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3 Orientierungsfragen zum Rating in:

Werner Gleißner, Karsten Füser

Praxishandbuch Rating und Finanzierung, page 443 - 452

Strategien für den Mittelstand

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-3876-5, ISBN online: 978-3-8006-3877-2, https://doi.org/10.15358/9783800638772_443

Series: Finance Competence

Bibliographic information
7. Anhänge430 (E) Zusammenfassung Der „Entscheidungskompass“ der betriebswirtschaftlichen Faustregeln kann einen Beitrag zur Verbesserung unternehmerischer Entscheidungen und damit letztendlich zur Steigerung der Erfolgsaussichten und des Unternehmenswerts leisten. Hinter dieser Konzeption steht die Überzeugung, dass unternehmerischer Erfolg kein Zufall ist, sondern maßgeblich durch gut fundierte und systematisch vorbereitete Entscheidungen der Unternehmensführung bestimmt wird. In Anbetracht der Komplexität unternehmerischer Entscheidungen soll mit den hier vorgestellten betriebswirtschaftlichen Regeln ein „Entscheidungsunterstützungssystem“ angeboten werden, das regelmäßig bei wichtigen betrieblichen Entscheidungen herangezogen werden sollte, um Denkanstöße zu liefern und wichtige Teilaspekte der Entscheidung nicht zu übersehen. Durch den checklistenartigen Charakter kann so – gerade unter Zeitdruck – die Entscheidungsqualität verbessert werden. Damit schließt dieses System die Lücke zwischen unzureichend fundierten schnellen „Aus-dem-Bauch-Entscheidungen“ und sehr aufwendigen betriebswirtschaftlichen Analyse- und Planungsverfahren. Zudem zeigt es auf, bei welchen Aspekten einer unternehmerischen Entscheidung der Einsatz vertiefender betriebswirtschaftlicher Methoden sinnvoll ist. Die Intuition, Erfahrung und Führungsfähigkeit von Unternehmern kann aber kein „Expertensystem von Faustregeln“ ersetzen. Orientierungsfragen zum Rating Orientierungsfragen zum Rating von Standard & Poor’s (übernommen aus DelMestre (2001)): Leadership Organisation Beschreiben Sie, wie die Führung Ihrer Organisation lenkt und organisatorische Leistungen prüft. Schließen Sie dabei Antworten auf folgende Fragen mit ein: Führungsvorgaben Wie setzt, kommuniziert und entwickelt Ihre Führung Organisationsziele, Leistungserwartungen; wie schaff t Ihre Führung einen Wert für Kunden? Führen Sie aus, wie Sie entlang Ihrer Führungsstruktur bis zu den Mitarbeitern hin kommunizieren. Wie schaff en Sie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnisse, wie für Innovation? Wie fördern und unterstützen Sie die lernende Organisation und den Lernwillen der Mitarbeiter? Wie kommt Ihre Führung zu Vorgaben? Wie sucht sie nach neuen Chancen für Ihre Organisation? Überprüfen organisatorischer Leistungen Wie prüft Ihre Führung organisatorische Leistungen und Fähigkeiten, die Robustheit der Organisation, wettbewerbliche Stärke und die Fortschritte auf dem Weg zu den vereinbarten Leistungszielen und den notwendigen organisatorischen Veränderungen? Beziehen Sie die durch Ihre Führung regelmäßig genutzten Kennzahlen mit ein. Orientierungsfragen zum Rating 431 Wie setzen Sie die Ergebnisse aus der Prüfung organisatorischer Leistung in Prioritäten zur Verbesserung und in Möglichkeiten zur Innovation um? Nennen Sie Ihre entscheidenden Erkenntnisse im Zusammenhang mit der jüngsten Überprüfung zur Weiterentwicklung Ihres Unternehmens sowie Prioritäten zur Verbesserung und Möglichkeiten zur Innovation. Wie werden Sie innerhalb Ihrer gesamten Organisation entwickelt und, sofern geeignet, gegenüber Ihren Lieferanten/Geschäftspartnern und Schlüsselkunden vertreten um die organisatorische Ausrichtung sicherzustellen. Wie gebraucht Ihre Führung die Ergebnisse der Überprüfung organisatorischer Leistung und das Feedback der Mitarbeiter zur Verbesserung ihres eigenen Führungs- und Managementerfolgs innerhalb der gesamten Organisation? Verantwortung gegenüber der Öff entlichkeit und Akzeptanzträger-Handling Beschreiben Sie uns, wie Ihre Organisation Verantwortung gegenüber der Öff entlichkeit vertritt und wie Ihre Organisation gute Bürgernähe praktiziert. Verantwortung gegenüber der Öff entlichkeit Wie geben Sie die Auswirkungen Ihrer Produkte, Dienstleistungen und der Betriebsführung auf die Gesellschaft an? Beziehen Sie die wichtigsten Maßnahmen, Maßstäbe und Ziele zur Erfüllung der Ausführungs- und Rechtsvorschriften und zur Vermeidung der Risiken mit ein, die mit Ihren Produkten, Dienstleistungen und der Betriebsführung verbunden sind. Wie erkennen Sie frühzeitig öff entliche Bedenken gegenüber Ihren gegenwärtigen und zukünftigen Produkten, Dienstleistungen und der Betriebsführung? Wie bereiten Sie sich auf derartige Bedenken aktiv vor? Wie stellen Sie ethische Geschäftspraktiken bei allen Stakeholder-Transaktionen und -Interaktionen sicher? Unterstützung der Akzeptanzträger Wie unterstützen und stärken Ihre Organisation, Ihre Führungsmannschaft und Ihre Mitarbeiter die wichtigsten öff entlichen Einrichtungen und Akzeptanzträger? Führen Sie aus, wie Sie die für Sie wichtigsten Akzeptanzträger identifi zieren und wie Sie diese organisatorisch einbinden und unterstützen. Strategische Planung Strategieentwicklung Beschreiben Sie den Strategie-Entwicklungs-Prozess Ihrer Organisation zur Stärkung organisatorischer Leistungen und der Wettbewerbsposition. Fassen Sie Ihre wichtigsten strategischen Ziele zusammen. Strategie-Entwicklungs-Prozess Stellen Sie Ihren Strategieplanungs-Prozess dar. Schließen Sie dabei Hauptschritte und Hauptteilnehmer mit ein. Wie berücksichtigen Sie die folgenden Hauptfaktoren innerhalb Ihres Prozesses? Gehen Sie dabei auch darauf ein, wie sachdienliche Daten und Informationen gesammelt und analysiert werden. Faktoren • Kunden- und Marktbedürfnisse/-Erwartungen, einschließlich neuer Produkt-/Servicemöglichkeiten • Ihre Wettbewerbsumgebung und -fähigkeit, einschließlich des Gebrauchs neuer Technologien 7. Anhänge432 • fi nanzielle, gesellschaftliche und andere potenzielle Risiken • Ihr Bedarf an Mitarbeitern und deren Fähigkeiten • Ihre innerbetrieblichen Fähigkeiten und Notwendigkeiten, einschließlich der Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen • die Qualität Ihrer Lieferanten und/oder Geschäftspartnern und Ihr Bedarf an diesen Strategische Ziele Was sind Ihre wichtigsten strategischen Ziele und der Zeitplan, um diese zu erreichen? Wenn Sie sich Ziele setzen, möchten wir gerne wissen, wie Sie Alternativen bewerten, die für die Wertsteigerung Ihres Unternehmens am wichtigsten sind, um beurteilen zu können, wie Sie mit dem Strategie-Entwicklungs-Prozess korrespondieren. Umsetzung der Strategie in konkrete Zielvorgaben Beschreiben Sie den Strategie-Entwicklungs-Prozess Ihrer Organisation. Fassen Sie die Aktionspläne Ihrer Organisation und daraus abgeleitet Kennzahlen zur Messung der Wertentwicklung Ihres Unternehmens zusammen. Projizieren Sie die Entwicklung der Kennzahlen in die Zukunft. Aktionsplan- Entwicklung und- Umsetzung Wie entwickeln Sie Aktionspläne, die Ihre wichtigsten strategischen Ziele betreff en? Nennen Sie Ihre kurz- und langfristigen Aktionspläne (gegebenenfalls einschließlich der wichtigsten Veränderung Ihrer Produkte/Dienstleistungen und/ oder Ihrer Zielkunden/Zielmärkte) Nennen Sie Ihre wichtigsten Anforderungen und Pläne an die Qualität Ihrer Mitarbeiter ausgehend von Ihren strategischen Zielen und Aktionsplänen. Wie teilen Sie Mittel zu, um die Erfüllung Ihrer gesamten Aktionsziele zu gewährleisten? Nennen Sie Ihre Kennzahlen/Indikatoren, um die Weiterentwicklung Ihrer Aktionspläne zu verfolgen. Wie messen Sie Durchsatz und Wertsteigerung Ihres Unternehmens, um so mögliche Abweichungen Ihrer gesamten Organisation vom gewünschten Weg rechtzeitig zu erkennen? Projektion der Durchsatz- und Wertsteigerung Wie entwickeln sich Ihre wichtigsten Kennzahlen und Ihre wichtigsten qualitativen Indikatoren innerhalb Ihres Zwei- bis Fünf-Jahresplans? Geben Sie die erreichten und noch geplanten Ziele zur Wertsteigerung so gut wie möglich an. Wie liegt die zukünftige Wertsteigerung Ihres Unternehmens im Vergleich mit Ihren Wettbewerbern? Nennen Sie, so gut wie möglich, Ihre wichtigsten Benchmarks und den bisherigen Unternehmenswert. Kunden- und Marktfokus Kunden- und Marktkenntnis Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation kurz- und langfristig Anforderungen und Erwartungen, Kundenpräferenzen und Märkte bestimmt, um die Bedeutung gegenwärtiger Produkte/ Dienstleistungen zu sichern und neue Möglichkeiten zu entwickeln. Kunden und Marktwissen Wie ermitteln oder adressieren Sie Kunden, Kundengruppen/Marktsegmente? Wie berücksichtigen Sie Kunden von Wettbewerbern/potenzielle Kunden/ Märkte bei dieser Fokussierung? Wie hören Sie heraus und wie erkennen Sie die entscheidenden Anforderungen, d. h. die kaufentscheidenden Faktoren vorhandener, früherer und potenzieller Kunden? Sofern sich Bestimmungsmethoden bezüglich verschiedener Kunden/Zielgruppen unterscheiden, beziehen Sie die Hauptunterschiede mit ein. Orientierungsfragen zum Rating 433 Wie bestimmen/planen Sie die wichtigsten Produkt-/Dienstleistungs-Merkmale und ihre entsprechende Wichtigkeit bzw. Ihren entsprechenden Wert für den Kunden zum Zwecke der gegenwärtigen und zukünftigen Marketings, gegenwärtiger und zukünftiger Produktplanung und alternativer Geschäftsentwicklungen? Wie gebrauchen Sie sachdienliche Informationen über gegenwärtige und frühere Kunden, einschließlich Marketing-/Vertriebsinformationen, Kundenbindung, Gewinn-/Verlust-Analysen und Mängelrügen? Wie passen Sie Ihre diesbezüglichen Analysemethoden laufend der Geschäftsentwicklung an? Kundenzufriedenheit und -beziehung Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation Kundenzufriedenheit feststellt, Beziehungen zur Sicherung des gegenwärtigen Geschäfts aufbaut und neue Möglichkeiten entwickelt. Kundenbeziehung Wie verankern Sie in Ihrer Organisation Methoden, um zu verstehen, wie Ihre Kunden Geschäfte tätigen? Wie erhalten Sie von Ihren Kunden dabei geeignete Unterstützung und Information bis hin zur Bereitschaft, mit Ihnen über mögliche Schwächen zu diskutieren? Wie bestimmen Sie die wichtigsten Voraussetzungen für den Kundenkontakt und verankern diese bei Ihren Mitarbeitern, die an der Aktionskette mit dem Kunden beteiligt sind? Wie führen Sie den Mängelrügen- Behandlungsprozess durch? Beschreiben Sie dabei auch, wie Sie sicherstellen, dass Mängel eff ektiv und unverzüglich beseitigt werden. Wie stellen Sie sich, dass alle Mängelrügen zusammengefasst und analysiert werden, um diese zur Verbesserung der gesamten Organisation zu nutzen? Wie bauen Sie Kundenbeziehung auf, um Folgegeschäfte/positive Mundpropaganda zu fördern? Wie halten Sie Ihre Vorgehensweisen zur Kundengewinnung, zur Pfl ege der Kundenbeziehungen und zur Kundenbindung in Übereinstimmung mit den Anforderungen für Ihr Geschäft und dessen eingeschlagene Richtung? Ermittlung der Kundenzufriedenheit Welche Prozesse, Messmethoden und Daten nutzen Sie, um Kundenzufriedenheit und -unzufriedenheit festzustellen? Beschreiben Sie Ihre Erkennungsmethoden zur Erzielung brauchbarer Informationen über die zukünftigen Geschäftsanforderungen des Kunden und/oder das Potenzial für positive Mundpropaganda. Berichten Sie auch über alle signifi kanten Unterschiede der Behandlungsprozesse oder Methoden für unterschiedliche Kundengruppen und/ oder Marktsegmente. Wie stellen Sie die Aktualität mit den Kunden über die Zufriedenheit mit den Produkten/ Dienstleistungen und die jüngsten geschäftlichen Transaktionen sicher, um schnelle und handhabbare Rückkoppelungen zu ermöglichen? In welcher Qualität gelangen Sie an Informationen über die Kundenzufriedenheit im Vergleich zu Wettbewerbern und wie nutzen Sie diese? Wie bringen Sie Ihre Vorgehensweisen zur Bestimmung der Kundenzufriedenheit zeitnah in Übereinstimmung mit Ihren geschäftlichen Anforderungen und Zielen? Information und Analyse Messung der organisatorischen Leistungsfähigkeit Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation eff ektiv die Leistungssteigerung misst, und zwar im Zusammenhang mit der Bildung des Verständnisses der Ausrichtung und der Verbesserung des Durchsatzes auf allen Ebenen und in allen Teilen Ihrer Organisation. 7. Anhänge434 Wie erfüllen Sie die wichtigsten Komponenten eines effi zienten Leistungssteigerungs-Messsystems? Welche Kennzahlen und qualitativen Indikatoren nutzen Sie? In welchem Umfang und mit welcher Effi zienz im täglichen Geschäft? Welche Kennzahlen bzw. qualitativen Indikatoren beziehen Sie mit ein, um die Leistungsfähigkeiten der gesamten Organisation per Soll-/Ist-Management zu messen und wie stellen Sie die Vollständigkeit des Datenmaterials sicher? Werden die wichtigsten Vergleichsdaten und -informationen treff sicher genug ausgewählt, sind sie mengenmäßig ausreichend und effi zient? Sind die Daten und Informationen zuverlässig? Ermöglichen Sie ein Kosten-/Finanzverständnis aus den Verbesserungs-Optionen? Gibt es Korrelationen/Projektionen des Datenmaterials zur Unterstützung der Zukunftsplanung? Wie halten Sie die Aktualität Ihres Leistungssteigerungs-Messsystems in Übereinstimmung mit den Anforderungen Ihres Geschäfts und dessen Zielstellungen? Analyse der organisatorischen Leistungsfähigkeit Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation Leistungsdaten und -informationen analysiert, um die organisatorische Leistungsfähigkeit zu bewerten und zu verstehen. Wie führen Sie Analysen durch, um Ihrer Leitungsebene die Überprüfung der organisatorischen Leistungsfähigkeit und ihre Planungen zu organisatorischen Verbesserungen zu erleichtern? Wie stellen Sie sicher, dass die Analyse die Standsicherheit Ihrer Organisation verifi ziert einschließlich Ihrer wichtigsten Betriebsergebnisse und der strategischen Ziele? Wie stellen Sie sicher, dass die Ergebnisse der Organisationsanalyse auf Arbeitsebene und/oder Funktionsebene gelesen und verstanden werden, um so Entscheidungen wirkungsvoll zu unterstützen? Wie unterstützt die Analyse die täglichen Abläufe in Ihrer Organisation? Führen Sie aus, wie diese Analyse sicherstellt, dass die Messpunkte und die Messgrößen die gleichen sind wie in Ihren Aktionsplänen. Fokus Human Resources Arbeitsumgebung Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation arbeitet und wie die Aufgabenfelder der Mitarbeiter konzipiert sind, wie die Entgeltregelungen festgelegt sind, wie die Karriereentwicklung erfolgt und wie die daraus abgeleiteten Mitarbeiterführungspraktiken gestaltet sind, um mit Ihrer „Mannschaft“ in den betrieblichen Abläufen Höchstleistungen zu erreichen. Wie konzipieren, organisieren und führen Sie Arbeitsprozesse und Aufgabenfelder, um Kooperation und Zusammenarbeit zu fördern? Wie fördern Sie außerdem individuelle Initiative, Innovation und Flexibilität, um den laufenden geschäftlichen Anforderungen gerecht zu werden? Wie ermutigt und motiviert Ihr Management und Ihr Controlling die Mitarbeiter dazu, Ihr ganzes Potenzial zu nutzen und weiter zu entwickeln? Nennen Sie Ihre formalen und informellen Mechanismus, um die Mitarbeiter zu ermutigen und zu unterstützen, wenn sie sich an Ihrem Arbeitsplatz und mit Ihrer Karriere weiter entwickeln wollen. Wie fördert das Leistungssteigerungssystem Höchstleistungen Ihrer Mitarbeiter, einschließlich der Rückkoppelung gegenüber Ihren Mitarbeitern? Wie verstärken Ihr Vergütungssystem, Ihre Anerkennung und die abgeleiteten Incentive-Praktiken die Höchstleistung? Orientierungsfragen zum Rating 435 Wie stellen Sie eff ektiv Kommunikation, Kooperation und Wissens- bzw. Erfahrungsaustausch Abteilungs-, Funktions- und Standort-übergreifend sicher? Wie identifi zieren Sie erforderliche Persönlichkeits- und Fachqualifi kationsmerkmale für potenzielle Mitarbeiter; wie rekrutieren und gewinnen Sie neue Mitarbeiter? Wie berücksichtigen Sie dabei die wichtigsten Leistungsanforderungen, den Mitarbeiter-Mix und wie vermeiden Sie Mobbing? Mitarbeiterweiterbildung, -Training und -Entwicklung Beschreiben Sie, wie die Weiterbildung und das Training Ihre Organisation dabei unterstützt, die Unternehmensziele zu erreichen, wie Wissen, Erfahrungen und Fähigkeiten so aufgebaut werden, dass die Leistung des einzelnen Mitarbeiters gesteigert wird. Wie balanciert Ihre Weiterbildungs- und Trainingsvorgehensweise die Wünsche Ihrer Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Entwicklungs-, Lern- und Karriereschritte aus? Wie konzipieren Sie Weiterbildung und das Training, damit Ihre Mitarbeiter auf dem Laufenden bleiben hinsichtlich der geschäftlichen und individuellen Anforderungen? Beschreiben Sie auch, wie Sie die Leistungskraft der einzelnen Aufgabenfelder und der Organisation in die Konzeption der Weiterbildung und des Trainings einbinden und bewerten. Wie suchen und nutzen Sie Antworten Ihrer Mitarbeiter und deren Management über die Erwartungen an Weiterbildung und Training sowie die Wünsche zur Konzeption solcher Maßnahmen? Wie führen Sie Weiterbildung und Training durch und wie bewerten Sie es? Berücksichtigen Sie dabei sowohl formelle als auch informelle Weiterbildung und Lerneinheiten. Wie erkennen Sie den entscheidende Entwicklungs- und Trainingsbedarf, einschließlich der notwendigen Trainingsvielfalt, der Entwicklung von Management- bzw. Führungsqualität, neuer Mitarbeiterorientierung und Sicherheit? Wie erreichen Sie Höchstleistung in Ihrer Weiterbildung und im Training? Beschreiben Sie auch, wie die Mitarbeiter den Umgang und den Gebrauch der Leistungs-Messergebnisse, der Leistungsstandards, der Standards für Fachqualifi kationen, der Leistungssteigerung, der Methoden zur Qualitätskontrolle und des Leistungsvergleichs erlernen. Wie verstärken Sie Wissen und Erfahrung am Arbeitsplatz? Das Wohl der Mitarbeiter und deren Zufriedenheit Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation das Arbeitsumfeld und ein positives Klima durch Mitarbeiterunterstützung pfl egt, das zum Wohlergehen, der Zufriedenheit und der Motivation aller Mitarbeiter beiträgt. Arbeitsumfeld Wie gehen Sie gesundheitliche, sicherheitstechnische und ergonomische Faktoren am Arbeitsplatz an und verbessern diese? Wie sind die Mitarbeiter in die Identifi kation dieser Faktoren und in die Verbesserung der Arbeitsplatzsicherheit eingebunden? Nennen Sie Messmethoden und Ziele der wichtigsten Arbeitsumfeldfaktoren. Falls Unterschiede bestehen, nennen Sie die wichtigsten für unterschiedliche Arbeitsumgebungen der Mitarbeitergruppen/Abteilungen. Klima der Mitarbeiter-Unterstützung Wie steigern Sie das Arbeitsklima Ihrer Mitarbeiter per Service, Belohnungssystem usw.? Inwieweit sind diese Steigerungsmethoden ausgewählt und zugeschneidert auf den Bedarf der verschiedenen Kategorien und Arten von Mitarbeitern und Einzelpersonen? Inwieweit berücksichtigt und unterstützt Ihr Arbeitsklima den Bedarf unterschiedlicher Einheiten? 7. Anhänge436 Mitarbeiterzufriedenheit Über welche Schlüsselfaktoren verfügen Sie, um das Wohl, die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter zu erfassen? Welche formellen und informellen Bewertungsmethoden und Kennzahlen nutzen Sie, um das Mitarbeiterwohl, die Zufriedenheit und die Motivation zu erkennen? Wie schneiden Sie diese Methoden und Kennzahlen auf unterschiedliche Einheiten, unterschiedliche Kategorien und Arten von Mitarbeitern zu? Wie nutzen Sie andere Indikatoren, wie z. B. Umsatz pro Mitarbeiter, Krankheitsraten, Fehlzeiten und Produktivität, um Wohl, Zufriedenheit und Motivation zu bewerten und zu verbessern? Wie stellen Sie die Beziehung her zwischen den Bewertungsergebnissen und den wichtigsten Geschäftsergebnissen, um das Verbesserungspotenzial der Arbeitsumgebung und des Klimas zur Mitarbeiterunterstützung zu identifi zieren? Prozessmanagement Die Kategorie Prozess-Management prüft die Schlüsselfaktoren des Prozess-Managements Ihres Unternehmens einschließlich der kunden- und zielkostenorientierten Produkt- bzw. Dienstleistungsentwicklung, des Auftragsdurchlaufs, des Kundendiensts, der Lieferanten und der Partnerring- Prozesse. Das betriff t alle Abteilungen und Bereiche des Unternehmens. Produkt- und Dienstleistungsprozesse Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation die Produkte bzw. Dienstleistungen entwickelt, konstruiert und konzipiert und beschreiben Sie den Prozess des Auftragsdurchlaufs. Entwicklungsprozess Wie gestalten Sie Ihre Entwicklungsprozesse für Produkte/Dienstleistungen und die nachfolgenden Produktions- und Lieferprozesse? Wie binden Sie den Wandel der Kunden/Marktanforderungen in die Produkt-/Serviceentwicklung, das Produktionssystem und die Prozesse zur Übergabe an die Kunden ein? Wie führen Sie neue Technologien in Produkte/Dienstleistungen in den Prozess des Auftragsdurchlaufs ein? Wie beeinfl ussen Ihre Entwicklungsprozesse die Qualität von Entwicklung und Konstruktion, Zykluszeiten, Transfer der Erfahrungen aus früheren Projekten bzw. anderen Organisationsbereichen, Kostensteuerung, neuen Entwicklungs- und Konstruktionstechniken, Produktivität und andere effi zienzsteigernde Faktoren? Wie stellen Sie sicher, dass das Design Ihrer Fertigungs- und Lieferprozesse alle wesentlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit des Betriebes erfüllen? Wie koordinieren und testen Sie Entwicklungs-, Konstruktions-, Produktions- und Lieferprozesse, um sicherzustellen, dass die Einführung von Produkten/Dienstleistungen störungsfrei und zeitgerecht erfolgt? Fertigungs-/Lieferprozesse Nennen Sie Ihre wichtigsten Fertigungs-/Lieferprozesse und die wichtigsten leistungsbestimmenden Faktoren. Nennen Sie Ihre wichtigsten quantitativen und qualitativen Leistungsparameter, die Sie für die Steuerung und die Verbesserung dieser Prozesse nutzen. Wie stellen Sie im Ablauf Ihrer täglichen Produktions- und Lieferprozesse die wichtigsten Leistungsparameter sicher? Wie verbessern Sie Ihre Fertigungs- und Lieferprozesse, um eine höhere Prozessleistung zu erreichen bzw. die Produkte und Dienstleistungen zu verbessern? Wie sind Sie an den Verbesserungen anderer Organisationseinheiten und -prozesse beteiligt? Orientierungsfragen zum Rating 437 Welche Fertigungstiefe haben Sie? Die Entwicklung, Konstruktion, Fertigung und Lieferung unterstützenden Prozesse Beschreiben Sie, wie die Organisation die wichtigsten unterstützenden Prozesse praktiziert. Nennen Sie die wichtigsten Unterstützungsprozesse. Wie defi nieren Sie die wichtigsten Anforderungen an den Unterstützungsprozess unter Nutzung der Information interner und externer Kunden? Nennen Sie die wichtigsten operationalen Anforderungen (z. B. Produktivität und Zykluszeit für diese Prozesse)? Wie konzipieren Sie diese Prozesse, um all diese Schlüsselanforderungen zu erfüllen? Wie stellen Sie in der täglichen Arbeit sicher, dass die wichtigsten unterstützenden Prozesse die wichtigsten Anforderungen zum Durchsatz erfüllen? Wie legen Sie im laufenden Prozess Messpunkte fest? Mit welchen Inhalten belegen Sie diese, einschließlich der Rückkoppelung mit Kunden? Wie verbessern Sie die unterstützenden Prozesse, um Leistungssteigerungen zu realisieren und um den laufenden Anforderungen des Geschäfts gerecht zu werden? In welcher Weise sind an den Verbesserungen andere organisatorische Einheiten und Prozesse beteiligt? Lieferanten- und Partnering-Prozesse Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation das Wechselspiel und die Prozesse der wichtigsten Lieferanten/des Partnering plant und steuert. Nennen Sie Produkte und Dienstleistungen, die Sie bei Lieferanten/Partnern einkaufen. Wie binden Sie Leistungsanforderungen in das Management der Lieferanten und/oder Partnerprozesse ein? Welche wesentlichen Leistungsanforderungen müssen Ihre Lieferanten/Partner erfüllen, um Ihren Unternehmensanforderungen zu genügen? Wie vergewissern Sie sich, dass Ihre Leistungsanforderungen erfüllt werden? Wie gewährleisten Sie ereignisnahe und umsetzungs-geeignete Rückkoppelung mit Lieferanten/Partnern? Nennen Sie in diesem Zusammenhang die wichtigsten Leistungskennzahlen/Indikatoren und alle Ziele, die Sie zur Lieferanten-/Partnerbewertung heranziehen. Wie minimieren Sie die Gesamtkosten für Überprüfungen, Tests, Prozess- und/ oder Leistungsaudits? Wie leisten Sie geschäftlich Unterstützung oder Incentives gegenüber Lieferanten/Partner, um Ihnen zu helfen, ihre Gesamtleistung zu verbessern und um ihre Fähigkeiten zu steigern? Wie verbessern Sie Ihre Lieferanten-/Partnerprozesse einschließlich Ihrer Rolle als hilfsbereiter Kunde/Partner, um Ihren geschäftlichen Anforderungen und Zielstellungen zu entsprechen? Wie sind andere Organisationseinheiten an den Verbesserungen beteiligt? Messbare Geschäftsresultate Auf die Kundenorientierung zurückzuführende Resultate Führen Sie alle der Kundenorientierung Ihrer Organisation zuzuschreibenden Resultate zusammen, einschließlich Kundenzufriedenheit und Ergebnisbeiträge der Produkte und Dienstleistungen. Segmentieren Sie die Resultate nach Kundengruppen und Marktsegmenten. Legen Sie geeignete Vergleichsdaten vor. Bereiten Sie Daten und Informationen vor, um folgende Fragen zu beantworten: Welche Ergebnisse und welche Trends weisen Ihre wichtigsten Kennzahlen/Indikatoren für Kundenzufriedenheit, -unzufriedenheit und Zufriedenheit relativ zu Ihren Wettbewerbern aus? Welche Ergebnisse und welche Trends weisen Ihre Kennzahlen/Indikatoren für Kundenbindung, positive Mundpropaganda, Ergebnisse der Kundenkalkulation, messbare Wertentwicklung aus der Entwicklung der Kundenbeziehung aus? 7. Anhänge438 Welche Ergebnisse und welche Trends weisen Ihre Kennzahlen/Indikatoren zur Unternehmenswertsteigerung durch Ihre Sparten, Produkte und Dienstleistungen aus? Finanzergebnisse und Markterfolg Fassen Sie Ihre wichtigsten Finanz- und Marktergebnisse zur Unternehmenswertsteigerung nach Marktsegmenten zusammen. Fügen Sie geeignete Vergleichsdaten bei. Bereiten Sie Daten und Informationen vor, um die folgenden Fragen zu beantworten: Welche Ergebnisse und welche Trends weisen Ihre wichtigsten Kennzahlen/Indikatoren aus hinsichtlich Umsatz-, Kapitalrendite und Free Cashfl ow? Welche Ergebnisse und welche Trends weisen Ihre wichtigsten Kennzahlen/Indikatoren zur Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens im Markt aus (einschließlich Marktanteil, Wettbewerbsposition, Umsatzwachstum, neue Zielmärkte)? Ergebnisse aus Human Resources Fassen Sie die Ergebnisse aus Human Resources Ihrer Organisation zusammen einschließlich Leistungsfähigkeit durch Wohl, Zufriedenheit, Entwicklung der Mitarbeiter und Leistungsfähigkeit des Arbeitsumfelds. Segmentieren Sie die Ergebnisse nach Art und Kategorie der Mitarbeiter. Fügen Sie geeignete Vergleichsdaten bei. Bereiten Sie Daten und Informationen vor, um die folgenden Fragen zu beantworten: Welche Ergebnisse und welche Trends weisen die wichtigsten Kennzahlen/Indikatoren hinsichtlich des Wohls, der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit und der Entwicklung Ihrer Mitarbeiter aus? Welche Ergebnisse und welche Trends weisen die wichtigsten Kennzahlen/Indikatoren zur Wertentwicklung und Effi zienz Ihres Unternehmens aus? Lieferanten- und Partnerergebnisse Fassen Sie die Ergebnisse der wichtigsten Lieferanten und Partner Ihres Unternehmens zusammen. Fügen Sie geeignete Vergleichsdaten bei. Bereiten Sie Daten und Informationen vor, um folgende Frage zu beantworten: Was zeigen Ihre Kennzahlen und welche Trends sind erkennbar hinsichtlich der Leistungsfähigkeit der Lieferanten und Partner? Legen Sie Ihre Erkenntnisse über die Wertsteigerung und/ oder Kostenverbesserungen vor, die auf die Leistungskraft der Lieferanten und Partner bzw. das Wertmanagement zurückzuführen sind. Ergebnisse aus der organisatorischen Effi zienz Fassen Sie die wichtigsten Ergebnisse Ihrer operationalen Leistungsfähigkeit zusammen, soweit sie der Steigerung der organisatorischen Effi zienz dienen. Fügen Sie geeignete Vergleichsdaten bei. Bereiten Sie Daten und Informationen vor, um folgende Fragen zu beantworten: Welche Ergebnisse und welche Trends weisen die wichtigsten Kennzahlen/Indikatoren als Beitrag zur Wertsteigerung durch Entwicklung, Konstruktion, Fertigung und Lieferung ergänzt um die unterstützenden Prozesse aus? Welche Ergebnisse und welche Trends weisen Ihre Kennzahlen/Indikatoren aus, die auf die Befolgung ordnungspolitischer/gesetzlicher Vorschriften zurückzuführen sind? Welche Ergebnisse weisen Ihre Kennzahlen/Indikatoren zur Umsetzung der Strategie Ihres Unternehmens aus? Checkliste Erfolgsfaktoren 439 Checkliste Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktor 1: Marktorientierung und Strategie Existiert in Ihrem Unternehmen eine schriftlich fi xierte Unternehmensstrategie? Basiert diese auf verteidigungsfähigen und wertvollen Kernkompetenzen? q Ja, die Strategie ist systematisch abgeleitet und basiert auf unseren Kernkompetenzen und ist Leitlinie unseres Handelns. q Ja, aber in der Umsetzung der Strategie gibt es noch Defi zite. q Die Strategie wird zumindest einmal jährlich besprochen und ist dann auch Anhaltspunkt für uns. q Eine strategische Orientierung basiert nur auf den Überlegungen der Geschäftsführung. q Das Tagesgeschäft bestimmt weitestgehend unsere Strategie. Führen Sie regelmäßig Sortiments- bzw. Produktionsprogrammplanungen durch? q Ja, basierend auf Deckungsbeiträgen, Marktforschungsdaten und Optimierungsverfahren. q Ja, basierend auf Verkaufsstatistiken und Deckungsbeiträgen. q Ja, basierend auf Verkaufsstatistiken. q Gelegentlich nach Augenschein. q Nein. Betreiben Sie Marktforschung oder Kundenbefragungen, deren Erkenntnisse gezielt genutzt werden? q Ja, regelmäßige Kundenbefragungen und Marktforschung durch entsprechende Institute. q Ja, regelmäßige systematische Kundenbefragung mit statistischer Auswertung der Daten. q Systematische Erfassung der Reklamationen und Verkäufererfahrungen. q Verkäufer sammeln Reklamationen. q Kaum, die Verkäufer machen aber Erfahrungen mit den Kunden. Wie beurteilen Sie die Treue Ihrer Kunden zu Ihrem Unternehmen? q Hoch und sogar deutlich höher als bei der Konkurrenz. q Relativ hoch. q Durchschnittlich. q Relativ niedrig, die Kunden wechseln oft. q Gering und vermutlich sogar schlechter als bei unseren Konkurrenten. Bieten Sie ein Produkt oder eine Leistung an, die sich deutlich von denen Ihrer Konkurrenten abheben? q Ja, sehr deutliche Differenzierung und klares Markenimage. q Ja, deutliche Differenzierung. q Mittlere Differenzierung. q Differenzierung ist nur in geringem Umfang – z. B. bei Beratungsleistungen – möglich. q Unsere Produkte und Leistungen sind mit denen unserer Konkurrenten weitgehend identisch. Wie stark ist Ihr Unternehmen in den letzten fünf Jahren gewachsen? q Mehr als fünfzig Prozent und deutlich schneller als die Konkurrenten. q Wir sind schneller als die Konkurrenz gewachsen. q Wir sind etwa so schnell gewachsen wie unsere Konkurrenz. q Wir sind gewachsen, aber langsamer als unsere Konkurrenz. q Unser Umsatz ist geschrumpft.

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References

Zusammenfassung

Rating und Finanzierung unter Basel III

Mit Basel III hat der sogenannte Baseler Ausschuss ein neues Regelwerk mit Eigenkapitalvorschriften für Banken veröffentlicht, das ab 2013 schrittweise in Kraft tritt. Während Basel II vor allem die Risikomessung zum Gegenstand hat, geht es in den neuen Regelungen um die Definition des Eigenkapitals und die erforderlichen Mindestquoten. Das stellt insbesondere mittelständische Firmen, die auf weitere Kreditvergabe durch Banken angewiesen sind, vor neue Herausforderungen.

Das Praxishandbuch Rating und Finanzierung stellt Firmen Bausteine für eine ratingorientierte Unternehmensführung zur Verfügung.

Die Schwerpunkte:

- Rating als Erfolgsfaktor

- Analyse der eigenen Situation: Wie gut ist unser Rating?

- Optimierung des Ratings

- IT-gestützte Hilfsmittel für das Rating

- Die Zukunft von Rating und Finanzierung

Besonders praktisch

sind die Checklisten zur Analyse und Optimierung des eigenen Unternehmens sowie die CD mit der Software Quick-Rater, die eine Eigenbewertung des Unternehmens ermöglicht.

Die Autoren

Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG und Dr. Karsten Füser ist Partner bei Ernst&Young.

Zielgruppe

Mitarbeiter in den Finanzabteilungen mittelständischer Unternehmen.