, über die Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten254 die Karten möglichst vieler Angebote einer Region oder weltweit angeboten werden. Der Aufwand für Wartung, Systembetreuung und Weiterentwicklung wird von allen Systemnutzern durch monatliche Grundgebühren bzw. Servicegebühren abgegolten. Wesentliche Vorteile einer solchen Lösung sind die Vielzahl der angeschlossenen Vorverkaufsstellen und damit die überregionale oder sogar grenzüberschreitende Reichweite (vgl. exemplarisch zum ,Global Ticketing System‘, CTS 2000a: 17). Für die Musicalbetreiber in Deutschland hat die Frage des so genannten Ticketings von Beginn an eine große Rolle gespielt. So hat die Vertriebstochter der Stella-Gruppe gleich wenige Monate nach der Premiere von ,Cats‘ in 1987 ein eigenes System in den Markt eingeführt (Rothärmel 2000a: 261). Die Krauth- Gruppe ist Eignerin des in Düsseldorf ansässigen Ticketvertriebs ,TKS-Ticketservice‘, über den Konzertkarten für bundesweit spielende Veranstaltungen vertrieben werden, sowie das dazugehörige Internetportal www. kartenkaufen. de (Krauth 2008). Auch der heutige Marktführer, die Stage Entertainment, hat in das Ticketgeschäft investiert und zum 1. Juni 2005 einen der bundesweit führenden Netzbetreiber, nämlich die ,Ticket Online GmbH‘ erworben. Über das Ticket Online- System werden die Musicaltickets seither exklusiv verkauf wurden und werden (SE 2010b). Ticket Online verkauft nach eigenen Angaben über mehr als 11.600 angeschlossene Vorverkaufsstellen, das Internet und verschiedene Partner- Webseiten, zum Beispiel von regionalen Tageszeitungen. Auf der Homepage der Stage Entertainment www.stage-entertainment.de sowie darüber hinaus auch unter der Adresse www.topticketline.de kann sich der Privatkunde auf derselben technischen Plattform seine Tickets bestellen (SE 2010e). Nach der Übernahme auch des britischen Ticketanbieters See Tickets durch die Stage Entertainment Ticketing International Ende 2007 waren zeitweilige alle Stage-Ticketingaktivitäten unter einem Dach vereint. Allerdings übernahm im Juli 2010 der Marktführer unter den Ticketinganbietern, die im SDAX notierte ,CTS Eventim AG‘, alle Anteile der See Tickets Germany GmbH/Ticket Online Gruppe mit Sitz in Hamburg (CTS 2010b). Zum Zeitpunkt des Druckschlusses ist das Ergebnis einer nachträglichen Kartellamtsprüfung zwar noch offen (CTS 2010c). Mit dem Anteilskaufvertrag wurde aber auch ein 12-jähriger exklusiver Ticketingvertrag mit der Stage Entertainment Deutschland geschlossen, der dem Marktführer CTS „wertvolle neue Programmangebote im Segment Musical“ sichert (CTS 2010b) und den Musicals sicherlich einen komfortablen, europaweiten Ticketvertrieb. 3.4 Kommunikationspolitik Von Beginn an galt: „Cats hat nationale Bedeutung“ (Fritz Kurz, zitiert nach Jansen 2008: 158). Folgerichtig kann die praktische Aufgabe der Kommunikationspolitik für Musicals nur im Kontext ihrer nationalen, oder zumindest überregional ausgerichteten Marktbearbeitungsstrategie gesehen werden. Die typischen Instrumentalfelder der Kommunikationspolitik: Werbung, Direkt- 13 Musicalmarketing 255 marketing, Verkaufsförderung, Public Relations sowie der persönliche Verkauf (Kotler/Bliemel 1995: 909) dienen dabei vor allem der gezielten Ansprache der jeweiligen Zielgruppen in den jeweiligen Quellregionen, die i.A. mit zunehmender Laufzeit radial um den Standort ausgeweitet werden. Die Kommunikationsinstrumente werden eingesetzt mit den klassischen Zielen, Aufmerksamkeit zu erzeugen und Wissen, Einstellungen und Erwartungen bei den Empfängern zu erzeugen und bestimmte Verhaltensweisen (z. B. Besuche) auszulösen (Günther/Hausmann 2009: 71). Hierbei implizit vorausgesetzt ist, dass es sich bei der Kommunikationspolitik der Musicalanbieter üblicherweise um eine typische Produktkommunikation für ein ganz bestimmtes Stück handelt; durch die langen Laufzeiten erübrigt sich die an anderen Theater übliche Programmkommunikation, wie sie z. B. zur Spielzeiteröffnung eines Staatstheaters üblich ist. Besondere Herausforderungen bei der Gestaltung dieser Produktkommunikation ergeben sich durch den hohen Anteil an immateriellen Leistungen des Musicalangebotes (Günther/Hausmann 2009: 71) und lassen sich mithilfe eines Rückgriffes auf die Informationsökonomie erklären. Diese unterscheidet die verschiedenen Produkt-Eigenschaften zunächst danach, ob es sich um Sucheigenschaften (die bereits vor der Kaufentscheidung gesucht und geprüft werden können), Erfahrungseigenschaften (die erst nach Kauf, mit der Erfahrung, beurteilt werden können) oder um Vertrauenseigenschaften (die überhaupt nicht überprüft werden können) handelt. Jedwede Theaterbesuche haben zwar einige Sucheigenschaften (Preis, Ort, Datum und Uhrzeit der Aufführung) aber auch einen deutlichen Anteil an Erfahrungseigenschaften, schließlich kann der Kunde erst nach der Theaterbesuch beurteilen, wie im das Erlebnis gefallen hat (vgl. Meffert 2006: 65 f.). Abbildung 11 verdeutlicht diese Einordnung in das sogenannte Informationsökonomische Dreieck. Aus dem hohen Anteil an Erfahrungseigenschaften ergibt sich im Vorfeld eine Unsicherheit beim potenziellen Kunden, ein Qualitätsrisiko, das mit der Höhe des Eintrittspreises steigt. Die Informationsökonomie weist nun darauf hin, wie wichtig es für die Anbieter ist, diese Unsicherheit im Vorfeld durch geeignete Maßnahmen zu minimieren. Im Kulturbereich generell verbreitet sind technische Hilfsmittel und Services, die dem Nachfrager eine partielle Vorwegname künftiger Erfahrungen ermöglichen: Bei den Musicals sind dies etwa kostenlose Videos im Internet. Im Musik-Markt haben Unterhaltungselektronik-Händler ganz ähnlich Angebote realisiert, die es mittels Barcode-gesteuerter Abspielstationen dem Konsumenten ermöglichen, ihre potentiell zu erwerbenden CDs vor dem Kauf ganz oder in Teilen anzuhören (ausführlich zur Unsicherheitsreduktion bei kulturellen Erfahrungsgütern siehe auch Rothärmel 2007: 205). Im Allgemeinen aber entziehen sich Güter mit einem hohen Grad an Erfahrungseigenschaften einer einfachen Überprüfung durch den potentiellen Nachfrager. Daraus lässt sich folgern: (1) Besonders wichtig sind zunächst die Erfahrungen anderer. Die große Bedeutung, die vor allem die Mund-zu-Mund-Propaganda und auch die Presse- und Medienarbeit für Theater im Allgemeinen und Musicals im Speziellen hat (vgl. Drosten 1997: 18; Rothärmel 2000a: 265), lässt sich so auch theoretisch begründen. In den kommenden Jahren dürfte die Mund-zu-Mund-Propaganda durch Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten256 die wachsende Nutzung des Internets und die dortigen Diskussionsmöglichkeiten z. B. in sozialen Netzwerken weiter an Bedeutung gewinnen. Auch die Praxis, Previews oder Pre-Premieren für Medienvertreter, Reisebüro-Expedienten oder andere Wiederverkäufer auszurichten, um die Mund-zu-Mund Propaganda anzuregen, findet so ihre theoretische Untermauerung. (2) Für den Mediaeinsatz in der klassischen Werbung lässt sich ferner folgern, dass speziell solche Werbeträger besonders wirksam sind, die die Erlebnisqualität der Musicals multisensual vermitteln (TV-Spots, Bewegtbilder im Internet sowie auch Rundfunkspots mit einschlägigen Melodien). Besonders geeignete Kommunikationsinhalte im Sinne der Informationsökonomie beziehen sich ebenfalls konkret auf die zu erwartende Erlebnisqualität, in dem an bekannte Erfahrungen angeknüpft wird („Whoopis Kultfilm als Musical“ für ,Sister Act‘ oder „Musik von Elton John“ für ,Aida‘). (3) Bei den Werbebotschaften für Musicals in Anzeigen, Flyern oder Plakaten erklärt sich auch so der bewusste Verweis auf massenhafte positive Erfahrungen Dritter, die sich in herausragenden Nachfragesituationen manifestiert. So wird etwa schon im Vorfeld einer Premiere in Deutschland auf Rekordzahlen von begeisterten Besuchern am Broadway hingewiesen. Später heißt es dann z. B. „Starlight Express in Bochum erwartet 13-millionsten Zuschauer“ (Starlight Express 2010c). Die Standardisierung der Angebote durch das Lizenzsystem und die auch gestalterisch einheitliche Markenpolitik (vgl. Abschnitt 3.1.3) un- Abb. 11: Informationsökonomische Einordnung des Theaterbesuches 13 Musicalmarketing 257 terstützen dabei eine größtmögliche Übertragbarkeit von Erfahrungen, die an einem anderen Aufführungsort eines Musicals gesammelt wurden. (4) Prinzipiell sind auch Verweise auf an der Aufführung mitwirkende, bekannte Sängerinnen und Sänger bzw. Darstellerinnen und Darsteller als so genannte ,information chunks‘ geeignet. Hier ergibt sich für die Musicalproduzenten allerdings ein potentieller Interessenkonflikt, wenn die Herausstellung eines Stars zu einer vermuteten qualitativen Herabsetzung der Zweitbesetzung führt (vgl. Abschnitt 3.1.1). Andererseits können angesehene Stars durch die Übertragung ihrer Reputation Qualitätsunsicherheiten wirksam abbauen und Besucher- bzw. Zuschauerkapital übertragen (vgl. Franck, E. 2000: 8 f.). Eine Wirkung, die sicher auch den quotenstarken TV-Casting-Shows für Musicals wie „Ich Tarzan – Du Jane“ unterstellt werden kann. 4 Schlussbetrachtung Fünfundzwanzig Jahre nach der Premiere des ersten Ensuite Musicals zeigt sich der deutsche Musicalmarkt als attraktiver Markt von bemerkenswerter Größe, dessen Anbieter sich nach dem großen Boom und einer darauffolgenden Phase der Marktbereinigung auf die heutigen Bedingungen erfolgreich eingestellt haben. Als erlebnisstarke freizeitkulturelle Angebote können die großen Shows mit steigender Laufzeit immer wieder beachtlichen überregionalen Zustrom bewirken. Dies prägt den Einsatz der gesamten Marketing-Mix-Instrumente, mit denen die Premiumpositionierung der Stücke unterstützt und ihre überregionale Vermarktung gesteuert wird. Besondere Bedeutung haben in den letzten Jahren dabei erstens die Entwicklung eigener Produktionen für den deutschen bzw. europäischen Raum (und damit die Reduktion von strategischen Abhängigkeiten vom angelsächsischen Lizenzmarkt) und zweitens auch die die Distribution und Kommunikation über das Internet gewonnen. Literatur Bruhn, Manfred (2004): Begriffsabgrenzungen und Erscheinungsformen von Marken. In: Bruhn, Manfred (Hg.): Handbuch Markenführung. Kompendium zum erfolgreichen Markenmanagement: Strategien, Instrumente, Erfahrungen, Wiesbaden, S. 5-49 Colbert, Francois (1999): Kultur- und Kunstmarketing. Ein Arbeitsbuch, Wien CTS (2010a): CTS Eventim AG Geschäftsbericht 2009. Online verfügbar unter http://www.eventim.de/obj/media/DE-eventim/relations/financialReport- Download/2009/Geschaeftsbericht_2009.pdf, Abruf vom 24.10.2010 CTS (2010b): Presseinformation vom 06.Juli 2010: CTS EVENTIM übernimmt See Tickets Germany GmbH/Ticket Online Gruppe und schließt exklusiven Ticketvertrag mit Stage Entertainment Deutschland. Online verfügbar http://www.eventim.de/obj/media/DE-eventim/relations/press/2010/2010- 07-06-Presse-Akquisition-See-Tickets.pdf, Abruf vom 24.10.2010 Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten258 CTS (2010c): Ad-Hoc-Mitteilung vom 18.August 2010: Ad-hoc-Mitteilung: Bundeskartellamt will Übernahme der See Tickets Germany GmbH nachträglich prüfen/CTS EVENTIM AG kooperiert und geht weiterhin vom Nichtbestehen der Anmeldepflicht aus. Online verfügbar http://www.eventim.de/obj/ media/DE-eventim/relations/press/2010/2010-08-18-Adhoc-Auskunftsbeschluss-BKartA.pdf Abruf vom 24.10.2010 Drosten, Michael (1997): Welches Erlebnismarketing kommt an? Interview mit Günter Irmler. In: Absatzwirtschaft. Zeitschrift für Marketing, 7/1997, S. 16-19 Franck, Egon (2000): Warum gibt es Stars? Drei Erklärungsansätze und ihre Anwendung auf verschiedenen Segmente des Unterhaltungsmarktes, Freiburger Arbeitspapiere Nr. 27, Freiburg Franck, Jochen (1999): Urban Entertainment Centers. Entwicklung nationaler und internationaler Freizeitmärkte. In: Musicals und urbane Entertainment- Konzepte, Bensberg, S. 75-123 GFK (2010): Pressemitteilung zur Studie GfK-Studie Konsumverhalten der Veranstaltungsbesucher i.J. 2009 im Auftrag Bundesverband der Veranstaltungswirtschaft und Musikmarkt & Musikmarkt LIVE! Vom 04.10.2010. Online verfügbar unter http://www.bdv-online.com/sites/default/files/presse/ Pressemitteilung%20 %20GfK%20Studie%202009.pdf, Abruf vom 24.10.2010 GFK (2009): GfK-Studie Konsumverhalten der Veranstaltungsbesucher i.J. 2008, idvk: Hamburg/München Grossharth, Jan (2010): Mamma mia – das Geschäft mit den Musicals. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 15.Januar 2010 Irmler, Günter (1997): Der Zuschauer lässt sich nichts vormachen! Zum Publikumserfolg der Musicaltheater. In: Heinrichs, Werner: Macht Kultur Gewinn? Kunstbetrieb zwischen Nutzen und Profit, Baden-Baden, S. 127-130 Jantos, Robin/Herrmann Björn (2005): Die Ära Maik Klokow. In: Musicalzentrale.de/Hintergrund. Beitrag vom 17.08.2005. Online verfügbar unter http:// www.musicalzentrale.de/index.php?service =8&subservice=1&details=1278, Abruf am 30.09.2010 Jantos, Robin (2006): Am Anfang war die Turnhalle – Hintergrundbereicht 20 Jahre Musical in Deutschland. Online verfügbar unter: http://www.musicalzentrale.de/index.php? service=8&subservice=1& details=1718&setzone=3, Abruf am 30.09.2010 Juchelka, Rudolf (1998): Broadway an der Ruhr. Das Ruhrgebiet als Musical- Standort. In: Geographie heute, 19. Jg, Heft 165, S. 26-29 Juchelka, Rudolf (2000): Der Musical-Markt in Deutschland. Standortkonzepte und Entwicklungsperspektiven. In: Geographische Rundschau, 52. Jg., Heft 2, S. 34-40 Klein, Armin: Besucherbindung im Kulturbetrieb, Wiesbaden 2008 Klein, Arnim (2005): Kultur-Marketing. Das Marketingkonzept für Kulturbetriebe, München Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm (1995): Marketing-Management, 8. Auflage. Stuttgart Koppelmann, Udo (2001): Produktmarketing. Entscheidungsgrundlagen für Produktmanager. 6. Auflage, Köln et al. 13 Musicalmarketing 259 Krauth (2008): Pressemitteilung vom 28.02.08. Maik Klokow, ehemaliger Geschäftsführer der Stage Entertainment, wird zum 1. April Geschäftsführer in der Unternehmensgruppe des Düsseldorfer Musical-Produzenten Thomas Krauth. Online verfügbar unter http://www.capitol-theater.de/index. php?id=612 Lamprecht, Peter (2002): Musical-Lokomotive NRW. In: Die Welt vom 21.07.2002 Lindenbaum, Walter (1998): Starlight Express. In: Helms, Kruse, Schneider: Lübbes Musical Führer, Bergisch Gladbach. S. 233-250 Meffert Heribert/Bruhn, Manfred (2006): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen, Konzepte, Methoden. 5. Auflage, Wiesbaden Opaschowski, Horst (1993): Freizeit und Lebensqualität – Perspektiven für Deutschland, (B·A·T Schriftenreihe zur Freizeitforschung), Hamburg Opaschowski, Horst (1997): Events im Tourismus. Sport-, Kultur- und Städtereisen. Europäische Tourismusanalyse ’96/’97, (B·A·T Schriftenreihe zur Tourismusforschung), Hamburg Opaschowski, Horst (1998): Wir schaffen Glückseligkeit. Anspruch und Wirklichkeit künstlicher Freizeit- und Ferienwelten. In: Kathedralen der Freizeitgesellschaft: Kurzurlaub in Erlebniswelten. Trends, Hintergründe, Auswirkungen, Bensberger Protokolle: Bensberg, S. 12-34 Opaschowski, Horst (2003): Kultur im Wandel. Am Beispiel der Freien und Hansestadt Hamburg (Projektstudie des B·A·T Freizeit-Forschungsinstituts), Hamburg Röper, Henning (2006): Handbuch Theatermanagement, Köln Rothärmel (2007) Leistungserstellung im Kulturmanagement. Eine institutionenökonomische Analyse. (Dissertationsschrift), Frankfurt Rothärmel, Bettina (2000a): Management von Musical-Unternehmen. In: Kulturtourismus, hrg. von Axel Dreyer, 2. Auflage München Wien, S. 243-266 Rothärmel, Bettina (2000b): Zur wirtschaftlichen Bedeutung der Stella-Musicals unter besonderer Berücksichtigung der Hansestadt Hamburg. In: Jahrbuch Kulturmanagement 1999, hrsg. von Werner Heinrichs und Armin Klein. Baden-Baden, S. 67-77 Rothärmel, Bettina (1999): Der Musicalmarkt in Deutschland. In: Musicals und urbane Entertainment-Konzepte, Bensberg, S. 55-75 Schäfer, Hubert (1998): Musicalproduktionen. Marketingstrategien und Erfolgsfaktoren, Wiesbaden. Schmude, Jürgen (2003): Musicals in Deutschland. Eine Marktanalyse anhand des Modells des Produktlebenszyklus. In: Tourismus Journal 7, S. 29-42 Schmude, Jürgen (2006): Der Musicalmarkt in Deutschland. In: Hopfinger et al. (Hrsg.): Tourismusforschung in Bayern, München, S. 120-125 Schulze (1992). Die Erlebnisgesellschaft – Kultursoziologie der Gegenwart, Frankfurt a. M. Schulze (1995). Die Erlebnisgesellschaft – Kultursoziologie der Gegenwart. 5. Auflage, Frankfurt a. M. Stella AG (1997): Das Geschäftsjahr 1996. Ergebnisse und Perspektiven, Hamburg Stella AG (1998): Das Geschäftsjahr 1997. Ergebnisse und Perspektiven, Hamburg Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten260 SE (2010a): Stage Entertainment Germany – Zahlen, Daten, Fakten August 2010, Presseinformation vom 23.08.2010 SE (2010b): Stage Entertainment Germany – Unternehmenschronologie August 2010, Presseinformation vom 23.08.2010 SE (2010c): Stage Entertainment Germany – Premierenchronologie August 2010, Presseinformation vom 23.08.2010 SE (2010d): Stage Entertainment Germany – Preisliste für Abendkasse und Vorverkauf von Disney’s Der König der Löwen, gültig für Vorstellungen ab 06. Januar 2010 SE (2010d): Stage Entertainment Germany – Ticketangebote auf der Internetseite http://www.stage-entertainment.de/tickets/index.html, Abruf am 05.10.2010 SE (2004): Stage Entertainment Germany – Repräsentativbefragung von 10.000 Bundesbürgern und 3.100 Musicalgästen, Zusammenfassung verfügbar unter http://www.buehnenzeitung.de/pdf/buehnenzeitung679.pdf Siebenhaar, Klaus (1995): Unternehmen Theater. Theorie und Praxis des Theatermarketings im Wandel der Zeiten. In: Jansen, Wolfgang (Hrsg.): Unterhaltungstheater in Deutschland. Geschichte, Ästhetik, Ökonomie, Berlin Starlight Express GmbH (2010a): Vorstellung Kreative Teams inklusive der für Musik- und Soundüberarbeitung 2008 Verantwortlichen. http://www. starlight-express-musical.de/Kreativ-Team.271.0.html, Abruf am 30.09.2010 Starlight Express GmbH (2010b): Informationen und Kontakt-Telefonnummern für Wiederverkäufer. http://www.starlight-express-musical.de/ Wiederverkaeufer.351.0.html, Abruf am 05.10.2010 Starlight Express GmbH (2010c): STARLIGHT EXPRESS zählt 13 Millionen Besucher! Rekordzuschauerin findet sich im Blitzlichtgewitter auf der Bühne wieder. Pressemitteilung vom 08.03.2010. Onlien unter http://www.starlight-expressmusical.de/index.php?id=1138, Abruf am 25.10.2010 Urban, Uwe (1998): Cats. In: Helms, Kruse, Schneider: Lübbes Musical Führer, Bergisch Gladbach. S. 217- 232. VDW (2009): Die Vampire tanzen wider in Wien – ein Kultmusical kehrt heim. Presseinformation der Vereinigten Bühnen Wien zur Premiere am 16.09.2009. Online verfügbar unter http://www.musicalvienna.at/index.php/de/texte_ronacher, Abruf am 30.09.2010 Volkmann, Rainer: (1993): Ein Standort wird durch Cats erst schön. Regionalpolitik für die Großstadt: Das Beispiel Hamburg. Hamburg. Zielke, Katja (2004). Qualität komplexer Dienstleistungsbündel. Dissertation, Wiesbaden

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

»Volles Haus«

Kulturmarketing zahlt sich aus.

Der praktische Ratgeber „Kulturmarketing“

Kulturbetriebe benötigen heute mehr denn je ein effizientes Kulturmarketing, um in der Erlebnisgesellschaft ihr Publikum zu finden und nachhaltig ihren Bestand angesichts immer knapper werdender öffentlicher Mittel sicherzustellen. Das Werk Kulturmarketing beschreibt anhand vieler Beispiele Schritt für Schritt, wie ein strategisch erfolgreiches Kulturmarketing-Konzept erstellt und umgesetzt wird. Dabei stellt das Buch immer den Primat der künstlerischen bzw. kulturellen Zielsetzung in den Mittelpunkt. Der Ratgeber Kulturmarketing richtet sich in erster Linie an Praktiker in Kulturbetrieben, die für ihre Einrichtung ein effizientes Marketingkonzept entwickeln wollen und an Studierende des Faches Kulturmanagement, die in Zukunft im Kulturbetrieb arbeiten werden.

Der erfolgreiche Experte zum Kulturmarketing

Der Autor Prof. Dr. Armin Klein lehrt – nach vielen Jahren der Praxis – seit 1994 Kulturmanagement und Kulturwissenschaft am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg.