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8 Existenzbedrohende Mängel in:

Werner Gleißner, Karsten Füser

Praxishandbuch Rating und Finanzierung, page 482 - 487

Strategien für den Mittelstand

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-3876-5, ISBN online: 978-3-8006-3877-2, https://doi.org/10.15358/9783800638772_482

Series: Finance Competence

Bibliographic information
Existenzbedrohende Mängel 469 Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe / Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, bezogene Waren = Vorratsreichweite RHB [in Kalendertagen] Vorräte (fertige und unfertige Erzeugnisse) / Gesamtleistung = Vorratsreichweite (fertige und unfertige Erzeugnisse) [in Kalendertagen] Existenzbedrohende Mängel Die nachfolgend zusammengefasst dargestellten existenzbedrohenden Mängel449 zeigen, worauf Unternehmer stets achten müssen, weil hier meist keine Versicherungen helfen, wenn Probleme auftreten. (1) Bereich: Allgemeine Unternehmensführung • häufi ger Wechsel in der Unternehmenspolitik • Vernachlässigung der Unternehmenssicherheit und der Kontinuität der Unternehmensführung • falsche Einschätzung der Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Verhältnis zu den Mitbewerbern • ungenügende oder mangelnde Organisation, die Reibungsverluste, Doppelarbeit und Fehlleistungen verursacht • keine Anpassung der Organisation an die Unternehmensentwicklung • Überlastung des Unternehmers, weil die Bereitschaft zur Delegation von Verantwortung fehlt oder planlos gearbeitet wird • falscher Führungsstil, der die Leistungsbereitschaft und Kreativität der Mitarbeiter hemmt • unklares und ungerechtes Entlohnungssystem • mangelhafte interne und externe Information, sodass z. B. auf marktbedingte Ver- änderungen nicht rechtzeitig reagiert werden kann oder die gegenwärtige Situation des Unternehmens falsch eingeschätzt wird • ungenügende Unternehmensaus- und -weiterbildung • veraltete Arbeitsmethoden, falsche Arbeitstechnik • fehlende oder mangelhafte Planung • fehlende oder unklare Bestimmung der kurz- und langfristigen Unternehmensziele • keine Erwirtschaftung einer Substanzerhaltungsrate zum Ausgleich infl ationsbedingt höherer Wiederbeschaffungskosten • ungenügende Absicherung drohender Risiken durch Versicherungsverträge • keine laufende Überwachung der Betriebsleistung • unentdeckte Verlustquellen wegen fehlender oder vernachlässigter Kontrolle • mangelnde Bereitschaft zur Kooperation • fehlende Sicherungen zur Ausschaltung vorsätzlicher Verluste durch Mitarbeiter (z. B. Diebstahl, Betrug, Unterschlagung) Abhilfemaßnahmen • regelmäßige Inanspruchnahme von Betriebsberatungen • exaktes Krisenmanagement statt Improvisation 449 Vgl. Wilcke (1993). 7. Anhänge470 • Chefentlastung von allen Arbeiten, die auch von qualifi zierten Mitarbeitern erledigt werden können, damit Zeit für die eigentlichen dispositiven Arbeiten der Unternehmensführung gewonnen wird • sinnvolle Zeitplanung und Organisation der eigenen Arbeit • Nutzung neuzeitlicher Arbeits- und Kreativtechniken • sorgfältige Planung für das gesamte Unternehmen und die einzelnen Teilbereiche • laufende Kontrolle der Planerfüllung • Erarbeitung einer langfristigen Zielkonzeption für die angestrebte Unternehmensentwicklung • lückenlose Betriebskontrolle • Aufbau eines exakten Informationssystems (z. B. Beschaffung aktueller außerbetrieblicher Daten, Analyse der betriebseigenen Zahlen durch die EDV) • Bestimmung der notwendigen Substanzerhaltungsrate • planmäßige Weiterbildung von Unternehmer und Mitarbeitern • Bindung qualifi zierter Mitarbeiter • rechtzeitige Übergabe des Unternehmens an die Nachfolger • Anschluss an einen Einkaufsverband • Teilnahme am Betriebsvergleich • Verbesserung der betrieblichen Gehaltsstruktur, leistungsabhängige Entlohnung • umfassende Absicherung drohender fi nanzieller Risiken (z. B. durch Versicherungsverträge) (2) Bereich: Betriebsstruktur • unzweckmäßige Rechtsform mit der Folge erschwerter Kapitalbeschaffung, zu gro- ßer Haftung oder steuerlicher Nachteile • falsche Standortwahl bei Firmengründung • Standortverschlechterung • unterdurchschnittliches Wachstum • keine marktfähige Betriebsgröße • unzweckmäßige Geschäftsräume • unvertretbar hohe Raumkosten • ungenügende Kapazitätsauslastung • veraltete Geschäftsausstattung • mangelhafte Kooperationsbereitschaft (z. B. mit anderen ortsansässigen Unternehmen, städtischer Verwaltung) • ungünstige Personalstruktur • Kaufkraftverlagerung Abhilfemaßnahmen • Änderung der Rechtsform • Standortanalyse • Imageanalyse • Konkurrenzbeobachtung • Anschluss an eine Werbegemeinschaft • Wachstumsplanung • Standortverlagerung • Kooperation, Ausgliederung bestimmter Betriebsfunktionen • Verbesserung der Kapazitätsausnutzung durch bauliche, absatzpolitische und personalpolitische Maßnahmen • Kapazitätsabbau • langfristige Personalplanung • Änderung des Mietvertrages (z. B. Umsatzmiete statt Festmiete) Existenzbedrohende Mängel 471 (3) Bereich: Einkauf • planloser Einkauf • ungünstige Einkaufskonditionen • kein Vergleich der Einkaufskonditionen • zu viele ungünstige Kleinbestellungen • zu hohe Lagerbestände infolge fehlender Lagerplanung und -kontrolle • unnötige Preisabschriften • ungenügende Einkaufsinformationen Abhilfemaßnahmen • konsequente Einkaufsplanung und -kontrolle • regelmäßige Kontrolle des Lagerumschlages • Führung einer Lagerkartei bzw. regelmäßige Lagerdurchsicht mit Altwarenkontrolle • regelmäßiger Vergleich der Einkaufskonditionen • Führung einer exakten und aktuellen Lieferantenkartei • Pfl ege bewährter Geschäftsbeziehungen zu leistungsfähigen Lieferanten • Einkaufskooperation • gezielte Informationsbeschaffung auf Messen, Ausstellungen, Musterungen (4) Bereich: Verkauf • keine kaufanregende Geschäftsatmosphäre • unübersichtlicher Verkaufsraum • altmodische Einrichtung • unzweckmäßige Farbgebung und ungenügende Beleuchtung • schlechte Warendarbietung • zu viele Ladendiebstähle • unqualifi zierte oder desinteressierte Verkaufsmitarbeiter • fehlende Kassieranweisung (begünstigt Kassenfehler oder Veruntreuung von Geld) • unkontrollierte Auswahlsendungen • mangelhafte oder unvollständige Kundendienstleistungen • Sortimentslücken • fehlende Zielgruppenorientierung im Angebot • falsche oder ungenügende Werbung • ungünstige Ladenöffnungszeit • unattraktive Schaufenstergestaltung • fehlende oder lückenhafte Kundendatei • ungünstige Preisoptik • Standortprobleme • Schwellenangst der Kunden • Unkenntnis über Sortiments- und Preispolitik der Mitbewerber Abhilfemaßnahmen • gezielte Kundenbindung (z. B. durch Erfüllung von Sonderwünschen, kulante Erledigung berechtigter Reklamationen) • sorgfältige (statistische) Umsatzerfassung • Modernisierung des Verkaufsraumes durch einen qualifi zierten Ladenbauarchitekten • übersichtliche Warendarbietung • regelmäßiges Durchführen von Testkäufen (damit optische und Bedienungsmängel erkannt werden) • Durchführen von Diebstahltests, um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zu überprüfen und erhöht diebstahlgefährdete Zonen oder Abteilungen zu erkennen 7. Anhänge472 • fälschungssicherere Preisauszeichnung • leistungsgerechte Entlohnung der Mitarbeiter, eventuell Erfolgsbeteiligung • Durchführung einer Image-Analyse zur Ermittlung von Kundenwünschen, Zielgruppenbildung und Erfolg versprechenden Werbeaussagen • exakte Werbeplanung und Werbeerfolgskontrolle • Durchführung von Standortanalysen/Standortbeobachtungen • Ausnutzung vorhandener Kalkulationsreserven • sorgfältige Konkurrenzbeobachtung (5) Bereich: Personalwesen • ungenügende Qualifi kation • Über- oder Unterforderung der Mitarbeiter • fehlende Leistungsanreize • unvertretbar hohe Personalkosten im Verhältnis zur Leistung • mangelhafte Personalführung • ungenügende Mitarbeitermotivation • fehlender oder zu geringer Leistungsspielraum • fehlende Stellenbeschreibung • ungünstige Mitarbeiterstruktur • fehlende Leistungskontrolle • Erledigen von Hilfsarbeiten durch teure Fachkräfte • mangelnde Sorgfalt bei der Personaleinstellung • Nicht-Erkennen von vorsätzlich von den Mitarbeitern herbeigeführten Verlusten • schlechtes Betriebsklima • fehlende oder ungenaue Personalplanung • zu viel Leerlauf bzw. ungenügende Auslastung der Mitarbeiter • Doppelarbeit durch Kompetenzüberschreitung Abhilfemaßnahmen • kritische Überprüfung der Personalpolitik • langfristige Mitarbeiterbindung (z. B. durch gutes Betriebsklima, Schaffung selbstständiger Leistungs- und Verantwortungsbereiche, Gewährung von Treueprämien für langjährige Mitarbeiter) • Einführung eines sorgfältig konzipierten Prämienlohnsystems • Ausgleich von Lohnungerechtigkeiten • langfristige Personalplanung • Förderung des betrieblichen Vorschlagswesens • gezielte Weiterbildung nach Sachschwerpunkten, Verkäuferschulung • Karriereplanung • laufende Überwachung der Personalleistung • rationeller Einsatz von Fach- und Hilfskräften (6) Bereich: Betriebliche Leistungskontrolle/Verwaltung • Bekanntwerden von Verschlechterungen des Betriebsergebnisses nicht aus kurzfristigen Erfolgsrechnungen im Laufe des Geschäftsjahres, sondern erst aus der jährlichen Abschlussrechnung, sodass nicht mehr korrigierend eingegriffen werden kann • fehlende Kontrollen zur laufenden Überwachung der gesamten wirtschaftlichen Entwicklung und der Betriebsleistung (z. B. durch Leistungskennzahlen) • mangels geeigneter Maßstäbe keine Beurteilung der wirtschaftlichen Gesamtentwicklung des Unternehmens Existenzbedrohende Mängel 473 • keine Analyse der möglichen Verlustquellen • Organisation der Buchhaltung mangelhaft, sodass Auskünfte über Forderungen, Verbindlichkeiten und andere Daten zur Beurteilung der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens nicht kurzfristig verfügbar sind • Unordnung und fehlende Kontrolle in der Buchhaltung, sodass Verluste durch Betrug, Unterschlagung und Belegfälschung verdeckt werden können • unqualifi zierte oder nicht genügend leistungswillige Mitarbeiter Abhilfemaßnahmen • Erstellen kurzfristiger Erfolgsrechnungen • laufende Kontrolle der Umsatz-, Kosten-, Ertrags und Lagerentwicklung durch entsprechende Statistiken • Überwachung der Betriebsleistung durch Leistungskennzahlen und betriebswirtschaftliche Analysen • Ausgliederung des Rechnungswesens an ein leistungsfähiges Serviceunternehmen, wenn die erforderlichen Bücher nicht selbst geführt oder ernsthaft kontrolliert werden können • Verbesserung der Buchhaltungsorganisation • lückenlose Kontrolle des Arbeitsablaufes in der Buchhaltung • Verwendung eines aktuellen Kontenplans • Verwendung von arbeitserleichternden Formularen und sonstigen Organisationsmitteln im Rechnungswesen • diebstahlsichere Aufbewahrung von unbenutzten Kassen-, Bank- und Postscheckformularen • Funktionstrennung bei Positionen, die sich gegenseitig kontrollieren können (z. B. Buchhalter und Kassierer) • Einführung einer innerbetrieblichen Revision • gezielte Leistungsförderung (z. B. durch interne und externe Schulung, Delegation und Verantwortung) (7) Bereich: Finanzierung • zu geringes Eigenkapital • zu große Risikobereitschaft bei Kapitalbeschaffung • keine krisenfeste Finanzierung • Inanspruchnahme von Lieferantenkrediten und dafür Verzicht auf Skontierung • ungenügende Sicherheiten, die den Kreditspielraum einengen • falsche Kreditlaufzeiten (z. B. wenn Anlagevermögen mit kurzfristigen Krediten fi nanziert wird) • hohe Finanzierungskosten • unvertretbar hohe Entnahmen • keine Finanzplanung Abhilfemaßnahmen • Investitions- und Finanzplanung • ausgewogene Kreditpolitik • planmäßiger Eigenkapitalanbau • Übereinstimmung von Kreditlaufzeiten und Kapitalbindungsfrist • Bezahlung von Rechnungen unter Abzug von Skonto (gegebenenfalls fi nanziert durch Kontokorrentkredit) • Umschuldung zur Verbesserung der Finanzierungskosten • Informationsbereitschaft zur Verbesserung der Beziehungen zur Bank • rechtzeitige Anpassung des Kontokorrentkredits an veränderte Umsatzgrößen 7. Anhänge474 • sorgfältige und regelmäßige Kontrolle der Finanzierungskosten • Beachtung der Effektivzinsen (8) Bereich: Liquidität • keine Liquiditätskontrolle • zu großzügige Gewährung von Kundenkrediten • Vernachlässigung des Mahnwesens • verspäteter Rechnungsausgang • unvertretbar hohe Entnahmen • keine Liquiditätsplanung • zu niedriger Lagerumschlag Abhilfemaßnahmen • sofortiger Rechnungsausgang nach Lieferung von Waren oder Beendigung einer Arbeit • Entnahmeplanung • Tätigen von Entnahmen nur in solchem Umfang, dass der Eigenkapitalaufbau nicht eingeschränkt wird und Reserven für substanzerhaltende Maßnahmen und notwendige Investitionen erhalten bleiben • laufende Überwachung der Kundenkredit- und Geldeingangsdauer • Einschränkung der Kundenkreditgewährung (z. B. Gewährung nur nach sorgfältiger Prüfung der Kreditwürdigkeit und bei angemessener Anzahlung) • Ausnutzung aller Skontierungsmöglichkeiten, selbst wenn dafür ein Kontokorrentkredit aufgenommen werden muss • rechtzeitige Berücksichtigung des Umstandes, dass Kunden in Krisenzeiten erfahrungsgemäß längere Zahlungsziele in Anspruch nehmen • Trennung von nicht benötigten Vermögensteilen zur Verbesserung der Liquidität • Ausgabenbegrenzung und strenge Kostenkontrolle • planvolle Reduzierung des Lagerbestandes mit dem Ziel einer Erhöhung des Lagerumschlages (sofern dadurch keine Sortimentslücken entstehen) Hinweise zu weiterführender Literatur Blum/Leibbrand (Hrsg.): Entrepreneurship und Unternehmertum – Denkstrukturen für eine neue Zeit, 2001 Das Buch zeichnet sich durch die klare Vorstellung vom Entrepreneur (innovativer Unternehmer) und damit dem Grundprinzip, „wie man ein Unternehmen denken muss“, aus. Es gibt einen umfassenden Einblick in dessen Aufgaben (Gründer sowie etablierte Unternehmer) aus ökonomischer Sicht, d. h. in der Synthese aus Volkswirtschaftslehre, Betriebswirtschaftslehre und Rechtswissenschaft. Damit entstehen Spannungsbögen von der Begriffsklärung über die Erfolgsfaktoren bis zu den Umfeldbedingungen, vom strategischen Verhalten über die Geschäftsplanung zum Risikomanagement, von der Finanzierung und der Förderpolitik über den erforderlichen Beitrag der Gemeinden zum Kompendium der juristischen Fragen, wie z. B. Arbeits-, Wettbewerbs- und Gesellschaftsrecht. Büschgen/Everling: Handbuch Rating, 2. Aufl age 2007 Das Standardwerk zum Thema „Rating“ stellt umfassend das Thema Rating – auch einiger wissenschaftlichen Grundlagen – dar. Ein Schwerpunkt sind dabei die Rating- Ansätze der internationalen Rating-Agenturen Moody’s und Standard & Poor’s. Rating-

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References

Zusammenfassung

Rating und Finanzierung unter Basel III

Mit Basel III hat der sogenannte Baseler Ausschuss ein neues Regelwerk mit Eigenkapitalvorschriften für Banken veröffentlicht, das ab 2013 schrittweise in Kraft tritt. Während Basel II vor allem die Risikomessung zum Gegenstand hat, geht es in den neuen Regelungen um die Definition des Eigenkapitals und die erforderlichen Mindestquoten. Das stellt insbesondere mittelständische Firmen, die auf weitere Kreditvergabe durch Banken angewiesen sind, vor neue Herausforderungen.

Das Praxishandbuch Rating und Finanzierung stellt Firmen Bausteine für eine ratingorientierte Unternehmensführung zur Verfügung.

Die Schwerpunkte:

- Rating als Erfolgsfaktor

- Analyse der eigenen Situation: Wie gut ist unser Rating?

- Optimierung des Ratings

- IT-gestützte Hilfsmittel für das Rating

- Die Zukunft von Rating und Finanzierung

Besonders praktisch

sind die Checklisten zur Analyse und Optimierung des eigenen Unternehmens sowie die CD mit der Software Quick-Rater, die eine Eigenbewertung des Unternehmens ermöglicht.

Die Autoren

Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG und Dr. Karsten Füser ist Partner bei Ernst&Young.

Zielgruppe

Mitarbeiter in den Finanzabteilungen mittelständischer Unternehmen.