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4.1 Optimierung des Ratings: Rating-Strategien und Rating-Advisory in:

Werner Gleißner, Karsten Füser

Praxishandbuch Rating und Finanzierung, page 246 - 256

Strategien für den Mittelstand

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-3876-5, ISBN online: 978-3-8006-3877-2, https://doi.org/10.15358/9783800638772_246

Series: Finance Competence

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1Ratingstrategie und Optimierung des Ratings 4 4.1 Optimierung des Ratings: Rating-Strategien und Rating-Advisory 4.1.1 Grundlagen und Aufgaben221 Während sich das letzte Kapitel dieses Buches im Wesentlichen mit den Instrumenten für eine fundierte Beurteilung der Erfolgsperspektiven, der Risiken und der Insolvenzwahrscheinlichkeit als Basis zur Bestimmung eines Ratings auseinandergesetzt hat, ist es die Zielsetzung dieses Kapitels, konkrete Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen, um das Rating eines Unternehmens zu verbessern. Das Kernthema der folgenden Abschnitte sind damit die Strategien zu Verbesserung der Erfolgsaussichten im Wettbewerb auf den Kapitalmärkten. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von Rating- Strategien. Aufgabe der Entwicklung einer Rating-Strategie ist grundsätzlich: • eine objektive Verbesserung der für das Rating bzw. die Insolvenzwahrscheinlichkeit maßgeblichen Kriterien, • Informationsasymmetrien zwischen Unternehmen und Hausbank abzubauen, die aufgrund einer im Zweifelsfall vorsichtigen (und damit negativen) Einschätzung von Rating-Kriterien das Rating negativ beeinfl ussen würden, und • eine Kommunikations-Strategie zu entwickeln, die insgesamt das Unternehmen – bei gegebenen objektiven Rahmenbedingungen – in einem (wenn auch nicht überzogen) positiven Bild erscheinen lässt. Der Prozess der Entwicklung einer Rating-Strategie kann – muss aber nicht – durch einen Rating-Advisor als spezialisierten Berater unterstützt werden. Was versteht man unter Rating-Advisory ?222 Als Rating-Advisor bezeichnet man einen Berater, der ein Unternehmen auf ein Rating – sei es durch das Kreditinstitut oder eine externe Rating-Agentur – vorbereitet, wobei der Rating-Advisor das Rating des Unternehmens jedoch nicht selbst erstellt. Ein Rating-Advisor wird oftmals von Unternehmen herangezogen, da eine Rating- Agentur oder eine Bank nicht sinnvoll bei der Vorbereitung bzw. der Optimierung des Ratings eines Unternehmens helfen kann, ohne die zwingend erforderliche Unabhängigkeit zu verlieren. Rating-Advisor und Rating-Agentur bzw. die für das Rating maßgebliche Stelle einer Bank sind daher grundsätzlich zu trennen. Ein Rating-Advisor hat zunächst die Aufgabe, gemeinsam mit dem Unternehmen zu klären, welcher Nutzen durch das Rating erzielt werden soll. Außerdem sollte die Erwartung bezüglich der zukünftigen Unternehmensentwicklung ermittelt werden. Anschließend wird der Rating-Advisor aufgrund seiner Kenntnisse von üblichen Rating-Verfahren, die für das Rating besonders wesentlichen Kriterien eines Unternehmens kritisch betrachten, um so eine Ersteinschätzung zu bekommen, wie gut das Rating eines Unternehmens in etwa sein wird. Diese Ersteinschätzung hat insbesondere den Sinn, mögliche Auswirkungen durch ein zu schlechtes Rating frühzeitig zu erkennen. Außerdem wird der Rating-Advisor eine Ratingprognose erstellen und gezielt auf diejenigen Rating-Kriterien hinweisen, die aus seiner Sicht das Rating des 221 In enger Anlehnung an Gleißner (2007) S. 38–39. 222 Vgl. Everling (2008). 4. Ratingstrategie und Optimierung des Ratings234 betrachteten Unternehmens besonders maßgeblich beeinfl ussen. Dies kann eine fehlende Nachfolgeregelung ebenso sein wie eine völlig unzureichende Eigenkapitalausstattung, eine unplausible Unternehmensstrategie, die gravierende Abhängigkeit von Schlüsselkunden oder ausgeprägte Nachfrageschwankungen in der Branche. Entscheidend ist es seitens des Rating-Advisors, das Unternehmen für die das Rating besonders bestimmenden Faktoren zu sensibilisieren. Genau diese „kritischen Rating-Kriterien“ sind meist die wichtigsten Ansatzpunkte für Maßnahmen zur gezielten Verbesserung des Ratings. Das Erarbeiten von Maßnahmen zur Verbesserung einzelner Rating-Kriterien und damit des Ratings insgesamt, ist die wohl wichtigste Aufgabe eines Rating-Advisors. Man darf ein Unternehmens-Rating keinesfalls als gegebenes, unveränderliches Gütemaß eines Unternehmens auffassen. Durch gezielte Maßnahmen lässt es sich in vielen Fällen „relativ problemlos“ erreichen, das Rating eines Unternehmens zu verbessern. Diese Maßnahmen sollten eingeleitet bzw. durchgesetzt sein, bevor das eigentliche Rating durch eine Bank oder eine externe Rating-Agentur durchgeführt wird. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass der Rating-Advisor rechtzeitig als Berater zur Vorbereitung eines Ratings herangezogen wird. Viele der hier erarbeiteten Maßnahmen zur Verbesserung eines Ratings haben – quasi als positiver Nebeneffekt – auch die Konsequenz, völlig unabhängig vom Rating-Thema, Schwachstellen des Unternehmens zu beseitigen, Wettbewerbsvorteile auszubauen und den Unternehmenswert sowie die langfristigen Zukunftsperspektiven zu steigern. In dieser Hinsicht ist ein Rating-Advisory-Prozess mehr als ein notwendiges Übel zur Sicherung von Kreditspielraum und Kreditrahmen; er bietet grundsätzlich vielfältige Anregungen zur Verbesserung der Unternehmensorganisation, wobei jedoch klar sein muss, dass ein Rating-Advisory-Projekt keinesfalls eine umfassende Betrachtung des Unternehmens unter jedem erdenklichen Gesichtspunkt ist. Abbildung 55: Konzept zur Umsetzung einer Rating-Strategie 4.1 Optimierung des Ratings: Rating-Strategien und Rating-Advisory 235 Die im Folgenden dargestellte Konzeption basiert auf dem Rating-Advisory-Ansatz der FutureValue Group AG. Sie ist abgestimmt mit dem Rating-Konzept der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und baut auf dem in Abschnitt 3.8 vorgestellten eigenen Rating auf. Die Optimierung des Ratings basiert auf vier Säulen, nämlich: 1. Der Verbesserung der Ertragskraft und einer Steigerung des Unternehmenswerts (wertorientierte Unternehmensführung), beispielsweise durch eine Verbesserung der strategischen Ausrichtung oder die Optimierung operativer Werttreiber (z. B. verbesserter Kundennutzen, zielgruppenorientierter Vertrieb oder effi zientere Prozesse). Vertieft wird dieses Thema in Abschnitt 4.2. 2. der systematischen Reduzierung von unternehmerischen Risiken, beispielsweise durch einen gezielten Risikotransfer an Dritte (Versicherung oder Kapitalmärkte) mit der Konsequenz einer Reduzierung der Insolvenzwahrscheinlichkeit. Vertieft wird dieses Thema in Abschnitt 4.3. 3. Der Verbesserung der Transparenz über die eigene Risikosituation und die damit verbundene offene Kommunikation diesbezüglich mit der Hausbank. Dies geschieht beispielsweise durch den Ausbau der Controlling-, Frühaufklärungs- und Risikomanagementsysteme, die Entwicklung eines Geschäftsplans und einer Balanced Scorecard sowie die Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie mit den Hausbanken. Vertieft wird dieses Thema in Abschnitt 4.4. 4. Der Verbesserung der Kapitalbindung und der Finanzierungsstruktur (Risikotragfähigkeit), beispielsweise durch eine Reduzierung der Kapitalbindung (z. B. in Vorräten), einer Vermeidung von temporären Finanzierungsspitzen oder der Erschließung alternativer Kapitalquellen (z. B. Venture Capital). Vertieft wird dieses Thema in Abschnitt 4.5. Abbildung 56: Die vier Felder des Rating-Advisory 4. Ratingstrategie und Optimierung des Ratings236 Ratingoptimierung sollte keine einmalige Angelegenheit bleiben, sondern in ein kontinuierliches Ratingmanagement münden. Ratingmanagement wie im Folgenden beschrieben ist auch als Chance und Innovation für die Unternehmenssteuerung zu begreifen. Krisen erinnern daran, dass es erforderlich ist, sich mit möglichen kritischen Entwicklungsszenarien, z. B. bezüglich des realistischen Umfangs eines Umsatzrückgangs, zu beschäftigen sowie die Implikationen für die Unternehmensstrategie und die einzelnen operativen Maßnahmen abzuleiten. Derartige Überlegungen fi nden üblicherweise in Stresstests ihren Niederschlag. Doch Stresstests und Szenarienanalyse verzichten darauf, einzelnen Ereignissen Wahrscheinlichkeiten zuzuweisen. Sie geben daher Orientierung, aber keine Steuerungsmöglichkeit. Dieser Nachteil wird durch eine umfassendere Neuorientierung der Unternehmensplanung hin zu einem quantitativen, stochastischen Ansatz beseitigt. Mit dem Übergang zu einer stochastischen Unternehmensplanung werden die Grundlagen für eine wertorientierte Unternehmensführung gelegt. Insbesondere sind dann auch Ratingprognosen und Rating Impact Analysen möglich (vgl. Abschnitt 2.9 und 4.1.3). Dabei sind dann auch Aussagen möglich wie „Die dramatische Verschlechterung des Ratings von A– auf B+ tritt mit einer Wahrscheinlichkeit von x % ein!“. Für ein Unternehmen wird dabei der Wert von x entscheidend sein. Liegt x bei 0,001 %, dann ist das ein „irrelevanter“ Fall. Liegt x jedoch bei 10 %, dann sollte das Thema Unternehmensfi nanzierung alsbald angegangen werden. Ratingprognosen und Rating Impact-Analysen helfen, die Schwachstellen, die Probleme in der Unternehmensfi nanzierung verursachen können, aufzudecken und rechtzeitig korrigierende Steuerimpulse zu setzen. Die Absicherung des Ratings durch eine adäquate Rating-Strategie dient der Entwicklung einer „robusten Unternehmensstrategie“. Eine „robuste Unternehmensstrategie “223 ist charakterisiert durch eine Fokussierung auf nachhaltig verteidigbare Kernkompetenzen, die Absicherung gegenüber vermeidbaren Risiken und das Schaffen der nötigen Flexibilität, um Unternehmenserfolg (oder zumindest Unternehmensbestand) zu sichern224. Eine Absicherung gegenüber schwerwiegenden Umfeldveränderungen ist im Allgemeinen nur möglich durch eine konsequente Ausrichtung in Hinsicht auf eine „robuste Unternehmensstrategie“. Deshalb werden die aktuellen Rahmenbedingungen des Unternehmens – insbesondere die Stabilität der relevanten Erfolgspotenziale – analysiert und es wird untersucht, wie mögliche und absehbare Veränderungen des Umfelds (z. B. Konjunktureinbruch in der Branche) sich auf das Unternehmen auswirken würden und durch welche Maßnahmen eine Stabilisierung des Unternehmens möglich ist (siehe hierzu auch Abbildung 57). Im Rahmen von Workshops werden mögliche Auswirkungen der Unternehmenskrise auf das Unternehmen analysiert. Dabei werden unterschiedliche Szenarien der Umfeldentwicklung – auch gestützt auf Benchmarkwerte – erarbeitet und im Hinblick auf ihre Implikation für Bilanz, GuV und Erfolgspotenziale des Unternehmens beurteilt. So entsteht ein schlüssiges Gesamtbild der möglicherweise zu erwartenden Zukunftsentwicklung der nächsten z. B. zwei Jahre und der Implikationen für das Unternehmen; damit lässt sich ein bestehender Handlungsbedarf darstellen. 223 Vgl. zu den Details Abschnitt 4.3. 224 Vgl. Gleißner, W. (2004). 4.1 Optimierung des Ratings: Rating-Strategien und Rating-Advisory 237 Abbildung 57: Die Strategie-Dimensionen des FutureValue™–Ansatzes im Überblick 4.1.2 Ratingprognosen und Stresstests Ratingstrategien beeinfl ussen das zukünftige Rating. Die Ratingprognose ist eine Vorhersage der Auswirkungen einer Unternehmensplanung, einschließlich der Maßnahmen der Ratingstrategie, auf das zukünftige Rating. Dabei zu unterscheiden sind die zwei Formen • deterministische Ratingprognose, bei der aufgrund der Unternehmensplanung auf das zukünftig zu erwartende Rating geschlossen wird, in dem aus der Unternehmensplanung Finanzkennzahlen abgeleitet werden, die das Rating bestimmen, und • stochastische Ratingprognose, welche zusätzlich Risiken (mögliche Planabweichungen) berücksichtigen und damit auch Bandbreiten für die Entwicklung des zukünftigen Ratings mit prognostizieren (vgl. Abschnitt 2.5 und 3.6.6). Die Instrumente Stresstesting, Ratingprognose und Rating-Impact-Analyse können mittlerweile als wesentliche Basiskomponenten des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums eines Unternehmens aufgefasst werden. Für die Beurteilung einer Unternehmensstrategie, einer operativen Planung sowie speziell die Planung von Ausschüttungspolitik und angemessenen Höhe von Selbstbehalten ist es unumgänglich, die jeweiligen Konsequenzen auch aus Perspektive der Gläubiger (Rating) zu betrachten. Ratingprognosen zeigen, welche Konsequenz eine geplante Maßnahme (zum Beispiel Ausschüttung) oder ein möglicher Risikoeintritt (zum Beispiel unsichere Wechselkursveränderungen) für das zukünftige Rating hat. Die Rating-Impact-Analyse zeigt dagegen, welche maximale Verschlechterung (zum Beispiel des Umsatzes) ein Unternehmen – ungeachtet der entsprechenden Wahrscheinlichkeit – verkraften kann, ohne dass das Rating einen vorgegebenen Mindestlevel unterschreitet. Damit wird eine zukunftsorientierte Krisenfrühwarnfunktion etabliert. Während Stresstests im Bereich Banken und Versicherungen häufi g zum Einsatz kommen, sind sie in anderen Branchen (Handel, Dienstleister und Industrie) oft unbekannt. Dies ist umso bedauerlicher, als Stresstests ein erster Schritt in eine richtige Richtung sind: sie verzahnen Risikomanagement und Unternehmensplanung und ergänzen das „eigene Rating“. Unternehmen brauchen gute und solide Argumente, um sich auf den Kapitalmärkten zu behaupten. Aktuell zu beantwortende Fragen sind beispielsweise: Wie wirken sich die Umsatzrückgänge und Preisentwicklungen auf das Rating dieser Unterneh- 4. Ratingstrategie und Optimierung des Ratings238 men aus? Was sind die Konsequenzen eines 30 % Umsatzausfalls? Wie wirkt sich eine Verdoppelung des Rohölpreises auf Ihre Geschäftsentwicklung aus? Welche Auswirkungen wird das auf die zu erwartenden Geschäftsergebnisse in den kommenden Jahren haben? Halten dann die Covenants? Wie hoch werden die Finanzierungskosten sein? Stresstests können helfen, auf solche Fragen adäquate Antworten zu geben. Sie sind Ausgangspunkt für Ratingprognosen und Rating Impact-Analysen, zwei Methoden der risikoorientierten Unternehmensplanung und -steuerung. Stresstests zeigen kritische Entwicklungsszenarien, speziell bezüglich eines realistischen Umfangs eines Umsatzrückgangs auf, und ermöglichen, die Implikationen für die Unternehmensstrategie und die einzelnen operativen Maßnahmen abzuleiten. Die folgende Tabelle zeigt für einige Branchen beispielhaft auf, mit welchem Umsatzrückgang basierend auf Vergangenheitsdaten zu rechnen ist.225 Branche Standardabweichung Krisenszenario Umsatz Materialaufwandquote Personalaufwandquote Quote Sonstiger Aufwand Umsatzrückgang auf 95 %-Niveau Baugewerbe 14,38 % 2,48 % 2,60 % 1,14 % –24 % Papier-,Verlags-, Druckgewerbe 12,28 % 2,30 % 2,17 % 2,76 % –20 % Holzgewerbe (ohne Herstellung von Möbeln) 8,67 % 2,61 % 2,41 % 0,95 % –14 % Energie- und Wasserversorgung 7,73 % 1,61 % 0,78 % 0,71 % –13 % Einzelhandel 7,66 % 1,86 % 0,61 % 2,33 % –13 % Herstellung von chemischen Erzeugnissen 7,30 % 3,02 % 1,99 % 2,75 % –12 % Herstellung von Büromaschinen, Datenverarbeitungsgeräten und -einrichtungen und Elektrotechnik 7,17 % 5,75 % 4,61 % 1,03 % –12 % Maschinenbau 7,16 % 2,04 % 2,22 % 1,18 % –12 % Metallerzeugung und -bearbeitung, Herstellung von Metallerzeugnissen 6,99 % 1,69 % 1,52 % 1,32 % –11 % Fahrzeugbau 6,74 % 4,90 % 3,70 % 1,51 % –11 % Glasgewerbe, Keramik, Verarbeit. von Steinen + Erden 5,57 % 2,23 % 1,34 % 1,00 % –9 % Verkehr ohne Eisenbahnen 5,27 % 3,06 % 2,25 % 1,37 % –9 % Großhandel und Handelsvermittlung 5,01 % 1,72 % 0,75 % 1,02 % –8 % Herstellung von Gummiund Kunststoff waren 4,94 % 1,68 % 1,97 % 1,41 % –8 % 225 Vgl. Gleißner/Grundmann (2008). 4.1 Optimierung des Ratings: Rating-Strategien und Rating-Advisory 239 Branche Standardabweichung Krisenszenario Umsatz Materialaufwandquote Personalaufwandquote Quote Sonstiger Aufwand Umsatzrückgang auf 95 %-Niveau Medizin-, Mess-, Steuer-, und Regelungstechnik, Optik 4,68 % 0,69 % 0,98 % 1,12 % –8 % Verarbeitendes Gewerbe 4,59 % 1,96 % 1,80 % 1,35 % –8 % Alle Unternehmen 4,44 % 1,17 % 0,65 % 1,53 % –7 % Textil- und Bekleidungsgewerbe 4,32 % 1,51 % 2,61 % 2,27 % –7 % Ernährungsgewerbe 3,72 % 2,97 % 0,87 % 2,27 % –6 % Annahme: Umsatzwachstum ist normalverteilt mit Erwartungswert 0. Abbildung 58: Risiko und Krisenszenarien226 Zunächst ist ein Stressszenario zu defi nieren und zu begründen. Nicht alle Unternehmen besitzen das gleiche Stressszenario. So reagieren manche Unternehmen stark auf einen Konjunktureinbruch, andere wiederum fl orieren unter Umständen, die für die meisten Unternehmen problematisch sind. Anschließend muss man sich überlegen, wie groß der unterstellte Stress sein soll. Denkt man dabei an ein Jahrhundertereignis? Typische Situationen in Stressszenarien könnten sein, dass der Großkunde ausfällt, sich die Rohstoff- oder Absatzpreise stark verschlechtern, dass der Arbeitsmarkt eng wird, die Zinsen stark ansteigen, sich die Währungsrelation verschlechtert etc. Hat ein Unternehmen bereits ein Risikomanagementsystem implementiert, dann sollte eine plausible Kombination der wichtigsten Risikofaktoren im Stressszenario enthalten sein. Dadurch lassen sich dann die Konsequenzen eines Einbruchs des Auftragseingangs um 60 % mit einem nachlaufenden Umsatzeinbruch von 40 % bei gleichzeitigem Preisverfall der Absatzprodukte um 5 % und erhöhten Währungs- und Rohstoffkosten berechnen. Automatisch stellt sich an dieser Stelle die Frage, ob dieses „Horrorszenario“ nicht zu „unwahrscheinlich“ ist. Ein Stressszenario muss demnach „vernünftig/ plausibel” sein. Aus dieser Stress-Planung lassen sich dann auch die Auswirkungen auf das Rating (siehe Abschnitt 4.1.3), die Einhaltung der Covenants oder eine sich dadurch verändernde Kreditlinie ableiten. Grundsätzlich lässt sich jedoch mit der Analyse einzelner Szenarien bzw. Planungssituationen keine Aussage über die Wahrscheinlichkeit von Über- oder Unterschreitungen bestimmter Ergebniswerte ableiten. Mathematisch betrachtet hat ein Szenario noch nicht einmal eine relevante Eintrittswahrscheinlichkeit, da ein einzelner Punkt in einem stetigen Wahrscheinlichkeitsraum das Maß „Null“ hat. Der Nachteil des Stresstests, nämlich dass Einzelereignissen im Kontinuum keine Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden können, kann durch Simulation (stochastische Unternehmensplanung) und Risikoaggregation überwunden werden (vgl. 3.6.6). 226 Quelle: FutureValue Group AG basierend auf Daten der Deutschen Bundesbank (siehe Gleißner/Grundmann, 2008). 4. Ratingstrategie und Optimierung des Ratings240 Mit Hilfe des folgenden Praxisleitfadens können Stresstests für Unternehmen durchgeführt werden, um die Stabilität gegenüber denkbaren Schockereignissen des Umfelds, wie Wirtschafts- und Finanz- oder Rohstoffpreiskrisen, besser einschätzen zu können. 227 Krisen manifestieren sich in schwerwiegenden negativen Abweichungen von der Planung. Als Risiko bezeichnet man die Möglichkeit der Planabweichung, was Chancen und Gefahren einschließt. Erster Schritt des Stresstests ist entsprechend die Erstellung einer Unternehmensplanung, Planerfolgsrechnung und Planbilanz, die im Hinblick auf ihre Robustheit gegenüber Stressszenarien untersucht werden sollen. Im einfachsten Fall ist die entsprechende Planung dabei die unmittelbare Fortschreibung des Jahresabschlusses beziehungsweise der strategischen Jahresplanung. Als nächstes müssen die Risikofaktoren – in der Regel liefert das Risikomanagement ein umfangreiches Risikoinventar  – festgelegt werden, deren Veränderung in ihren Konsequenzen für das Unternehmen im Rahmen des Stresstests ausgewertet werden sollen. (1) Risikoidentifi kation Das Risikoinventar entsteht in der ersten Phase des Risikomanagements mittels einer systematischen, strukturierten und auf wesentliche Aspekte fokussierten Identifi kation der Risiken. Für die Identifi kation der Risiken können Arbeitsprozessanalysen, Workshops, Benchmarks oder Checklisten genutzt werden (vgl. Abschnitt 3.6). Die vorangegangenen Überlegungen sollen nun anhand eines groben Stressszenarios „Weltwirtschaftskrise 2009“ basierend auf einer Risikoanalyse verdeutlicht werden228, welches die Grundlage für die Planung eines Unternehmens darstellen könnte: 1. Umsatzrückgang in Planjahr 1 um 40 %, Umsatzrückgang in Planjahr 2 um 10 %, Umsatzanstieg in Planjahr 3 um 5 % jeweils gemessen zum Ausgangsjahr. 2. Halbierung der Kreditlinie zu einem bestimmten Ratingniveau beziehungsweise konservative Kreditvergabe nur gegen Sicherheiten mit entsprechender Sicherheitsmarge. 3. Verteuerung der Kredite zu einem bestimmten Ratingniveau um 1 %-Punkt. 4. Reduzierung der Rohstoffpreise um 10%. 5. Verlängertes Kurzarbeitergeld und damit eine Reduktion der Personalkosten um 10 %. Ratingverfahren basieren in der Regel auf Finanzkennzahlen (vgl. Abschnitt 3.4 und 3.7.3). Diese Finanzkennzahlen lassen sich natürlich auch zu jeder Planung berechnen. Daraus kann wiederum ein Finanzrating abgeleitet werden. Aus dem Vergleich zweier Plan-Finanzkennzahlen, beispielsweise einem erwarteten Ergebnis (Plan-Szenario) und einem Stressszenario, kann eine Verschlechterung des Finanzratings für den Stressfall berechnet werden. 227 In Anlehnung an Gleißner/Leibbrand/Kamaras/Helm/Gerking (2011). 228 Dieses Krisenszenario kann natürlich in jedem weiteren Planungsjahr herangezogen werden. Gedanklich bedeutet dies dann, dass sich beispielsweise im Jahr 2012 eine Krise wie im Jahr 2009 wiederholt. 4.1 Optimierung des Ratings: Rating-Strategien und Rating-Advisory 241 (2) Ratingprognose: Vergleich von Basis- und Stressszenario Abbildung 59: Finanzkennzahlen (Quelle: Software „Strategie-Navigator“ der FutureValue Group AG) Die Software „Strategie-Navigator/Rating-Edition“ auf der Begleit-CD zum Buch ist ein integriertes Planungsmodell, mit dem für jedes Planungsszenario automatisch die Implikationen für das (Finanz-)Rating des Unternehmens aufgezeigt werden. Die in der Software berechneten Finanzkennzahlen entsprechen denjenigen, die in Abschnitt 3.7 erläutert wurden. 4.1.3 Rating Impact Analyse Ein weiteres wichtiges Instrument, das im Bereich des Rating Advisory zunehmend an Bedeutung gewinnt, stellt die „Rating Impact Analyse“229 dar. Bei der Rating Impact Analyse wird untersucht, welcher • Umsatzrückgang (unter Berücksichtigung der variablen Kosten) oder • Kostenanstieg beziehungsweise außerordentlicher Aufwand eine Verschlechterung der Ratingeinstufung um 1, 2 oder 3 Notenstufen erwarten lässt. Hier wird ergänzend zur Betrachtung der Wirkung von geplanten Ausschüttungen die Wirkung der (unsicheren) Veränderung der Planungsposition oder Risiken betrachtet. Bei einer derartigen Berechnung von „kritischen Werten“ werden die Auswirkungen von Umsatzrückgang beziehungsweise Kostenanstieg (oder Schaden) mit den Konsequenzen für die gesamte Erfolgsrechnung und Bilanz und die daraus abgeleiteten Finanzkennzahlen, die das Rating maßgeblich bestimmen, berechnet. Damit wird ein Stresstest ergänzt, bei dem umgekehrt gefragt wird, welches Rating sich für ein bestimmtes Krisenszenario (z. B. 30 Prozent Umsatzrückgang) ergeben wird. Die so abgeleiteten Erkenntnisse sind wesentlich, um die Stabilität des Ratings einzuschätzen und haben damit eine Krisenfrühwarnfunktion. Konkrete Anwendungsfälle ergeben sich auch bei der Gestaltung von Risikotransferstrategien. Die Rating Impact Analyse zeigt, welche Risikowirkungen für ein Unternehmen „noch verkraftbar“ sind. Die so abgeleiteten Ergebnisse können also beispielsweise genutzt werden, um sinnvolle Obergrenzen für die Selbstbehalte von 229 Vgl. Gleißner (2009). 4. Ratingstrategie und Optimierung des Ratings242 Versicherungen zu bestimmen. Auch bezüglich anderer Risikobewältigungsstrategien kann mit Hilfe der Rating Impact Analyse aufgezeigt werden, bis zu welchem Punkt (negative) Veränderungen gegenüber der jetzigen Unternehmenssituation  – aus Sicht der Gläubiger – unkritisch sind beziehungsweise ab welchem Punkt durch Risikobegrenzungs- oder Transferstrategien Gegenmaßnahmen ergriffen werden müssen. Im Folgenden wird angenommen, dass das Unternehmen zurzeit die Situation des Basisszenarios aufweist und hiergegen das Stressszenario spiegelt:230 Basisszenario Stressszenario Umsatz 1 000 700 variable Kosten 500 350 fi xe Kosten 400 400 Betriebsergebnis (EBIT) 100 – 50 Gesamtkapital (Capital Employed, CE) 500 450 Eigenkapital (EK) 250 200 EKQ (= EK/CE) 0,5 0,44 ROCE (= EBIT/CE) 0,2 – 0,11 Die folgende Berechnung zeigt für ein sehr einfaches Ratingmodell, bei dem im Rahmen der Ausfallwahrscheinlichkeit lediglich Eigenkapitalquote (EKQ) und Gesamtkapitalrendite (ROCE) berücksichtigt wird, wie eine Rating Impact Analyse funktioniert231. Ausgangspunkt ist die folgende Abschätzung der Insolvenzwahrscheinlichkeit p (und damit der Ratingnote): (1) p = 1 1 + e – (–1,66 – 6,25 · EKQ – 9,5 · ROCE) Mit diesen Zahlen berechnet sich die Ausfallwahrscheinlichkeit für die einzelnen Szenarien. Im Basisszenario ergibt sich zunächst ein p von (2) p = 1 = 1 = 0,12 %, 1 + e – (–1,66 – 6,25 · EKQ – 9,5 · ROCE) 1 + e – (–1,66 – 6,25 · 0,5 – 9,5 · 0,2) was einem Rating mit der Note „A–“ entspricht (vgl Tabelle 29 in Abschnitt 3.7.6). Für den Stressfall ergibt sich: (3) p = 1 = 1 = 3,29 %. 1 + e – (–1,66 – 6,25 · EKQ – 9,5 · ROCE) 1 + e – (–1,66 – 6,25 · 0,44 – 9,5 · [– 0,11]) 230 Quelle: Gleißner/Leibbrand/Kamaras/Helm/Gerking (2011). 231 Präzisiere Rating-Impact-Analysen bilden ein „komplettes“ Ratingmodell ab (zum Beispiel „Strategie-Navigator“ der FutureValue Group AG oder „Risiko-Kompass“). 4.2 Steigerung der Ertragskraft und des Unternehmenswerts 243 Im Stressszenario erfolgt eine Herabstufung der Ratingklasse von A– auf BB–. Dies ist auch mit einer enormen Verschlechterung der Finanzierungskonditionen verbunden. Aber das Unternehmen bleibt voraussichtlich solvent. Durch Aufl ösen der obigen Gleichung (1) nach ROCE, der Kapitalrendite, ergibt sich folgender Zusammenhang ln ( 1 – p ) – 1,66 – 6,25 · EKQ (4) ROCE = EBIT = p . CE 9,5 Bei der Rating-Impact-Analyse würde nun beispielsweise die Frage interessieren, welchen EBIT-Einbruch das Unternehmen verkraften würde, um dann gerade noch ein Rating mit der Note „BBB–“ zu erreichen. Dazu muss zunächst die zur Ratingnote „BBB–“ zugeordnete Ausfallwahrscheinlichkeit p ermittelt werden. Bei Banken muss man dann die Ober- und Untergrenzen für die Ausfallwahrscheinlichkeit einzelner Ratingklassen kennen. In unserem Fall entnehmen wir den Wert der S & P- Skala mit p* = 0,68 Prozent für das „BBB–“. Die einzige betrachtete Veränderung (ceteris-paribus-Analyse) bezieht sich auf das EBIT, alle anderen Werte beziehungsweise Kennzahlen bleiben auf ihrem Ausgangswert (Index 0). Damit gilt für obige Gleichung ln ( 1 – p* ) – 1,66 – 6,25 · EKQ0 (5) ROCE1 = EBIT1 = EBIT0 + ΔEBIT = p*CE0 CE0 9,5 ln ( 1 – 0,68 % ) – 1,66 – 6,25 · 0,5 = 0,68 % = 2,1 % 9,5 Daraus lässt sich wiederum der (einmalig) verkraftbare EBIT-Einbruch ΔEBIT errechnen: ln ( 1 – p* ) – 1,66 – 6,25 · EKQ0 (6) ΔEBIT = p* · CE0 – EBIT09,5 ln ( 1 – 0,68 % ) – 1,66 – 6,25 · 0,5 = 0,68 % · 500 – 100 = – 89,5 9,5 Bei einem einmaligen EBIT-Einbruch um ca. 90 würde gerade noch ein Rating mit der Ratingnote „BBB–“ erreicht werden. Genau dieses Ergebnis wäre „verkraftbar“, um das angestrebte Mindest-Rating zu halten. 4.2 Steigerung der Ertragskraft und des Unternehmenswerts 4.2.1 Grundlagen Die erste Säule des Rating-Strategie-Ansatzes basiert darauf, dass eine Steigerung der Ertragskraft und des Unternehmenswerts – bei gleichbleibendem Risiko – grundsätzlich eine Verbesserung des Ratings mit sich bringen sollte.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Rating und Finanzierung unter Basel III

Mit Basel III hat der sogenannte Baseler Ausschuss ein neues Regelwerk mit Eigenkapitalvorschriften für Banken veröffentlicht, das ab 2013 schrittweise in Kraft tritt. Während Basel II vor allem die Risikomessung zum Gegenstand hat, geht es in den neuen Regelungen um die Definition des Eigenkapitals und die erforderlichen Mindestquoten. Das stellt insbesondere mittelständische Firmen, die auf weitere Kreditvergabe durch Banken angewiesen sind, vor neue Herausforderungen.

Das Praxishandbuch Rating und Finanzierung stellt Firmen Bausteine für eine ratingorientierte Unternehmensführung zur Verfügung.

Die Schwerpunkte:

- Rating als Erfolgsfaktor

- Analyse der eigenen Situation: Wie gut ist unser Rating?

- Optimierung des Ratings

- IT-gestützte Hilfsmittel für das Rating

- Die Zukunft von Rating und Finanzierung

Besonders praktisch

sind die Checklisten zur Analyse und Optimierung des eigenen Unternehmens sowie die CD mit der Software Quick-Rater, die eine Eigenbewertung des Unternehmens ermöglicht.

Die Autoren

Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG und Dr. Karsten Füser ist Partner bei Ernst&Young.

Zielgruppe

Mitarbeiter in den Finanzabteilungen mittelständischer Unternehmen.