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3.6 Phase IV: Risikoanalyse in:

Werner Gleißner, Karsten Füser

Praxishandbuch Rating und Finanzierung, page 197 - 219

Strategien für den Mittelstand

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-3876-5, ISBN online: 978-3-8006-3877-2, https://doi.org/10.15358/9783800638772_197

Series: Finance Competence

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3.6 Phase IV: Risikoanalyse 183 Ansatz eine Gesamtbeurteilung der Stärken-Schwächen des Unternehmens basierend auf einer „Notenskala“ möglich ist. Die strategische Bilanz: Erfolgsfaktoren in der Übersicht Erfolgsfaktor Schwäche Stärke Bemerkungen/Erläuterungen Finanzielle Stärke und Stabilität + Eigenkapitalmangel Marktorientierung und Strategie o o bekannter Markenname, Service Organisation, Information und Planung +++ Defi zite bei operativer Planung Mitarbeiter und Führung o motivierter und qualifi zierter Mitarbeiter Technologie und Produktion o modernes Logistiksystem (Schwäche: +; Stärke: o; Ausprägung: stark = 3 Symbole, mittel = 2 Symbole, schwach = 1 Symbol) Abbildung 41: Beispiel einer strategischen Bilanz 3.6 Pha se IV: Risikoanalyse 3.6.1 Grundlagen: Rating und Risikomanagement Risiken sind die aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierenden, durch „zufällige“ Störungen verursachten Möglichkeiten, von geplanten Zielen abzuweichen. Risiken entsprechen somit mathematisch gesehen der Streuung um den Erwartungswert der betrachteten Zielvariablen (z. B. der Eigen- oder Gesamtkapitalrendite), was Chancen und Gefahren einschließt. Ein Risikomanagementsystem zielt darauf ab, durch dokumentierte organisatorische Regelungen sicherzustellen, dass die Risikosituation in regelmäßigen Abständen neu bewertet, die Ergebnisse der Unternehmensführung kommuniziert und rechtzeitig adäquate Risikobewältigungsmaßnahmen eingeleitet werden. Durch eine Reduzierung der risikobedingten „Schwankungsbreite“ (bzw. der Streuung) der zukünftigen Erträge und der Cashfl ows eines Unternehmens trägt es zur Steigerung des Unternehmenswerts bei (Gleißner, 2011a). Eine wesentliche Voraussetzung für die gezielte Einleitung von Risikobewältigungsmaßnahmen ist die Verfügbarkeit einer zuverlässigen Informationsbasis über die Risikosituation eines Unternehmens, ein Aspekt, der eine systematische Identifi kation und eine fundierte Bewertung („Messung“) der Risiken erfordert.181 Hohe Risiken eines Unternehmens zeigen sich dabei in erheblichen Schwankungsbreiten der zukünftigen Cashfl ows. Während beispielsweise Kostensenkungsmaßnahmen auf eine Steigerung (der Erwartungswerte) der Free Cashfl ows abzielen, ist es eine Aufgabe des Risikomanagements, die Streuung bzw. die Schwankungsbreite der Free 181 Der folgende Text orientiert sich an Gleißner (2001d). 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?184 Cashfl ows zu reduzieren und so einen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts zu leisten. Ebenso wie für das eher unternehmensinterne Risikomanagement ist die Identifi kation und Bewertung von Risiken auch für das Rating relevant. Grundsätzlich sollte bei einem idealtypischen Rating der (aggregierte) Gesamtrisikoumfang eines Unternehmens mit seiner Risikotragfähigkeit (bestehend aus Eigenkapital und Liquiditätsreserven) verglichen werden, um so auf die Insolvenzwahrscheinlichkeit schlie- ßen zu können. Auch wenn derartig weit entwickelte Rating-Methoden bisher nur ansatzweise zum Einsatz kommen, erfordert jedes fundierte Rating eine Risikoanalyse. Risiken kann man z. B. mit dem Value at Risk messen. Das Risikomaß Value at Risk (VaR) ist dabei defi niert als Verlusthöhe, die in einem bestimmten Zeitraum („Halteperiode“, z. B. ein Jahr) mit einer festgelegten Wahrscheinlichkeit (z. B. 95 %) nicht überschritten wird. Den Value at Risk kann man als „Eigenkapitalbedarf“ auffassen. Risikomanagement und Rating unterscheiden sich in einigen wesentlichen Aspekten. Jedes fundierte Rating benötigt zwar Erkenntnisse des Risikomanagements, speziell der Risikoanalyse. Risikomanagement ist jedoch wesentlich umfassender als ein Rating. Während ein Rating lediglich eine Risikoanalyse und ggf. eine Risikoaggregation benötigt, gehört zum Risikomanagement zusätzlich die Einleitung von Risikobewältigungsmaßnahmen und die organisatorische Gestaltung von Risikomanagementsystemen. Andererseits bestätigt das Rating auch Informationen, die für das Risikomanagement nur von sekundärer Bedeutung sind, beispielsweise Informationen zum erwarteten zukünftigen Ertragsniveau des Unternehmens. Abbildung 42: Verbindung von Risikomanagement und Rating Ein ebenfalls wesentlicher Unterschied zwischen Rating und Risikomanagement besteht in der Zielsetzung der Informationsaufbereitung. Risikomanagement ist grundsätzlich auf das Unternehmen intern gerichtet und orientiert sich – dem Ansatz der wertorientierten Unternehmensführung folgend – an den Interessen und Anforderun- 3.6 Phase IV: Risikoanalyse 185 gen der Gesellschafter. Rating dagegen hat als Adressaten in erster Linie die Fremdkapital- und nicht die Eigenkapitalgeber. 3.6.2 Risikoidentifi kation Der Umfang der (aggregierten) Ri siken eines Unternehmens ist – neben der Ertragskraft und der Risikotragfähigkeit – die dritte wesentliche Determinante von Insolvenzwahrscheinlichkeit bzw. Rating.182 Manche Unternehmen versuchen alle Mitarbeiter schriftlich oder mündlich zu befragen, um möglichst viele Risiken zu identifi zieren. Dieses Vorgehen ist sehr arbeitsund zudem sehr zeitaufwendig. Überdies ist die Gefahr sehr groß, dass man von den Mitarbeitern diejenigen Informationen bekommt, die gerade besonders aktuell, nicht aber unbedingt diejenigen, die für das Unternehmen von besonderer Bedeutung sind. Außerdem wird man oft Nennungen ganz ähnlicher Risiken redundant in unterschiedlichster Form erhalten. Die Anzahl der identifi zierten Risiken ist zudem groß und damit oftmals kaum mehr zu bewältigen. Eine leistungsfähige Risikoidentifi kation erfordert eine klare Fokussierung des Vorgehens. In einem Unternehmen müssen zunächst durch vorbereitende Analysen diejenigen Risikofelder identifi ziert werden, bei denen die größten Risiken zu erwarten sind. So ist es beispielsweise zu erwarten, dass sich bei einem Anlagebauunternehmen erhebliche Risiken im Bereich der Projektkalkulation verbergen. Daher wird man die Projektkalkulation sicherlich wesentlich intensiver durchleuchten als andere Risikofelder. Entscheidend für eine strukturierte und fokussierte Risikoidentifi kation ist es, geeignete Abbruchkriterien zu fi nden, mit denen entschieden wird, ob ein Risikofeld noch weiter zu durchleuchten ist. In der Praxis hat es sich dabei bewährt die Risikobewertung zweistufi g durchzuführen: In einem ersten Schritt erfolgt eine „grobe“ Ersteinstufung des Risikos auf einer „Relevanz-Skala “. Dies kann z. B. eine Skala mit Werten von „1“ (unbedeutend) bis „5“ (existenzgefährdend) sein.183 Diese Relevanz-Bewertung dient als Abbruchkriterium für eine vertiefende Analyse. I. d. R. werden in einem zweiten Schritt meist nur Risiken präziser quantifi ziert, die eine Relevanz von 3, 4 oder 5 aufweisen. Nur für die größten Risiken erfolgt eine detailliertere Analyse. Diese Risiken werden dabei sehr differenziert beschrieben, ggf. noch einmal in Teilrisiken zerlegt und schließlich (nachvollziehbar) quantifi ziert. Bei dieser Quantifi zierung werden nun möglichst objektive Daten ausgewertet, um eine geeignete Verteilungsfunktion für das Risiko zu bestimmen.184 Damit wird die Relevanz-Einschätzung aus Schritt eins noch einmal überprüft. Die Relevanz-Bewertung hat jedoch durchaus eine eigenstän- 182 Auf der anderen Seite kann man die Insolvenzwahrscheinlichkeit (das Rating) auch als ein spezifi sches Risikomaß auffassen, nämlich ein sogenanntes Lower Partial Moment vom Grad 0, siehe Gleißner/Wolfrum (2009) und Gleißner (2011a). 183 Idealerweise ist die Relevanz als Annäherung an die Wirkungen eines Risikos auf den Unternehmenswert zu interpretieren. Neben der Schadenshöhe sind daher auch die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Wirkungsdauer des Risikos zu berücksichtigen. Der Erwartungswert des Risikos drückt dabei die mittlere Ergebnisbelastung aus, während der geschätzte Höchstschadenswert (ohne Berücksichtigung von Diversifi kationseffekten) eine Vorstellung über den risikobedingten Bedarf an (zu verzinsendem) Eigenkapital liefert. 184 Die übliche Beschreibung des Risikos durch „Schadenshöhe“ und „Eintrittswahrscheinlichkeit“ ist nur ein denkbarer Spezialfall. Manche Risiken – z. B. Zinsänderungen – lassen sich sinnvoller durch eine Normalverteilung beschreiben, da Zinsänderungen mit völlig verschiedenen Schadenshöhen denkbar sind. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?186 dige Bedeutung, da sie u. a. für die interne Kommunikation genutzt werden kann. Eine Relevanz-Skala ist viel anschaulicher und i. d. R. praktikabler als eine mathematische Verteilungsfunktion. Sie verbindet die Kommunizierbarkeit eines Ergebnisses mit einer präzisen Risikoquantifi zierung. In der Praxis haben sich insbesondere folgende Quellen für die Identifi kation von Risiken als besonders hilfreich herausgestellt.185 (1) Strategische Planung: Im Kontext der strategischen Unternehmensplanung muss sich ein Unternehmen über seine maßgeblichen Erfolgspotenziale (Ressourcen, Kernkompetenzen, interne Stärken und Wettbewerbsvorteile) in den verschiedenen Produkt-Markt-Kombinationen Klarheit verschaffen, um diese gezielt auszubauen und so die Zukunft des Unternehmens sichern zu können. Die wichtigen „strategischen Risiken“ lassen sich identifi zieren, indem die für das Unternehmen wichtigsten Erfolgspotenziale systematisch dahingehend untersucht werden, welchen Bedrohungen diese ausgesetzt sind. Ist beispielsweise die Forschungs- und Entwicklungskompetenz ein zentrales Erfolgspotenzial, so wäre der Verlust der Schlüsselpersonen in diesem Bereich als strategisches Risiko zu betrachten. (2) Controlling, operative Planung und Budgetierung: Im Rahmen von Controlling, Unternehmensplanung oder Budgetierung werden bestimmte Annahmen getroffen (z. B. bezüglich Konjunktur, Wechselkurse und Erfolgen bei Vertriebsaktivitäten). Alle wesentlichen Annahmen der Planung sollten systematisch fi xiert werden, um Planungstransparenz zu erzielen. Alle unsicheren Planannahmen zeigen ein Risiko, weil hier Planabweichungen auftreten können, beispielsweise könnten die Vertriebsaktivitäten keinen Erfolg haben. (3) Risikoworkshops (Risk Assessment) zu Leistungsrisiken: Bestimmte Arten von Risiken lassen sich am besten im Rahmen eines Workshops durch kritische Diskussionen erfassen. Hierzu gehören insbesondere die Risiken aus den Leistungserstellungsprozessen (operative Risiken), rechtliche und politische Risiken sowie Risiken aus Unterstützungsprozessen (z. B. IT). Bei operativen Risiken der Wertschöpfungsketten bietet es sich beispielsweise an, die Arbeitsprozesse zunächst (einschließlich der wesentlichen Schnittstellen) zu beschreiben. Anschließend wird Schritt für Schritt überprüft, durch welche Risiken eine Abweichung des tatsächlichen vom geplanten Prozessablauf eintreten kann (mit den entsprechenden Auswirkungen auf die Unternehmensziele bzw. -ergebnisse). Gerade hier können viele Arbeiten und Instrumente (z. B. FMEA) des Qualitätsmanagements genutzt werden, weil erhebliche Teile des Qualitätsmanagements auch als Management technischer Risiken interpretiert werden kann, so dass erhebliche Synergien genutzt werden können. Die wesentlichen Risiken werden dann in einem Risikoinventar , einer Art Hitliste der wesentlichsten Risiken, zusammengefasst. Um eine Priorisierung der Risiken vorzunehmen, bieten sich im ersten Schritt eine Ersteinschätzung der Risiken anhand einer „Relevanzskala“ an, wobei beispielsweise die Relevanzen von „1“ (unbedeutend) bis hin zu „5“ (bestandsgefährdend) genutzt werden können. 185 Vgl. Gleißner (2011) und Abschnitt 4.4.10. 3.6 Phase IV: Risikoanalyse 187 Bewältigung Wirkung Risiko Risikofeld Relevanz S/M 4 U/EP Neuer Wettbewerber weitere Intensivierung des Vertriebs Risikofelder: S = Strategisches R. L = Leistungsr . M = Marktr . G = R. aus Corporate Governance F = Finanzmarktr . R = Rechtl ./ gesellschaftl ./polit . R. Wirkung: EP U = Erfolgspotential = Umsatz Kvar Kfix = Variable Kosten = Fixe Kosten FBE AoE = Finanz - u. Beteiligungsergeb . = Außerordentliches Ergebnis L 3 U Maschinenschaden Redundante Auslegung M 3 Kfix Personalkosten Selbst tragen S 2 EP Wachstumsbed. Eigenkapitalmangel Thesaurierung von Gewinnen F 2 FBE Übernahme Muster GmbH Due Diligence G 1 EP/U Motivationsprobleme im Vertrieb stärker erfolgsabhängige Entlohnung S 2 EP Fehlende Kompetenz in Ungarn Verkauf des Geschäftsfeldes F 3 FBE Zinsänderungen Vereinbarung Zins-Cap, geringere Duration im Portfolio L 2 AoE Optimierung des Versicherungsschutzes Haftpflichtschäden b. Kunden L 4 U Absatzmenge Frühwarn- und Prognosesystem für Umsatz L 2 U/K Kalkulationsfehler Organisatorische Maßnahmen M 3 U Absatzpreisschwankung Selbst tragen M 2 U Abhängigkeit von XYZ AG Vertragsgestaltung, Intensivierung des Vertriebs Skala: 4 = hoch; 1 = gering . . Governance . ./gese lschaftl./polit. R. zential . Abbildung 43: Risikoinventar 3.6.3 Risikoidentifi kation  – die wesentlichen Risikofelder im Überblick Die folgende Checkliste stellt einen Auszug aus einer Checkliste zur Risikoidentifi kation, die von FutureValue Group AG und RMCE RiskCon GmbH entwickelt wurde. Sie zielt weniger darauf ab, einzelne Risiken zu benennen, sondern verfolgt vielmehr das Ziel, den Leser für relevante Fragestellungen und Themengebiete zu sensibilisieren. Checklisten sind sicher sinnvolle Hilfsmittel; sie können aber keine unternehmensindividuelle systematische Risikoanalyse ersetzen. Keinesfalls darf sie als vollständige Übersicht aller möglicher Risiken (oder auch nur Risikobereiche) fehlinterpretiert werden. 3.6.3.1 Strategische Risiken Unternehmensstrategie Zu den Risiken der Unternehmensstrategie zählt man insbesondere: a) logische Inkonsistenzen, die eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie grundsätzlich unmöglich machen und b) Annahmen über Kausalzusammenhänge, die in erheblichen Widerspruch zu empirisch belegten Ergebnissen stehen. Strategische Risiken sind dabei insbesondere Bedrohungen der für das Unternehmen wesentlichen Erfolgspotenziale (Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile und interne Stärken). Die Identifi kation der strategischen Risiken erfordert daher eine Präzisierung der Unternehmensstrategie, insbesondere der diese tragenden Erfolgspotenziale, und im nächsten Schritt eine Ermittlung der Bedrohung.186 Geschäftsfeldstruktur Risiken aus der Geschäftsfeldstruktur bestehen z. B. dann, wenn die Wettbewerbsposition eines Geschäftsfeldes so unbefriedigend ist, dass es auf lange Sicht nicht zu halten sein wird. 186 Siehe Gleißner (2008e) und (2011). 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?188 Die Bedrohung der Erfolgsfaktoren  – seien es interne Stärken, Wettbewerbsvorteile oder Kernkompetenzen – gehören zu den wesentlichen unternehmerischen Risiken, die auch die Geschäftsfeldstruktur betreffen. Sie stellen nämlich die Zukunftsperspektiven des Unternehmens grundsätzlich in Frage. Der gravierendste Spezialfall einer Bedrohung kritischer Erfolgsfaktoren stellt die Bedrohung der Kernkompetenzen eines Unternehmens dar. Dieses Risiko ist von besonderer Bedeutung, da gerade die Kernkompetenzen die zukünftigen Wettbewerbsvorteile generieren und die Zukunftsperspektiven des Unternehmens in besonderer Weise bestimmen. Unternehmen ohne langfristig tragfähige und verteidigungsfähige Kernkompetenzen sind außerordentlich hohen Risiken auf den Absatzmärkten ausgesetzt. 3.6.3.2 (Absatz-)Marktrisiken Markttrends: Chancen und Gefahren In diese Risikokategorie fallen die exogenen Veränderungen des Marktes, der Kundenwünsche oder der Technologien. Zu beachten sind hier insbesondere die bereits diskutierten Megatrends. Marktattraktivität und Wettbewerbskräfte Märkte haben einen insbesondere durch die Wettbewerbskräfte bestimmten Risikograd. Mit Hilfe einer risikoorientierten Variante des „Porter’schen Ansatzes“187 lassen sich diese Wettbewerbskräfte analysieren. Dabei sind insbesondere der Wettbewerb zwischen den heute etablierten Anbietern, die Machtverteilung zwischen den Anbietern und ihren Lieferanten bzw. Kunden, die Gefahren durch den Eintritt neuer Anbieter und die Substitution der Produkte zu betrachten. Die Einzelindikatoren zu diesen Wettbewerbskräften haben dabei oft die Eigenschaft, dass sie sowohl die in einer Branche zu erwartende Rentabilität wie auch das Branchenrisiko beeinfl ussen. Typische Risiken, die sich aus der Analyse der Wettbewerbskräfte ergeben, sind beispielsweise: • niedrige Wachstumsraten, mit der Konsequenz eines Verdrängungswettbewerbs, • die Abhängigkeit von wenigen Lieferanten oder Kunden, • die Gefahr der Substitution der eigenen Produkte, • der Markteintritt neuer, starker Wettbewerber und • geringe Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber Wettbewerbern mit der Folge eines Preiswettbewerbs. Märkte mit ungünstigen Ausprägungen der Wettbewerbskräfte zeichnen sich strukturell durch hohe Absatzmengen- und Absatzpreisschwankungen, wenig stabile Marktanteile und einer Bedrohung der eigenen Ertragssituation durch Geschäftspartner (wie z. B. Lieferanten) aus. Bedrohung von Marktposition und Wettbewerbsvorteilen Hierbei geht es um Risiken, die sich nicht aus der allgemeinen Struktur der Märkte (vgl. z. B. Beschaffungsmarkt), sondern aus Gefahren bezüglich der individuellen Position des eigenen Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern ergeben. Zu beobachten sind insbesondere die Risiken, die dazu führen, dass sich ein Unternehmen bezüglich zentraler Kaufkriterien – wie z. B. Preis, Produktqualität, Servicequalität, Lieferzuverlässigkeit oder Liefertreue – in Relation zu seinen Wettbewerbern deutlich verschlechtert, ein Prozess, der letztendlich zu einer Verschlechterung der Ertragslage führt. 187 Vgl. Porter (2008) und Abschnitt 3.3.4. 3.6 Phase IV: Risikoanalyse 189 Konjunkturelle Absatzmengen- und Absatzpreisschwankungen Hier werden saisonale und insbesondere konjunkturelle Schwankungen von Absatzpreisen oder Absatzmengen erfasst. Sie resultieren i. d. R. aus Veränderungen der Gesamtnachfrage und nicht aus der Änderung der relativen Wettbewerbsposition des Unternehmens. Absatzmarktrisiken sind fast immer von großer Bedeutung. Beschaff ungsmarkt Beschaffungsmarktrisiken 188 resultieren beispielsweise aus • Preisschwankungen bei wesentlichen Rohstoffen oder Zulieferprodukten und • Risiken aus der Versorgungssicherheit bzgl. wesentlicher Zulieferprodukte. Es können je nach Branche insbesondere durch starke Preis- oder Qualitätsschwankungen bei wesentlichen Rohstoffen oder Zulieferprodukten sowie durch deren eingeschränkte Verfügbarkeit erhebliche Risiken entstehen. Dabei kann man folgende Indikatoren für tendenziell hohe Beschaffungsmarktrisiken zusammenfassen: • hoher Anteil der Material- und Fremdleistungskosten an den Gesamtkosten, • hohe Abhängigkeit von einzelnen Materialien mit hoher Volatilität der Preise, • intransparente Beschaffungsmärkte, • geringe Möglichkeit der Überwälzung von Beschaffungspreisänderungen auf die Kunden (z. B. wegen vertraglicher Verkaufspreisfi xierung) sowie • hohe Preiselastizität der Nachfrage der Kunden. Grundsätzlich lassen sich Beschaffungsrisiken in zwei Arten einteilen, nämlich die operativen und die strategischen, die im Folgenden näher erläutert werden. Zu den strategischen Beschaffungsrisiken zählen alle, die aufgrund der Positionierung des Unternehmens dazu führen, dass die langfristigen Erfolgsperspektivendurch Abhängigkeit oder Probleme auf der Einkaufsseite wesentlich beeinträchtigt werden könnten. Wichtigstes Beispiel der strategischen Beschaffungsrisiken sind Abhängigkeiten von den Lieferanten, also eine „Machtverteilung“ entlang der Wertschöpfungskette zu Gunsten der Lieferanten des eigenen Unternehmens. Bekanntermaßen lässt sich der Umfang strategischer Marktrisiken (dies schließt Einkaufs- und Absatzmarkt gleichermaßen mit ein) mit Hilfe des industrieökonomischen Ansatzes von Porter analysieren. Gemäß diesem Ansatz hängt die Rentabilität, aber auch das Risiko der Unternehmen einer Branche insgesamt maßgeblich davon ab, wie stark ausgeprägt aufgrund bestimmter Charakteristika der Branche (z. B. Wachstumsrate, Markteintrittsbarrieren oder Differenzierungsmöglichkeiten) die Intensität des Wettbewerbs ist. Darüber hinaus sind jedoch die Abhängigkeit von Lieferanten und Kunden sowie das Risiko des Markteintritts neuer Wettbewerber oder der Substitution eigener Leistungen ebenso maßgeblich. Für die Analyse der strategischen Beschaffungsrisiken ist insbesondere die Abhängigkeit von Lieferanten zu bewerten. Die in der folgenden Abbildung zusammengefassten Indizien sprechen für eine relativ starke Position der Lieferanten im Vergleich zum eigenen Unternehmen und damit für einen hohen Umfang strategischer Beschaffungsrisiken: 188 Vgl. Gleißner (2001g) und (2011). 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?190 Checkliste: Strategische Kriterien Verhandlungsstärke der Kunden Der größte Teil des Umsatzes der Anbieter wird mit nur wenigen Kunden erwirtschaftet Die von der Branche erzeugten Produkte stellen für die Kunden eine wesentliche Kostenkomponente dar Die Kunden können glaubhaft damit drohen, die Produkte ihrer Lieferanten selber zu produzieren (Rückwärtsintegration) Für die Qualität des Produktes der Kunden ist das Branchenprodukt unwesentlich Verhandlungsstärke der Lieferanten Es gibt nur wenige mögliche Lieferanten Die Lieferanten können glaubhaft eine Vorwärtsintegration androhen Die Lieferanten haben stark differenzierte Produkte. Dies erschwert einen Lieferantenwechsel Die Branche der Lieferanten ist nicht transparent, d.h. ein Vergleich verschiedener potentieller Lieferanten ist kaum möglich Abbildung 44: Kriterien für strategische Marktrisiken Der hohe Umfang strategischer Beschaffungsrisiken durch Lieferantenabhängigkeiten führt – neben einem meist grundsätzlich geschmälerten Rentabilitätsniveau – zu erhöhten Risiken, weil das eigene Unternehmen in erheblichem Umfang von der selbst nicht wesentlich beeinfl ussbaren Aktivität Dritter, nämlich der Lieferanten, abhängt. Mächtige Lieferanten sind damit in der Lage, Gewinne auf die eigene Wertschöpfungsstufe zu verschieben. Probleme und Risiken (z. B. konjunkturelle) der Lieferanten schlagen damit unmittelbar auf Kosten des eigenen Unternehmens durch. Operative Beschaffungsrisiken resultieren insbesondere aus (unvorhergesehenen) Preisschwankungen. 3.6.3.3 Finanzrisiken Finanzielle Stabilität und Liquidität Zu dieser Risikokategorie gehören alle Arten von Liquiditätsrisiken, die sich beispielsweise aus der Verzögerung von Liquiditätszufl üssen oder unerwarteten Liquiditätsabfl üssen ergeben können. Außerdem fallen in diese Kategorie alle Risiken aus einer unbefriedigenden oder sich verschlechternden Bonität (Rating) oder der Verletzung von Covenants des Unternehmens. Diese Risiken führen möglicherweise dazu, dass Banken erforderliche Finanzierungsmittel nicht mehr bereitstellen, sich die Finanzierungskonditionen verschlechtern oder Kapitalerhöhungen an der Börse nur noch mit unbefriedigenden Konditionen möglich sind. Diese Risiko kategorien werden mit Verfahren der Jahresabschlussanalyse und Finanzkennzahlen-Rating analysiert. 3.6 Phase IV: Risikoanalyse 191 Zinsen und Währungen Gerade bei Unternehmen mit hoher Kapitalbindung, langfristig fi xierten Ein- oder Auszahlungen bzw. hoher Verschuldung spielen Zinsänderungsrisiken für die Gesamtrisikoposition eine wesentliche Rolle. Zinsänderungsrisiken ergeben sich durch Schwankungen der Kapitalmarktzinsen, die bei nährungsweise effi zienten Kapitalmärkten kaum vorhersehbar sind.189 Währungsrisiken spielen insbesondere für diejenigen Unternehmen eine Rolle, deren Absatz oder Einkauf international ausgerichtet ist. Transaktionswährungsrisiken zeigen sich darin, dass bestehende Forderungen oder Verbindlichkeiten durch Währungsschwankungen in ihrem Marktwert variieren oder Abweichung von geplanten Einnahmen und Ausgaben auftreten, die in Fremdwährungen zu fakturieren sind. Neben diesen eher kurzfristigen Risiken treten „ökonomische Währungsrisiken“ auf, die bei einer länger anhaltenden Verschiebung der Wechselkurse zu einer Veränderung der Wettbewerbspositionen von Unternehmen führen können. Wertpapier- und Portfolioplanung Wesentliche Risikopositionen, die hier zusammengefasst werden, sind z. B. Wertschwankungen von Aktien oder Anleihen des Umlaufvermögens. Derivate Außerordentliche hohe Risiken können für Unternehmen durch einen nicht adäquat abgesicherten Einsatz derivativer Produkte, wie z. B. durch den Einsatz von Optionen oder Futures, entstehen. Bonitäts- und Adressausfälle Bonitäts- und Adressausfallrisiken entstehen durch den möglichen Ausfall eines Vertragspartners. Häufi gstes Beispiel hierfür ist der Forderungsausfall durch den Konkurs eines Kunden. Beteiligung und Unternehmenskäufe Die Risiken aus Beteiligungen spiegeln sich insbesondere in deren Wertschwankungen wider. Eine besondere Risikokategorie besteht beim Kauf neuer Unternehmensbeteiligungen, da deren realer Wert  – selbst nach einem Due-Diligence-Prozess  – aufgrund unvollständiger Informationen oftmals nicht präzise beurteilt werden kann. Besondere Bedeutung haben hier Beteiligungsrisiken bzw. Wertschwankungsrisiken aufgrund der unsicheren Entwicklung der Erträge einer Beteiligung und gegebenenfalls auch des Umfelds (des Bewertungsniveaus). Die Abschätzung von Beteiligungsrisiken kann erfolgen durch sogenannte „stochastische Multiple-Verfahren“.190 3.6.3.4 Politische, rechtliche und gesellschaftliche Risiken Rechtliches und politisches Umfeld Veränderungen von Gesetzen, aber auch die juristische Auslegung von bestehenden Gesetzen im Rechtsprechungsverfahren stellen für Unternehmen maßgebliche Risiken dar. Diese werden in diesem Risikofeld betrachtet. 189 Zu den Methoden der Analyse und des Managements von Finanzmarktrisiken vgl. Eller (Hrsg.) (1998). 190 Siehe Gleißner (2008f) oder die später in Abschnitt 4.7.4 vorgestellten Verfahren der Beteiligungsbewertung (siehe zum Thema Beteiligungscontrolling auch Dreher (2010) und Gleißner/Lenz/Tilch (2011)). 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?192 Gesellschaftliche Trends Risiken, die sich auf Veränderungen von Einstellungen der Bevölkerung oder auch demografi schen, soziologischen oder ähnlichen langfristigen Trends ergeben, sollten hier erfasst werden, sofern sie die Zukunftsaussichten des Unternehmens maßgeblich beeinfl ussen können. Allgemeine Haftpfl icht und Bürgschaft Bürgschaftsrisiken sind Risiken, die einem Unternehmen durch eine Bürgschaft gegenüber Dritten entstehen können. Ebenfalls bedeutsam sind Haftpfl ichtrisiken, die dann zum Tragen kommen, wenn das Unternehmen bzw. ein Mitarbeiter einem Dritten (un-)wissentlich einen Schaden zufügt. Produkthaftung Ein wichtiger, hier separat betrachteter Spezialfall der Haftpfl icht ist die Produkthaftung . Diese Risiken entstehen insbesondere durch die im Produkthaftpfl icht-Gesetz in Deutschland geregelte „Beweislastumkehr“. Diese verpfl ichtet jedes Unternehmen, im Schadensfall zu belegen, dass es selbst nicht für einen solchen Schaden verantwortlich ist. Ein besonders hohes Gewicht haben Produkthaftpfl ichtrisiken in den USA, weil hier von Gerichten oft außergewöhnlich hohe Schadensersatzsummen festgesetzt werden. Vertragssicherheit und AGB In dieses Risikofeld gehören alle Risiken, die einem Unternehmen aus vertraglich vereinbarten Verpfl ichtungen gegenüber Dritten entstehen. Zudem sind Risiken zu beachten, die sich aus einer mangelnden Rechtsicherheit bestehender vertraglicher Vereinbarungen (wie z. B. den AGBs) ergeben können. In diesem Zusammenhang ist also zu prüfen, welche maßgeblichen Verträge das Unternehmen mit Dritten geschlossen hat, aus denen sich solche Risiken ergeben können. 3.6.3.5 Risiken aus Corporate Governance Organisationsstruktur, Organisationsprozesse und Kompetenzen Eine unangemessene Aufbauorganisation des Unternehmens, eine unklare Aufgabenund Kompetenzverteilung oder auch fehlende Fachkompetenzen der Mitarbeiter führen im Unternehmen zu Risiken, da sie mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit Abweichungen der eigentlich geplanten zur tatsächlich erbrachten Arbeit implizieren. Hier ist also zu prüfen, in wieweit die Organisationsstruktur und die darin tätigen Mitarbeiter grundsätzlich in der Lage sind, das erwartete Arbeitsergebnis zu erbringen. Betriebsklima und Motivation Ebenfalls wesentliche Abweichungen zwischen den erwarteten und den tatsächlich eingetretenen Arbeitsergebnissen treten auf, wenn die Motivation der Mitarbeiter sehr niedrig ist. In diesem Fall wäre zwar das Erreichen der gesetzten Ziele für die Mitarbeiter möglich, aufgrund der mangelnden Motivation wird es jedoch dennoch nicht erreicht. Eine mögliche Ursache von Motivationsdefi ziten ist ein ungewöhnlich schlechtes Betriebsklima. Führungsstil Ein nicht adäquater Führungsstil (oder gar ein Fehlen an einer ausreichenden Anzahl von Führungskräften) bewirkt, dass mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit eigentlich realistische unternehmerische Ziele nicht erreicht werden, ein Fakt, der als Risiko aufzufassen ist. 3.6 Phase IV: Risikoanalyse 193 Risikokultur und Risikokommunikation Hier wären beispielsweise Risiken aufzuzeigen, die entstehen, wenn sich Mitarbeiter des hohen „Risikogehalts“ ihrer Tätigkeiten nicht bewusst sind oder gar absichtlich Risiken in einer für das Unternehmen nicht vertretbaren Weise eingehen. Auch Risiken durch fehlende oder fehlerhafte Informationen über eingegangene Risiken gehören in dieses Risikofeld. Entlohnungs- und Anreizsysteme Diese Risiken entstehen, wenn Anreiz- und Entlohungssysteme dazu führen, dass Mitarbeiter, die sich an den eigenen Interessen orientieren, damit gegen die Interessen des Unternehmens verstoßen. 3.6.3.6 Leistungsrisiken Wertschöpfungskette Bei der Analyse der Leistungsrisiken sollte zunächst eine Beschreibung der Wertschöpfungskette erstellt werden, um dann ableiten zu können, bei welchen Schritten der Wertschöpfungskette (Arbeitsprozesse) eine hohe Wahrscheinlichkeit dafür besteht, dass es zu Abweichungen zwischen dem geplanten und den tatsächlich eingetretenen Arbeitsergebnissen kommt. Dieser Kategorie gehören eine große Anzahl von Risiken an, wie die folgenden Beispiele verdeutlichen: • Risiken aus dem „Übersehen“ relevanter Kundengruppen, • Fehler bei der Kalkulation von Projekten (Ausschreibungen), • Risiken, die sich durch einen nicht termingerechten Einkauf ergeben, • fehlerhafte Informationsübermittlung zwischen Stellen, • Risiken durch den Ausfall von Maschinen sowie • Risiken, die sich aus einer Nichteinhaltung dem Kunden vertraglich zugesagter Eigenschaften ergeben. Risiken aus den Unterstützungsprozessen und sonstige Risiken Neben der primären Wertschöpfungskette hat jedes Unternehmen Unterstützungsprozesse , wie beispielsweise das Personalwesen oder die IT. Diese Unterstützungsprozesse sind erforderlich, um die Leistungsfähigkeit des primären Geschäftsprozesses sicherzustellen. Risiken ergeben sich auch hier, wenn diese Unterstützungsprozesse nicht in der geplanten Weise funktionieren. Ein paar Beispiele für solche Risiken in Unterstützungsprozessen und einige dazugehörige „sonstige Risiken“ sind z. B.: • der Ausfall der EDV, • der Ausfall von Schlüsselpersonen, • die Risiken aus Katastrophenfällen (wie z. B. Feuer) in Verbindung mit fehlender Notfallplanung, • ein Datenverlust infolge mangelhafter Datensicherheit, • Umweltschäden durch die Produktion, • Risiken durch unternehmerische Fehlentscheidungen wegen unsystematischer Entscheidungsprozesse und • Risiken für das Unternehmen durch Vorteilsnahme, Untreue oder Betrug von Seiten der Mitarbeiter. 3.6.4 Checkliste: die 15 wichtigsten Risiken Natürlich hat jedes Unternehmen ein individuelles Risikoprofi l, bei dem sich der Umfang und die Struktur der Risiken unterscheiden. Dennoch zeigt sich in der Praxis, 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?194 dass bestimmte Risiken besonders häufi g die Gesamtrisikoposition eines Unternehmens maßgeblich bestimmen. Die folgende Übersicht zeigt und erläutert 15 der für ein Unternehmen wichtigsten Risiken und verdichtet so die Risikofelder (vgl. Abschnitt 3.6.3) nochmals. 1. Bedrohung von Kernkompetenzen oder Wettbewerbsvorteilen Der langfristige Erfolg von Unternehmen basiert im Wesentlichen auf den vom Kunden wahrnehmbaren Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens und seinen Kernkompetenzen, also seinen Fähigkeiten, auch zukünftig solche Wettbewerbsvorteile zu generieren. Die größten (strategischen) Risiken entstehen in Unternehmen immer dann, wenn die vorhandenen Wettbewerbsvorteile oder Kernkompetenzen bedroht sind. 2. Marktstrategische Risiken, z. B. Markteintritt neuer Wettbewerber Der Risikoumfang eines Unternehmens wird wesentlich durch die Marktcharakteristika (Wettbewerbskräfte) bedingt. Hohe Risiken weisen Märkte auf, die niedrige Markteintrittshemmnisse besitzen und solche, die bei stagnierender Nachfrage geringe Möglichkeiten der Differenzierung der eigenen Produkte und Leistungen (Commodities) bieten. 3. Abhängigkeit von wenigen Kunden oder wenigen Lieferanten Jedes Unternehmen, das von wenigen Kunden und/oder wenigen Lieferanten abhängig ist, ist massiv bedroht. Einerseits führt der Ausfall dieser Schlüsselkunden bzw. Schlüssellieferanten oft zu existenziellen Krisen, andererseits führen die Abhängigkeiten dazu, dass die Lieferanten oder Kunden (beispielsweise bei der Preissetzung) Verhandlungen weitgehend dominieren können. 4. Konjunkturelle Umsatzschwankungen (Preis oder Menge) Starke Schwankungen der Nachfrage stellen erhebliche Marktrisiken dar und führen (insbesondere bei einem hohen Anteil fi xer Kosten) zu hohen Gewinnschwankungen. Neben Schwankungen der allgemeinen Konjunktur sind hier auch branchenkonjunkturelle Effekte oder Witterungseinfl üsse von Bedeutung. 5. Zinsänderungs- und Währungsrisiken Sowohl Zinsänderungen als auch Währungsschwankungen können die Kosten des Unternehmens maßgeblich bestimmen. Währungsschwankungen haben zudem auch einen Einfl uss auf die Umsätze (Export) sowie den Wert von Forderungen und Verbindlichkeiten des Unternehmens, die in Fremdwährung fakturiert werden. Schließlich können Währungsrisiken sogar die relative Wettbewerbsposition eines Unternehmens im globalen Wettbewerb beeinfl ussen. 6. Adressausfallrisiken Unter Adressausfallrisiken versteht man diejenigen Risiken, die sich durch den Ausfall (Konkurs) eines wichtigen Vertragspartners eines Unternehmens ergeben. Häufi gster Spezialfall der Adressausfallrisiken ist der Ausfall von Kundenforderungen durch Konkurs. 7. Beschaffungsmarktrisiken Wichtigste Gruppe der Beschaffungsmarktrisiken sind Preisschwankungen von zugekauften Materialien oder Fremdleistungen, die sich entweder durch entsprechende Preisänderungen auf Märkten (z. B. bei Rohstoffen) oder aber auch durch unterschiedlichen Erfolg im Rahmen individueller Verhandlungen mit den Zulieferern ergeben können. Auch Terminverzögerungen bei zu beschaffenden Waren, Abweichungen in der bestellten Qualität (z. B. bei Naturprodukten) oder der Ausfall eines schlecht substituierbaren Lieferanten gehören in diese Risikokategorie. 3.6 Phase IV: Risikoanalyse 195 8. Risiken aus dem Einsatz von Derivaten, Covenants und Refi nanzierung Erhebliche Risiken entstehen in Unternehmen durch den unsachgemäßen Einsatz von Derivaten, z. B. Futures. Derivate sind geeignet, um Risiken aus dem Unternehmen „heraus zu transferieren“ (z. B. können durch sie Rohstoffpreise langfristig abgesichert werden). Der falsche Einsatz von Derivaten kann jedoch erhebliche Ertrags- und Liquiditätswirkungen für das Unternehmen haben. Refi nanzierungsrisiken, also eine Gefährdung der Finanzierung, entstehen durch die Möglichkeit, dass beispielsweise aufgrund der Verschlechterung der Ertragskraft Kreditrahmen nicht verlängert oder Anteile nicht zurückgezahlt werden können. Auch die Verletzung von Covenants (Kreditmarkierungen mit der Bank) gefährden die Finanzierung. 9. Organisatorische Risiken Zu den organisatorischen Risiken gehören insbesondere Abweichungen von geplanten Arbeitsabläufen (z. B. Mehrkosten, höherer Zeitaufwand) infolge unklarer oder fehlender Aufgaben- und Kompetenzregelungen. Auch die Schwächen des internen Kontrollsystems, z. B. ein fehlendes Vier-Augen-Prinzip bei wichtigen Vorgängen, gehören in diese Risikokategorie. 10. Risiken durch den Ausfall von Schlüsselpersonen In fast allen Unternehmen gibt es Schlüsselpersonen, deren Ausfall zu erheblichen Problemen im Unternehmen führt. Schlüsselpersonen sind dabei gerade in mittelständischen Unternehmen die Geschäftsführer. Nicht selten sind darüber hinaus Schlüsselpersonen in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Vertrieb und teilweise auch in der Produktion tätig. 11. Produkthaftpfl ichtrisiken und allgemeine Haftpfl icht Unternehmen haften für alle Schäden, die Mitarbeiter, z. B. bei Kunden, verursachen. Außerdem haften sie grundsätzlich für Schäden, die durch ihre Produkte entstehen. 12. Technische Risiken (Verfügbarkeitsrisiken) In diese Risikokategorie fallen alle Risiken, die durch den Ausfall zentraler Komponenten innerhalb der Produktionsanlagen bedingt werden und sich insbesondere auf die Lieferfähigkeit (ggf. auch auf die Qualität) der Produktion auswirken. Die Ursachen für derartige technische Risiken sind vielfältig und reichen von Umwelteinfl üssen, über Bedienungsfehler bis hin zu technologischen Schwächen und der einsatzbedingten Abnutzung der eingesetzten Geräte. 13. Sachanlageschäden durch äußere Einfl üsse Beeinträchtigungen des Sachanlagevermögens (insbesondere Immobilien und Maschinen) durch Feuer und andere äußere Einfl üsse gehören in diese Risikokategorie. Zu beachten ist, dass sich der Risikoumfang hierbei nicht nur durch die Wertreduzierung des Vermögensgegenstands ergibt, sondern meist auch in erheblichem Umfang durch die eingetretene Betriebsunterbrechung. 14. Vertrags- und Kalkulationsrisiken Vertragsrisiken umfassen diejenigen Risiken, die sich einem Unternehmen aus eingegangenen vertraglichen Verpfl ichtungen ergeben. Ebenfalls hierbei berücksichtigt werden Risiken aus unklaren bzw. nicht rechtskräftigen Vereinbarungen (z. B. ungeeignete AGBs). Ein wichtiger Spezialfall der Vertragsrisiken sind die sogenannten Kalkulationsrisiken. Sie treten auf, wenn gegenüber einem Kunden ein Preis zugesichert wird, der möglicherweise nicht den entstehenden Kosten bzw. dem Aufwand entspricht, da bei der Kalkulation ein zufälliger oder gar systematischer Kalkulationsfehler aufgetreten ist. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?196 15. Risiken durch unzureichende Frühaufklärung Für Unternehmen ergeben sich immer dann erhebliche Risiken, wenn ein eigentlich aufgrund der vorhandenen Informationen absehbarer wesentlicher Zukunftstrend nicht rechtzeitig erkannt wird und das Unternehmen somit nicht rechtzeitig entsprechend darauf reagiert. Derartige Risiken sind besonders hoch, wenn im Unternehmen strategische und operative Frühaufklärungssysteme fehlen (z. B. eine Balanced Scorecard oder ein Umsatzprognosesystem). „Risikoträchtige“ Trends können dabei technologischer Natur, politischer Art oder kundenspezifi scher Form sein. Wie man anhand der Checkliste der 15 Top-Risiken erkennt, sind aus der betriebswirtschaftlichen Sichtweise sehr unterschiedliche Arten von Risiken grundsätzlich geeignet, um eine Verfehlung der betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen (z. B. dem geplanten Gewinn) zu verursachen. Gravierende Risiken in allen genannten 15 Kategorien können durchaus bei Unternehmen existenzbedrohende Krisen auslösen. Offensichtlich ist, dass man sich im Rahmen einer fundierten Identifi kation der maßgeblichen Risiken keinesfalls auf die Analyse technischer Risiken im Sinne eines „technischen Sicherheitschecks“ beschränken kann. Eine solche Analyse hat sicherlich auch ihren Stellenwert. Eine umfassende Risikoidentifi kation erfordert jedoch zwingend zusätzlich die Untersuchung strategischer Risiken, der Beschaffungs- und Absatzmarktrisiken sowie der fi nanziellen Risiken. 3.6.5 Risikoquantifi zierung und Risikomaße Die identifi zierten Risiken werden üblicherweise nach einer ersten groben Einschätzung in eine (z. B. fünfstufi ge) Relevanzskala in einem (provisorischen) Risikoinventar zusammengefasst (siehe hierzu auch Abschnitt 3.6.2). Für d ie Beurteilung der relativen Bedeutung für Einzelrisiken und insbesondere die Bestimmung des aggregierten Gesamtrisikoumfangs ist jedoch eine quantitative Beschreibung der wesentlichen Risiken notwendig – dies ist insbesondere auch erforderlich, um mit den in Abschnitt 2.5 und 2.8 erwähnten simulationsbasierten Ratingprognoseverfahren die Implikationen der Risiken für die Insolvenzwahrscheinlichkeit (und damit das Rating) eines Unternehmens fundiert einschätzen zu können. Unter Risikoquantifi zierung versteht man die quantitative Beschreibung eines Risikos und – als nächsten Schritt – die Ableitung eines Risikomaßes (einer Kennzahl), die Risiken vergleichbar macht.191 Grundsätzlich sollte ein Risiko zunächst durch eine geeignete (mathematische) Verteilungsfunktion beschrieben werden. Häufi g werden Risiken dabei durch Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe beschreibbar, was einer sog. Binomialverteilung (digitale Verteilung) entspricht. Manche Risiken, wie Abweichung bei Instandhaltungskosten oder Zinsaufwendungen, die mit unterschiedlicher Wahrscheinlichkeit verschiedene Höhen erreichen können, werden dagegen durch andere Verteilungsfunktionen (z. B. eine Normalverteilung mit Erwartungswert und Standardabweichung) beschrieben. Die wichtigsten Verteilungsfunktionen werden nachfolgend erklärt. • Binomialverteilung Die Binomialverteilung beschreibt die Wahrscheinlichkeit, dass bei n-maliger Wiederholung eines sogenannten Bernoulli-Experiments das Ereignis A genau k-mal eintritt. Ein Bernoulli-Experiment ist dadurch gekennzeichnet, dass genau 2 Ereignisse A und B mit Wahrscheinlichkeit p bzw. 1–p auftreten, diese Wahrscheinlich- 191 Vgl. Gleißner (2011e). 3.6 Phase IV: Risikoanalyse 197 keiten sich bei den Versuchswiederholungen nicht verändern und die einzelnen Versuche unabhängig voneinander sind. Ein Spezialfall der Binomialverteilung ist die „digitale Verteilung“. Hier bestehen die zwei möglichen Ereignisse aus den Werten Null und Eins. In Praxis erfolgt hier oft die Beschreibung eines Risikos durch „Schadenshöhe“ und „Eintrittswahrscheinlichkeit“ (innerhalb einer vorgegebenen Periode). • Normalverteilung Die Normalverteilung ergibt sich aus dem sogenannten zentralen Grenzwertsatz. Dieser besagt, dass eine Zufallsvariable annähernd normalverteilt ist, wenn diese Zufallsvariable als Summe einer großen Anzahl voneinander unabhängiger, kleiner „Einzelrisiken“ aufgefasst werden kann. Hat ein Unternehmen beispielsweise eine Vielzahl von etwa gleich bedeutenden Kunden, deren Kaufverhalten nicht voneinander abhängig sind, kann man annehmen, dass Abweichungen vom geplanten Umsatz annähernd normalverteilt sein werden. Es ist in einem solchen Fall also unnötig, jeden Kunden einzeln zu betrachten, sondern es kann der Gesamtumsatz analysiert werden. Die Normalverteilung wird beschrieben durch Erwartungswert (μ), der anzeigt, was „im Mittel“ passiert, und Standardabweichung (σ) als Maß für die „übliche“ Streuung um den Erwartungswert. • Dreiecksverteilung Die Dreiecksverteilung erlaubt – auch für Anwender ohne tiefgehende statistische Vorkenntnisse – eine intuitiv einfache quantitative Beschreibung des Risikos einer Plan-Variablen, wie z. B. einer Kostenposition. Es müssen lediglich drei Werte für die risikobehaftetete Variable angegeben werden: der Minimalwert a, der wahrscheinlichste Wert b und der Maximalwert c. Dies bedeutet, dass von einem Anwender keine Abschätzung einer Wahrscheinlichkeit gefordert wird. Dies geschieht implizit durch die angegebenen drei Werte und die Art der Verteilung. Die Beschreibung eines Risikos mit diesen drei Werten ähnelt der in der Praxis gebräuchlichen Art der Szenariotechnik, wobei jedoch hier die Wahrscheinlichkeitsdichte für alle möglichen Werte zwischen dem Minimum und dem Maximum berechnet wird. Die folgende Abbildung zeigt eine Dreiecksverteilung. 2000 6000 8000 10000 12000 14000 4000 Abbildung 45: Dreiecksverteilung 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?198 Beispielsweise kann man die Quantifi zierung des Nachfragerisikos beschreiben durch a) Mindestwert, b) wahrscheinlichster Wert und c) maximaler Wert. des Umsatzwachstums. Der Erwartungswert einer Dreiecksverteilung berechnet sich durch a + b + c 3 . Die Standardabweichung ist a2 + b2 + c2 – ab – ac – bc 18 . Neben den oben genannten und in der Praxis des Risikomanagements besonders wichtigen Wahrscheinlichkeitsverteilungen gibt es eine ganze Reihe weiterer. Für die quantitative Beschreibung von „Extremrisiken“ (wie „Crashs“ oder Naturkatastrophen) kommt beispielsweise die (verallgemeinerte) Pareto-Verteilung zum Einsatz (siehe hierfür weiterführend Zeder, 2007). Sollen Entscheidungen unter Unsicherheit (Risiko) getroffen werden, müssen die Handlungsalternativen auch hinsichtlich ihres Risikogehalts bewertet werden. Risikomaße ermöglichen den Vergleich unterschiedlicher Risiken mit unterschiedlichen Charakteristika, Verteilungstypen, Verteilungsparametern (wie beispielsweise Schadenshöhe).192 Das traditionelle Risikomaß der Kapitalmarkttheorie (CAPM, Markowitz-Portfolio) stellt die Varianz bzw. die Standardabweichung  – als Wurzel der Varianz – dar. Die Standardabweichung σ(x) berechnet sich mit dem Erwartungswert E(x) wie folgt: σ(x) = E ([x – E (x)]2) . Varianz und Standardabweichung sind Volatilitätsmaße, d. h., sie quantifi zieren das Ausmaß der Schwankungen einer risikobehafteten Größe um die mittlere Entwicklung (Erwartungswert). Der Value at Risk (VaR), als lageabhängiges Risikomaß, berücksichtigt explizit die Konsequenzen einer besonders ungünstigen Entwicklung für das Unternehmen. Er ist defi niert als Schadenshöhe, die in einem bestimmten Zeitraum („Halteperiode“, z. B. ein Jahr) mit einer festgelegten Wahrscheinlichkeit p (z. B. aus vorgegebenem Zielrating) nicht überschritten wird.193 Formal gesehen ist ein Value at Risk somit das negative Quantil Q einer Verteilung (vgl. Abschnitt 2.4).194 VaR1–p(X) = – Qp(X) 192 Vgl. Abschnitt 2.4.2.2, Gleißner (2006a) und Albrecht/Maurer (2002). 193 Mit Wahrscheinlichkeit α = 1 – p (dem sogenannten Konfi denzniveau) wird diese Schadenshöhe somit nicht überschritten. 194 Der risikobedingte Eigenkapitalbedarf (Risk Adjusted Capital, RAC) ist ein mit dem VaR verwandtes Risikomaß, das angibt, wie viel Eigenkapital zur Risikodeckung vorhanden sein muss. Im Gegensatz zum Value at Risk wird der Eigenkapitalbedarf (synonym: Risikokapital) aber auf 0 minimiert, kann also keine negativen Werte annehmen. 3.6 Phase IV: Risikoanalyse 199 E(X) DVaR Q(X) =VaR 1-PD CVaR Abbildung 46: Zusammenhang Risikomaße Das lageunabhängige Gegenstück zum Value at Risk ist der Deviation Value at Risk (DVaR, oder auch relativer VaR), der sich als Value at Risk von X – E(X) ergibt. DVaR1− p (X) = VaR1− p (X − E(X)) = E(X) + VaR1− p (X) Der Value at Risk (und der Eigenkapitalbedarf EKB, der als VaR bezogen auf den Unternehmensgewinn aufgefasst werden kann)195 ist ein Risikomaß, das nicht die gesamten Informationen der Wahrscheinlichkeitsdichte berücksichtigt. Welchen Verlauf die Dichte unterhalb des gesuchten Quantils (Qp) nimmt, also im Bereich der Extremwirkungen (Schäden), ist für den Eigenkapitalbedarf unerheblich. Damit werden aber Informationen vernachlässigt, die von erheblicher Bedeutung sein können.196, 197 3.6.6 Risikoaggregation und Gesamtrisikoumfang 3.6.6.1 Risikoaggregation und simulationsbasierte Ratings Aus dem Risikoinventar kann nur abgeleitet werden, welche Risiken für sich alleine den Bestand eines Unternehmens gefährden. Um zu beurteilen, wie groß der Gesamtrisikoumfang ist (und damit der Grad an Bestandsgefährdung durch die Menge aller Risiken), wird eine sogenannte Risikoaggregation erforderlich. Bei dieser Risikoaggregation werden die bewerteten Risiken in den Kontext der Unternehmensplanung gestellt, d. h. es wird jeweils aufgezeigt, welches Risiko an welcher Position der Planung (Erfolgsplanung) zu Abweichungen führt. Mit Hilfe von Risikosimulationsverfahren kann dann eine große repräsentative Anzahl möglicher risikobedingter Zukunfts- 195 Ergänzend ist anzumerken, dass der sogenannte Cashfl ow at Risk (CfaR) nichts anderes ist als das Risikomaß Value at Risk angewandt auf den Cashfl ow, analog gilt dies auch für den Earning at Risk. 196 Vgl. z. B. Zeder (2007). 197 Der Value at Risk ist zudem kein subadditives und damit kein kohärentes Risikomaß. Es lassen sich damit Konstellationen konstruieren, in denen der Value at Risk einer aus zwei Einzelpositionen kombinierten Finanzposition höher ist, als die Summe der Value at Risks der Einzelpositionen (vgl. Artzner/Eber/Heath 1999). Dies widerspricht einer von dem Diversifi kationsgedanken geprägten Intuition. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?200 szenarien berechnet und analysiert werden („Monte-Carlo-Simulation“).198 Damit sind Rückschlüsse auf den Gesamtrisikoumfang, die Planungssicherung und eine realistische Bandbreite z. B. des Unternehmensergebnisses möglich. Aus der ermittelten risikobedingten Bandbreite des Ergebnisses kan nunmittelbar auf die Höhe möglicher risikobedingter Verluste und damit den Bedarf an Eigenkapital (für ein gewähltes Ziel-Rating) zur Risikodeckung geschlossen werden. Auf diese Weise können auch Risikokennzahlen wie die Eigenkapitaldeckung bestimmt werden, die das Verhältnis des verfügbaren Eigenkapitals zum Eigenkapitalbedarf anzeigt. Abbildung 47: Risikosimulation199 Abbildung 48: Risikobedingte Bandbreiten des EBIT 198 Die „Monte-Carlo-Simulation“ ist durchführbar mit Excel plus Simulationssoftware, wie Crystal Ball oder einfach bedienbarer Spezialsoftware, wie Strategie-Navigator oder Risikokompass. 199 Quelle: FutureValue Group AG. 3.6 Phase IV: Risikoanalyse 201 Bei bisher beschriebenen Risikoaggregationsmodellen wird immer zunächst von der Unternehmensplanung ausgegangen. Dabei existieren zwei (kombinierbare) Varianten der Risikoerfassung, nämlich • die unmittelbare Berücksichtigung der Planungsunsicherheit bei den einzelnen Planungspositionen (d. h. das Beschreiben einer Planungsposition durch eine Verteilung, z. B. eine Normalverteilung) oder • die separate quantitative Beschreibung eines Risikos durch eine geeignete Verteilungsfunktion (z. B. durch Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit bei ereignisorientierten Risiken) und die Zuordnung dieses Risikos in einem zweiten Schritt zu der Planungsposition, wo es Planabweichungen auslösen kann. Da jedoch ein solches Risikosimulationsverfahren zwar sehr leistungsfähig, aber eben auch etwas aufwendiger ist, werden wir nachfolgend einen einfachen Ansatz für eine überschlagsweise Bestimmung der Risikoposition vorstellen. 3.6.6.2 Die Fundamentalgleichung Die folgende vereinfachte Darstellung erläutert den Zusammenhang zwischen dem Unternehmensrisiko – speziell den Umsatzschwankungen aus Markt- und Leistungsrisiken  – einerseits und dem Eigenkapitalbedarf (Finanzierungsstruktur) andererseits. Das Gesamtrisiko eines Unternehmens soll hier also vereinfachend nur durch zwei – besonders wichtige  – der oben angesprochenen Risikofelder beschrieben werden, nämlich anhand des Markt- und Leistungsrisikos.200 Ergänzend werden aber die Kostenstruktur (Kostenstrukturrisiko) und die Finanzierungsstruktur (Finanzstrukturrisiko) betrachtet, die im Kontext der „strategischen Risiken“ von Bedeutung sind. (1) Marktrisiko Primärer Ausgangspunkt vieler unternehmerischer Risiken ist der Markt, da die zukünftigen Umsätze nie sicher bekannt sind. Je unsicherer die zukünftigen Umsätze prognostizierbar sind (i. d. R. also, wenn sie sehr stark schwanken), desto höher ist das (Absatz-)Marktrisiko. Konjunktur- oder modeabhängige Branchen bzw. solche mit ungünstigen Ausprägungen der Wettbewerbskräfte sind tendenziell riskanter. Gleiches gilt für Branchen ohne langfristige Lieferverträge. Interessant sind hier die deutlichen empirischen Belege dafür, dass die Marktattraktivität nicht nur einen positiven Einfl uss auf die Rendite hat, sondern zugleich das (Markt-)Risiko reduziert (Budd (1993)). Damit würde eine höhere Marktattraktivität über zwei „Transmissionswege“ einen gleichgerichteten Beitrag zum Unternehmenswert leisten. Indikatoren für hohe Marktrisiken sind beispielsweise • niedrige Anteile von Stammkunden am Umsatz, keine langfristigen Lieferverträge, • Produkte und Leistungen, die sich nicht wesentlich von denen der Wettbewerber unterscheiden, • starke Abhängigkeit von wenigen Kunden, • ausgeprägte saisonale oder konjunkturelle Schwankungen, • schrumpfende oder stagnierende Nachfrage, • niedrige Markteintrittsschranken, • hohe Wettbewerbsintensität. 200 Vgl. zu dieser Methodik: Gleißner (2000c), S. 65–74, (2004) und (2011). 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?202 (2) Leistungsrisiko In die Kategorie der Leistungsrisiken gehören insbesondere Risiken, die mit der Leistungserstellung und den dafür eingesetzten Ressourcen in Zusammenhang stehen, also z. B. Feuerschäden, Maschinen- oder Arbeitsunfälle. Im Gegensatz zu den nachfrageseitigen Marktrisiken umfassen sie die angebotsseitigen Risiken, die zu einem teilweisen oder vollständigen Ausfall der Leistungserstellung (Produktion) oder zumindest zu ungeplanten Erhöhungen der Leistungserstellungskosten führen. Indikatoren für hohe Leistungsrisiken sind beispielsweise • starke Witterungsabhängigkeit, • starke Abhängigkeit von zentralen Schlüsselpersonen des Unternehmens, • starke Abhängigkeit von Lieferanten, Just-in-Time-Belieferung, • Abhängigkeit von Rohstoffen/Zulieferprodukten mit starken Preisschwankungen und unsicherer Versorgungslage, • nichtstandardisierte, unbeherrschte Produktionsprozesse, sensible Anlagen. (3) Kostenstrukturrisiko („ Operating Leverage“) Die Höhe der Auswirkungen des Marktrisikos auf die Unternehmensgewinne, also das sogenannte Kostenstrukturrisiko, hängt, wie es der Name sagt, von der Kostenstruktur ab. Entscheidend ist wie schnell die Kosten bei rückläufi gen Umsätzen abgebaut werden können. Etwas vereinfachend kann man deshalb den Anteil der Fixkosten am Umsatz als Maß für das Kostenstrukturrisiko ansehen. Je geringer der Anteil fi xer, also absatzunabhängiger Kosten ist, desto „ungefährlicher“ ist ein Umsatzrückgang. (4) Finanzstrukturrisiko („Financial Leverage“) Die Auswirkungen der Gewinnschwankungen auf die Rentabilität des Unternehmens (bzw. auf den Unternehmenswert) hängen von der Kapitalbindung und der Finanzierungsstruktur ab. Bei einer geringen Eigenkapitalquote sind die Wirkungen von Gewinnschwankungen besonders gravierend. Dies bezeichnet man auch als „Financial Leverage“. (5) Das Gesamtrisiko Das Gesamtrisiko eines Unternehmens ist also (mindestens) vom umsatzbeeinfl ussenden Markt- und Leistungsrisiko, von der Kostenstruktur und der Finanzierungsstruktur abhängig. Von entscheidender Bedeutung ist, dass sich die vier Haupt- Risikokomponenten etwa multiplikativ verstärken.201 Dies hat beispielsweise zur Konsequenz, dass Unternehmen mit einem hohen Marktrisiko besonders bestrebt sein sollten, das Kostenstruktur- und Finanzstrukturrisiko zu reduzieren, um das Gesamtrisiko in akzeptablen Grenzen zu halten. Konkret könnte dies in der Praxis bedeuten, dass das Unternehmen den Fixkostenanteil durch Outsourcing verringert, eine Reduzierung der Fertigungstiefe vornimmt und die Eigenkapitalquote (wenn möglich) erhöht. 201 Vgl. auch Steiner/Bauer (1992), S. 347–368. 3.6 Phase IV: Risikoanalyse 203 Abbildung 49: Fundamentalgleichung des Risikomanagements Grundsätzlich zeigt sich, dass die Beurteilung der Angemessenheit der Eigenkapitalausstattung ohne Berücksichtigung der Kostenstruktur sowie der Markt- und Leistungsrisiken nicht sinnvoll möglich ist. Pauschal festgelegte Werte für eine „Mindesteigenkapitalquote“ von z. B. 25 % entbehren weitgehend einer ökonomischen Fundierung. Es ist offensichtlich, dass beispielsweise die Bauwirtschaft mit branchenbedingt hohen Markt- und Leistungsrisiken (z. B. starke Absatzschwankungen, hohe Risiken von Kalkulationsfehlern oder witterungsbedingten Bauverzögerungen) diese hohe Risikoposition nicht durch eine entsprechend hohe fi nanzielle Stabilität (geringes Finanzstrukturrisiko) kompensieren kann. Die hohe Anzahl von Konkursen in dieser Branche ist bei dieser Risikoposition nicht verwunderlich. Auch ohne Simulationsverfahren kann man – natürlich nur in erster Näherung – die Angemessenheit der Eigenkapitalausstattung eines Unternehmens abschätzen, um einen möglichen Handlungsbedarf zu identifi zieren. Zu diesem Zweck können die folgenden Orientierungsfragen helfen: Marktrisiken: Worin liegen die zentralen Marktrisiken? Wie schätzen Sie Ihre Marktrisiken (MR) zusammenfassend auf einer Skala von 1 („gering“) über 3 („durchschnittlich“) bis 5 („hoch“) ein? 1 2 3 4 5 niedrige Anteile von Stammkunden am Umsatz keine langfristigen Lieferverträge Produkte und Leistungen, die sich nicht wesentlich von denen der Wettbewerber unterscheiden starke Abhängigkeit von wenigen Kunden ausgeprägte saisonale oder konjunkturelle Umsatzschwankungen schrumpfende oder stagnierende Nachfrage niedrige Markteintrittsschranken hohe Wettbewerbsintensität MR = (Durchschnitt der einzelnen Punkte zur Bestimmung des Marktrisikos.) 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?204 Leistungsrisiken: Welche zentralen Leistungsrisiken gibt es? Wie schätzen Sie Ihre Leistungsrisiken (LR) zusammenfassend auf einer Skala von 1 („gering“) über 3 („durchschnittlich“) bis 5 („hoch“) ein? 1 2 3 4 5 starke Witterungsabhängigkeit starke Abhängigkeit von zentralen Schlüsselpositionen des Unternehmens starke Abhängigkeit von Lieferanten, Just-in-Time-Lieferung Abhängigkeit von Rohstoff en/Zulieferprodukten mit starken Preis- oder Qualitätsschwankungen und unsicherer Versorgungslage unstandardisierte, unbeherrschte Produktionsprozesse sensible, nicht redundante Anlagen LR = (Durchschnitt der einzelnen Punkte zur Bestimmung des Leistungsrisikos.) Kostenstrukturrisiko: Wie schätzen Sie das Kostenstrukturrisiko ein? Welchen Anteil (KSR) am Umsatz machen Ihre Fixkosten aus? (Bei 40 % Fixkosten ist KSR also z. B. 0,4.) KSR = Finanzstrukturrisiko: Wie stellt sich das Finanzstrukturrisiko dar? Wie hoch ist Verschuldungsgrad (VG), also das Verhältnis von Fremdkapital zu Eigenkapital (FK/EK)? VG = Gesamtrisiko: Wie schätzen Sie das aggregierte Gesamtrisiko ein? Berechnen Sie dazu den folgenden – auf der Fundamentalgleichung des Risikomanagements beruhenden – Gesamtrisikoindikator (R): R = (MR + LR) · KSR · (1 + VG) = Ein durchschnittlicher Wert für das Gesamtrisiko (R) liegt bei etwa 12. Liegt der Gesamtrisikoindikator (R) über 24, so deutet dies auf eine deutlich erhöhte Risikoposition hin. Mögliche Ansatzpunkte für eine Risikoreduzierung sind in diesem Falle eine fl exiblere Kostenstruktur und/oder eine höhere Eigenkapitalquote. 3.7 Das eigene Rating 205 3.7 Das eigene Rating 3.7.1 Einführende Anmerkungen zum eigenen Rating-Ansatz Ziel dieses Abschnittes ist es, eine Einschätzung für das Rating eines Unternehmens zu erhalten. In Anlehnung an das Rating-System von Standard & Poor’s, das in ähnlicher Weise auch von vielen anderen Rating-Agenturen oder auch Kreditinstituten übernommen wurde, haben wir uns dabei für folgende Rating-Stufen zur Beurteilung der Bonität entschieden: Rating-Stufen Beschreibung AAA höchste Bonität, sehr geringes Ausfallrisiko AA hohe Bonität, kaum erhöhtes Risiko A überdurchschnittliche Bonität, etwas erhöhtes Risiko BBB noch gute Bonität, mittleres Risiko BB vertretbare Bonität, erhöhtes Risiko B schlechte Bonität, hohes Risiko CCC geringste Bonität, höchstes Risiko Das nun diskutierte Rating-System und die dabei herangezogenen Rating-Kriterien sollen eine Vorstellung davon geben, wie das eigene Unternehmen durch eine Rating- Agentur oder ein Kreditinstitut bewertet wird. Zwangsläufi g sind hier lediglich Tendenzaussagen möglich. Wir möchten an dieser Stelle betonen, dass die verwendeten Rating-Systeme und Rating-Kriterien von Agentur zu Agentur bzw. von Bank zu Bank stark variieren können. Um mit der in diesem Abschnitt ermittelten Rating-Stufe möglichst nahe bei der Einschätzung durch eine Rating-Agentur/ein Kreditinstitut zu liegen, haben wir durch Auswertung, einer Vielzahl von veröffentlichten oder uns durch Gespräche bekannte Rating-Systeme, Rating-Kriterien in die Berechnung mit einbezogen. In dieser Hinsicht stellt unser Rating-Ansatz eine Art „Konsensschätzer“ (unter Berücksichtigung verschiedener gebräuchlicher Rating-Ansätze) dar. Des Weiteren wurde bei der Entwicklung des „eigenen Rating-Ansatzes“ auf Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenforschung, der Insolvenzforschung und der Jahresabschlussanalyse Bezug genommen. So wird sichergestellt, dass Einfl ussfaktoren, die empirisch belegbar Erfolge oder Misserfolge von Unternehmen auslösen oder erhöhte Risikosituationen einer Branche anzeigen, in das Rating-Ergebnis eingehen. Dabei ist der hier vorgestellte Rating-Ansatz – wie jeder Rating-Ansatz – immer als ein Kompromiss aufzufassen, bei dem einerseits versucht wird, mit einer möglichst großen Anzahl von Kriterien eine ausreichend umfassende Sicht auf das Unternehmen zu gewinnen und andererseits durch möglichst wenig Kriterien den Arbeitsaufwand in vertretbaren Grenzen zu halten. Mit insgesamt ca. 100 Teilkriterien und einer geschätzten Arbeitszeit von 4–6 Stunden denken wir hier einen „tragfähigen“ Kompromiss gefunden zu haben. Für die Qualität eines Ratings ist neben der Auswahl geeigneter Rating-Kriterien vor allen Dingen eine adäquate Verknüpfung dieser Kriterien zu einer Gesamtrating-Stufe von entscheidender Bedeutung. Einfache Scoring-Ansätze, bei denen die Einzelausprägungen gewichtet und dann aufaddiert werden, sind grundsätzlich nicht in der Lage, Wechselwirkungen zwischen den Rating-Kriterien zu berücksichtigen. Dies ist

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References

Zusammenfassung

Rating und Finanzierung unter Basel III

Mit Basel III hat der sogenannte Baseler Ausschuss ein neues Regelwerk mit Eigenkapitalvorschriften für Banken veröffentlicht, das ab 2013 schrittweise in Kraft tritt. Während Basel II vor allem die Risikomessung zum Gegenstand hat, geht es in den neuen Regelungen um die Definition des Eigenkapitals und die erforderlichen Mindestquoten. Das stellt insbesondere mittelständische Firmen, die auf weitere Kreditvergabe durch Banken angewiesen sind, vor neue Herausforderungen.

Das Praxishandbuch Rating und Finanzierung stellt Firmen Bausteine für eine ratingorientierte Unternehmensführung zur Verfügung.

Die Schwerpunkte:

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Besonders praktisch

sind die Checklisten zur Analyse und Optimierung des eigenen Unternehmens sowie die CD mit der Software Quick-Rater, die eine Eigenbewertung des Unternehmens ermöglicht.

Die Autoren

Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG und Dr. Karsten Füser ist Partner bei Ernst&Young.

Zielgruppe

Mitarbeiter in den Finanzabteilungen mittelständischer Unternehmen.