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4.3 Konsequente Risikobewältigung in:

Werner Gleißner, Karsten Füser

Praxishandbuch Rating und Finanzierung, page 283 - 298

Strategien für den Mittelstand

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-3876-5, ISBN online: 978-3-8006-3877-2, https://doi.org/10.15358/9783800638772_283

Series: Finance Competence

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4. Ratingstrategie und Optimierung des Ratings270 • Den Maßnahmen, die die Kundenbindung fördern, sollte der Vorzug vor der Neukundengewinnung gemacht werden, denn es ist immer teurer, Neukunden zu akquirieren, als die momentanen Kunden zu behalten. • Die regelmäßige Überprüfung der Kundenzufriedenheit sollte mit Hilfe von Kundenbefragungen und Kundengesprächsrunden sowie über eine Anpassung der Marketingstrategie analysiert werden. • Die Untersuchung der Geschäftsprozesse des Unternehmens sollte auch hinsichtlich des Einfl usses auf die Kundenzufriedenheit („erweiterter Qualitätsbegriff“) durchgeführt werden. • Eine Verbesserung der Kundenorientierung kann durch Mitarbeitertraining und eine entsprechende Personalpolitik erreicht werden. • Mitarbeiter, die im ständigen Kundenkontakt stehen, sollten einen erweiterten Handlungsspielraum und einen verbesserten Informationsstand erhalten. • Die auftretenden Kundenbeschwerden sollten rasch und wirksam behoben sowie die Beschwerdeursachen unmittelbar identifi ziert werden. 4.3 Konsequente Risikobewältigung 4.3.1 Grundlagen Die Insolvenzwahrscheinlichkeit und damit das Rating eines Unternehmens lassen sich unmittelbar aus dem Verhältnis zwischen dem Gesamtumfang aller Risiken und dem verfügbaren Risikodeckungspotenzial, also dem Eigenkapital und den Liquiditätsreserven, herleiten. Durch die Identifi kation und quantitative Bewertung sowie Aggregation von Risiken wird es möglich, den Gesamtrisikoumfang zu bestimmen. Erst das Risikomanagement ermöglicht es daher, eine fundierte Beurteilung der Angemessenheit einer Eigenkapitalausstattung vorzunehmen. Ein derartiger Ansatz, der grundsätzlich auch im Rahmen des Ratings zu einer wesentlichen Qualitätssteigerung und Fundierung der Aussagen beitragen könnte, wurde bisher bei Kreditinstituten u. W. nicht implementiert. Leistungsfähige Risikomanagementsysteme, wie sie insbesondere initiiert durch das KonTraG entwickelt wurden, sind aber durchaus in der Lage, den für die Abdeckung der vorhandenen Risiken erforderlichen Eigenkapitalbedarf zu bestimmen. Derartige Systeme determinieren, wie viel Eigenkapital erforderlich ist, um die aufgrund der Risiken möglicherweise eintretenden Verluste mit einer bestimmten Restwahrscheinlichkeit noch abdecken zu können. Natürlich kann es in einem Unternehmen durchaus Schwierigkeiten geben, die für eine derartige Risikoaggregation erforderlichen Daten zu beschaffen. Dennoch darf nicht vergessen werden, dass alleine die Transparenz über die wesentlichen Annahmen, die bei der Beurteilung des Risikoumfangs herangezogen worden sind, einen erheblichen Mehrwert darstellen. Nur wenn man sich über die wesentlichen Annahmen im Klaren ist, ist eine kritische Diskussion überhaupt möglich. Wie bereits angesprochen ist der Aufbau eines Risikomanagementsystems an sich bereits eine Maßnahme, die zu einer Verbesserung des Ratings führt. Die Banken können sich erst dann (relativ) sicher sein, dass sich die Unternehmensführung intensiv mit dem Thema „Risiko“ auseinander setzt und insbesondere regelmäßig über den Umfang der Risiken des eigenen Unternehmens informiert wird. Darüber hinaus ist die Kenntnis der Risikosituation offensichtlich erforderlich, um vorab die Qualität von Planzahlen, die der Hausbank mitgeteilt werden, beurteilen zu können. Selbst wenn man davon ausgeht, dass Planzahlen erwartungstreu sind (also im Mittel richtig), bleibt bei traditionellen Controlling-Systemen völlig unklar, in welcher „Schwan- 4.3 Konsequente Risikobewältigung 271 kungsbreite“ sich die tatsächlichen Werte, bedingt durch die nicht kontrollierbaren Risiken, um den Planwert gruppieren werden. Eine transparente Beurteilung der Unternehmensplanung erfordert daher zwingend die Identifi kation, die quantitative Bewertung und die Aggregation der Risiken. Die Erkenntnisse des Risikomanagements, insbesondere das Risikoinventar, das die wesentlichen Einzelrisiken zusammenfasst, ist zudem Grundlage für die Aufnahme fundierter Risikobewältigungsmaßnahmen. Gerade Risikobewältigungsmaßnahmen liefern einen erheblichen Beitrag zur Verbesserung des Ratings eines Unternehmens. Sie zielen darauf ab, den Risikoumfang des Unternehmens zu reduzieren, was in der Praxis zur Konsequenz hat, dass • die „Schwankungsbreite“ von Gewinn und Cashfl ow reduziert werden, • die Wahrscheinlichkeit von Verlusten abfällt, • der zur Risikodeckung erforderliche Eigenkapitalbedarf (Eigenkapitalquote) sinkt und schließlich • die Insolvenzwahrscheinlichkeit verringert und damit das Rating verbessert wird (sieht man einmal von der Situation ab, dass der erwartete Gewinn bereits negativ ist). Im Folgenden werden Ansatzpunkte für Risikobewältigungsmaßnahmen aufgezeigt. Dabei wird insbesondere auch auf die Möglichkeit eingegangen, durch einen Transfer der Risiken auf Dritte die Stabilität des Unternehmens zu erhöhen. Abbildung 73: Fundamentalgleichung des Risikomanagements 4. Ratingstrategie und Optimierung des Ratings272 4.3.2 Kernfragen des strategischen Risikomanagements Bevor ein Unternehmen beginnt, durch neue Risikobewältigungsmaßnahmen sein Rating zu verbessern, muss die Risikoanalyse (vgl. Abschnitt 3.6) durchgeführt und die Risikopolitik (vgl. Abschnitt 4.4.7.4) formuliert sein. Insbesondere sollte Klarheit bzgl. der nachfolgenden Fragen bestehen:252 (1) Strategische Risiken: Welche Faktoren bedrohen Erfolg und Erfolgspotenziale? Genau wie der Erfolg eines Unternehmens mittels steigender Gewinne letztendlich eine notwendige (wenn auch nicht hinreichende) Bedingung für eine günstige Liquiditätsentwicklung ist, sind Erfolgspotenziale , also Kernkompetenzen, interne Stärken und Wettbewerbsvorteile, die Voraussetzung für zukünftige Gewinne bzw. Cashfl ows. Wenn bekannt ist, welche Faktoren für den Unternehmenserfolg maßgeblich sind, kann man in einem weiteren Schritt die „strategischen Risiken “ ermitteln. Strategische Risiken sind dabei all jene Risiken, die zu einer wesentlichen Beeinträchtigung der Erfolgspotenziale des Unternehmens führen können. Wenn beispielsweise das fachliche Know-how einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern für den Unternehmenserfolg entscheidend ist, wäre der mögliche Verlust dieser Mitarbeiter  – durch Krankheit, Rente oder Abwerbung von Konkurrenten – ein solches strategisches Risiko. Diesen Risiken ist aufgrund ihre Bedeutung für die Zukunftsperspektiven des Unternehmens die besondere Aufmerksamkeit zu schenken. (2) Welche Kernrisiken soll das Unternehmen selbst tragen? Um erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen bestrebt sein, Erfolgspotenziale aufzubauen. Dabei ist es unvermeidlich, dass gewisse Risiken eingegangen werden müssen. Beispielsweise muss ein Unternehmen, dessen Kernkompetenzen aus bestimmten technologischen Fähigkeiten bestehen, Risiken bezüglich Forschungs- und Entwicklungsausgaben eingehen. Diese Risiken, die in unmittelbaren Zusammenhang mit dem Aufbau bzw. der Nutzung von Erfolgspotenzialen stehen und nicht auf andere übertragen werden können, werden als „Kernrisiken “ bezeichnet . Bei allen anderen Risiken sollte dagegen geprüft werden, ob diese nicht zu akzeptablen Kosten auf andere Wirtschaftssubjekte übertragen werden können („Risikotransfer“). Neben den Versicherungslösungen kann auch die geeignete Gestaltung von Verträgen mit Kunden und Lieferanten sowie der Einsatz von Derivaten auf Währungen, Zinsen oder Rohstoffpreisen zum Risikotransfer herangezogen werden. Ein Unternehmen hat durch den Transfer solcher „peripherer Risiken“ den Vorteil, dass es mehr Risiken beim Aufbau von Erfolgspotenzialen eingehen kann, ohne das Risikodeckungspotenzial des vorhandenen Eigenkapitals zu überziehen. (3) Welche Eigenkapitalausstattung ist als „Risikodeckungspotenzial“ nötig? Die erforderliche Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung eines Unternehmens ist vom Risikoumfang und dem Ziel-Rating abhängig. Das Eigenkapital ist letztlich das Risikodeckungspotenzial eines Unternehmens, das die (aggregierten) Wirkungen aller Risiken zu tragen hat. Für eine fundierte Beantwortung der Frage nach der angemessenen Eigenkapitalausstattung ist eine weitgehende Risikoanalyse unumgänglich, die neben Markt- und Leistungsrisiken auch die Kostenstruktur betrachtet. Die notwendige Eigenkapitalausstattung, der Eigenkapitalbedarf, ist dabei vom Ziel- Rating abhängig. Bei einem Zielrating von z. B. „BB“ akzeptiert man eine (einjährige) Insolvenzwahrscheinlichkeit von ca. 1 % (siehe die Zuordnungstabelle in Abschnitt 3.6.2). 252 Vgl. Gleißner (2000c). 4.3 Konsequente Risikobewältigung 273 Entsprechend benötigt man so viel Eigenkapital, dass mit 99%iger Sicherheit die risikobedingt möglichen Verluste getragen werden können (formal entspricht das Eigenkapital damit dem Risikomaß eines Value at Risk oder Conditional Value at Risk253, siehe Abschnitt 2.4.2.2). Ein anspruchsvolleres Zielrating erfordert eine höhere Eigenkapitalausstattung (ceteris paribus). (4) Welcher risikoorientierte Erfolgsmaßstab ist Basis der Unternehmenssteuerung? Damit eine Risikobewältigungsmaßnahme oder eine Investition einen positiven Beitrag zum Unternehmenswert leistet, ist es erforderlich, dass seine Rendite über den risikoabhängigen Kapitalkosten liegt. Der Wertbeitrag einer Unternehmensaktivität lässt sich dabei beispielsweise relativ einfach in Abhängigkeit der Differenz von Rendite und Kapitalkosten angeben: Wertbeitrag = Kapitalbindung · (Kapitalrendite – Kapitalkostensatz) Finanziert wird eine Investition oder ein Geschäftsfeld mit Eigenkapital (EK) und Fremdkapital (FK). Die (risikoabhängigen) Kapitalkosten ergeben sich daher als Mittelwert der Fremdkapitalkosten (Darlehenszinssatz) und den (höheren) Eigenkapitalkosten, wobei die steuerlichen Vorteile des Fremdkapitals erfasst werden. Anstelle von risikoabhängigen Kapitalkosten spricht man auch von „weighted average cost of capital“ (WACC ). In Abhängigkeit von Eigenkapitalkosten (kEK), Fremdkapitalkosten (kFK) und Steuersatz (s) errechnen sich die risikoabhängigen Kapitalkosten wie folgt: kWACC = EK · kEK + FK · kFK · (1 – s) EK + FK Bei dieser „traditionellen“ Darstellung der Gesamtkapitalkosten gehen jedoch oft einige zentrale Aspekte verloren, auf die wir später intensiv eingehen werden (siehe Abschnitt 4.7.4). Zunächst ist zu bedenken, dass der Eigenkapitalkostensatz selbst (auch wenn über das Capital Asset Pricing Model bestimmt) von der Finanzierungsstruktur abhängig ist. Diese Abhängigkeit lässt sich alternativ auch über die Abhängigkeit vom Unternehmensrating erfassen254. Während in der fi ktiven Welt der „vollkommenen Kapitalmärkte“ (siehe Abschnitt 2.2) die Marktwerte von Eigen- und Fremdkapital in der Gleichung verwendet werden, ist in realen, unvollkommenen Märkten die Situation deutlich komplizierter. Fundamentaler Wert und aktueller Preis von Eigen- und Fremdkapital können durchaus differieren und zudem sind beide in der Regel (speziell bei mittelständischen Unternehmen) gar nicht bekannt255. Um risikogerechte Kapitalkostensätze , und damit Anforderungen an die zu erwartende Rendite, ableiten zu können, ist es in realen unvollkommenen Märkten erforderlich unmittelbar ausgehend vom aggregierten Gesamtrisikoumfang Kapitalkosten abzuleiten. Die Grundidee ist leicht verständlich: Ein höherer Umfang an (aggregierten) Risiken führt zu potenziell höheren (negativen) Planabweichungen (bzw. Verlusten) was höhere Kapitalkosten und niedrigere Unternehmenswerte mit sich bringt. Die Herleitung solcher Bewertungsgleichungen und die Verknüpfungen zum Thema Rating werden in Abschnitt 4.7.2 und 4.7.3 näher betrachtet. 253 Es sei ergänzend daran erinnert, dass die risikogerechte Eigenkapitalrendite ebenfalls abhängig ist von der Eigenkapitalquote, siehe Abschnitt 4.2 sowie weiterführend Kruschwitz/Löffler (2005); Ernst/Schneider/Thielen (2008) sowie zu „ratingabhängigen Eigenkapitalkostensätzen“ Gleißner (2010) und Gleißner (2011c). 254 Siehe Abschnitt 4.7.3.3 zu „ratingabhängigen Eigenkapitalkosten“, sowie Gleißner (2011c) und Gleißner/Knoll (2011). 255 Siehe Gleißner (2009d), (2011b), (2011c). 4. Ratingstrategie und Optimierung des Ratings274 Der Kapitalkostensatz berechnet sich speziell (in einem unvollkommenen Kapitalmarkt mit nicht handelbaren Zahlungsstrom) im „Risikodeckungsansatz“ in Anhängigkeit des risikoabhängigen Eigenkapitalbedarfs (und der akzeptierten Insolvenzwahrscheinlichkeit p) wie folgt: kWACC = kEK, p · Eigenkapitalbedarfp + kFK, p · Gesamtkapital – Eigenkapitalbedarfp · (1 – s) Gesamtkapital Gesamtkapital Diese Kapitalkosten sind relevant, wenn in einem unvollkommenen Kapitalmarkt Rating- und Finanzierungsrestriktionen bestehen (z. B. bei der Bewertung einer Sachinvestition).256, 257 Alternativ kann man risikogerechte Kapitalkosten über die Standardabweichung der Erträge oder Cashfl ows – σGewinn – (als Risikomaß) ableiten, was in Abschnitt 4.7 im Kontext der Bewertung von Ratingstrategien vertieft wird.258 k = 1 + rf – 1 1 – λ · σGewinn · d Gewinne Die Einzelrisiken bestimmen den aggregierten Gesamtrisikoumfang und damit über den Eigenkapitalbedarf259 bzw. das Ertragsrisiko (die Standardabweichung der zu bewertenden Zahlungen bzw. Gewinne) und damit den Kapitalkostensatz (WACC), der wiederum bei der Bestimmung des Unternehmenswertes benötigt wird. Je höher die Risiken des Unternehmens sind, desto mehr teures Eigenkapital wird als Risikodeckungspotenzial benötigt. 4.3.3 Risikobewältigung : Überblick zu den Strategien Risiken beeinfl ussen das Rating, die Kapitalkosten und damit auch den Unternehmenswert. Genau wie die Optimierung der Umsätze und das Kostenmanagement gehört damit das Risikomanagement zu denjenigen Aktivitäten, die zu einer Steigerung des Unternehmenswerts und damit zum Unternehmenserfolg maßgeblich beitragen. Insbesondere angeregt durch das KonTraG im Unternehmensbereich haben die Aktien gesellschaften – zunehmend aber auch mittelständische GmbHs – sich intensiv mit der Analyse sowie der Bewertung von Risiken auseinander gesetzt. So wurde ein wesentlicher Beitrag geleistet, um sich über den Gesamtrisikoumfang des Unternehmens sowie die maßgeblichen Risiken, die den Erfolg determinieren, Transparenz zu verschaffen. In der Regel ist somit inzwischen eine Situation erreicht, in der die Unternehmen – mehr noch als bisher – ihre Risikosituation kennen und laufend überwachen. Es ist jedoch auch festzustellen, dass bei den meisten Unternehmen bisher nur ansatzweise 256 Und das Bewertungsobjekt (z. B. Sachinvestition) nicht handelbar ist, so dass mögliche Verluste  – und nicht mögliche Abweichungen vom Erwartungswert der Erträge oder Cashfl ows – den Risikoumfang bestimmt. 257 Den Marktpreis des Risikos, λ, kann man mit der Methodik der (unvollkommenen) Replikation ableiten (Gleißner 2011, Gleißner/Wolfrum 2008). Dabei zeigt der Risikodiversifi kationsfaktor d welchen Anteil der Risiken das Bewertungssubjekt trägt. 258 Bei „handelbaren Bewertungsobjekt“, z. B. Unternehmen, wird diese Gleichung genutzt. Dabei ist rf der risikolose Zins, λ der „Marktpreis des Risikos“, Gewinne der Ertragswert des Ergebnisses und d drückt aus, welchen Anteil des Risikos zu tragen ist (vgl. Abschnitt 4.7.3). 259 Oder ein anderes Risikomaß, wie DVaR, ausgehend von dem simulierten Cashfl ow, vgl. Gleißner (2011d) und (2005). 4.3 Konsequente Risikobewältigung 275 versucht wurde, aufgrund der jetzt vorliegenden präziseren Daten über die Risikosituation eine gezielte Verbesserung der Risikoposition des Unternehmens zu erreichen. Genau in solchen Chancen einer Optimierung der Risikobewältigung liegt der ökonomische Mehrwert des Risikomanagements. Durch geeignete Risikobewältigungsmaßnahmen lassen sich Unternehmensrisiken reduzieren, die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen und der Unternehmenswert steigern. Insbesondere lässt sich das Rating verbessern. Es genügt also offensichtlich nicht, Risiken nur zu analysieren. Es müssen auch geeignete Maßnahmen getroffen werden, die Risikoposition des Unternehmens zu optimieren  – nicht zu minimieren, da dadurch gleichzeitig auf Gewinnchancen verzichtet würde. Ein Unternehmen ganz ohne Risiko ist in der Realität nicht denkbar. Grundsätzlich gibt es dabei mehrere Strategien zum Umgang mit Risiken und damit zur Risikobewältigung:260 • Risikovermeidung (z. B. Ausstieg aus „gefährlichem“ Geschäftsfeld, ...), • Risikoreduzierung durch – ursachenorientierte Minderung der Eintrittswahrscheinlichkeit (z. B. redundante Auslegung wichtiger Maschinen) oder eine – wirkungsorientierte Minderung der Schadenshöhe (z. B. Substitution fi xer durch variable Kosten, Outsourcing, ...), • Überwälzen von Risiken (z. B. durch Versicherungen, geeignete Verträge mit Lieferanten, Absicherung von Zinsänderungen durch Derivate), • Risiko selbst tragen (und Schaffung eines adäquaten Risikodeckungspotenzials, i. d. R. in Form von Eigenkapital- und Liquiditätsreserven). Wie zu sehen ist, beschränkt sich die Risikobewältigung nicht nur auf das Abschließen von traditionellen Versicherungen. Zum Teil kann es sogar sinnvoll sein, auf Versicherungen zu verzichten und eine Verlustgefahr selbst zu tragen bzw. die der Verlustgefahr polarisierend gegenüberstehende Gewinnchance selbst zu tragen. Allerdings gibt es inzwischen innovative, versicherungsorientierte Lösungen („alternativer Risikotransfer“), mit denen beispielsweise im Sinne eines Bilanzschutzes verschiedene Risiken – z. B. Naturkatastrophen und Währungsschwankungen – unter Ausnutzung ihrer Korrelationsstruktur gemeinsam und über einen Mehrjahreszeitraum abgesichert werden können („Multi-Line-Multi-Year-Lösungen“), was erhebliche Kostenvorteile bringt. Grundsätzlich ergibt sich ein risikosenkender Diversifi kationseffekt für ein Unternehmen, wenn Aktivitäten oder Vermögensgegenstände zusammengefasst werden, die untereinander keine statistischen Zusammenhänge (Korrelation von Null oder gar negative Korrelationen) aufweisen. Analog einem Aktienportfolio kann man so durch die Kombination verschiedener Tätigkeitsfelder mit unterschiedlichen, unabhängigen Risikofaktoren das Gesamtunternehmensrisiko – und auch die Kapitalkosten – senken. Die Kategorisierung von Risikobewältigungsstrategien zeigt jedoch nur ein grobes Raster. Risiken lassen sich beispielsweise reduzieren, indem Prognosen durch geeignete Verfahren verbessert werden und das Unternehmen auf eine vorhergesagte Störung durch gezielte Gegenmaßnahmen frühzeitiger reagiert („technokratischer Ansatz“). Beispielsweise könnte man hierzu Frühindikatoren für die Umsatzentwicklung mittels ökonometrischer und zeitreihenanalytischer Verfahren mathematisch-statistisch fundiert ableiten. 260 Zu Ansatzpunkten für eine Reduzierung der persönlichen Haftungsrisiken der Unternehmensführung vgl. Bartsch (2001), Romeike (2005), Thümmel (2008), Cyrus (2011) und Gleißner (2011). 4. Ratingstrategie und Optimierung des Ratings276 Anders als mit einer gezielten Reaktion auf prognostizierte Störungen könnte man die Struktur eines Unternehmens oder Unternehmensteils auch so modifi zieren, dass eine beliebige, nicht vorhergesehene Störung ohne schwerwiegende Folgen bleibt („fl exibler Ansatz“). Wenn man z. B. den Ausfall einer Maschine nicht vorhersagen kann, könnte man z. B. einfach eine zweite Maschine (redundantes System) ergänzen, die im Störungsfall aktiviert wird. Denkbar ist zudem, gezielt Gegenpositionen zu bestimmten Risiken aufzubauen (Hedging), die bewirken, dass genau beim Eintreten eines Risikos (z. B. eines die Finanzierung verteuernden Zinsanstiegs) an anderer Stelle Gewinne erzielt werden (z. B. Wertzuwachs einer Verkaufsoption auf Bundesanleihen). In einigen Fällen ist es schließlich möglich, durch das Ausüben von Macht eine bisher als zufällig bzw. exogen erscheinende Störung selbst beherrschbar zu machen, d. h. zu „endogenisieren“. Für die Optimierung der Risikoposition eines Unternehmens und damit für die Bestimmung einer optimalen Risikotransferlösung, sind folgende Grundanforderungen zu beachten: • Basis des Risikotransfers müssen eine umfassende fundierte Identifi kation sowie eine nachvollziehbare Bewertung aller Risiken sein. • Die Risikobewältigung basiert auf einem ganzheitlichen Ansatz, d. h. grundsätzlich sind bei der Bestimmung von Risikotransferstrategien alle Arten von Risiken, aber auch alle Arten von Risikotransferinstrumenten mit einzubeziehen, um Diversifi kationseffekte zwischen den Risiken zu nutzen und suboptimale Lösungen zu vermeiden. • Eine erste Strukturierung der Risiken hat unter Bezugnahme auf die Unternehmensstrategie zu erfolgen. Dabei sind zunächst einmal diejenigen „Kernrisiken“ abzugrenzen, die in unmittelbarem Bezug zu den Kernkompetenzen und Kernaktivitäten des Unternehmens stehen und daher vom Unternehmen selbst zu tragen sind. Alle anderen Risiken, die „Randrisiken“, sind im Grundsatz geeignet, auf Dritte übertragen zu werden. • Für den Vergleich verschiedener möglicher Risikotransferstrategien (z. B. im Speziellen verschiedene Versicherungslösungen) muss eine klare Zielgröße defi niert werden. Diese ist in der Regel der Unternehmenswert; somit sollten für alle alternativen Risikotransferstrategien jeweils der Beitrag zum Unternehmenswert berechnet werden. • Nach der Bestimmung einer Risikotransferstrategie muss abschließend überprüft werden, ob das vorhandene Eigenkapital – das Risikodeckungspotenzial des Unternehmens – ausreicht, um die verbliebenen Restrisiken zu tragen und so das angestrebte Rating erreicht wird. Beim Vergleich alternativer Risikotransferstrategien werden in erster Linie die direkten Kosten, also beispielsweise die Versicherungsprämien, verglichen. Wesentlich ist jedoch, dass jede Art des Risikotransfers (im Prinzip sogar jede unternehmerische Maßnahme) insbesondere über zwei Wirkungswege den Unternehmenswert beeinfl ussen, nämlich über die Beeinfl ussung der Höhe der Risiken (und damit der Kapitalkosten) und über die Beeinfl ussung der betrieblichen Kosten (und damit der Rendite). Um nun zu entscheiden, welche Risikobewältigungsmaßnahme (speziell welcher Risikotransfer) besser ist, benötigt man offensichtlich einen Maßstab, der die direkte Wirkung auf die Kosten einerseits und auf den Eigenkapitalbedarf (und damit die Kapitalkosten) andererseits, erfasst. Die entsprechende Zielgröße, die beide Aspekte umfasst, ist – wie schon erwähnt – der Unternehmenswert bzw. der Unternehmenswertbeitrag. Zu beachten ist, dass hier durchaus ein Zielkonfl ikt entstehen kann. Bei 4.3 Konsequente Risikobewältigung 277 ausreichender Ertragskraft führt jede Risikoreduzierung tendenziell zu einer Verbesserung des Ratings, nicht aber unbedingt zu einer Steigerung des Unternehmenswerts. Die folgende Übersicht zeigt beispielhaft wichtige Ansatzpunkte für die Reduzierung des Unternehmensrisikos. 1. Finanzieller Bereich: Finanzieller Bereich erfüllt teilweise erfüllt Handlungsbedarf Erhöhung des Eigenkapitals durch Einlagen der bisherigen Gesellschafter oder neuer Gesellschafter (z. B. auch Kapitalbeteiligungsgesellschaften) Vermeiden der Abhängigkeit von nur einem Kreditinstitut langfristige Finanzierung aller langfristig im Unternehmen verbleibender Aktiva Vermeiden von Bürgschaften, Verlustübernahmeverträgen, Darlehen an andere Unternehmen, Wechsel risiken etc. ausreichende Liquiditätsreserven/freie Kreditlinien sind immer sicherzustellen Verkauf nicht betriebsnotwendiger Bestandteile des Anlagevermögens (z. B. Grundstücke) zur Tilgung von Schulden Abbau der Kapitalbindung im Umlaufvermögen (Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Vorräte) durch eine verbesserte betriebswirtschaftliche Planung und Organisation (Mahnwesen, Lagerhaltungsplanung, Bestellwesen) kritische Prüfung vor einer Investition, ob diese tatsächlich im geplanten Umfang und sofort nötig ist (Branchenvergleichszahlen nutzen) Reduzierung des Anteils fi xer Kosten durch Reduzierung der Fertigungstiefe und „Outsourcing“ von Randaufgaben (Konzentration auf „Kernkompetenzen“) unwiederbringliche Ausgaben („sunk costs“) – wie z. B. Kosten für den Aufbau von Markennamen, sehr unternehmensspezifi sche Investitionen – sind mit besonderer Sorgfalt zu planen, da diese bei einem Marktaustritt in der Regel verloren sind Schaff ung eines ausreichenden Versicherungsschutzes für wesentliche versicherbare Risiken, wie Haftpfl ichtschäden, Betriebsunterbrechung oder Sachschäden (z. B. bei Naturkatastrophen) Absicherung gegenüber Marktpreisschwankungen (z. B. Zinsen, Währungskurse oder Rohstoff preisschwankungen) durch Derivate (Optionen, Futures) 4. Ratingstrategie und Optimierung des Ratings278 2. Strategie und Marketing: Strategie und Marketing erfüllt teilweise erfüllt Handlungsbedarf Ausbau von Kernkompetenzen, die nachhaltig von den Wettbewerbern abheben und auf möglichst verschiedenen Märkten „wertvoll“ sind Aufgabe oder Verkauf unrentabler Geschäftsfelder (bzw. von Geschäftsfeldern ohne Wettbewerbsvorteile) Vermeiden der Abhängigkeit von nur einem Produkt oder einem Geschäftsfeld Reduzierung der Abhängigkeit von wenigen Kunden oder Lieferanten Vermeiden von Preiswettbewerb durch eine wirksame Diff erenzierung von den Wettbewerbern regelmäßige Marktbeobachtung zur frühen Erkennung von geänderten Kundenwünschen, innovativen Technologien oder neuem Konkurrenzverhalten; Aufbau von quantitativen Prognosesystemen („Frühwarnsystem“) 3. Organisation, Mitarbeiter, Führung, Planung: Organisation, Mitarbeiter, Führung, Planung erfüllt teilweise erfüllt Handlungsbedarf Aufbau eines funktionierenden Führungsinformationssystems regelmäßige Beauftragung eines unabhängigen Unternehmensberaters mit einer kompletten Unternehmensanalyse (Vermeidung von „Betriebsblindheit“) Sicherstellen der Vertret- und Ersetzbarkeit jedes Mitarbeiters („Schlüsselpersonenproblem“) Aufbau eines dokumentierten Risikomanagement systems mit regelmäßigen Risikoberichten für die Unternehmensführung (inkl. internes Kontrollsystem) Erstellung und risikoorientierte Analyse fundierter Geschäftspläne organisatorische und funktionale Trennung der Stellen zur Durchführung und zur Überwachung risikosensitiver Tätigkeiten im Unternehmen (z. B. Treasury) klare Kompetenz- und Unterschriftenregelungen; „Vier-Augen- Prinzip“ Regelungen für die systematische Vorbereitung wichtiger unternehmerischer Entscheidungen 4.3 Konsequente Risikobewältigung 279 4.3.4 Risikotransfer durch Versicherungen 4.3.4.1 Einführung Unternehmer müssen Risiken eingehen. Das unternehmerische Risiko können Unternehmer nicht absichern, im Gegensatz zu einer möglichen Bedrohung des Vermögens, des Einkommens oder der Gesundheit. Der Transfer von Risiken auf Dritte ist eine oft noch nicht in angemessenem Umfang genutzte Möglichkeit der Risikobewältigung. In diesem Abschnitt sollen daher die wesentlichen Überlegungen zum Risikotransfer, insbesondere über Versicherungen, kurz dargestellt werden. Wie bereits erwähnt, tragen Versicherungen als wichtige Instrumente des Risikotransfers dazu bei, das Verhältnis von risikobedingten Eigenkapitalbedarf zu Eigenkapital (Risikotragfähigkeit) zu verbessern, was die Insolvenzwahrscheinlichkeit reduziert.261 Der Risikotransfer durch Versicherungen ist somit eine wichtige unternehmerische Aufgabe. Unternehmer müssen um ihr nachzukommen z. B. persönliche und betriebliche Risiken analysieren, Versicherungen auswählen und eigenverantwortlich vorsorgen. Als zu versichernde Risiken kommen in Frage: • Schäden, die Dritten, mit denen der Betrieb nicht in Rechtsbeziehung steht, durch die gewerbliche Tätigkeit erwachsen, • Schäden von Beschäftigten des Betriebes durch Betriebsunfälle, • Schäden am Sachvermögen des Betriebes. Die folgenden Ausführungen sollen Anregungen bieten, den eigenen Versicherungsschutz, der durchaus für die Insolvenzwahrscheinlichkeit und damit das Rating eines Unternehmens von Bedeutung ist, kritisch zu prüfen – was meist unter Einbeziehung eines neutralen Risikomanagementberaters oder eines auf Firmenkunden spezialisierten Versicherungsmaklers geschehen sollte. Im Gegensatz zu den Bewältigungsinstrumenten „vermeiden, vermindern, begrenzen und diversifi zieren“, wird beim Überwälzen von Risiken („Risikotransfer “) ein externer Partner benötigt. Dabei gilt es ein paar Besonderheiten zu beachten. Die folgenden Ausführungen geben einen Überblick über die gebräuchlichsten Instrumente des Risikotransfers (auf der nächsten Seite). Risikotransfer kann auf mehrere Arten erfolgen. Die gängigsten Instrumente sind diesbezüglich: • Risikotransfer in den Versicherungsmarkt, • Risikotransfer in den Finanzmarkt, • übriger Risikotransfer: Rohstoffmarkt, Strommarkt, durch Vertragsgestaltung, durch Auslagerung („Outsourcing“). Insgesamt sollten Risiken tendenziell transferiert werden262 • Wenn Sie nicht in unmittelbaren Bezug zu Kernaktivitäten/Kernkompetenzen des Unternehmens stehen. • Wenn für dieses Risiko ein organisierter, liquider Markt existiert. • Wenn die Eigenkapitalausstattung gemessen am Risikoumfang gering ist. • Wenn das Risiko oberhalb der Frequenzschäden liegt. • Wenn die eigene Risikoposition deutlich über dem Durchschnitt liegt und Informationsasymmetrie vorherrscht. 261 Siehe z. B. Gleißner/Haydn/Kamarás (2011) zu den diesbezüglichen quantitativen Berechnungen im Kontext sogenannter „Bilanzschutzkonzepte“. 262 Vgl Gleißner (2001f). 4. Ratingstrategie und Optimierung des Ratings280 Abbildung 74: Risikobewältigungsstrategien Die (traditionellen) Versicherungen lassen sich grob in vier Versicherungssparten einteilen: • Die Sachversicherung schützt Gebäude, Einrichtungen und Vorräte gegen Brandschäden und deren wirtschaftliche Folgen. • Die Haftpfl ichtversicherung schützt Unternehmen vor fi nanziellen Belastungen, wenn Dritte (z. B. Kunden, Besucher oder Weiterverarbeiter) Schadenersatz für einen erlittenen Personen- oder Sachschaden verlangen. Unternehmen können weiterhin gegen Risiken unerlaubter Handlungen von Mitarbeitern versichern, wie beispielsweise Diebstahl von Angestellten. • Die Technischen Versicherungen decken die Risiken während der Errichtung technischer Anlagen und Bauwerke ab. Weiterhin können alle Arten technischer Betriebseinrichtungen einschließlich der wirtschaftlichen Risiken bei deren Ausfall versichert werden. • In der Transportversicherung werden alle Gefahren versichert, denen die Waren während des Transportes ausgesetzt sind. Die Kosten von Versicherungen richten sich nach Versicherungssummen. In der Sachversicherung bewegen sich die Jahresprämien im einstelligen Promillebereich bezogen auf die versicherten Sachwerte. In der Betriebsunterbrechungs- bzw. Haftpfl ichtversicherung werden Umsatzgrößen als Bemessungsgrundlage herangezogen. Weitere wichtige Einfl ussgrößen auf die jeweilige Prämie stellen individuelle Risiken des Betriebes, das generelle Risiko der Branche sowie vereinbarte Selbstbehalte dar. Orientierungsfragen für einen Risikotransfer durch Versicherung Die folgenden Fragen sollten vor einem Risikotransfer durch Versicherungslösungen beantwortet werden:263 263 Entnommen aus Lienhard, Rinne, Schmidt (2001). 4.3 Konsequente Risikobewältigung 281 Was soll versichert werden? • Gebäude, Betriebseinrichtung, Vorräte, ... • Betriebsfortbestand, • Schadensersatzansprüche Dritter, • Transport zum Abnehmer • Versicherungsprodukte können Güter gegen Zerstörung oder Verlust mittels Sach-, Transport- oder technische Versicherungen absichern. • Weiterhin können Folgen, wie die Betriebsunterbrechung nach Sachschäden, wie z. B. Feuer- oder Maschinenschäden versichert werden. • Gegen mögliche Schadensersatzansprüche Dritter aufgrund Sach-, Personen oder Vermögensschäden treten Haftpfl ichtversicherungen ein. • Transportschäden können durch Transportversicherung ersetzt werden Wie hoch soll versichert werden? • Versicherungswert bzw. -summe • Unterversicherung vermeiden • Höchsthaftungen • Parameter wie Versicherungs- bzw. Deckungssummen sollten kontinuierlich kritisch hinterfragt werden. Zum einen, um eine mögliche Unterversicherung zu vermeiden, welche im Schadenfall nicht die volle Entschädigung zur Folge hätte, und zum anderen um nicht mehr Werte zu versichern, also auch nicht mehr Prämie zu bezahlen als notwendig ist. • Höchsthaftungen können sinnvoll sein, wenn nicht alle Werte gleichzeitig zerstört werden können, also die Höchstentschädigung dem größten möglichen Ausmaß entspricht. Wo/Was soll versichert werden? • Versicherungsgrundstück • Betriebsart • Außenversicherung • In- bzw. Ausland • Für die Sachversicherung ist das Versicherungsgrundstück für die versicherten Sachen maßgebend. • Für die Haftpfl ichtversicherung ist die Betriebsart bzw. die Geschäftstätigkeit für den Versicherungsschutz ausschlaggebend. Die Transportversicherung versichert den Reiseweg der Güter. Wogegen soll versichert werden? • Brand, Blitzschlag, Explosion • Überschwemmung, Erdbeben • Maschinenschäden • Betriebsunterbrechung • Ansprüche Dritter (Haftungen) • Produkt- oder Umwelthaftung Folgende Versicherungsdeckungen können unterschieden werden: • Benannte Gefahren – gegen diese Gefahren besteht Versicherungsschutz. • Unbenannte Gefahren – es besteht Versicherungsschutz, ohne die Gefahren im Einzelnen zu nennen; aber es gibt i. d. R. diverse Ausschlüsse. • All-Gefahren (All Risks) schließt theoretisch alle mögliche Gefahren mit ein; i. d. R. auch hier Ausschlüsse. 4. Ratingstrategie und Optimierung des Ratings282 Worauf muss der Versicherungsnehmer achten? • Angaben bei Vertragsabschluss • Gefahrerhöhung; Obliegenheiten • Sicherheitsvorschriften • Unterjährige Umsatzmeldungen Die Versicherung benötigt exakte Angaben, um ein Risiko „in Deckung“ zu nehmen und die risikogerechte Prämie zu berechnen. Ändern sich wichtige Dinge während der Vertragslaufzeit sind diese dem Versicherer zu melden. Die Versicherungspolice – und so auch die Prämie – muss in diesen Fällen der neuen Risikosituation angepasst werden, um auch einen optimalen Versicherungsschutz zu gewährleisten. Was kostet die Versicherung? Prämien, unter Berücksichtigung von: • Selbstbehalten • Höchstentschädigungen • Steuern • Arbeitsaufwand • Beratung Interessant gestaltet sich die Frage nach der Höhe von vereinbarten Eigen- bzw. Selbstbehalten. Diese können in einer großen Bandbreite frei gewählt werden und bieten die Möglichkeit zu erheblichen Prämienreduk tionen. Die Bemessung des optimalen Selbstbehaltes gestaltet sich i. d. R. weit schwieriger als die Ermittlung der Versicherungssummen. Die Optimierung hängt ab von der Risikotragfähigkeit, dem Risikoappetit sowie der Gesamtrisikoposition. Was bringt die Versicherung dem Unternehmen? Der Wertbeitrag von Versicherungen wird ausgehend von der Gesamtrisikoposition des Unternehmens ermittelt. Risikotransfer durch Versicherungen schmälert die Rendite durch die Versicherungs aufwendungen (Prämien) und vermindert die Kapitalkosten, da für die versicherten Risiken kein Eigenkapital reserviert werden muss. 4.3.4.2 Transfer versicherbarer Risiken Bei der Versicherung von Risiken müssen Unternehmer in der Regel „wählerisch“ vorgehen. Nicht jedes Risiko kann man über eine Versicherung ausschließen. Unternehmer müssen sich bei jeder Gefahrenart fragen, wie hoch das Risiko im schlimmsten Fall ist, ob es nicht auch selbst getragen werden kann oder ob es zwingend versichert werden muss. Oft lassen sich auch die weniger gravierenden Risiko-Bereiche zu günstigen Prämien in bestehende Verträge aufnehmen. Unternehmer sollten hierzu auf jeden Fall einen kompetenten Versicherungsberater fragen, am besten einen Berater, der nicht für eine einzelne Versicherung tätig ist sondern vergleichend die Konditionen verschiedenster Versicherungen gegenüberstellt und aus diesen die beste Variante sucht. Man sollte sich frühzeitig informieren, ob in der eigenen Branche Versicherungspfl ichten bestehen. Die Notwendigkeit der betrieblichen und persönlichen Versicherungen eines Unternehmens wird durch fünf Aspekte bestimmt: • Substanzerhaltung durch Absicherung der Sachwerte des Unternehmens, • Sicherung von Gewinn und fortlaufenden Geschäftskosten im Falle der Betriebsunterbrechung, • Sicherung des Unternehmens gegen Haftpfl ichtansprüche fremder Dritter, • Sicherung der Forderungen des Unternehmens (Kundenkredite), 4.3 Konsequente Risikobewältigung 283 • Sicherung der Liquidität und des Weiterbestandes des Unternehmens im Falle von Krankheit, Tod, Erbauseinandersetzungen, u. a. Zur Existenzsicherung gehört auch ein ausreichender Versicherungsschutz, damit verhindert wird, dass Teile der Unternehmenssubstanz oder im Extremfall sogar das gesamte Unternehmensvermögen zum Ausgleich der fi nanziellen Folgen von Personen-, Sach- oder Vermögensschäden herangezogen werden müssen. Ob der Versicherungsschutz vollständig ist, erkennt man am sichersten, wenn man alle Versicherungsverträge des Unternehmens mindestens einmal pro Jahr daraufhin überprüft, ob der Versicherungsschutz für die einzelnen Risiken mit den jeweiligen Bedürfnissen des Unternehmens übereinstimmt. Folgende Punkte sind hierbei zu klären: • Ist der Versicherungsschutz umfassend? • Gab es im letzten Jahr Risikoänderungen (z. B. durch Anschaffungen, Umbauten, Sortimentserweiterung, neue Mitarbeiter), die in den Versicherungsschutz einbezogen werden müssen? • Stimmen die Versicherungssummen und Versicherungswerte genau überein? • Wurden bei den versicherten Sachen für den Fall einer evtl. Ersatzbeschaffung von Anlagegütern Preiserhöhungen in der Versicherungssumme entsprechend berücksichtigt? • Bestehen Doppelversicherungen, für die unnötig Prämie gezahlt wird (z. B. wenn Sie für Geschäftsreisen eine Auslandskrankenversicherung abgeschlossen haben und später eine Kreditkarte beantragen, die eine Auslandskrankenversicherung einschließt)? • Prüfung, ob ein Vertrag nicht benötigte oder nicht mehr benötigte Leistungen enthält. • Für große Warenlager genügt oft eine Bruchteil-Versicherung. • Durch Vereinbarung eines Selbstbehaltes pro Schaden kann oft eine günstigere Prämie vereinbart werden. Wenn Versicherungsprämien jährlich statt viertel- oder halbjährlich gezahlt werden, kann der Zuschlag für unterjährige Zahlung gespart werden (jedoch muss der mögliche Zinsverlust beachtet werden). Um zu beurteilen, ob eine bestimmte Risikotransfer-Strategie, speziell eine Versicherungslösung, für ein Unternehmen sinnvoll ist, sollten die Konsequenzen berechnet werden für (a) zukünftigen Ertrag/Unternehmenswert und (b) zukünftiges Rating.264 In Praxis wird häufi g eine etwas vereinfachte Beurteilung des Wertbeitrags von Versicherungen vorgenommen mit Hilfe sogenannter „Total Cost of Risk-Modelle (TCR) “.265 Mit Hilfe von Simulationsverfahren wird dabei beurteilt, welche Reduzierung des Eigenkapitalbedarfs (und damit der kalkulatorischen Eigenkapitalkosten/Wagniskosten) sich durch die Versicherungen ergeben. Versicherungen tragen zu einer Reduzierung des aggregierten Risikoumfangs eines Unternehmens bei und mindern somit auch den Eigenkapitalbedarf, was sich unmittelbar auch in den Konsequenzen für die Insolvenzwahrscheinlichkeit und die zukünftigen (angemessenen) Fremdkapitalkosten darstellen lässt (siehe zu den „Bilanzschutzkonzepten“ Abschnitt 1.1.1). 264 Siehe z. B. Gleißner (2011a). 265 Siehe z. B. Gleißner (2011a), Seite 194 ff. 4. Ratingstrategie und Optimierung des Ratings284 4.3.4.3 Typische Versicherungen (Checkliste) Die nachfolgende Checkliste fasst wichtige Versicherungen zusammen (übernommen aus Gleißner (2011a), Seite 185). Versicherungssparte Versicherung Sachversicherungen • Feuerversicherung • Extended Coverage • Allgefahren-Sachversicherung • Einbruchdiebstahl/Raub • Leitungswasser • Sturm, Hagel • Glas • Mietverlust Betriebsunterbrechungs- Versicherungen (BU) • Feuer-BU • Allgefahren-BU • Einbruchdiebstahl-BU Technische Versicherungen • Elektronik • Maschinen • Maschinen-Betriebsunterbrechung/Mehrkosten • Bauleistung • Montage • Baugeräte Transport-Versicherungen • Warenversicherung • Frachtführerhaftungsversicherung • Kollektiv-Reisegepäck • Werksverkehrs-Versicherung • Ausstellungsversicherung • Autoinhaltsversicherung • Reisewarenlager- & Musterkollektionsversicherung Haftpfl icht-Versicherungen • Betriebs- & Produkthaftpfl icht • Umwelthaftpfl icht • Bodenkasko • Rückrufkostendeckung • Produktschutz-Deckungen • Vermögensschadenshaftpfl icht • Directors & Offi cers-Versicherungen (D & O) Rechtsschutz-Versicherungen • Industrie-Rechtsschutz • Topmanager-Rechtsschutz • Spezielle Rahmenvereinbarungen Unfallversicherungen • Unfallversicherung • Mitarbeiter-Unfallversicherung Kfz-Versicherungen • Kraftfahrt • Kfz-Rechtsschutz/Firmen-Rechtsschutz Sonstige Versicherungen • Warenkreditversicherung • Ausfuhrkreditversicherung • Investitionsgüterkreditversicherung • Vertrauensschadensversicherung • Computer-Missbrauch • Kaution, Bürgschaft • Lebensversicherung • Private Haftpfl ichtversicherung 4.4 Optimierung von Risikotragfähigkeit, Finanzplanung und Finanzierungsstruktur 285 Beim Abschluss von Versicherungsverträgen sollte man folgende Regeln beachten: • Man sollte Vergleichsangebote einholen, eventuell einen Versicherungsmakler zuziehen, der nicht nur für eine Versicherungsgesellschaft tätig ist und deshalb objektive Urteile erwarten lässt. • Unterversicherung ist zu vermeiden, denn die Versicherungsgesellschaft leistet Schadensersatz nur im Verhältnis der Versicherungssumme zum Wert der versicherten Gegenstände. Unterversicherung sichert nur anteiligen Schadenersatz. • Überversicherung ist unzweckmäßig, da nur der Schaden – und nicht mehr – ersetzt wird. • Es sollten Preisgleitklauseln vereinbart werden, da anderenfalls laufend Angleichungen an die Infl ationsrate notwendig werden. Nach Abschluss einer Versicherung muss laufend geprüft werden, ob sich die Versicherungssumme durch Zu- und Abgänge im Bestand ändern muss und ob von der Versicherungsgesellschaft erteilte Aufl agen eingehalten wurden. Checkliste vor Abschluss einer Versicherung: • Stellen Sie im Rahmen einer Risikoanalyse Ihre größten Risiken sowie Versorgungslücken fest und setzen Sie Prioritäten. • Holen Sie umfassende Informationen, über Leistungen und Bedingungen verschiedener Versicherungen bei deren Vertretern oder bei unabhängigen Maklern ein. • Erkundigungen bei anderen Unternehmen helfen oft weiter und sparen Geld! • Lesen Sie die Angebote sowie das Kleingedruckte genau durch. • Lassen Sie sich unklare Formulierungen erklären. • Beziehen Sie auch private Risiken in betriebliche Versicherungen ein. • Vermeiden Sie Unterversicherungen und teure Doppelversicherungen. • Senken Sie Prämien durch Alarmanlagen und sonstige Schutzmaßnahmen. • Nutzen Sie günstige Policen von Spezialanbietern. • Schließen Sie Versicherungen mit kurzer Laufzeit ab – möglichst über ein Jahr. • Nehmen Sie den Service des Versicherers auch beim Ausfüllen Ihrer Schadensformulare in Anspruch. 4.4 Optimierung von Risikotragfähigkeit, Finanzplanung und Finanzierungsstruktur 4.4.1 Grundlagen Die nächste Säule unserer Konzeption zur Verbesserung des Ratings ist die Optimierung von Finanzplanung und Finanzierung (vgl. auch Abschnitt 2.1 zu den Grundlagen). Vor allen anderen Überlegungen zur Optimierung der Finanzstruktur sollte versucht werden, die Abhängigkeit von Kreditinstituten zu reduzieren, indem man den Bedarf an Bankverbindlichkeiten vermindert. Dazu sollten zunächst Möglichkeiten untersucht werden, die Kapitalbindung in Anlagevermögen und Working Capital zu reduzieren. Derartige Ansatzpunkte, die beispielsweise durch eine Optimierung der Lagerhaltung oder ein konsequenteres Mahnwesen zu nutzen sind, werden im Folgenden kurz vorgestellt. Eine weitere Möglichkeit zur Reduzierung des Finanzbedarfs besteht in einer Verbesserung der Finanzplanung. Hier geht es insbesondere darum, Ansatzpunkte zu fi nden, mit denen man Finanzierungsspitzen in bestimmten Perioden abbauen kann. Beispielsweise ist hier an die Verschiebung von Investitionen zu denken. Schließlich beschäftigt sich diese Säule der Ratingstrategie mit Alternativen

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References

Zusammenfassung

Rating und Finanzierung unter Basel III

Mit Basel III hat der sogenannte Baseler Ausschuss ein neues Regelwerk mit Eigenkapitalvorschriften für Banken veröffentlicht, das ab 2013 schrittweise in Kraft tritt. Während Basel II vor allem die Risikomessung zum Gegenstand hat, geht es in den neuen Regelungen um die Definition des Eigenkapitals und die erforderlichen Mindestquoten. Das stellt insbesondere mittelständische Firmen, die auf weitere Kreditvergabe durch Banken angewiesen sind, vor neue Herausforderungen.

Das Praxishandbuch Rating und Finanzierung stellt Firmen Bausteine für eine ratingorientierte Unternehmensführung zur Verfügung.

Die Schwerpunkte:

- Rating als Erfolgsfaktor

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- Optimierung des Ratings

- IT-gestützte Hilfsmittel für das Rating

- Die Zukunft von Rating und Finanzierung

Besonders praktisch

sind die Checklisten zur Analyse und Optimierung des eigenen Unternehmens sowie die CD mit der Software Quick-Rater, die eine Eigenbewertung des Unternehmens ermöglicht.

Die Autoren

Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG und Dr. Karsten Füser ist Partner bei Ernst&Young.

Zielgruppe

Mitarbeiter in den Finanzabteilungen mittelständischer Unternehmen.