12 Theatermarketing in:

Armin Klein

Kompendium Kulturmarketing, page 217 - 234

Handbuch für Studium und Praxis

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3886-4, ISBN online: 978-3-8006-3887-1, https://doi.org/10.15358/9783800638871_217

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Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten 12 Theatermarketing Andrea Hausmann 1 Einleitung Theater sind einerseits Hort der schönen Künste, in denen herausragende künstlerische Leistungen erbracht werden und andererseits Betriebe, in denen Produktionsfaktoren kombiniert und Angebote auf Märkte zugeschnitten werden. Damit vollbringen Theater, wie andere Kultureinrichtungen auch, tagtäglich einen Spagat zwischen künstlerisch-inhaltlichen Zielsetzungen und den Anforderungen einer betriebswirtschaftlich ausgerichteten Führung des Theaterbetriebs. Noch immer tut sich ein Großteil der Häuser schwer mit dieser Dualität der Theaterpraxis. Doch die Tatsache, dass die öffentliche Finanzierung, die für die Theater bei rund 3 Mrd. Euro liegt (und damit über 35 % an den gesamten Kulturausgaben der öffentlichen Haushalte beträgt), stagniert bzw. effektiv sogar sinkt, die weltweite Wirtschafts- und Finanzkrise den Spielraum von Sponsoren weiter eingrenzt und der Wettbewerb um die Aufmerksamkeit und freie Zeit von Besuchern steigt, lässt keine andere Option zu, als sich (auch) den Markterfordernissen zu widmen und die verschiedenen Funktionsbereiche des Kulturmanagement für die langfristige Aufrechterhaltung des Betriebs und seiner (künstlerischen) Leistungsfähigkeit auszuschöpfen. Eine besonders wichtige Rolle spielt hierbei das Marketing, das sich in der Privatwirtschaft bereits seit langem bewährt hat (u. a. Homburg/Krohmer 2009; Meffert et al. 2008), und dessen Einsatz auch in anderen Kultursparten schon zu beachtenswerten Erfolgen bei der Förderung von Beziehungen zum Publikum, der Gewinnung von Sponsoren oder der Erreichung marktorientierter Ziele geführt hat (u. a. Hausmann 2001; Kotler et al. 2008). Dreh- und Angelpunkt im Denken und Handeln des Marketings ist das Herstellen von langfristigen Austauschbeziehungen und der richtige Umgang mit den verschiedenen Interessengruppen. Genau dieser Ansatz kann auch den Theatern eine Hilfestellung für die Bewältigung ihrer zahlreichen Herausforderungen geben. In den nachfolgenden Kapiteln wird dabei deutlich werden, dass Marketing weit mehr ist als die isolierte Anwendung einzelner Instrumente wie Werbung oder Besucherforschung und dass seine Umsetzung keineswegs eine Gefährdung der künstlerischen Freiheit impliziert. Im Mittelpunkt der weiteren Ausführungen stehen dabei die öffentlichen Theater, die Mehrheit der Ausführungen ist jedoch auch für private Theaterbetriebe relevant. Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten218 Ganz grundsätzlich lässt sich festhalten, dass das Theatermarketing ein komplexes Themengebiet ist, welches hier keinesfalls umfassend dargestellt werden kann. Im Folgenden findet daher eine Eingrenzung auf die wichtigsten Aspekte statt. Diskutiert werden der strategische Planungsprozess als Ausgangspunkt allen Marketinghandelns (Kapitel 2), die Ziele, Strategien und Maßnahmen des Theatermarketing (Kapitel 3-6) sowie die Implementierung dessen (Kapitel 7). Für eine Vertiefung der gesamten Thematik sei auf die an den entsprechenden Stellen angeführten Standardwerke zum Theatermarketing (v. a. Hausmann 2005), zum Kulturmarketing (v. a. Klein 2005, Colbert 2007 und Günter/Hausmann 2009) sowie zum Marketing allgemein (Homburg/Krohmer 2009, Meffert et al. 2008) verwiesen. 2 Strategischer Planungsprozess des Theatermarketing Damit die einzelnen mit dem Marketing verbundenen Aufgaben systematisch geplant, umgesetzt und kontrolliert werden können – eine gerade auch im Theaterbereich mit seinen knappen Ressourcen besonders wichtige Anforderung –, ist ein prozessuales Vorgehen zu empfehlen, das in der allgemeinen Marketingliteratur auch als Marketingmanagement (u. a. Meffert et al. 2008: 19 f.) oder als strategische Marketingplanung (u. a. Kotler et al. 2008: 45 f.) bezeichnet wird. Ziel ist dabei die Schaffung ganzheitlicher, möglichst detaillierter Marketingkonzepte (bzw. -konzeptionen), die sowohl für ein Theater insgesamt als auch einzelne seiner Sparten, Projekte oder Leistungen erstellt werden können. Die Aufgaben der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher Marketingaktivitäten werden dabei unterschiedlichen Phasen des Marketingmanagementprozesses zugeordnet (siehe hierzu die idealtypische Darstellung in Abb. 1) und finden sich nachfolgend auch kurz skizziert (ausführlich Homburg/Krohmer 2009: 14 ff.; Klein 2005: 113 ff.; Günter/Hausmann 2009: 19 ff.). Im Einzelnen gehört zu diesem strategischen Prozess: • Die frühzeitige Erfassung und Analyse der für den Kulturbetrieb relevanten (externen) Anspruchsgruppen, wie zum Beispiel der Wettbewerber und Kooperationspartner sowie v. a. der Besucher, sowie der kulturbetriebsspezifischen (internen) Situation („analytische oder informationsbezogene Perspektive“). • Die Festlegung marktorientierter Ziele und Strategien, das heißt der Entwurf eines längerfristigen, auf die relevanten Marktteilnehmer (Besucher, Kulturpolitiker, Medien, Sponsoren etc.) und die relevante Umwelt ausgerichteten Verhaltensplans („strategische Perspektive“). • Der kurzfristiger angelegte, planmäßige und zieladäquate Einsatz der verschiedenen Instrumente des Marketing in der Kulturpraxis („operative oder instrumentelle Perspektive“). • Die Koordination aller marktgerichteten Aktivitäten innerhalb des Kulturbetriebs oder -projekts, z. B. auch durch eine entsprechende organisatorische Verankerung des Marketings, sowie deren Kontrolle zur Erfassung ihrer 12 Theatermarketing 219 Wirksamkeit und zur Initiierung eines Rückkopplungsprozesses für künftige Kulturmarketingaktivitäten („implementierungsbezogene Perspektive“). Sämtliche der oben aufgeführten Aspekte des Management- bzw. Planungsprozesses des Theatermarketing werden in den weiteren Kapiteln in ihren Grundzügen vorgestellt. Ziel ist es hierbei, den Leser mit den Kernaufgaben des Theatermarketing bekannt zu machen sowie für die existierenden Zusammenhänge zwischen den einzelnen Teilbereichen zu sensibilisieren. Wie Informationsbezogene Perspektive: Analyse der Marketingsituation Eigene Ressourcen Umwelt Besucher Wettbewerb Kooperationspartner Operative Perspektive: Auswahl der Instrumente Produkt Preis Kommunikation Distribution Implementierungsbezogene Perspektive: Interne Bedingungen und Rückkopplung Organisation Koordination Controlling Strategische Perspektive: Bestimmung von Zielen und Strategien Marktfelder Marktareale Segmentierung Marktteilnehmer Organisationszweck Handlungsziele Mission Statement, Leitbild, Corporate Identity Marketingstrategien Abb. 1: Strategischer Planungsprozess des Theatermarketing Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten220 bereits angedeutet, wird für eine ausführlichere Diskussion der dargestellten Sachverhalte jeweils auf die entsprechenden Standardwerke zum Theater- und Kulturmarketing verwiesen. 3 Informationsentscheidungen im Theatermarketing Für den Erfolg von Marketingentscheidungen eines Theaters ist es wesentlich, dass sie auf einer soliden Informationsbasis getroffen werden. Ohne Kenntnis des Verhaltens relevanter Marktakteure (z. B. der Besucher), der Markt- und Wettbewerbsbedingungen, der Wirkung von kommunikativen Maßnahmen, Eintrittspreisregelungen etc., besteht die Gefahr, dass suboptimale Entscheidungen getroffen und damit wertvolle Ressourcen verschwendet werden. Mit Hilfe der Marktforschung können auf der Grundlage wissenschaftlicher Methoden systematisch entscheidungsrelevante Informationen für das Marketing erhoben, analysiert und interpretiert werden. Im Bereich der Marktforschung von Theatern spielt neben der Konkurrenzforschung, der Umweltanalyse und internen Analyse des eigenen Kulturbetriebs (ausführlicher hierzu Hausmann 2005: 30 ff.; Klein 2005) vor allem die Besucheranalyse eine wesentliche Rolle, weshalb hierauf im Weiteren näher eingegangen werden soll (siehe dazu auch Butzer-Strothmann et al. 2000; Glogner/Föhl 2009). Die Gewinnung von Informationen über das Theaterpublikum kann dabei auf zwei Wegen erfolgen (Hausmann 2005: 55 f.; Meffert et al. 2008: 146 ff.). Im Falle der Sekundärmarktforschung werden Daten beschafft, die an anderer Stelle, meist auch für andere oder übergeordnete Zwecke erhoben wurden, damit bereits vorliegen und ausgewertet werden können. Dabei kann es sich um Daten der amtlichen Statistik handeln oder von kulturspezifischen Verbänden und Instituten (z. B. Deutscher Kulturrat, Deutscher Bühnenverein, Deutscher Orchesterverband). Sekundärmarktforschung ist zumeist kostengünstig und weniger aufwändig. Allerdings muss die Frage beantwortet werden, ob das vorliegende Datenmaterial den eigenen Informationsbedarf abdeckt oder ob theaterspezifische Besonderheiten etc. die Verwendbarkeit der Sekundärdaten einschränken. Präziser können Erhebungen der Primärmarktforschung sein. Bei der Primärmarktforschung wird Informationsmaterial zum ersten Mal und speziell für die beabsichtigten Zwecke zusammengetragen bzw. erhoben. Dies ist in der Regel aufwändiger und dauert länger, kann aber das spezielle Informationsbedürfnis eines Theaters eher erfüllen. Es stellt sich die Frage, wer Träger der Primärforschung sein soll. Zwar liegt mit der Untersuchung von Butzer-Strothmann et al. (2000) ein dezidierter Leitfaden für die Erstellung von Publikumsanalysen im Theaterbereich vor, dennoch wird es aufgrund von fehlendem Personal oder Know-how in vielen Häusern häufig sinnvoll sein, externe Experten bei der Konzeption, Durchführung und Auswertung um Unterstützung zu bitten. Dies können Marktforschungsinstitute, spezialisierte Unternehmensberater bzw. Agenturen sein, aber auch Hochschulinstitute, freiwillige Arbeitsgruppen von Experten oder Weiterbildungsinstitutionen. 12 Theatermarketing 221 Ungeachtet der Entscheidung, wer die Datenerhebung im Rahmen der Primärmarktforschung letztlich durchführt, stehen hierfür grundsätzlich folgende Instrumente zu Verfügung (ausführlicher hierzu Hausmann 2005: 57 ff.; Meffert et al. 2008: 156 ff.): • Befragung: Im Rahmen der Besucherforschung von Theatern (vgl. hierzu auch den Beitrag von Glogner) ist die Befragung das am weitesten verbreitete Erhebungsverfahren. Ziel und Aufgabe bestehen darin, ausgewählte Personen (in der Regel eine Stichprobe aus einer Grundgesamtheit) zu vorab festgelegten Themenkreisen Auskunft geben zu lassen. Die Befragung kann sowohl mündlich (persönliches Interview oder telefonisch) als auch schriftlich per Fragebogen (off- oder online) durchgeführt werden. • Beobachtung: Hier werden bestimmte Tatbestände zum Zeitpunkt ihres Geschehens allein durch Wahrnehmung festgehalten (z. B. Besucheraufkommen in der Gastronomie zu einer bestimmten Tageszeit oder Wartezeiten an der Abendkasse eines Theaters). Naturgemäß ist diese Methode auf solche Phänomene beschränkt, die sich tatsächlich im Theater beobachten lassen. • Experiment: Unter einem Experiment (Test) wird eine wiederholbare, unter kontrollierten, vorher festgelegten Umweltbedingungen (im Labor oder unter natürlichen Bedingungen) durchgeführte Versuchsanordnung verstanden. Ziel ist es, den Einfluss eines unabhängigen Faktors (z. B. Besucherleitsystem) auf eine abhängige Variable (z. B. Besucherlaufwege im Eingangsbereich des Theaters) zu überprüfen. 4 Ziele im Theatermarketing Ziele stellen zentrale Orientierungsgrößen für das Handeln eines Theaters dar. Mit ihrer Hilfe werden Aussagen über anzustrebende Zustände getroffen, die mit entsprechenden (Marketing-)Strategien und -maßnahmen erreicht werden sollen (ausführlich hierzu Hausmann 2005: 78 ff.). Trotz dieser wichtigen Aufgabe ist die Formulierung von und die Orientierung an konkreten, verbindlichen und operationalisierbaren Zielvorgaben im (öffentlichen) Theaterbereich noch wenig verbreitet. Als Ursache wird häufig angeführt, dass Theater Ziele verfolgen, die künstlerischer, ästhetischer, geistiger Natur sind und sich einer verbindlichen Definition und einer intersubjektiv nachprüfbaren Messung weitgehend entziehen. Vor diesem Hintergrund werden auch von den Rechtsträgern in aller Regel nur einige wenige Vorgaben (z. B. Soll Aufführungszahl, Einnahmesoll, Budgethöhe) gemacht. Es ist offenkundig, dass diese Situation sowohl für die Theater selbst als auch für ihre Träger erhebliche Gefahren birgt: Während den Verantwortlichen aus Politik und Verwaltung, die schließlich keine geringen Finanzsummen zur Förderung von Kultureinrichtungen aufbringen, die erforderlichen Maßstäbe fehlen, um die Effizienz und Effektivität der Theaterarbeit prüfen können, fehlt der Theaterleitung wiederum ein wichtiger Legitimationsnachweis in der Diskussion um diese Finanzmittel, und sie läuft ohne eine zielorientierte Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten222 Ausrichtung zudem Gefahr, auf Markt- und Umweltveränderungen nur mit verzögerter Anpassung – und damit in aller Regel zu spät – reagieren zu können. Wie aber lassen sich geeignete Ziele festlegen? Diesbezüglich ist es zunächst sinnvoll, die Zielentwicklung zu systematisieren, den Zielbegriff breiter aufzufächern und eine Zielpyramide aufzustellen, wobei die Zahl und der Konkretisierungsgrad der Ziele von der Spitze bis zur Basis zunimmt (ausführlich hierzu Hausmann 2005: 78 ff.). Auf der höchsten Handlungsebene eines Theaters findet sich dabei der übergeordnete, eher allgemein formulierte Organisationszweck, auf der untersten stehen die ganz konkreten Handlungsziele für das Marketing. Der Organisationszweck (auch: „business mission“) eines Theaters definiert eher allgemein, welche Leistungen erbracht werden sollen. Diese oberste Zwecksetzung wird bei öffentlichen Kulturbetrieben vom Träger oder durch eine öffentliche, z. B. gesetzlich festgelegte Aufgabe, vorgegeben und im privaten Kulturbetrieb von den Eigentümern festgelegt. Häufig sind die hier gemachten Vorgaben allerdings zu wenig präzise, um als verbindliche Richtschnur für Marketingkonzeptionen dienen zu können. Daher ist es im Theaterbereich sinnvoll, Leitbilder als Grundlage für die Bestimmung des Selbstverständnisses und der Ableitung von (Marketing-)Zielen heranzuziehen (Hausmann/Günter 2009: 27). Grundsätzlich sind Leitbilder eine geeignete Basis, um einen Konsens zwischen allen Mitarbeitern eines Theaters über wünschenswerte Arbeitsergebnisse zu erreichen und diesen Konsens zum Maßstab für die Aufgabenerfüllung jedes Einzelnen zu machen. Leitbilder umfassen typischerweise Aussagen über den Charakter und die primären Leistungen der Institution, die zentrale Aufgabe der Einrichtung, die Art und Weise, wie die Beteiligten miteinander arbeiten wollen, und wer mit dem kulturellen (Dienstleistungs-)Angebot primär erreicht werden soll. In engem Zusammenhang mit Mission Statement und Leitbild steht die Organisationsidentität (Corporate Identity), in der sich die Tradition und Führungskultur eines Theaters sowie die geteilten und im Arbeitsalltag gelebten Einstellungen, Werte und Normen der Mitarbeiter ausdrücken. Sie zeigt sich im Handeln und Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den verschiedenen Austauschgruppen und wird von diesen auch so wahrgenommen. Es können mit dem Corporate Design, dem Corporate Behavior und der Corporate Communication drei grundlegende Bereiche der Corporate Identity unterschieden werden (ausführlicher hierzu Hausmann 2005: 110 f.) Aus Organisationszweck, Leitbild und Corporate Identity lassen sich konkrete Handlungsziele für das Theatermarketing ableiten. Damit Ziele ihrer Funktion als Orientierungs- bzw. Steuerungsinstrument gerecht werden können, müssen sie realistisch sein, d. h. mit den im Theater vorhandenen Ressourcen auch erreichbar sowie operationalisierbar, d. h. ihre (Nicht-)Erreichung muss mit entsprechenden Methoden messbar sein. Bei der Formulierung von Marketingzielen sind vier verschiedene Dimensionen zu beachten; hierzu gehören: • Der Zielinhalt, der grundsätzliche Überlegungen darüber enthält, was von einem Theater angestrebt werden soll (Erhöhung der Besucherzahlen, Erhöhung des Anteils junger Besucher, Erhöhung des Bekanntheitsgrads etc.). 12 Theatermarketing 223 • Das Zielausmaß, das die Entscheidung darüber bezeichnet, ob ein Ziel unspezifisch (Erhöhung der Einnahmen aus Eintrittskartenverkauf) oder spezifisch (Erhöhung der Einnahmen aus Eintrittskartenverkauf um 10 %) formuliert werden soll. • Der Zeitbezug grenzt den Zeitraum ab, innerhalb dessen ein Ziel erreicht werden soll (Erhöhung der Abonnentenzahl um 5 % in der nächsten Spielzeit). Hierbei kann zwischen kurz-, mittel- und langfristig zu erreichenden Zielen unterschieden werden. • Das Zielsubjekt beschreibt jene Person, die für die Zielerreichung und die dazu erforderliche Koordination entsprechender Ressourcen verantwortlich ist (z. B. Leiterin Marketing und Kommunikation, Mitarbeiter Öffentlichkeitsarbeit). Eine mögliche Vorgehensweise zur Kategorisierung von Zielen ist die Unterscheidung in ökonomische und psychologische Ziele: Ökonomische Ziele lassen sich anhand von Markttransaktionen (Kauf, Besuch, Nutzung etc.) messen, psychologische Ziele beziehen sich demgegenüber auf die mentalen Prozesse (Einstellung, Zufriedenheit etc.) beim Publikum. Alle Zielsetzungen im Rahmen von Marketingkonzeptionen sind nach Maßgabe vorhandener Kapazitäten und Ressourcen laufend zu überwachen und zu überprüfen. Auf diese Weise kann festgestellt werden, ob das Theatermanagement noch „auf Kurs“ ist und die richtigen Ressourcen an den richtigen Stellen eingesetzt werden. Diese Zielüberprüfung stellt gleichzeitig den Baustein eines umfassenden Marketingcontrolling dar (siehe Kapitel 7). 5 Strategien im Theatermarketing Marketingstrategien stellen das Scharnier dar zwischen den Marketingzielen („Was will ein Theater erreichen?“) und den Marketinginstrumenten („Welche Maßnahmen müssen dazu vom Theater ergriffen werden?“), in dem sie die grundsätzliche Vorgehensweise bzw. den strukturierenden Rahmen vorgeben. Grundsätzlich stehen den Theatern eine Vielzahl von Strategien zur Verfügung; Tabelle 1 zeigt in Anlehnung an Meffert et al. (2008) eine mögliche Strategiesystematik. Die dieser Systematik zugrunde liegenden Überlegungen können hier lediglich skizziert werden; für eine ausführliche Diskussion hierzu siehe Hausmann 2005, S. 86 ff. und Günter/Hausmann 2009, S. 39 ff. Hervorzuheben ist, dass sich ein Theater auf jeder der Ebenen strategisch festlegen muss. Dabei lassen sich zwei übergeordnete Strategien unterscheiden, denen im Weiteren konkrete Handlungsoptionen zugeordnet werden können. Bei den Marktwahlstrategien geht es um eine Bestimmung von Produkt-Markt- Kombinationen, Reichweite/Einzugsgebiet und Differenzierungsgrad der Marktbearbeitung. Bei den Marktteilnehmerstrategien geht es um das Verhalten gegenüber den einzelnen relevanten Marktakteuren, wobei hier Nachfrager und Wettbewerber bzw. Kooperationspartner im Vordergrund stehen. Zu den Strategien im Einzelnen: Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten224 Basisstrategien Strategiedimension Inhalt der strategischen Festlegung Strategische Optionen Marktwahlstrategien Marktfeldstrategie Festlegung der Produkt-Markt- Kombination(en) • Gegenwärtige oder neue Produkte in gegenwärtigen oder neuen Märkten • Rückzug aus bestehenden Märkten Marktarealstrategie Bestimmung des Markt- bzw. Absatzraumes • Lokal, regional, national, international Marktsegmentierungsstrategie Differenziertheit der Marktbearbeitung • undifferenziert • differenziert Marktteilnehmerstrategien Nachfragerbezogene Strategien Festlegung von Art und Weise der Marktbearbeitung • Innovationsstrategie • Qualitätsstrategie • Markenstrategie • Programm-/ Servicestrategie • Preis-Mengen- Strategie • Bindungsstrategie Wettbewerbsbezogene Strategie Verhalten gegenüber den Konkurrenten (bzw. Kooperationspartnern) • Kooperation • Anpassung • Vermeidung • Konflikt Abb. 2: Systematisierungsraster für Theatermarketingstrategien (in Anlehnung an Meffert et al. (2008) Auf der ersten Ebene (Marktfeldstrategien) ist festzulegen, welche Aktivitätsbereiche das Theatermarketing umfasst. Eine Produkt-Markt-Kombination steckt das jeweilige „strategische Geschäftsfeld“ ab, für das eine Strategie gelten soll. Im Theaterbereich kann es sich um die einzelnen, separat geführten Sparten handeln (Sprechtheater, Musiktheater, Ballett/Tanztheater, Kinder- und Jugendtheater). Die von Ansoff (1966) genannten Basisoptionen der Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produkt-/Dienstleistungsentwicklung und Diversifikation gelten mit Einschränkungen und Modifikationen auch für Theater. Ihr Inhalt ist die Entscheidung, ob sich ein Theater an das bisherige Publikum wendet oder ein neues Publikum erschließt – mit Angeboten, die auch bisher schon zur Verfügung gestellt wurden (Marktdurchdringung bzw. Marktentwicklung) oder mit neuen Angeboten (Dienstleistungsentwicklung bzw. Diversifikation) (ausführlich hierzu Hausmann 2005: 89 f.). Eine weitere Option kann die des Rückzugs aus einem Markt sein, z. B. weil die Nachfrage nach einer Produktion 12 Theatermarketing 225 oder einer Leistung im Servicebereich sinkt oder die personellen Ressourcen zur Bearbeitung dieses Markts nicht mehr ausreichen. Die nächste Ebene des Strategierasters betrifft Marktarealstrategien, die den präferierten geographischen Einzugsbereich eines Theaters abgrenzen. Unter Berücksichtigung von Kosten und Einnahmepotenzialen muss geprüft werden, ob sich ein Theater ausschließlich auf lokale und regionale Besucher konzentriert oder auch überregionale Zielgruppen und Kulturtouristen anspricht. Letzteres kommt insbesondere auch für Einrichtungen mit hoher Reputation und großer Bekanntheit in Frage, die einen internationalen Einzugsbereich haben und damit z. B. auch die in der Regel höhere Preisbereitschaft von Kulturtouristen abschöpfen können (wie z. B. die Bayerische Staatsoper oder die Bregenzer Festspiele). Auf der dritten Ebene (Markt- bzw. Besuchersegmentierungsstrategie) ist über den Differenzierungsgrad der Marktbearbeitung zu entscheiden. Im Rahmen einer differenzierten Marktbearbeitung müssen Strategien der Marktsegmentierung entwickelt werden. Unter Marktsegmentierung wird dabei die Aufteilung eines sich aus einer Vielzahl aktueller und potenzieller Besucher zusammensetzenden (heterogenen) Gesamtmarkts bezüglich ihres Verhaltens und ihrer Bedürfnisse möglichst homogener Besuchergruppen verstanden. Vorrangiges Ziel der Besuchersegmentierung ist es, zwischen den angebotenen Leistungen und den Bedürfnissen der jeweiligen Zielgruppen eine hohe Kongruenz herzustellen: So haben junge Theaterbesucher in der Regel andere Vorkenntnisse und Erwartungen als ältere Besucher, Erstbesucher eines Theaters andere als dessen Stammbesucher etc. Im Anschluss an die Festlegung der Marktwahlstrategien geht es im Folgenden um die Bestimmung geeigneter Verhaltenspläne gegenüber den relevanten Marktteilnehmern. In einem ersten Schritt (nachfragerbezogene Strategien) muss über die Strategieoptionen entschieden werden, die zu einer Kauf-/Nutzungspräferenz beim Nachfrager und zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Solche Präferenzen und Vorteile lassen sich z. B. durch konsequente Orientierung an Innovationen (Premieren, Art der Aufführung, neueste Technik etc.), an Qualität (sowohl im künstlerischen als auch im Servicebereich), an Markierung und Markenführung (durch Schaffung eines einzigartigen Profils und klaren Vorstellungsbildes in den Köpfen der Nachfrager, wie z. B. im Fall der Mailänder Scala), am Service (Ticketbuchung, Gastronomie, Zusatzangebote etc.) und am Aufbau langfristiger Beziehungen mit dem Besucher (Besucherbindung) erreichen. Auf der fünften Ebene (wettbewerbsbezogene Strategien) sind Entscheidungen zum Verhalten gegenüber den Konkurrenten zu treffen. Neben imitativen, vermeidenden und konfliktären Strategien, also z. B. durch Imitation von Angeboten (sowohl im Kern- als auch im Servicebereich), durch die Ansprache anderer Zielgruppen oder durch die Einleitung aggressiver Maßnahmen (Preissenkung unterhalb Vollkostendeckung, Schaffung von Allianzen mit Kulturpolitikern oder Medien etc.), bietet sich im Theaterbereich v. a. auch die Kooperation mit anderen Kultur-, Freizeit- oder sonstigen Anbietern als Wettbewerbsstrategie an. Derartige Netzwerke sind in Zeiten knapper öffentlicher Haushalte als strategischer Weg besonders erwägenswert, da durch die Bündelung von finan- Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten226 ziellen und sächlichen Ressourcen und Know-how Kosten gesenkt und manche Angebote überhaupt erst möglich gemacht werden können (im weitreichendsten Fall solcher Kooperationen bespielen Theater gemeinsam mehrere Städte bzw. eine ganze Region, wie z. B. die Theater Vorpommern GmbH). In Abhängigkeit davon, welche Strategieauswahl ein Kulturanbieter auf den jeweiligen Ebenen trifft, entsteht ein mehrdimensionales Strategieprofil, aus dem erkennbar wird, über welche strategische Positionierung und Ausrichtung das Theatermarketing verfügt. 6 Instrumente im Theatermarketing 6.1 Leistungspolitik Die Leistung eines Theaters kann ganz allgemein als eine Menge bzw. ein Bündel von Eigenschaften charakterisiert werden, die kombiniert werden und die erlauben, ein oder mehrere Bedürfnisse eines Nachfragers (z. B. Auseinandersetzung mit Kunst und Kultur, Bildungserlebnis, geistige Anregungen, sinnvolle Freizeitgestaltung, interessante „Location“ für ein Treffen mit Freunden) zu befriedigen und damit einen Kunden- bzw. Besuchernutzen zu schaffen. Innerhalb dieses Leistungsbündels können die so genannten Kern- und Zusatzleistungen unterschieden werden, wobei eine Abgrenzung nicht immer überschneidungsfrei erfolgen kann (ausführlich hierzu Hausmann 2001 und 2005). Grundsätzlich gehören zum Kernbereich jene Leistungen, die maßgeblich den Aufgabenbereich von Kultureinrichtungen konstituieren, wie bei Theatern z. B. die Aufführungen oder Stücke. Aber auch Leistungen der Dramaturgie bzw. der Pädagogik können den so genannten „core services“ zugerechnet werden. Neben diesen Kernleistungen enthält das Leistungsbündel von Theatern Produkte und Dienstleistungen aus dem sogenannten Zusatz- bzw. Servicebereich („value added services“). Hierzu gehören z. B. Homepage, Gastronomie, Shop, Kinderbetreuung, „Blick hinter die Kulissen“ (Theaterführung) oder Raumvermietung. Diese zusätzlichen, die Kernleistungen ergänzenden oder abrundenden Angebote tragen zur Generierung eines (Mehr-)Werts bei, der nicht allein durch die Kernleistung begründet werden kann. Sie dienen außerdem der Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern mit ähnlichen Kulturangeboten. Zusatzleistungen dürfen in ihrer Bedeutung für die Zufriedenheit der Besucher mit ihrem Aufenthalt im Theater insgesamt nicht unterschätzt werden, denn Kern- und Zusatzbereich sind grundsätzlich eng miteinander verwoben: Sie bilden zusammen das Erlebnis „Kulturbesuch“ und prägen daher gemeinsam den Gesamteindruck des Besuchers von einem Theater. Die Leistungspolitik umfasst die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle aller Aktivitäten bezüglich der Kern- und Zusatzleistungen eines Theaters. Hierbei lassen sich vier Handlungsfelder abgrenzen, die zwei grundsätzliche Entscheidungstatbestände betreffen: Das Management neuer Produkte und 12 Theatermarketing 227 Dienstleistungen (Innovation) und das Management etablierter Produkte und Dienstleistungen (Variation, Differenzierung und Eliminierung). • Leistungsinnovation: Unter Leistungsinnovation wird die Entwicklung und Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen verstanden. Dabei kann unterschieden werden zwischen einer echten Innovation (die Leistung ist für den Besucher und das Theater neu) und einer unechten Innovation (die Leistung ist neu für das Theater, nicht jedoch für den Besucher). Durch Leistungsinnovationen, wie z. B. einen SMS-Informationsservice, soll das bisherige Leistungsspektrum um weitere attraktive Angebote ergänzt und das Theater langfristig vorziehenswürdig und wettbewerbsfähig bleiben. • Leistungsvariation: Im Rahmen einer Leistungsvariation werden bestimmte Eigenschaften einer bereits bestehenden Leistung modifiziert, z. B. die Dauer der Werkseinführung, die Anzahl der Karten im Wahl-Abonnement oder das Material/die Verpackung eines bestimmten Merchandising-Artikels im Theatershop. Die Leistung an sich bleibt dabei unverändert, es entsteht kein neues oder zusätzliches Produkt und das Leistungsprogramm wird nicht erweitert. Sowohl im Kern- als auch im Servicebereich von Theatern können Leistungen variiert und damit stärker auf die Bedürfnisse bestimmter Besuchergruppen zugeschnitten werden. • Leistungsdifferenzierung: Ziel der Differenzierung von Leistungen ist es, der Heterogenität von Besuchern besser gerecht zu werden, eine Bedürfnisbefriedigung bei unterschiedlichen Zielgruppen und damit sowohl zusätzliche Besuchersegmente zu erschließen als auch bereits vorhandene zu binden. Dazu werden neben bereits eingeführten und etablierten Produkten und Dienstleistungen weitere Varianten aufgenommen (z. B. Ausdifferenzierung verschiedener Abonnementformen). Leistungsdifferenzierungen führen damit zu einer Erweiterung des Leistungsprogramms. • Leistungseliminierung: Die Herausnahme eines Angebots aus dem Leistungsprogramm eines Theaters führt zu dessen Reduzierung bzw. Straffung. Die Gründe für die Entscheidung zur Einstellung bestimmter Leistungen können vielfältig sein, wie z. B. sinkende Nachfrage und Umsätze oder fehlende Deckungsbeiträge, Engpässe bei den personellen Ressourcen oder ein negativer Einfluss auf das Image (z. B. bei bestimmten Produkten im Theatershop). 6.2 Preispolitik Die Preispolitik umfasst alle Entscheidungen im Hinblick auf das vom Nachfrager für die verschiedenen Leistungen eines Theaters zu entrichtende Entgelt und dessen Durchsetzung am Markt. Der Preis steht dabei als Entgeltfaktor dem gesamten Leistungsbündel gegenüber. Er beeinflusst nicht nur die Entscheidung des Besuchers, überhaupt eine Leistung in Anspruch zu nehmen, sondern auch die Auswahl einer Leistung innerhalb eines Angebotsumfeldes. In der Regel werden preispolitische Entscheidungen getroffen, wenn es um die Festsetzung eines Preises für eine neue bzw. einmalige Leistung geht oder um die Änderung eines Preises für bereits bestehende Leistungen aufgrund von Umweltveränderungen, wie z. B. steigende oder sinkende Besuchernachfrage, Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten228 Wettbewerberreaktionen, geänderte Konditionen bei Zulieferern oder technische Neuerungen (allgemein hierzu Meffert et al. 2008). Während die Preispolitik im Marketing für erwerbswirtschaftliche Unternehmen vielfach einen wesentlichen Aktionsparameter darstellt, verfügen die Theater über einen deutlich geringeren Gestaltungsspielraum. Im Theaterbereich ist als Besonderheit zu beachten, dass die Eintrittspreise im Regelfall nicht ökonomisch festgelegt werden, das heißt an Erfolgs- und Kostengrößen orientiert, sondern in der Regel (kultur-)politischen Vorgaben unterliegen und mit den Verwaltungsräten bzw. den Rechtsträgern abgestimmt werden müssen. Nicht zuletzt unter sozioökonomischen Gesichtspunkten vorgenommene Preisdifferenzierungen erfolgen unter der Maßgabe, einem möglichst großen Kreis von Personen einen Theaterbesuch zu ermöglichen bzw. Zugangsbarrieren für bestimmte Bevölkerungsgruppen zu senken („Kultur für alle“). Allerdings ist nachdrücklich darauf hinzuweisen, dass eine solche kulturpolitisch motivierte Festlegung von Preisen in erster Linie auf den Bereich der Kernleistung von Theatern beschränkt sein sollte. Denn durch den umsichtigen Einsatz preispolitischer Instrumente ist eine Optimierung der eigenen Einnahmen (zumindest im Zusatz-/Servicebereich) möglich und es kann insgesamt die Finanzierungssituation im Kulturbetrieb verbessert werden (ausführlich hierzu Klein 2008: 212 ff.). Wie bei der Ausgestaltung der anderen Instrumente im Marketingmix auch, empfiehlt sich bei der Findung und Durchsetzung von Preisen am Kultur- und Freizeitmarkt eine strukturierte Vorgehensweise. Nach der Analyse des preispolitischen Spielraums eines Theaters im Hinblick auf Positionierung bzw. Image, Leistungsqualität, Wettbewerbssituation, Preisbereitschaft bei den Nachfragern etc. sind die Ziele festzulegen, die mit der Ausgestaltung preispolitischer Maßnahmen verbunden werden: Neben unmittelbar theaterbezogenen Zielen (Kostendeckung, Verlustminimierung, Kapazitätsauslastung etc.) können markt- bzw. nutzerorientierte Zielsetzungen (Etablierung neuer Angebote am Markt, Abschöpfung der Zahlungsbereitschaft von bestimmter Zielgruppen oder Bindung von Wiederholungsbesuchern) im Vordergrund stehen. Im Anschluss hieran werden die preispolitischen Strategien festgelegt: In dieser Phase des Planungsprozesses geht es um Entscheidungen im Bereich der • Preispositionierung (Hoch-, Mittel- oder Niedrigpreisstrategie, z. B. im Bereich des Merchandising, bei Premieren und Sonderveranstaltungen), • Preisdifferenzierung (z. B. im Hinblick auf unterschiedliche Altersgruppen von Besuchern, verschiedene Wochentage und Aufführungszeiten), • Preisvariation (temporäre An- oder Absenkung eines Preises, d. h. Sonderund Rabatt- bzw. Ermäßigungsaktionen) und der • Preisbündelung (z. B. Entwicklung eines Kombi-Tickets, das zum Besuch eines Theaterstücks plus Nutzung von öffentlichen Verkehrsmitteln berechtigt etc.). In einem nächsten Schritt des Entscheidungsprozesses werden die preispolitischen Maßnahmen festgelegt. Ganz allgemein lassen sich die Methode der kostenorientierten und die der marktorientierten Preisfestlegung unterscheiden. Letztere Verfahrensweise lässt sich weiter aufschlüsseln in die nachfrager- 12 Theatermarketing 229 bezogene und in die konkurrenzbezogene Preisbestimmung (vgl. ausführlich Hausmann 2005: 129 ff.). Insgesamt ist es sinnvoll, markt- und kostenorientierte Überlegungen miteinander zu verknüpfen, da die Vernachlässigung einer dieser beiden Parameter gefährlich im Hinblick auf die Preisadäquatheit werden könnte. So kann z. B. eine ausschließliche Orientierung an den Kosten für einen bestimmten Merchandisingartikel dazu führen, dass der daraus abgeleitete Preis als zu hoch vom Besucher empfunden wird. Als letzter Schritt erfolgt die Kontrolle der preispolitischen Maßnahmen im Hinblick auf ihre Wirksamkeit. Hierzu geben u. a. Verkaufszahlen und Besucherstatistiken Auskunft. Weiterführende Informationen können im Rahmen von quantitativen oder qualitativen Besucherbefragungen gewonnen werden. Allerdings kann die Kontrolle preispolitischer Aktivitäten z. B. durch die möglicherweise von anderen Instrumenten des Kulturmarketing oder von Marketingmaßnahmen anderer Marktakteure (Wettbewerber, Kooperationspartner etc.) ausgehenden Wirkungen erschwert werden. 6.3 Distributionspolitik Die Distributionspolitik bezieht sich auf sämtliche Entscheidungen und Handlungen, die im Zusammenhang mit der Übermittlung einer Kulturleistung vom Anbieter bis zum Nachfrager stehen. Dabei wirken sich die konstitutiven Eigenschaften von Theaterleistungen auch in diesem Bereich des Marketingmix aus und begrenzen die Zahl sowie die Ausgestaltung der einsetzbaren Instrumente. So lässt sich grundsätzlich festhalten, dass die Kernleistungen von Theatern eine lokale Leistungserstellung erfordern und aufgrund ihres immateriellen Charakters nicht handelbar sind, so dass lediglich das Leistungsversprechen vertrieben werden kann, d. h. die Verpflichtung eines Theaters, zu einem festgelegten Zeitpunkt eine bestimmte Leistung (Opernaufführung, Werkseinführung etc.) zu erbringen und dies über ein materielles Trägermedium (z. B. Eintrittskarte) zu dokumentieren. Dieser Vertrieb kann auf direktem oder indirektem Wege erfolgen. Bei der direkten Distribution wird zwischen Theater und Besucher kein Mittler eingeschaltet, d. h. der Vertrieb der Dienstleistung wird vom Theater selbst übernommen (Kasse, Theaterbüro, Website etc.). Auf diese Weise kann das Theater die Vertriebsqualität kontinuierlich prüfen und durch entsprechende Schulungen des Besucherkontaktpersonals langfristig sicherstellen. Allerdings bleibt der Radius dieses Vertriebsweges zwangsläufig beschränkt. Demgegenüber werden bei der indirekten Distribution externe Distributionsorgane eingeschaltet, auf die der Absatz des Leistungsversprechens übergeht. Dem Nachteil der schwierigeren Qualitätssicherung stehen Effektivitäts- und Effizienzvorteile (Know-how, Kontakte, Vermarktung etc.) eines auf den Vertrieb von (kulturellen) Leistungsversprechen spezialisierten Partners gegenüber. Mögliche externe Partner sind: Besucherorganisationen (Theatergemeinde, Besucherring, Volksbühne), Vorverkaufsstellen, Schulen, Tourismusorganisationen etc. (ausführlicher zu den internen und externen Distributionsorganen im Theaterbereich siehe Hausmann 2005: 137 ff.). Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten230 6.4 Kommunikationspolitik Die Kommunikationspolitik umfasst sämtliche Aspekte der Generierung, Aufbereitung und der Vermittlung bzw. des Austausches von Informationen zwischen einem Theater (Sender) und seinen Stakeholdern (Empfänger) mit dem Ziel, Aufmerksamkeit zu erzielen und Wissen, Einstellungen, Erwartungen sowie Verhaltensweisen der Empfänger zu beeinflussen. Die Kommunikation kann dabei einstufig erfolgen, d. h. das Theater übermittelt seine Botschaft unmittelbar an die Empfänger. Bei der mehrstufigen Kommunikation richtet das Theater seine Botschaften zunächst an so genannte Multiplikatoren (Lehrer, Stadtführer, Busreiseveranstalter, Medien etc.), die dann ihrerseits – u. U. allerdings verändert – die Informationen weitergeben. Des Weiteren kann die Kommunikation persönlich erfolgen, d. h. zwischen Theater und Empfänger besteht ein unmittelbarer Kontakt (z. B. an der Kasse, am Tag der offenen Tür, auf Premierenfeiern etc.), oder unpersönlich, d. h. es besteht eine zeitlichräumliche Trennung zwischen dem Senden der Botschaft (z. B. auf Flyern und Plakaten) und der Rezeption durch den Empfänger. Grundsätzlich steht den Kulturanbietern eine Vielzahl von Instrumenten der Kommunikationspolitik zur Verfügung, die hier nur umrissen werden können (ausführlich hierzu Klein 2005; Hausmann 2005; Günter/Hausmann 2009): • Werbung: Aufgabe ist die Verbreitung von Botschaften über die Belegung ausgewählter Werbeträger mit entsprechenden Werbemitteln. Werbeträger sind Medien wie z. B. Zeitungen, Zeitschriften, Szene-Magazine, Plakate, City-Light-Poster, Flyer, Plakate auf Litfaßsäulen, elektronische Videoboards, Magazine von Multiplikatoren (z. B. Busreiseveranstalter), Verkehrsmittel, Rundfunk, Fernsehen und das Internet (Banner). Diese Träger enthalten ein Werbemittel, d. h. eine bestimmte Werbeinformation (z. B. die Ankündigung einer Weltpremiere oder der Langen Nacht der Theater), um die Aufmerksamkeit der relevanten Adressaten zu gewinnen. • Öffentlichkeits- und Pressearbeit: Beinhaltet die planmäßige Gestaltung der Beziehungen zwischen einem Theater und gesellschaftlichen Gruppen im Allgemeinen (z. B. Bevölkerung am Standort des Kulturanbieters, Medien und ihre Vertreter, Behörden, Politiker, Fachwelt) sowie Anspruchsgruppen im Speziellen (z. B. Mitarbeiter, Lieferanten, Besucher). Im Kulturbereich stellt insbesondere die Kommunikation mit der Presse ein zentrales Aufgabenfeld der Öffentlichkeitsarbeit dar. Wichtige Maßnahmen sind hierbei regelmäßige und aktuelle Presseberichte bzw. Presseveröffentlichungen, professionell durchgeführte Pressekonferenzen, Reportagen, Websites und Interviews sowie auch eine laufende Wirkungskontrolle, z. B. über die Analyse von Art und Umfang der Berichterstattung („Pressespiegel“). • Verkaufsförderung: Umfasst zeitlich begrenzte Maßnahmen, die dazu dienen, bei aktuellen und potenziellen Zielgruppen kurzfristig (zusätzliche) Anreize zum Besuch eines Theaters oder einer Theaterveranstaltung zu setzen. Mögliche Aktionen der Verkaufsförderung von Theatern sind u. a. „Schnupper“- Stunden für Kinder (Einführung in die theaterpädagogischen Programme etc.), Ausschreibung von Gewinnspielen, Verteilung von Produktproben 12 Theatermarketing 231 (aus dem Shop, Gratis-CDs etc.) und Gutscheine (z. B. für einen ermäßigten Eintritt einer Aufführung oder den ermäßigten Erwerb eines Produktes aus dem Theatershop). • Direktkommunikation/-marketing: Hier wird eine persönliche, individualisierte Ansprache einzelner Adressaten verfolgt. Als Mittel eignet sich im Theaterbereich sowohl der gezielte Versand von Werbebriefen oder -mails (Direct Mailing) an Interessenten mit der Möglichkeit zur Rückantwort (wie z. B. Fragebogen, Gewinnspiel, Rabattgewährung) als auch die persönliche Ansprache von Zielpersonen (z. B. an einem Informationsstand im Theater selbst). • Messen: Zeitlich und örtlich festgelegte Veranstaltungen, auf denen neben der Möglichkeit zur allgemeinen Leistungspräsentation und Selbstdarstellung von Theatern die Gelegenheit zur Informierung eines Fachpublikums und der interessierten Allgemeinheit besteht (z. B. Internationale Tourismusbörse Berlin). • Events: Besondere, ggf. einmalige Veranstaltungen oder Ereignisse, die als Plattform für eine angenehme, zwanglose, erlebnis- und dialogorientierte Präsentation von kulturellen Angeboten geeignet sind. Typische Beispiele für Events im Theaterbereich sind die „Langen Nächte der Theater“, aber auch Premierenfeiern oder der Tag der offenen Tür. • Online-Kommunikation: In diesen Bereich fällt die Vermittlung von Botschaften und Informationen mittels elektronischer Medien an die relevanten Zielgruppen. Neben Homepage, E-Mail, elektronischen Gästebüchern, Downloadoptionen oder Newsletter haben in jüngster Zeit Instrumente an Bedeutung gewonnen, die unter den Schlagwörtern „Web 2.0“ und „Social Media“ (z. B. Facebook, Twitter etc.) zusammengefasst werden und die den Theatern aufgrund ihrer Reichweite und technischen Möglichkeiten neue Optionen der Informationsverbreitung bieten (ausführlicher hierzu Günter/ Hausmann 2009: 79 ff.). 7. Implementierung des Theatermarketing Die erfolgreiche Implementierung des Marketing in die Theaterpraxis erfordert die Berücksichtigung dreier Elemente, auf die nachfolgend kurz eingegangen werden soll (ausführlich hierzu Günter/Hausmann 2009: 95 ff.). Zunächst bedarf es einer entsprechend markt- und besucherorientierten Organisation des Theaters. Grundsätzlich umfasst die Organisation sämtliche struktur- und prozessbezogenen Regelungen (Aufbau- und Ablauforganisation), die zur Realisierung der Zwecksetzung („corporate mission“) des Theaters erforderlich sind. Während sich die Aufbauorganisation mit Fragen der Aufgabenverteilung, Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche befasst, beschäftigt sich die Ablauforganisation mit Regelungen für die Abfolge und Koordination von Teilaktivitäten bzw. Prozessen. Bezüglich der Aufbauorganisation bieten sich im Theater zwei (idealtypische) Formen an. Bei der funktionsorientierten Organisation wird die Aufbauorganisation nach verschiedenen Funktionen ausgerichtet, neben dem Marketing – im Theater meist als „Öffentlichkeitsarbeit und Mar- Teil 2: Kulturmarketing in einzelnen Sparten232 keting“ oder „Marketing und Kommunikation“ bezeichnet – gibt es z. B. noch Technik, Verwaltung und den künstlerischen Bereich. Bei der objektorientierten Aufbauorganisation wird demgegenüber nach Bezugsobjekten bzw. Sparten gegliedert (z. B. Ballet und Oper). Fragen des Marketing würden bei dieser Aufbauorganisation in jedem Objektbereich bzw. Geschäftsfeld „separat“ beantwortet werden müssen. Da dies wenig sinnvoll wäre, kommt es in der Praxis regelmäßig zu einer Kombination beider Typen. Neben der Organisation ist die Koordination aller für das Theatermarketing relevanten Aktivitäten wesentlich für dessen Erfolg am Markt. Es ist offensichtlich, dass durch die Festlegung der Aufbauorganisation eines Theaters Abteilungsgrenzen und Aufgabenschnittstellen entstehen, die zu Ressortegoismen und Effizienzverlusten führen können. Aus Sicht des Marketing kann es dabei vor allem auch zu Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Markt- und Besucherorientierung kommen. Dies gilt es durch eine entsprechende Ablauforganisation bzw. ein adäquates Prozessmanagement zu verhindern. Ziel ist es hierbei, die Koordinations- und Abstimmungsprobleme, die durch eine bestimmte Aufbauorganisation entstehen, durch eine entsprechende Ausgestaltung von funktionsübergreifenden Prozessen – auch und gerade zwischen künstlerischem, kaufmännischem und technischem Bereich – im Theater zu minimieren. Als drittes Element der Implementierung sei das Controlling vorgestellt. Controlling ist ein Konzept zur Unterstützung einer ganzheitlichen, ergebnisorientierten Theaterführung, in dem Aufgaben der Informationsversorgung, Planung, Koordination und Kontrolle auf unterschiedlichen Ebenen miteinander verknüpft werden. Dem Marketingcontrolling kommt innerhalb dieses umfassenden Aufgabenspektrums ein besonderer Stellenwert zu. Dieser ergibt sich zum einen aus der Notwendigkeit zur Kombination von Daten des internen Rechnungswesens – soweit im Theater bereits eingeführt – mit externen Marktforschungsinformationen und der umfassenden Berücksichtigung nichtmonetärer Zielgrößen (Besucherzufriedenheit etc.). Zum anderen werden an der Schnittstelle zwischen Theater und Markt häufig Planrevisionen erforderlich, so dass hier laufenden Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungsanalysen sowie der Anregung von Anpassungsmaßnahmen im Rahmen des Marketingcontrolling besonderes Augenmerk zukommt. Das Marketingcontrolling übernimmt damit sowohl die Aufgabe einer kontinuierlichen Rückkopplung („Feed-back- Prinzip“) als auch eine zukunftsorientierte Steuerungsaufgabe („Feed-forward- Prinzip“). Insgesamt ist es Ziel des Marketingcontrolling, die Planung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten im Theatermarketing durch eine entsprechende Informationsversorgung zu unterstützen, um so die Effektivität (Wirksamkeit) und Effizienz (Wirtschaftlichkeit) von Marketingmaßnahmen sicherzustellen (allgemein hierzu Meffert et al. 2008: 796; Homburg/Krohmer 2009: 1081 ff.). 12 Theatermarketing 233 8 Fazit Es ist deutlich geworden, dass Theatermarketing vielseitig und komplex ist und eine in der Praxis häufig vorgenommene Reduktion dieses Konzepts auf einzelne Instrumente wie Werbung oder Besucherforschung den mit der Anwendung verbundenen Potenzialen nicht gerecht wird. Vielmehr muss Theatermarketing als umfassendes Führungskonzept sowohl in die künstlerische als auch in die kaufmännische Leitung eines Theaters integriert werden. Nur so können zielgerichtete strategische Entscheidungen getroffen werden, wie sie für die zukünftige Behauptung der Theater auf dem Kultur- und Freizeitmarkt angesichts steigender Herausforderungen notwendig sind. Hierbei zeigt das Theatermarketing auch Spielraum für neue und innovative Ansätze, beispielsweise bei der Ausrichtung des Theaters als Marke, bei Kooperationen mit Kulturtourismusanbietern oder auch bei der Neuausrichtung der Theaterkommunikation im Zusammenhang mit der wachsenden Bedeutung von Web 2.0 und Social Media. Literatur Ansoff, Harry Igor (1966): Management Strategies, München Butzer-Strothmann, Kristin/Günter, Bernd/Degen, Horst (2001): Leitfaden für Besucherbefragungen durch Theater und Orchester, Baden-Baden Colbert, Francois (2007): Marketing Culture and the Arts, Montréal (3. Auflage) Günter, Bernd/Hausmann, Andrea (2009): Kulturmarketing, Reihe Kunst- und Kulturmanagement, Wiesbaden Glogner, Patrick/Föhl, Patrick (2010): Kulturpublikum, Wiesbaden Hausmann, Andrea (2005): Theatermarketing, Stuttgart. Hausmann, Andrea (2001): Besucherorientierung von Museen unter Einsatz des Benchmarking, Bielefeld Homburg, Christian/Krohmer, Harley (2009): Marketingmanagement, Wiesbaden (3. Auflage) Klein, Armin (2005): Kultur-Marketing, München (2. Auflage) Klein, Armin (2008): Der exzellente Kulturbetrieb, Wiesbaden (2. Auflage) Kotler, Neil G./Kotler, Philip/Kotler, Wendy I. (2008): Museum Marketing and Strategy, San Francisco (2. Auflage) Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Wiesbaden (10. Auflage) Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred (2006): Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden (5. Auflage)

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References

Zusammenfassung

»Volles Haus«

Kulturmarketing zahlt sich aus.

Der praktische Ratgeber „Kulturmarketing“

Kulturbetriebe benötigen heute mehr denn je ein effizientes Kulturmarketing, um in der Erlebnisgesellschaft ihr Publikum zu finden und nachhaltig ihren Bestand angesichts immer knapper werdender öffentlicher Mittel sicherzustellen. Das Werk Kulturmarketing beschreibt anhand vieler Beispiele Schritt für Schritt, wie ein strategisch erfolgreiches Kulturmarketing-Konzept erstellt und umgesetzt wird. Dabei stellt das Buch immer den Primat der künstlerischen bzw. kulturellen Zielsetzung in den Mittelpunkt. Der Ratgeber Kulturmarketing richtet sich in erster Linie an Praktiker in Kulturbetrieben, die für ihre Einrichtung ein effizientes Marketingkonzept entwickeln wollen und an Studierende des Faches Kulturmanagement, die in Zukunft im Kulturbetrieb arbeiten werden.

Der erfolgreiche Experte zum Kulturmarketing

Der Autor Prof. Dr. Armin Klein lehrt – nach vielen Jahren der Praxis – seit 1994 Kulturmanagement und Kulturwissenschaft am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg.