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3.7 Das eigene Rating in:

Werner Gleißner, Karsten Füser

Praxishandbuch Rating und Finanzierung, page 219 - 238

Strategien für den Mittelstand

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-3876-5, ISBN online: 978-3-8006-3877-2, https://doi.org/10.15358/9783800638772_219

Series: Finance Competence

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3.7 Das eigene Rating 205 3.7 Das eigene Rating 3.7.1 Einführende Anmerkungen zum eigenen Rating-Ansatz Ziel dieses Abschnittes ist es, eine Einschätzung für das Rating eines Unternehmens zu erhalten. In Anlehnung an das Rating-System von Standard & Poor’s, das in ähnlicher Weise auch von vielen anderen Rating-Agenturen oder auch Kreditinstituten übernommen wurde, haben wir uns dabei für folgende Rating-Stufen zur Beurteilung der Bonität entschieden: Rating-Stufen Beschreibung AAA höchste Bonität, sehr geringes Ausfallrisiko AA hohe Bonität, kaum erhöhtes Risiko A überdurchschnittliche Bonität, etwas erhöhtes Risiko BBB noch gute Bonität, mittleres Risiko BB vertretbare Bonität, erhöhtes Risiko B schlechte Bonität, hohes Risiko CCC geringste Bonität, höchstes Risiko Das nun diskutierte Rating-System und die dabei herangezogenen Rating-Kriterien sollen eine Vorstellung davon geben, wie das eigene Unternehmen durch eine Rating- Agentur oder ein Kreditinstitut bewertet wird. Zwangsläufi g sind hier lediglich Tendenzaussagen möglich. Wir möchten an dieser Stelle betonen, dass die verwendeten Rating-Systeme und Rating-Kriterien von Agentur zu Agentur bzw. von Bank zu Bank stark variieren können. Um mit der in diesem Abschnitt ermittelten Rating-Stufe möglichst nahe bei der Einschätzung durch eine Rating-Agentur/ein Kreditinstitut zu liegen, haben wir durch Auswertung, einer Vielzahl von veröffentlichten oder uns durch Gespräche bekannte Rating-Systeme, Rating-Kriterien in die Berechnung mit einbezogen. In dieser Hinsicht stellt unser Rating-Ansatz eine Art „Konsensschätzer“ (unter Berücksichtigung verschiedener gebräuchlicher Rating-Ansätze) dar. Des Weiteren wurde bei der Entwicklung des „eigenen Rating-Ansatzes“ auf Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenforschung, der Insolvenzforschung und der Jahresabschlussanalyse Bezug genommen. So wird sichergestellt, dass Einfl ussfaktoren, die empirisch belegbar Erfolge oder Misserfolge von Unternehmen auslösen oder erhöhte Risikosituationen einer Branche anzeigen, in das Rating-Ergebnis eingehen. Dabei ist der hier vorgestellte Rating-Ansatz – wie jeder Rating-Ansatz – immer als ein Kompromiss aufzufassen, bei dem einerseits versucht wird, mit einer möglichst großen Anzahl von Kriterien eine ausreichend umfassende Sicht auf das Unternehmen zu gewinnen und andererseits durch möglichst wenig Kriterien den Arbeitsaufwand in vertretbaren Grenzen zu halten. Mit insgesamt ca. 100 Teilkriterien und einer geschätzten Arbeitszeit von 4–6 Stunden denken wir hier einen „tragfähigen“ Kompromiss gefunden zu haben. Für die Qualität eines Ratings ist neben der Auswahl geeigneter Rating-Kriterien vor allen Dingen eine adäquate Verknüpfung dieser Kriterien zu einer Gesamtrating-Stufe von entscheidender Bedeutung. Einfache Scoring-Ansätze, bei denen die Einzelausprägungen gewichtet und dann aufaddiert werden, sind grundsätzlich nicht in der Lage, Wechselwirkungen zwischen den Rating-Kriterien zu berücksichtigen. Dies ist 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?206 jedoch prinzipiell für eine trennscharfe und plausible Bewertung eines Unternehmens zwingend erforderlich. Bereits erwähnt wurde, dass die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens (Eigenkapitalausstattung) insbesondere dann für das Rating von hoher Bedeutung ist, wenn aufgrund des erwarteten Ertragsniveaus und der damit verbundenen Risiken Verluste wahrscheinlich sind. Bei einer sehr hohen Ertragskraft (Umsatzrendite) und niedrigen Risiken in der Absatz- und Kostenentwicklung ist die Wahrscheinlichkeit für Verluste so gering, dass die Eigenkapitalausstattung für das Rating eigentlich wenig relevant ist. Man erkennt an diesem Beispiel, dass es grundsätzlich erforderlich ist, Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Rating-Kriterien zu berücksichtigen. Viele Rating-Agenturen werden diesem Punkt durch eine kritische Diskussion mit Fachexperten gerecht. Die Ergebnisse dieser Diskussion sind jedoch oftmals intersubjektiv nicht mehr nachvollziehbar. Alternativ lassen sich manche derartige Zusammenhänge auch sehr gut durch Expertensysteme oder andere IT-Lösungen bestimmen. Viele der Zusammenhänge können durchaus formal sehr gut abgebildet werden. Sowohl die Rating-Ansätze von FutureValue Group AG einerseits und der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft andererseits, sind in den Grundzügen konsistent mit dem nachfolgend dargestellten System und nutzen eine derartige IT-Unterstützung. In einem Fachbuch ist es leider nicht möglich, komplexe Wechselwirkungen geeignet darzustellen und vom Leser selbst „per Hand“ bewerten zu lassen. Es ist an dieser Stelle unvermeidlich, dass diese methodische Restriktion zu vereinfachten Darstellungen führt. Die im vorgestellten Rating-System vorgeschlagenen Kriterien und Gewichte können daher lediglich als Orientierungsmerkmale und -größen angesehen werden. Sie erweisen sich jedoch für eine Ersteinschätzung i. d. R. als ausreichend. Für die Erstellung des eigenen Ratings und die Erstellung von Ratingprognosen sind auf der Begleit-CD zu diesem Buch zwei Programme zu fi nden, „Quick-Rater“ und „Strategie-Navigator/ Rating-Edition“. Der Quick-Rater dient dazu, in wenigen Minuten unter Berücksichtigung der wichtigsten Finanzkennzahlen, der Erfolgspotenziale, der Risiken und des Branchenumfelds eines Unternehmens eine Ersteinschätzung des Ratings zu halten. Aufgabenschwerpunkt der professionellen Software „Strategie-Navigator/Rating-Edition“ ist die Erstellung von Unternehmensplanung und die Ableitung der Konsequenzen für das Rating. Mit dem integrierten Planungsmodell können leicht Planungsvarianten und Stressszenarien erzeugt werden und in ihren Implikationen für das (zukünftige) Rating beurteilt werden. Durch Zusatzfunktionen ist auch eine (vereinfachte) Abschätzung des Gesamtunternehmens-Ratings sowie eine strukturierte Abbildung und Dokumentation der Unternehmensstrategie (einschließlich Rating-Strategie) mit dieser Software möglich.202 Vielfach lässt sich belegen, dass die jeweils schlechtesten Ausprägungen bei einzelnen Rating-Kriterien das Gesamtrating in besonderem Umfang bestimmen, also als „kritische Rating-Kriterien “ einzustufen sind. Dies gilt insbesondere bei der Analyse der Risiken. Bei der Betrachtung der Risiken und der Berechnung der „Teilratings“ werden daher die am stärksten negativ ausgeprägten Kriterien besonders beachtet. Die hohe Bedeutung extrem negativer Ausprägungen („– –“) lässt sich intuitiv leicht nachvollziehen: So führt z. B. eine außergewöhnliche Abhängigkeit von nur einem Kunden zwingend zu einer sehr negativen Ausprägung des Rating-Kriteriums „Abhängigkeit 202 Eine Erweiterung der Software um Module für Simulation/Risikoaggregation, stochastische Ratingprognosen und risikogerechte Unternehmensbewertung ist möglich (Informationen über info@futurevalue.de). 3.7 Das eigene Rating 207 von Kunden“. Diese Negativbewertung lässt sich durch Stärken in anderen Bereichen nicht kompensieren. Ein Ausfall dieses einen Kunden wäre grundsätzlich bestandsgefährdend – unabhängig davon – wie die Produktqualität, die Mitarbeiterqualifi kation oder die Branchenattraktivität ansonsten einzustufen sind. Auch mathematisch lässt sich zeigen, dass bei der Zusammenfassung von zwei Risiken („X“ und „Y“) der Gesamtrisikoumfang („X plus Y“) im Wesentlichen durch das größere der beiden Risiken bestimmt wird. In unserem Rating-Ansatz werden die einzelnen Rating-Kriterien zunächst in vier Gruppen eingeteilt, für die jeweils ein Teilrating bestimmt wird. Die Gruppen tragen die Überschriften: • Branchenrating, • Finanzrating, • Erfolgspotenziale, • Risiken. Diese Gliederung orientiert sich im Wesentlichen an der „üblichen“ Strukturierung der Rating-Kriterien bei Rating-Agenturen und Banken. Vor dem Hintergrund der Überlegungen zur Theorie des Ratings, erscheint möglicherweise eine Strukturierung der Rating-Kriterien nach den Themenfeldern • erwartetes Ertragsniveau, • Finanzierungsstruktur und Risikodeckungspotenzial, • Risikoumfang, • Transparenz und Glaubwürdigkeit (Kommunikation). geeigneter. Um eine einfache Vergleichbarkeit mit den gebräuchlichen Rating-Ansätzen zu ermöglichen, haben wir auf eine derartige, theoretisch vorteilhaftere Strukturierung an dieser Stelle verzichtet. Dies hat zur Konsequenz, dass die Kriterien zum „Branchenrating“ beispielsweise sowohl Informationen über das „erwartete Ertragsniveau“ wie auch über das „Risiko“ beinhalten. Da jedoch Branchenratings im Kontext der verbreiteten Rating-Systeme eine hohe Bedeutung haben, und teilweise sogar als Obergrenzen für das individuelle Unternehmensrisiko herangezogen werden, nimmt unser Rating-Ansatz auf diese Konventionen Rücksicht. In der folgenden Tabelle wird dargestellt, welcher Zusammenhang zwischen den vier Teilratings und den ebenfalls vier Determinanten des Ratings besteht. Branchenrating Finanzrating Erfolgspotenziale Risiken erwartetes Ertragsniveau X X X X Finanzierungsstruktur und Risikodeckungspotenzial X Risiko X X Transparenz und Glaubwürdigkeit X X Die beschriebenen vier Rating-Teilkategorien bilden eine solide Grundlage, um die Ausfallwahrscheinlichkeit eines Unternehmens zu determinieren. Sie sind folglich sehr gut geeignet um ein „Corporate-Rating“ (Bonitätsrating oder Emittentenrating) abzuleiten. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?208 Das Branchenrating umfasst die Teilmenge der Rating-Kriterien, die – völlig unabhängig vom betrachteten Unternehmen  – für die gesamte Branche (in einer geeigneten Abgrenzung) gültig sind. Die hier betrachteten Rating-Kriterien geben häufi g sowohl Hinweis auf das erwartete Ertragsniveau der Branche als auch die damit verbundenen Risiken (vgl. Abschnitt 3.3 dieses Buches). Das Finanzrating wertet schwerpunktmäßig die für das Rating besonders maßgeblichen Jahresabschluss-Kennzahlen aus. Dabei werden Kennzahlen berücksichtigt, die sich im Rahmen empirischer Analysen als Insolvenz-Indikator bewährt haben und Kennzahlen zur Beurteilung der Risikotragfähigkeit des Unternehmens. Zu beachten ist, dass das fi nanzielle Rating im engeren Sinne keine Kriterien für das Ertragsrisiko eines Unternehmens umfasst, sondern lediglich die Risikotragfähigkeit beschreibt (vgl. Abschnitt 3.4). Während die aktuelle Ertragsstärke des Unternehmens durch die fi nanziellen Kennzahlen erfasst ist, befasst sich das Teilrating „Erfolgspotenziale“ mit den langfristigen Ertragsaussichten und hat damit einen stärkeren prognostischen Charakter. Es ist empirisch belegbar, dass die langfristigen Erfolgsaussichten eines Unternehmens wesentlich abhängig von der Verfügbarkeit bestimmter Kompetenzen, erkennbaren Wettbewerbsvorteilen und ausgeprägten internen Stärken. Die Bewertung dieser Erfolgspotenziale ist daher für den geforderten Zukunftsbezug eines Ratings von hoher Bedeutung (vgl. Abschnitt 3.5). Anders als bei den meisten üblichen Rating-Ansätzen, die konkrete Einzelrisiken bestenfalls implizit erfassen, wird beim hier betrachteten eigenen Rating-Ansatz für die Bewertung der Risiken ein eigenes Teilrating erstellt. Die Kriterien dieses Teilratings befassen sich dabei mit kurz- bis mittelfristigen Schwankungen (z. B. konjunkturelle Nachfrage-Schwankungen), die zu Abweichungen der Ertragskraft vom erwarteten Ertragsniveau führen könnten. Zudem werden auch strategische Risikofaktoren erfasst, die sich insbesondere durch eine Bedrohung der langfristig bedeutsamen Erfolgsfaktoren auswirken. Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass durch das „Branchenrating“ die „typische“ Ertrags- und Risikosituation eines Unternehmens der Branche beschrieben wird. Das „Finanzrating“ beschreibt die vom Unternehmen heute tatsächlich erreichte Ertragssituation sowie das Risikodeckungspotenzial zur Abdeckung möglicher risikobedingter Verluste. Das Teilrating „Erfolgspotenziale“ ist stärker zukunftsgerichtet und verdeutlicht, inwieweit das Unternehmen über Kompetenzen, Wettbewerbsvorteile und interne Stärken verfügt, die langfristig die Ertragslage bestimmen. Das Teilrating „Risiken“ setzt sich schließlich mit möglichen Abweichungen von den erwarteten Zukunftsperspektiven auseinander, beispielsweise durch eine Bedrohung der Erfolgspotenziale oder kritische Ereignisse (Ausfall von Schlüsselpersonen). Man erkennt, dass die vier Teilratings zusammen genommen alle vier für das Rating maßgeblichen Rating-Determinanten – erwartetes Ertragsniveau, Finanzierungsstruktur, Risikodeckungspotenzial, Risiken  – abdecken und diese sowohl unter Betrachtung der individuellen Situation des Unternehmens und seines Branchen-Umfelds. Das von den Verfassern entwickelte ‚eigene Rating‘ soll Ihnen somit einen Anhaltspunkt dafür geben, wie Sie bzw. Ihr Unternehmen geratet werden könnte und welche Kriterien/Merkmale ein Rating determinieren kann. Wie gesagt wird das eigene Rating durch Risiken und Erfolgspotenziale (in Abhängigkeit der Markt- und Branchensituation sowie der fi nanziellen Position des Unternehmens) beeinfl usst. Die „Verbindung“ zwischen Risiken und Erfolgspotenzialen bestimmt somit unter Berücksichtigung eines Branchen- und Finanzratings das eigene Rating. 3.7 Das eigene Rating 209 Der Prozess der Ermittlung des eigenen Ratings ist mehrstufi g. Zunächst gilt es, die Risiken des Unternehmens zu bewerten. Hierbei stützen wir uns auf die nachfolgende Übersicht, die die wesentlichen Risiken eines Unternehmens zeigt. Diese Risiken gilt es objektiv zu bewerten. Im Anschluss an die Bewertung der Risiken erfolgt ein Branchen- und ein Finanzrating, um die Stellung Ihres Unternehmens im Markt zu beurteilen, bevor als qualitative Kriterien eine Reihe von Erfolgspotenzialen zu beurteilen sind. Nach der Ermittlung dieser Teilratings gilt es die Zwischenresultate zu verdichten. Hierzu werden auf der einen Seite die Risiken betrachtet und auf der anderen Seite die Erfolgspotenziale in Abhängigkeit des Branchen- und Finanzratings bewertet. Als Resultat ergibt sich aus dieser Verdichtung eine Risikobeurteilung („in Form eines Maximalrisikos“) und eine Beurteilung der branchen- bzw. unternehmensabhängigen Erfolgspotenziale sowie der Finanzsituation („Zukunftspotenziale“). Diese kann wie in Tabelle 28 dargestellt zum eigenen Rating-Ergebnis zusammengefasst werden: Rating Zukunftspotenzial 1 2 3 4 5 M ax im al ris ik o 1 AAA/AA BBB BB B CCC 2 A BBB BB B CCC 3 BBB BB BB B CCC 4 BB BB B CCC CCC 5 B B CCC CCC CCC Tabelle 28: Rating in Abhängigkeit von Risiko und Zukunftspotenzial Ein Unternehmen, welches nach dieser Systematik somit eine Risikobewertung von „3“ und eine Potenzialbeurteilung von „2“ erhält, fällt in die Ratingklasse „BB“. Vergleicht man dieses Ergebnis mit den Systematiken von Standard & Poor’s oder Moody’s, könnte das Unternehmen damit als ein Unternehmen mit „vertretbarer Bonität“ bezeichnet werden. Nachfolgend zeigen wir Ihnen schrittweise, wie Sie zu Ihrem eigenen Rating gelangen:203 3.7.2 Branchenrating204 Zunächst soll das Branchenrating bestimmt werden. Dabei ist zu beachten, dass grundsätzlich die allgemeine Situation der Branche und nicht die spezifi sche Situation eines Unternehmens zu betrachten ist. Die fünf Bewertungsklassen können hierbei (nach dem Schulnotenprinzip) wie folgt interpretiert werden: 203 Ein alternatives Rating-Verfahren wird z. B. in Grunwald/Grunwald (2001), S. 140 ff., vorgestellt. 204 In enger Anlehnung an Gleißner/Füser (2010). 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?210 5. Sehr ungünstig im Vergleich zu anderen Branchen. 4. Eher ungünstig im Vergleich zu anderen Branchen. 3. Durchschnittlich im Vergleich zu anderen Branchen. 2. Überdurchschnittlich im Vergleich zu anderen Branchen. 1. Sehr günstige Situation der Branche. 1 2 3 4 5 (erwartetes) Marktwachstum Wettbewerbsintensität Risiken durch Kalkulationsfehler, unerwartet niedrige Arbeitsproduktivität Preisempfi ndlichkeit (Elastizität) der Nachfrage Möglichkeiten zur Produkt- und Leistungsdiff erenzierung Konjunkturempfi ndlichkeit notwendige Kapitalbindung, Fixkostenbelastung Möglichkeit der Kundenbindung Verhandlungsmacht der Kunden Verhandlungsmacht der Lieferanten Gefahr durch Substitutionsprodukte Markteintrittshemmnisse für neue Wettbewerber Abwehrreaktionen etablierter Unternehmen Ablaufgeschwindigkeit technologischer Veränderungen/Produktzyklen aktuelle Profi tabilität der Branche Attraktivität der Branche für Personal Regulierung/staatlicher Einfl uss Anzahl der Antworten: 1 ... 2 ... 3 ... 4 ... 5 ... Minimalwert: … Durchschnitt: … Maximalwert: … Abbildung 50: Branchenrating Ermitteln Sie bitte aus der Anzahl der Antworten den Minimalwert, den Durchschnitt und den Maximalwert! Zur weiteren Berechnung benötigen Sie den Durchschnitt. Alternativ können Sie später auch den Maximalwert (Minimalwert) berücksichtigen, um eine Worst-Case-Betrachtung (Best-Case-Betrachtung) durchzuführen. Sie ist hier optional, bei der Risikobetrachtung bzw. -bewertung jedoch Pfl icht. Es bietet sich an, die eigene Einschätzung mit den Ergebnissen von Banken oder hierauf spezialisierten Instanzen, wie z. B. dem FERI-Institut zu vergleichen. 3.7.3 Finanz rating Ergänzend zu den Finanzkennzahlen , dem Kern eines Finanzratings , wird zumindest beim Rating durch ein Kreditinstitut auch noch die Qualität der Bankbeziehungen mit berücksichtigt. 3.7 Das eigene Rating 211 Neben der Branchenbeurteilung gilt es nunmehr die fi nanzielle Situation des Unternehmens innerhalb der Branche und die Bankbeziehungen zu beurteilen. Hierzu werden a) die Bankbeziehungen qualitativ und b) eine Reihe von Finanzkennzahlen quantitativ bewertet. Im Rahmen der Bewertung der Bankbeziehungen wird auf die Defi nition der Bewertungsklassen des Branchenratings zurückgegriffen, wohingegen bei den Kennzahlen die Abstufungen in Abhängigkeit des Kennzahlendefi nition und fest vorgegebener Bandbreiten erfolgen. Bewerten Sie bitte zunächst Ihre Bankbeziehungen mit Hilfe der drei folgenden Punkte, wobei wieder die „1“ die beste und die „5“ die schlechteste Benotung ist. 1 2 3 4 5 Glaubwürdigkeit, Off enheit und Qualität der Bankbeziehung Einhaltung von Zusagen (gegenüber der Bank/anderen Unternehmen) Qualität des Rechnungswesens und der internen Kontrollsysteme Anzahl der Antworten: 1 ... 2 ... 3 ... 4 ... 5 ... Minimalwert: … Durchschnitt: … Maximalwert: … Abbildung 51: Bankbeziehungen Zur Beurteilung der fi nanziellen Situation des Unternehmens gilt es eine Reihe von Kennzahlen zu berechnen, die nachfolgend erläutert werden: 1 2 3 4 5 1. Eigenkapitalquote 2. Dynamischer Verschuldungsgrad 3. Zinsdeckungsquote (1) 4. EBIT-Marge 5. Kapitalrückfl ussquote 6. Quick-Ratio 7. Gesamtkapitalrendite 8. Free Cashfl ow/Verbindlichkeiten Anzahl der Antworten: 1 ... 2 ... 3 ... 4 ... 5 ... Minimalwert: … Durchschnitt: … Maximalwert: … Abbildung 52: Finanzkennzahlen Bei den Bankbeziehungen und den Finanzkennzahlen werden die ermittelten Durchschnittsgrößen weiter verarbeitet. Zur Worst-Case-Betrachtung (Best-Case-Betrachtung) kann der Maximal-Wert (Minimal-Wert) herangezogen werden. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?212 Berechnung der Kennzahlen: (1) Eigenkapitalquote Eigenkapitalquote = Eigenkapital Bilanzsumme Letzter Wert Eigenkapitalquote > 60 % > 35 % > 20 % > 10 % ≤ 10 % = 1 = 2 = 3 = 4 = 5 (2) Dynamischer Verschuldungsgrad (bei negativem Cashfl ow grundsätzlich Note „5“) Dynamischer Verschuldungsgrad = Verbindlichkeiten – liquide Mittel Cashfl ow Letzter Wert Dyn. Verschuldungsgrad ≤ 0 < 1 < 4 < 8 ≥ 8 = 1 = 2 = 3 = 4 = 5 (3) Zinsdeckungsquote Zinsdeckungsquote = Betriebsergebnis Zinsaufwand Letzter Wert Zinsdeckungsquote > 9 > 4 > 2,5 > 1,0 ≤ 1,0 = 1 = 2 = 3 = 4 = 5 (4) EBIT-Marge EBIT-Marge = Betriebsergebnis Umsatz Letzter Wert EBIT-Marge > 15 % > 10 % > 5 % > 0 % ≤ 0 % = 1 = 2 = 3 = 4 = 5 3.7 Das eigene Rating 213 (5) Kapitalrückfl ussquote 205 Kapitalrückfl ussquote = EBITDA Bilanzsumme Letzter Wert Kapitalrückfl ussquote > 25 % > 10 % > 5 % > 0 % ≤ 0 % = 1 = 2 = 3 = 4 = 5 (6) Quick-Ratio Quick-Ratio = liquide Mittel + Wertpapiere + Ford. aus Lieferung und Leistungen kurzfr. Bankverbindlichkeiten + Verbindl. aus Lieferung und Leistungen Letzter Wert Quick-Ratio > 200 % > 140 % > 90 % > 60 % ≤ 60 % = 1 = 2 = 3 = 4 = 5 (7) Gesamtkapitalrendite (ROCE ) ROCE = EBIT Bilanzsumme Letzter Wert ROCE > 20 % > 10 % > 5 % ≥ 0 % < 0 % = 1 = 2 = 3 = 4 = 5 (8) Verbindlichkeitenrückfl ussquote (Free Cashfl ow/Verbindlichkeiten) Letzter Wert Free Cashfl ow/Verbindlichkeiten > 20 % > 10 % > 0 % > – 10 % ≤ – 10 % = 1 = 2 = 3 = 4 = 5 Die Berechnung der Finanzkennzahlen basierend auf dem letzten Jahresabschluss und die Erstellung von Ratingprognosen (für Basis- und Stressszenarien der Planung) mit dem hier dargestellten Finanzkennzahlensystem können Sie mit der Software „Strategie-Navigator/Rating-Edition“ durchführen, die Sie auf der Begleit-CD dieses Buchs fi nden. 205 EBITDA = Jahresüberschuss + außerordentliches Ergebnis + Steuern + Finanzergebnis + Abschreibungen. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?214 Auch die Übernahme der (verdichteten) Analyseergebnisse aus den anderen Themenfeldern und damit die Erstellung eines Gesamtratings ermöglicht die Software.206 Der Vorteil der Nutzung der Software besteht darin, dass die (wichtigsten) wünschenswerten „Bereinigungen“ des Jahresabschlusses automatisch vorgenommen, die Kennzahlen damit exakt und einheitlich berechnet werden können und Sie darüber hinaus eine Vielzahl darüber hinausgehender Kennzahlen einer Jahresabschlussanalyse erhalten (vergleiche zu den Kennzahlen-Defi nitionen Anhang 7).207 Ergänzend ist anzumerken, dass bereits mit nur zwei Finanzkennzahlen, nämlich der Gesamtkapitalrendite und der Eigenkapitalquote, eine einfache Abschätzung der Ausfallwahrscheinlichkeit (und damit der angemessenen Ratingnote) möglich ist.208 Die entsprechende Formel für die Umrechnung von Gesamtkapitalrendite (ROCE) und Eigenkapitalquote (EKQ) in eine Insolvenzwahrscheinlichkeit (PD) bzw. Ratingnote stellt die folgende Formel dar:209 PD = 0,265 1 + e – 0,41 + 7,42 · EKQ + 11,2 · ROCE Die Defi nition des Zusammenhanges zwischen der Eigenkapitalquote und dem Return on Capital Employed (ROCE) mit der damit verbundenen Ausfallwahrscheinlichkeit beruht auf einem nichtlinearen Zusammenhang, der durch eine Exponentialfunktion approximiert wird. Eine sehr einfache Abschätzung der Insolvenzwahrscheinlichkeit ist auch mit den beiden folgenden Jahresabschluss-Kennzahlen möglich: Eigenkapitalquote (EKQ) und EBIT-Marge (EBITM). Die Insolvenzwahrscheinlichkeit (PD) ergibt sich dann gemäß folgender Funktion. PD = 0,39 1 + e 0,09+ 10,8 · EKQ + 7,6 · EBITM 206 Gegebenenfalls bereits vorhandene Informationen (Jahresabschlussdaten) können über eine Excel-Schnittstelle importiert werden. 207 Weiterführend zur Software siehe Kapitel 5. 208 Siehe Gleißner (2006a). 209 Die Funktion legt für die PD ein Intervall von 0 bis 0,265 fest. 3.7 Das eigene Rating 215 Nach der Bestimmung der Kennzahlen, die das Finanzrating determinieren, gilt es nunmehr die qualitativ geprägten Erfolgsfaktoren eines Unternehmens zu beurteilen. Zu beachten ist, dass die hier vorgenommenen Einteilungen z. T. branchenbezogen erheblich schwanken und die oben ausgewiesenen Bewertungen damit nur als exemplarische Referenzgrößen angesehen werden können. 3.7.4 Erfolgspotenziale Analog zum Branche nrating gilt es nunmehr abschließend die Erfolgspotenziale des Unternehmens zu beurteilen. Erfolgspotenziale 1 2 3 4 5 Strategie und Managementsysteme A Unternehmensstrategie B Strategische Steuerungssysteme/empirischer Planungsprozess C Risikomanagementsystem/Frühaufklärungssysteme D Controlling- und Planungsinstrumente E Standortqualität F Zielvereinbarungssysteme G Vier-Augen-Prinzip/Internes Kontrollsystem Organisation und Prozesse (zur Leistungserstellung) H Produktivität der Leistungserstellung I Lieferantenabhängigkeit J Kompetenzregelungen K Qualitätsmanagement L IT-Systeme Mitarbeiter M Eigeninitiative N Produktentwicklungskompetenz O Qualifi kation P Motivation Q Fluktuation Produkt und Markt R Marktanteil S Preisführerschaft T Diff erenzierung durch Qualität U Service V Bekanntheitsgrad, Marke W Vertriebsstärke X Kundenabhängigkeiten Y Wachstum Anzahl der Antworten: 1 ... 2 ... 3 ... 4 ... 5 ... Minimalwert: … Durchschnitt: … Maximalwert: … Abbildung 53: Erfolgspotenziale 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?216 Ermitteln Sie bitte aus der Anzahl der Antworten den Minimalwert, den Durchschnitt und den Maximalwert! Zur weiteren Berechnung benötigen Sie den Durchschnitt. Hinweis: Nachfolgend werden die Erfolgsfaktoren noch etwas näher erläutert, um das Ausfüllen der Tabellen zu unterstützen. 3.7.4.1 Strategie und Management A. Unternehmensstrategie Existiert im Unternehmen eine schriftlich fi xierte Unternehmensstrategie? ❑ Ja, die Strategie wird in konkrete Maßnahmen umgesetzt und ist Leitlinie des Handelns. ❑ Ja, aber in der Umsetzung der Strategie gibt es noch Defi zite. ❑ Die Strategie wird zumindest einmal jährlich besprochen und ist dann auch Anhaltspunkt für alle Planungen. ❑ Eine strategische Orientierung basiert nur auf den Überlegungen der Geschäftsführung. ❑ Nein, das Tagesgeschäft bestimmt weitestgehend das unternehmerische Handeln. B. Strategische Steuerungssysteme und Strategieplanungsprozess Wie ist die gewählte Strategie des Unternehmens entstanden? ❑ Die Strategie des Unternehmens ist ausschließlich auf der Basis eines intensiven Umfeld- und Unternehmensanalyseprozesses im Rahmen der strategischen Planung entstanden. ❑ Die Strategie ist zum größten Teil das Ergebnis dieses Analyseprozesses. Feinheiten bei der Strategieformulierung basieren auf gefühlsmäßigen Entscheidungen der Geschäftsführung. ❑ Umfeld- und Unternehmensanalyse werden im Rahmen der strategischen Planung durchgeführt. Wichtige Strategieinhalte basieren wegen der Qualität der Analyseergebnisse dennoch auf gefühlsmäßigen Entscheidungen der Geschäftsführung. ❑ Umfeld- und Unternehmensanalyse im Rahmen der strategischen Planung werden in Ansätzen durchgeführt. Der überwiegende Inhalt der Unternehmensstrategie basiert daher auf gefühlsmäßigen Entscheidungen der Geschäftsführung. ❑ Die Strategie des Unternehmens basiert ausschließlich auf den gefühlsmäßigen Entscheidungen der Geschäftsführung. C. Risikomanagementsysteme (Management-Systeme) Gibt es im Unternehmen ein regelmäßig aktualisiertes System zur Erfassung und Bewertung von Unternehmensrisiken sowie eine systematische Frühaufklärung wichtiger Erfolgsindikatoren? ❑ Ja, ein Risikomanagement-System mit laufender Risikoidentifi kation und Bewertung ist im Unternehmen eingeführt. Frühaufklärungsverfahren bei allen wichtigen Planungsgrößen des Unternehmens werden laufend angewendet. ❑ Es existiert nur eine jährliche Risikoerfassung und -bewertung, aber die Geschäftsführung erhält monatlich einen Lagereport. Frühaufklärungssysteme werden angewendet. ❑ Eine Risikoerfassung und -bewertung fi ndet bei uns jährlich statt. ❑ Die Geschäftsführung betrachtet die betriebswirtschaftlichen Auswertungen der Buchführung unter Risikogesichtspunkten. 3.7 Das eigene Rating 217 ❑ Nein, regelmäßige Kontrollsysteme zur Erfassung und Bewertung von Unternehmensrisiken existieren nicht. D. Führungsinformationssysteme Gibt es in Ihrem Unternehmen ein geeignetes Controlling- und ein Führungsinformationssystem (FIS)? ❑ Ja, ein Controlling-System mit monatlichen Planvorgaben und Budgetzuteilung an die Abteilungen besteht. ❑ Es existiert nur eine Jahresplanung, aber die Geschäftsführung erhält monatlich einen Lagereport (z. B. FIS). ❑ Wir haben eine Jahresplanung und betrachten monatlich die betriebswirtschaftliche Auswertung der Buchführung. ❑ Die Geschäftsführung betrachtet die betriebswirtschaftlichen Auswertungen der Buchführung. ❑ Nein, regelmäßige betriebswirtschaftliche Planungs- und Kontrollsysteme existieren nicht. E. Standortqualität Wie beurteilen Sie den Standort Ihres Unternehmens? ❑ Bester Standort für das Unternehmen. ❑ Sehr guter Standort, mit seltenen negativen Einfl üssen (z. B. Engpässe bei der Personalbeschaffung) auf das Unternehmen. ❑ Durchschnittlicher Standort mit immer wiederkehrenden negativen Einfl üssen. ❑ Unbefriedigender Standort. ❑ Sehr schlechter Standort; über einen Standortwechsel wird nachgedacht. F. Zielvereinbarungssysteme (Management-Systeme) Werden Zielvereinbarungen mit allen Mitarbeitern im Unternehmen getroffen? ❑ Ja, mit allen Mitarbeitern. ❑ Ja, mit den Führungskräften. ❑ Bisher gibt es nur partielle Zielvereinbarungen. ❑ Ein System der Zielvereinbarungen ist im Konzept vorhanden. ❑ Nein. G. „Vier-Augen-Prinzip“ und Internes Kontrollsystem Gibt es im Unternehmen Unterschriftenregelungen und Kontrollen, welche Risiken z. B. bei wichtigen Vertragsabschlüsse reduzieren? ❑ Ja, alle Verträge, die defi nierte Vertragsumfänge bzw. Laufzeiten überschreiten, werden automatisch von zwei Unternehmensstellen autorisiert. ❑ Für die wesentlichen Aktivitäten existiert ein Internes Kontrollsystem (z. B. Vier- Augen-Prinzip). ❑ Es gibt zwar kein einheitliches Kontrollsystem, aber wesentliche Vereinbarungen werden doppelt autorisiert. ❑ Wir führen gelegentlich Prüfungen durch. ❑ Nein. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?218 3.7.4.2 Prozesse H. Produktivität der Leistungserstellung Wie beurteilen Sie die Produktivität/Leistungsfähigkeit der Produktionsanlagen im Vergleich zu den Konkurrenten? ❑ Deutlich höher. ❑ Etwas höher. ❑ Etwa gleich. ❑ Etwas geringer. ❑ Deutlich geringer. I. Lieferantenabhängigkeit Ist das Unternehmen abhängig von einzelnen Lieferanten? ❑ Nein, auch wichtige Lieferanten sind jederzeit und problemlos austauschbar. ❑ Kaum, wichtige Lieferanten können relativ problemlos mit geringen Zeitverzögerungen ausgetauscht werden. ❑ Es bestehen im Vergleich zur Branche durchschnittliche Abhängigkeiten von bestimmten einzelnen Lieferanten. ❑ Der Wegfall von mehreren wichtigen Lieferanten würde das Unternehmen, z. B. durch den Produktionsausfall, in ernsthafte Schwierigkeiten bringen. ❑ Der Wegfall eines wichtigen Lieferanten würde den Geschäftsbetrieb des Unternehmens massiv beeinträchtigen und könnte sogar bestandsgefährdend sein. J. Kompetenzregelungen Gibt es im Unternehmen eine klare Aufgaben- und Kompetenzverteilung, sichergestellt durch Stellenbeschreibungen und Dokumentationen der Arbeitsabläufe oder andere Hilfsmittel? ❑ Ja, Kompetenzen und Aufgaben sind klar geregelt und die Regelungen werden konsequent umgesetzt. ❑ Ja, Aufgaben- und Kompetenzregelungen bestehen und werden im Wesentlichen beachtet. ❑ Hilfsmittel, wie z. B. Dokumentationen der Arbeitsabläufe regeln die Abläufe im Unternehmen im Groben. ❑ Es treten häufi ge Unsicherheiten über die Aufgaben- und Kompetenzregelungen auf. ❑ Nein, hier gibt es erhebliche Lücken. K. Qualitätsmanagement Existiert in Ihrem Unternehmen ein Qualitätsmanagement-System? ❑ Wir arbeiten mit einem sehr leistungsfähigen QM-System und sind gemäß DIN ISO 9000 ff zertifi ziert. ❑ Wir sind gemäß DIN ISO 9000 ff zertifi ziert. ❑ Wir haben Grundelemente eines Qualitätsmanagement-Systems. ❑ Wir haben kein Qualitätssicherungssystem, aber unsere Produktqualität ist o. k. ❑ Wir haben Probleme bei Qualität und Qualitätssicherung. 3.7 Das eigene Rating 219 L. IT-Systeme/ Informationsfl uss Haben Sie Ihre EDV-Systeme und den Informationsfl uss so organisiert, dass relevante Informationen automatisch verfügbar bzw. schnell aufgefunden werden können? ❑ Ja, es gibt nahezu keine Probleme. ❑ Ja, aber ab und zu muss man schon nach Informationen suchen. ❑ Informationsfl uss und Informationsablage funktionieren durchschnittlich. ❑ Wir haben häufi ger Probleme dabei, die benötigten Informationen zu fi nden bzw. zu bekommen. ❑ Unser Informationsmanagement ist chaotisch und nicht automatisiert. 3.7.4.3 Mitarbeiter M. Eigeninitiative Gewährleistet die Unternehmensorganisation insgesamt ein möglichst hohes Maß an Eigeninitiative der Mitarbeiter? ❑ Ja, voll und ganz. ❑ Ja, weitestgehend. ❑ Im Großen und Ganzen schon. ❑ Kaum Spielraum für Eigeninitiativen ❑ Nein. N. Produktentwicklung Wie beurteilen Sie die Produktentwicklungsfähigkeit (Fach- und Entwicklungskompetenz, Innovationsfähigkeit) des Unternehmens im Vergleich zu den maßgeblichen Konkurrenten? ❑ Deutlich höher. ❑ Etwas höher. ❑ Etwa gleich. ❑ Etwas geringer. ❑ Deutlich geringer. O. Qualifi kation Ist die Geschäftsleitung mit der Qualifi kation der Mitarbeiter zufrieden? ❑ Voll und ganz. ❑ Weitgehend. ❑ Durchschnittlich. ❑ Es gibt deutliche Defi zite. ❑ An vielen Stellen ist die Situation sehr unbefriedigend. P. Motivation Ist die Geschäftsleitung mit der Motivation ihrer Mitarbeiter zufrieden? ❑ Voll und ganz. ❑ Weitgehend. ❑ Durchschnittlich. ❑ Es gibt deutliche Defi zite. ❑ An vielen Stellen ist die Situation sehr unbefriedigend. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?220 Q. Fluktuation Wie beurteilen Sie die Fluktuationsrate der Mitarbeiter im Vergleich zur Branche? ❑ Deutlich geringer. ❑ Etwas geringer. ❑ Etwa gleich. ❑ Etwas höher. ❑ Deutlich höher. 3.7.4.4 Produkt/Markt R. Marktanteil Wie stufen Sie den Marktanteil des Unternehmens im Vergleich zum größten Konkurrenten des Unternehmens im relevanten Markt(-segment) ein? ❑ Sehr viel höher. ❑ Höher. ❑ Etwa gleich. ❑ Niedriger. ❑ Sehr viel niedriger. S. Preisführerschaft Wie beurteilen Sie Ihre Verkaufspreise im Vergleich zu den maßgeblichen Konkurrenten? ❑ Deutlich günstiger. ❑ Etwas günstiger. ❑ Etwa gleich. ❑ Etwas höher. ❑ Deutlich höher. T. Qualitätsdifferenzierung Bietet das Unternehmen ein Produkt oder eine Leistung an, das/die sich (z. B. hinsichtlich der Qualität) deutlich von den Konkurrenten abhebt? ❑ Ja, sehr deutliche Differenzierung und klares Markenimage. ❑ Ja, deutliche Differenzierung, z. B. durch überdurchschnittliche Qualität oder Service. ❑ Mittlere Differenzierung. ❑ Differenzierung ist nur in geringem Umfang – z. B. bei ergänzenden Beratungsleistungen – möglich. ❑ Die Produkte und Leistungen sind mit denen der Konkurrenten weitgehend identisch. U. Service Wie beurteilen Sie Ihre Service- und Kundendienstqualität im Vergleich zu den maßgeblichen Konkurrenten? ❑ Deutlich höher. ❑ Etwas höher. ❑ Etwa gleich. ❑ Etwas geringer. ❑ Deutlich geringer. 3.7 Das eigene Rating 221 V. Bekanntheitsgrad, Marke Wie sind der Bekanntheitsgrad und das Image Ihres Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern? ❑ Deutlich besser. ❑ Etwas besser. ❑ Etwa gleich. ❑ Etwas schlechter. ❑ Deutlich schlechter. W. Vertrieb Hat das Unternehmen Probleme, geeignete Kunden zu identifi zieren und gezielt anzusprechen und von seiner Leistung zu überzeugen? ❑ Keine Probleme. Es gibt einen effi zienten Vertrieb. ❑ Weniger Probleme. ❑ Die Probleme dürften durchschnittlich sein. ❑ Überdurchschnittliche Probleme. ❑ Das funktioniert völlig unbefriedigend. Es gibt keinen wirksamen und aktiven Vertrieb. X. Kundenabhängigkeit Ist das Unternehmen abhängig von einzelnen Kunden? ❑ Es gibt keine wesentlichen Abhängigkeiten von bestimmten Kunden. ❑ Es gibt kaum Abhängigkeiten von bestimmten Kunden. ❑ Es bestehen im Vergleich zur Branche durchschnittliche Abhängigkeiten von bestimmten Kunden. ❑ Der Wegfall von mehreren wichtigen Kunden würde das Unternehmen durch den Umsatzausfall in ernsthafte Schwierigkeiten bringen. ❑ Der Wegfall eines wichtigen Kunden bedeutet für das Unternehmen eine existenzielle Gefährdung. Y. Wachstum Wie stark ist der Umsatz des Unternehmens in den letzten 5 Jahren gewachsen? ❑ Das Unternehmen ist deutlich schneller gewachsen als die Konkurrenten. ❑ Das Unternehmen ist schneller als die Konkurrenz gewachsen. ❑ Der Umsatz des Unternehmens hat sich so wie bei der Konkurrenz entwickelt. ❑ Der Umsatz des Unternehmens hat sich schlechter als bei der Konkurrenz entwickelt. ❑ Der Umsatz ist geschrumpft und Marktanteile gingen verloren. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?222 3.7.5 Risiken Wie bereits gesagt, gilt es schließlich auch die Risiken des Unternehmens zu bewerten. Wir differenzieren hierbei zwischen den folgenden fünf Risikoklassen: 5. Bestandsgefährdende Risiken, die mit einer relevanten Wahrscheinlichkeit den Fortbestand des Unternehmens gefährden. 4. Schwerwiegende Risiken, die zu einem Jahresfehlbetrag führen können und den Unternehmenswert erheblich reduzieren. 3. Bedeutende Risiken, die den Jahresabschluss stark beeinfl ussen oder zu einer spürbaren Reduzierung des Unternehmenswerts führen. 2. Mittlere Risiken, die eine spürbare Beeinträchtigung des Jahresabschlusses bewirken. 1. Unbedeutendes Risiko, das weder Jahresabschluss noch Unternehmenswert spürbar beeinfl usst. 1 2 3 4 5 konjunkturelle Umsatzschwankungen (Preis) konjunkturelle Umsatzschwankungen (Menge) Zinsänderungsrisiken Währungsrisiken Beschaff ungsmarktrisiken Risiken aus dem Einsatz von Derivaten oder Convenants Bedrohung von Wettbewerbsvorteilen Markteintritt neuer Wettbewerber Substitutionsrisiken durch neue Produkte Abhängigkeit von Kunden Abhängigkeit von Lieferanten Adressausfallrisiken (Forderungsverluste) organisatorische Risiken Risiken durch den Ausfall von Schlüsselpersonen (inkl. Nachfolgeregelungen) Produkthaftpfl ichtrisiken und allgemeine Haftpfl icht technische Risiken (z. B. Verfügbarkeitsrisiken bei Maschinen oder Anlagen) Sachanlageschäden durch exogene Einfl üsse (z. B. Feuer, Sturm, ...) Vertrags- und Kalkulationsrisiken Risiken durch unzureichende Frühaufklärung unzureichende regionale Diversifi kation des Absatzes Weitere ... Anzahl der Antworten: 1 ... 2 ... 3 ... 4 ... 5 ... Minimalwert: … Durchschnitt: … Maximalwert: … Abbildung 54: Risiken im Unternehmen 3.7 Das eigene Rating 223 Ermitteln Sie bitte aus der Anzahl der Antworten den Minimalwert, den Durchschnitt und den Maximalwert! Zur weiteren Bearbeitung benötigen Sie den Maximalwert , der das Maximalrisiko beschreibt. Als heuristische Faustregel kann man zudem berücksichtigen, dass bei Vorliegen mindestens vier gleich großer Einzelrisiken man insgesamt von einer Risikoeinschätzung ausgehen kann, die eine Relevanzklasse höher liegt. Zu erwähnen ist hier ergänzend, dass die erforderliche Risikoaggregation zur Beurteilung des „Gesamtrisikos“ computergestützte Simulationsverfahren erfordert, sodass diese Angabe eines „Maximalwerts“ nur als grobe Näherung aufgefasst werden kann.210 Der Gesamtrisikoumfang jedoch besonders maßgeblich durch die größten Einzelrisiken bestimmt wird, die Verwendung des „Maximalrisikos“ angemessen ist. 3.7.6 Zusammenfas sung: Das eigene Rating Im vorletzten Arbeitsschritt zur Bestimmung des eigenen Ratings geht es nunmehr um die Zusammenfassung der Ergebnisse (eine gekürzte Version dieses Rating fi nden Sie auf der beiliegenden Diskette). Es gilt dabei zunächst, die Resultate des a) Branchenratings, des b) Finanzratings und der c) Beurteilung der Erfolgspotenziale zum brachen- bzw. fi nanzbezogenen Zukunftspotenzial zu verdichten. Dies geschieht wie folgt: Berechnung des branchen- bzw. fi nanzbezogenes Zukunftspotenzials: Ergebnis der Bewertung der Erfolgspotenziale („Durchschnittsbetrachtung“): Bewertung x 0,20 = Ergebnis des Branchenratings („Durchschnittsbetrachtung“): Bewertung x 0,10 = Ergebnis des Finanzratings („Durchschnittsbetrachtung“): Bankbeziehung: Bewertung x 0,10 = Finanzielle Kennzahlen: Bewertung x 0,60 = Gesamtbewertung Zukunftspotenzial Zur Ableitung des Endergebnisses gilt es nunmehr das branchen- bzw. fi nanzbezogene Zukunftspotenzial mit der Risikobewertung zu verknüpfen. Dies geschieht, wie eingangs dargestellt, mittels der folgenden Matrix. Hierzu ist die Potenzialbewertung (auf Basis der Durchschnittsgrößen) mit dem Maximalrisiko zu verknüpfen. 210 Gleißner (2004), (2011a) und Abschnitt 3.6.6. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?224 Rating Zukunftspotenzial 1 2 3 4 5 M ax im al ris ik o 1 AAA/AA BBB BB B CCC 2 A BBB BB B CCC 3 BBB BB BB B CCC 4 BB BB B CCC CCC 5 B B CCC CCC CCC Aus der Verknüpfung von „Risiko“ und „Potenzial“ errechnet sich somit in Abhängigkeit der eigenen Finanzkennzahlen und der spezifi schen Branchensituation das eigene Rating. Sie können es als selbst ermittelten Vergleichsmaßstab zu internen und externen Ratings interpretieren. Die nachfolgende Tabelle zeigt Orientierungswerte für die Zuordnung von Ratingnote zur damit verbundenen Insolvenzwahrscheinlichkeit (PD). Rating Rating-Note PD AAA/AA < 1,12 < 0,02 % AA– < 1,25 < 0,03 % A+ < 1,42 < 0,06 % A < 1,58 < 0,10 % A– < 1,75 < 0,15 % BBB+ < 2,00 < 0,28 % BBB < 2,25 < 0,48 % BBB- < 2,50 < 0,78 % BB+ < 2,83 < 1,37 % BB < 3,17 < 2,30 % BB– < 3,50 < 3,61 % B+ < 3,75 < 4,95 % B < 4,00 < 6,64 % B– < 4,50 < 11,35 % CCC ≥ 4,50 > 11,35 % Tabelle 29: Rating und Insolvenzwahrscheinlichkeit (PD) 3.8 Erweiterungen des eigenen Ratings 3.8.1 Corporate Rating vs. Credit Rating Die Berücksichtigung von Sicherheiten im Rahmen des erweiterten eigenen Ratings ebnet den Weg von einem Corporate Rating zu einem Credit Rating . Ansatzweise lässt sich dieser Weg über den folgenden Zusammenhang darstellen:211 211 Vgl. Füser (2001a).

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Zusammenfassung

Rating und Finanzierung unter Basel III

Mit Basel III hat der sogenannte Baseler Ausschuss ein neues Regelwerk mit Eigenkapitalvorschriften für Banken veröffentlicht, das ab 2013 schrittweise in Kraft tritt. Während Basel II vor allem die Risikomessung zum Gegenstand hat, geht es in den neuen Regelungen um die Definition des Eigenkapitals und die erforderlichen Mindestquoten. Das stellt insbesondere mittelständische Firmen, die auf weitere Kreditvergabe durch Banken angewiesen sind, vor neue Herausforderungen.

Das Praxishandbuch Rating und Finanzierung stellt Firmen Bausteine für eine ratingorientierte Unternehmensführung zur Verfügung.

Die Schwerpunkte:

- Rating als Erfolgsfaktor

- Analyse der eigenen Situation: Wie gut ist unser Rating?

- Optimierung des Ratings

- IT-gestützte Hilfsmittel für das Rating

- Die Zukunft von Rating und Finanzierung

Besonders praktisch

sind die Checklisten zur Analyse und Optimierung des eigenen Unternehmens sowie die CD mit der Software Quick-Rater, die eine Eigenbewertung des Unternehmens ermöglicht.

Die Autoren

Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG und Dr. Karsten Füser ist Partner bei Ernst&Young.

Zielgruppe

Mitarbeiter in den Finanzabteilungen mittelständischer Unternehmen.