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3.5 Phase III: Zukunftspotenzialanalyse des Unternehmens in:

Werner Gleißner, Karsten Füser

Praxishandbuch Rating und Finanzierung, page 189 - 197

Strategien für den Mittelstand

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-3876-5, ISBN online: 978-3-8006-3877-2, https://doi.org/10.15358/9783800638772_189

Series: Finance Competence

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3.5 Phase III: Zukunftspotenzialanalyse des Unternehmens 175 3.5 Phase III: Zukunftspotenzialanalyse des Unternehmens 3.5.1 Grundlagen der Unternehmensanalyse Ein Rating unterscheidet sich von den traditionellen Kreditwürdigkeitsanalysen im Wesentlichen dadurch, dass neben quantitativen Finanzkennzahlen vermehrt qualitative Faktoren im Rahmen der Bewertung von Bedeutung sind. Diese qualitativen Faktoren dienen insbesondere dazu, die langfristigen Zukunftsperspektiven besser einzuschätzen. Dies ist zwingend notwendig, da alle Finanzkennzahlen letztlich vergangenheitsorientiert sind. Sie erlauben eine Insolvenzprognose bestenfalls mit einem Vorlauf von ein bis zwei Jahren, ein Zeithorizont, der in der Praxis oft nicht ausreichend ist, da eine Bilanz erst verzögert vorgelegt wird. Eine längerfristige Vorhersage des Erfolgs – oder Misserfolgs – eines Unternehmens erfordert jedoch zwingend, dass die Erfolgspotenziale eines Unternehmens fundiert eingeschätzt werden. Die Beurteilung der Erfolgspotenziale eines Unternehmens ist Aufgabe der Unternehmensanalyse (Potenzialanalyse), die im Folgenden näher erläutert wird. Eine Unternehmensanalyse beschreibt möglichst umfassend und objektiv den Status quo eines Unternehmens, um dessen Zukunftsperspektiven beurteilen zu können. Einen hohen Stellenwert haben Unternehmensanalysen naheliegenderweise als Instrument bei der Früherkennung von Krisen und der Identifi kation von strategischen Risiken – aber auch als Ausgangspunkt eines jeden fundierten Prozesses der Strategieentwicklung. Die Unternehmensanalyse ist relativ aufwendig und damit nur in größeren Zeitabständen einsetzbar. Dennoch ist es ein durchaus wichtiges Instrument, das dazu dient, eine umfassende Bewertung der Zukunftsaussichten eines Unternehmens zu gewinnen. Gegenstand der Analyse ist die Bewertung der Erfolgspotenziale des Unternehmens, deren langfristiger Tragfähigkeit und deren akuten Bedrohungen (strategische Risiken). Damit können auch Erkenntnisse über den Umfang und die Art der Gefährdung des Unternehmens als Ganzes aus den Schwächen wichtiger Erfolgsfaktoren abgeleitet werden. Dieser Punkt ist bekanntlich eine Intention des KonTraG. Die Unternehmensanalyse identifi ziert somit primär bestandsgefährdende Risiken durch interne Faktoren (insbesondere Schwächen bezüglich der Erfolgsfaktoren, z. B. fehlende F&E-Kompetenz oder fehlender Zugang zu wichtigen Distributionskanälen), weniger dagegen externe Bedrohungen (z. B. Änderungen der Gesetzgebung). Keinesfalls ausreichend ist hier eine traditionelle, vergangenheitsbezogene Jahresabschlussanalyse, da diese (bestenfalls) zeigen kann, wie Rentabilität und Risikolage des Unternehmens bisher waren. Jahresabschlussanalysen zeigen damit nur die Ergebnisse der Unternehmensentwicklung, nicht aber ihre tieferen Ursachen. Die Unternehmensanalyse zielt aber gerade auf die Analyse der langfristigen Erfolgspotenziale ab. Sie dient insbesondere als Grundlage für eine Abschätzung der langfristig zu erwartenden Ertragsentwicklung. Die Unternehmensanalyse beurteilt dagegen – quasi als „Fitness-Check“ – umfassend die Situation des Unternehmens in seinem gesamten Umfeld und betrachtet besonders diejenigen Faktoren, welche die zukünftigen Erträge und Risiken maßgeblich beeinfl ussen werden. Sie zeigt somit die Fähigkeiten des Unternehmens auf, die zukünftig Erfolge ermöglichen und beleuchtet die Schwächen, die das Potenzial haben die Rentabilität zu gefährden. Damit werden die zentralen Ansatzpunkte für ein wert- oder erfolgsorientiertes unternehmerisches Handeln, also die Strategie, aufgezeigt. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?176 3.5.2 Anforderungen an eine Unternehmensanalyse Wie analysiert man nun ein Unternehmen, um mit den zur Verfügung stehenden Informationen insbesondere die Potenziale besser einschätzen zu können? Eine Analyse ist dann erfolgreich, wenn folgende Grundanforderungen erfüllt sind: Objektivität Eine Unternehmensanalyse darf nicht nur die Meinung der Unternehmensführung zusammenfassen, die oft durch zahlreiche subjektive Eindrücke verzerrt wird. Das Unternehmen sollte aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden, ein Aspekt, der z. B. Workshops mit Vertretern verschiedener Funktionsbereiche (z. B. F & E, Produktion, Marketing sowie Finanz- und Rechnungswesen) erforderlich macht. Sie sollte zudem grundsätzlich auch unternehmensexterne Informationsquellen (z. B. Branchenstatistiken, Presseveröffentlichungen, ...) berücksichtigen und neutrale, nicht „betriebsblinde“ Experten („Banker“ und/oder „Berater“) einbeziehen. Wesentlich ist der Einsatz von Instrumenten, die nachvollziehbare Aussagen generieren (z. B. schriftliche Mitarbeiterbefragungen, Kapitalfl ussrechnungen, Bewertung der Wettbewerbskräfte, etc.). Operationalität Wo immer möglich sollten „Meinungen“ durch „Fakten“ ersetzt werden. Aufgrund der hohen Bedeutung der Unternehmensanalyse als Basis der Unternehmensstrategie müssen für die Unternehmensbeurteilung wichtige Kenngrößen – wie z. B. Betriebsklima, Arbeitsproduktivität, Risiko oder Wettbewerbsvorteil – genau operationalisiert und nachvollziehbar gemessen werden. Nur so ist es auch später möglich, die Wirksamkeit eingeleiteter Maßnahmen zu prüfen: „If you can’t measure it, you can’t manage it.“ Systematischer Ansatz Eine Unternehmensanalyse muss alle relevanten Aspekte eines Unternehmens beleuchten, vom Betriebsklima über die Kundenzufriedenheit und Fertigungsfl exibilität bis hin zur Eigenkapitalausstattung. Entscheidend ist, dass hier keine isolierte Beurteilung von Einzelaspekten vorgenommen wird, sondern die (kausalen) Wirkungszusammenhänge zwischen diesen aufgezeigt werden. Beispielsweise ist eine isolierte Betrachtung der Bilanz („fi nanzielle Stärke“) und der Marktsituation wenig sinnvoll: Um die Angemessenheit der Eigenkapitalausstattung beurteilen zu können, muss man wissen, welchem Marktrisiko (d. h. Schwankungen der Nachfrage) ein Unternehmen ausgesetzt ist. Nur so kann die Wahrscheinlichkeit für potenzielle Verluste geschätzt werden. Erfolgsorientierung Bei jeder Komponente der Unternehmensanalyse muss immer explizit untersucht werden, welche Konsequenzen eine vermutete Stärke oder Schwäche für den Erfolg bzw. Wert eines Unternehmens hat. Stärken, die keine Konsequenzen für den Unternehmenswert haben, sind nicht relevant. Dies impliziert insbesondere, dass Auswirkungen der identifi zierten Stärken und Schwächen auf die Werttreiber (z. B. die Umsatzrentabilität oder Wachstumsrate) bewertet werden sollten. Zukunftsbezug Grundsätzlich sollte sich eine Unternehmensanalyse nicht auf eine Situationsbeschreibung beschränken, sondern muss – unter Berücksichtigung erwarteter Änderungen im Unternehmensumfeld  – Prognosen über die Entwicklung des Unternehmens ermöglichen („Status quo-Prognose“). Aus den Abweichungen der erwarteten von der erwünschten Zukunftsentwicklung – man spricht von einem „Gap“ – ergeben sich der 3.5 Phase III: Zukunftspotenzialanalyse des Unternehmens 177 konkrete Handlungsbedarf und erste Hinweise auf Ansatzpunkte für Verbesserungen, die später in der Unternehmensstrategie fundiert und konkretisiert werden. Besondere Beachtung verdienen bei der Analyse Faktoren mit Zukunftsbezug, z. B. die „Erfolgspotenziale“, die defi nitionsgemäß den zukünftigen Erfolg beeinfl ussen. Die ex post-Erklärung vergangener Erfolge oder Misserfolge eines Unternehmens ist daher nie Selbstzweck, sondern ein Instrument, um a) die Wirkungszusammenhänge – die „Geschäftslogik“  – in einem Unternehmen zu verstehen und um b) fundiertere Prognosen zu ermöglichen. Unternehmensanalysen sollten nicht erst – wie es oft geschieht – bei Unternehmenskrisen angewendet werden; sie sind aus den folgenden Gründen auch bei (scheinbar) ertragsstarken und leistungsfähigen Unternehmen regelmäßig sinnvoll: • Objektivität: Nur durch eine systematische und umfassende Analyse können die momentane Leistungsfähigkeit und die Zukunftsaussichten eines Unternehmens objektiv beurteilt werden. • Verbesserungspotenziale: Auch heute erfolgreiche Unternehmen können noch leistungsfähiger werden. • Frühwarnung im Kontext des Risikomanagements: Nur durch das frühzeitige Erkennen von Faktoren, die den Erfolg eines Unternehmens in Zukunft beeinträchtigen können, lässt sich eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung sichern, also insbesondere eine strategische Krise frühzeitig erkennen. • Rating: Eine nachvollziehbare Unternehmensanalyse bietet die Möglichkeit, die für das Rating maßgebliche Einschätzung der Erfolgspotenziale eines Unternehmens transparent zu machen. Unternehmensanalysen sind damit mehr als ein Instrument der akuten Krisenbekämpfung. Sie dienen primär der Aufdeckung „strategischer Krisen“ und damit der Vermeidung akuter Ertrags- oder Liquiditätskrisen. Auf Grund ihres diagnostischen Charakters entsprechen sie den Routineuntersuchungen von Menschen beim Hausarzt. 3.5.3 Erfolgsfaktoren zur Strukturierung der Unternehmensanalyse Checklisten-Systeme für Unternehmen sind fast niemals als vollständige Aufzählungen zu verstehen; insbesondere gilt dies auch für Unternehmensanalysen. Sie können jedoch dazu beitragen, an häufi g bedeutsame Einfl ussfaktoren des Erfolges zu erinnern, die im Kontext einer Unternehmensanalyse auf jeden Fall betrachtet werden sollten. Dies geschieht beispielsweise durch Orientierungsfragen zu den einzelnen Erfolgsfaktoren(gruppen), wie sie im folgenden Abschnitt zusammengefasst sind. Auch wenn hier keine vollständige Unternehmensanalyse dargestellt werden kann, soll anhand des Erfolgsfaktorensystems zur Unternehmensanalyse der Future Value Group AG überblicksartig gezeigt werden, welche Aspekte eines Unternehmens zu betrachten sind. Analysiert werden die folgenden Erfolgsfaktoren oder – exakter – Erfolgsfaktorengruppen.176 1. Marktorientierung und Strategie, 2. Organisation, Information und Planung, 3. Mitarbeiter und Führung, 4. Produktion und Technologie sowie 5. fi nanzielle Stärke und Stabilität. 176 Vgl. Gleißner (2000c) und (2004). 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?178 Abbildung 39: Die fünf Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktor 1: Marktorientierung und Strategie Der Erfolgsfaktor „Marktorientierung und Strategie“ drückt aus, inwieweit es dem Unternehmen gelingt, eine den Marktbedingungen, Kundenwünschen und sonstigen Umfeldbedingungen angemessene Strategie zu realisieren, d. h. insbesondere aussichtsreiche Tätigkeitsfelder auszuwählen und Kernkompetenzen aufzubauen, die langfristig relevante Wettbewerbsvorteile erwarten lassen. Wichtig ist hierbei auch die momentane Markt- bzw. Kundenorientierung des Unternehmens. Nur wenn ein Unternehmen potenzielle Kunden identifi zieren, gezielt ansprechen und ihnen dann eine Leistung anbieten kann, die ihren Bedürfnissen und Wünschen entspricht, kann es Gewinne erwirtschaften. Ein Unternehmen muss dabei gegenüber den Mitbewerbern eine belegbare Überlegenheit hinsichtlich Produkt, Preis, Qualität, Serviceleistungen, Design oder Image/Marke besitzen, die sich durch Kundenbefragungen sowie Produkt- oder Markttests ermitteln lassen. Im Endeffekt muss das Unternehmen wesentliche Kundenprobleme besser lösen als die Wettbewerber. Erfolgsfaktor 2: Organisation, Information und Planung Dieser Erfolgsfaktor betrachtet die formale, weitgehend von Personen unabhängige Struktur des Aufbaus eines Unternehmens sowie die Gestaltung der Geschäftsprozesse, des Informationsfl usses und der Methoden der Informationsauswertung. Es ist offensichtlich ein erfolgsrelevanter Vorteil eines Unternehmens, wenn innerbetriebliche Reibungsverluste durch klare, sinnvolle Aufgaben- und Kompetenzregelungen sowie durchdachte Schnittstellen in den Arbeitsprozessen vermieden werden und alle benötigten Informationen schnell, korrekt und ohne großen Arbeitsaufwand an den richtigen Stellen im Unternehmen ankommen. Das Unternehmen spart so Arbeitsaufwand (Personalkosten), vermeidet Fehlerquellen und gewinnt an Reaktionsschnelligkeit. Besondere Beachtung muss hier auch die Fähigkeit eines Unternehmens fi nden, interne und externe Informationen zu erfassen, zu speichern und zielgerichtet auszuwerten. Die Qualität unternehmerischer Entscheidungen hängt maßgeblich von der Verfügbarkeit und der korrekten Auswertung der Informationen ab. Zu betrachten 3.5 Phase III: Zukunftspotenzialanalyse des Unternehmens 179 sind hier beispielsweise Kalkulationsverfahren, Führungsinformations- und Controlling-Systeme, Bestellmengen-, Lager- und Fertigungsablaufplanung, Budgetierung, Geschäftsfelderfolgsrechnung, Projektcontrolling, Investitions- und Finanzplanung sowie Marktforschung und Marketingplanung. Erfolgsfaktor 3: Mitarbeiter und Führung Qualifi zierte und motivierte Mitarbeiter stellen einen entscheidenden Erfolgsfaktor für ein Unternehmen dar, denn alle Maßnahmen im Unternehmen, die letztlich auf Entwicklung, die effi ziente Herstellung und den Vertrieb der Produkte/Leistungen ausgerichtet sind, werden von den Mitarbeitern eines Unternehmens durchgeführt. Erst die Mitarbeiter erfüllen die formale Struktur eines Unternehmens (Erfolgsfaktor 2) mit Leben. Die bestgeplante Maßnahme und die ausgefeiltesten Betriebsabläufe helfen nichts, wenn die Mitarbeiter nicht fähig oder nicht willens sind, so zu arbeiten, wie es geplant wurde. Im Zusammenhang mit diesem Erfolgsfaktor ist also zu untersuchen, ob an den einzelnen Stellen Mitarbeiter mit der jeweils erforderlichen Qualifi kation arbeiten und ob sie motiviert sind, ihre Leistungsfähigkeit gemäß den Zielsetzungen des Unternehmens einzusetzen und die Kernkompetenzen auszubauen. Wesentliche Auswirkungen auf die Motivation haben Unternehmenskultur, Führungsstil und „betriebliche Anreizsysteme“, also diejenigen Regelungen, die Mitarbeiter für ein Verhalten belohnen, das den Zielsetzungen des Unternehmens förderlich ist. Ebenso wie viele Aspekte der organisatorischen Effi zienz (Erfolgsfaktor 2) lassen sich das Betriebsklima, der Führungsstil und die Motivation am besten durch anonyme und schriftliche Mitarbeiterbefragungen analysieren. Erfolgsfaktor 4: Produktion und Technologie Die Effi zienz, mit der ein Unternehmen seine Produkte/Leistungen erzeugt, hängt neben der Leistungsfähigkeit des Produktionsfaktors „Arbeit“ auch von der Leistungsfähigkeit des Produktionsfaktors „Kapital“ (materielle Ressourcen)  – Anlagen, Maschinen, Werkzeuge und logistisches System – ab. Eine überlegene Produktionstechnik ist ein Erfolgsfaktor, weil eine solche interne Stärke dazu beiträgt, die Herstellungskosten infolge hoher Produktivität zu senken, überlegene Qualität zu gewährleisten oder besonders fl exibel auf neue Anforderungen zu reagieren. Letztendlich zeigt sich eine leistungsfähige Produktionstechnik in einer hohen Arbeitsproduktivität. Zu diesem Erfolgsfaktor sind auch Kooperationen und Partnergesellschaften mit einzubeziehen, wenn sie im Leistungserstellungsprozess integriert sind. Erfolgsfaktor 5: Finanzielle Stärke und Stabilität Der Erfolgsfaktor „fi nanzielle Stärke und Stabilität“ soll Aufschluss geben über die Risikotragfähigkeit (Finanzierungsstruktur), Kostenstruktur (z. B. des Anteils von Fixkosten und „versunkenen“ Kosten), Finanzierung (z. B. aus dem Verschuldungsgrad) und Kostenstruktur (z. B. aus der Höhe des Anteils von Fixkosten und „versunkener Kosten“) und Ertragskraft. Eine hohe fi nanzielle Stärke und Stabilität ist besonders wichtig, weil dadurch auch Verlustphasen – beispielsweise infolge einer konjunkturellen Rezession oder betriebsspezifi scher Schwächen bei anderen Erfolgsfaktoren – eine gewisse Zeit lang „überlebt“ werden können. Damit hat die Unternehmensführung Zeit, die erforderlichen Anpassungen bzw. Verbesserungen durchzusetzen. Außerdem bietet eine hohe fi nanzielle Stabilität einen größeren Spielraum für ein zukünftiges Unternehmenswachstum und erleichtert auch Verhandlungen mit Kreditinstituten, ein Aspekt, der wiederum zu niedrigeren Kapitalkosten führt. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?180 Die Beurteilung der fi nanziellen Stärke und Stabilität basiert im Wesentlichen auf einer kennzahlenorientierten Jahresabschlussanalyse (z. B. Ermittlung der Eigenkapitalquote, des dynamischen Verschuldungsgrades oder der Umsatzrendite). Daneben wird durch Kapitalbindungsanalysen und Prognoserechnungen untersucht, inwieweit das Unternehmen seinen zukünftigen Kapitalbedarf selbst erwirtschaften kann. Schließlich erfolgt hierdurch eine Beurteilung der Rentabilität des Unternehmens und darauf aufbauend eine Gesamtbeurteilung seiner Leistungsfähigkeit. Neben der Beurteilung der Stärken und Schwächen des Unternehmens hinsichtlich der erläuterten Erfolgsfaktoren bietet sich für eine umfassende Beurteilung ergänzend eine Bewertung der einzelnen Abschnitte der Wertschöpfungskette hinsichtlich ihrer Erfolgsrelevanz („Wichtigkeit“) sowie ihrer Stärken bzw. Schwächen an. Da Unternehmen eine ausreichende Leistungsfähigkeit bei der Entwicklung, der Herstellung und dem Vertrieb benötigen, müssen in allen drei Bereichen der Wertschöpfungskette wenigstens die in der Branche üblichen Mindestanforderungen erfüllt werden. Folgende Kennzahlen können z. B. Bewertung der fi nanziellen Stabilität dienen: Abbildung 40: Finanzkennzahlen-Rating Stabilitätskennzahlen – – – 0 + ++ Eigenkapitalquote ≤ 10 % > 10 % > 20 % > 35 % > 60 % dynamischer Verschuldungsgrad ≥ 8 < 8 < 4 < 1 0 Umsatzrendite (EBIT-Marge) negativ > 0 % > 5 % > 10 % > 15 % Cashfl ow-Marge negativ > 0 % > 5 % > 10 % > 20 % Anlagendeckungsgrad–2 ≤ 75 % > 75 % > 100 % Quick-Ratio ≤ 60 % > 60 % > 90 % > 140 % > 200 % Kapitalrückfl ussquote ≤ 5 % > 5 % > 10 % > 15 % > 25 % Zinsdeckung–1 < 1 < 2,5 < 4 < 9 > 9 Tabelle 24: Orientierungstabelle zur Bewertung des Erfolgsfaktors „Finanzielle Stärke und Stabilität“177 177 Quelle: Strategie-Navigator (vgl. Begleit-CD zum Buch). 3.5 Phase III: Zukunftspotenzialanalyse des Unternehmens 181 Kennzahl Defi nition Eigenkapitalquote Eigenkapitalquote = Eigenkapital Bilanzsumme Dynamischer Verschuldungsgrad Dynamischer Verschuldungsgrad = Verbindlichkeiten – liquide Mittel Cashfl ow Zinsdeckungsquote Zinsdeckungsquote = EBIT Zinsaufwand EBIT-Marge EBIT-Marge = EBIT Umsatz Kapitalrückfl ussquote Kapitalrückfl ussquote = EBITDA Bilanzsumme Gesamtkapitalrendite (ROCE) ROCE = EBIT Capitol Employed Quick-Ratio Quick-Ratio = (liquide Mittel + Wertpapiere + Forderungen aus LuL) (kurzf. Bankverbindlichkeiten + Verbindlichkeiten aus LuL) Verbindlichkeitenrückfl ussquote Verbindlichkeitenrückfl ussquote = free Cashfl ow Verbindlichkeiten Tabelle 25: Kennzahlendefi nition zur Bewertung des Erfolgsfaktors „Finanzielle Stärke und Stabilität“ Die Tabelle 26 und 27 stellen Ausprägungen von Kennzahlen für eine Reihe von Branchen dar, an denen man sich orientieren kann, möchte man ein Unternehmen beurteilen: Tabelle 26: Kostenstrukturen (auch Operational Leverage)178 178 Quelle: FutureValue Group AG basierend auf Daten der Deutschen Bundesbank. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?182 Tabelle 27: Finanzstrukturen (auch Financial Leverage)179 3.5.4 Checkliste mit Orientierungsfragen zu den Erfolgsfaktoren und strategische Bilanz Eine Checkliste (siehe Checkliste Erfolgsfaktoren im Anhang) mit Orientierungsfragen kann Sie bei der Durchführung von Unternehmensanalysen unterstützen und liefert Hinweise auf bestehende Stärken und Schwächen in den fünf oben erläuterten Erfolgsfaktorenbereichen. Eine etwas kompaktere Checkliste zu Stärken und Schwächen der wichtigsten Erfolgspotenziale ist zu fi nden in Abschnitt 3.7.4, der die Anleitung zum „Selbst rating“ umfasst. Für die Beurteilung der Zukunftsperspektiven und damit des Ratings eines Unternehmens besonders maßgeblich, aber leider besonders schwierig einzuschätzen, sind die im Unternehmen verfügbaren Kernkompetenzen. Nach der Betrachtung und Bewertung der fünf Erfolgsfaktoren, gilt es nunmehr, diese noch einmal zusammengefasst zu bewerten. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren: Die strategische Bilanz Das Resultat der Stärken- und Schwächen-Analyse wird oft in einer sogenannten „strategischen Bilanz“ zusammengefasst.180 Neben Finanzkennzahlen und den Risiken spielen gerade die Einschätzungen bezüglich der Zukunftspotenziale für das „eigene Rating“ eine zentrale Rolle. In Kapitel 3 dieses Buchs wird – wie erwähnt, ein konkreter Leitfaden für die Abschätzung des eigenen Ratings, der sich damit einhergehenden Insolvenzwahrscheinlichkeit und der „kritischen Ratingkriterien“ vorgestellt. Dabei wird auch gezeigt (Abschnitt 3.7) wie durch einen ganz ähnlichen Unternehmensanalyse- 179 Quelle: FutureValue Group AG basierend auf Daten der Deutschen Bundesbank. 180 Siehe Gleißner (2004). 3.6 Phase IV: Risikoanalyse 183 Ansatz eine Gesamtbeurteilung der Stärken-Schwächen des Unternehmens basierend auf einer „Notenskala“ möglich ist. Die strategische Bilanz: Erfolgsfaktoren in der Übersicht Erfolgsfaktor Schwäche Stärke Bemerkungen/Erläuterungen Finanzielle Stärke und Stabilität + Eigenkapitalmangel Marktorientierung und Strategie o o bekannter Markenname, Service Organisation, Information und Planung +++ Defi zite bei operativer Planung Mitarbeiter und Führung o motivierter und qualifi zierter Mitarbeiter Technologie und Produktion o modernes Logistiksystem (Schwäche: +; Stärke: o; Ausprägung: stark = 3 Symbole, mittel = 2 Symbole, schwach = 1 Symbol) Abbildung 41: Beispiel einer strategischen Bilanz 3.6 Pha se IV: Risikoanalyse 3.6.1 Grundlagen: Rating und Risikomanagement Risiken sind die aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierenden, durch „zufällige“ Störungen verursachten Möglichkeiten, von geplanten Zielen abzuweichen. Risiken entsprechen somit mathematisch gesehen der Streuung um den Erwartungswert der betrachteten Zielvariablen (z. B. der Eigen- oder Gesamtkapitalrendite), was Chancen und Gefahren einschließt. Ein Risikomanagementsystem zielt darauf ab, durch dokumentierte organisatorische Regelungen sicherzustellen, dass die Risikosituation in regelmäßigen Abständen neu bewertet, die Ergebnisse der Unternehmensführung kommuniziert und rechtzeitig adäquate Risikobewältigungsmaßnahmen eingeleitet werden. Durch eine Reduzierung der risikobedingten „Schwankungsbreite“ (bzw. der Streuung) der zukünftigen Erträge und der Cashfl ows eines Unternehmens trägt es zur Steigerung des Unternehmenswerts bei (Gleißner, 2011a). Eine wesentliche Voraussetzung für die gezielte Einleitung von Risikobewältigungsmaßnahmen ist die Verfügbarkeit einer zuverlässigen Informationsbasis über die Risikosituation eines Unternehmens, ein Aspekt, der eine systematische Identifi kation und eine fundierte Bewertung („Messung“) der Risiken erfordert.181 Hohe Risiken eines Unternehmens zeigen sich dabei in erheblichen Schwankungsbreiten der zukünftigen Cashfl ows. Während beispielsweise Kostensenkungsmaßnahmen auf eine Steigerung (der Erwartungswerte) der Free Cashfl ows abzielen, ist es eine Aufgabe des Risikomanagements, die Streuung bzw. die Schwankungsbreite der Free 181 Der folgende Text orientiert sich an Gleißner (2001d).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Rating und Finanzierung unter Basel III

Mit Basel III hat der sogenannte Baseler Ausschuss ein neues Regelwerk mit Eigenkapitalvorschriften für Banken veröffentlicht, das ab 2013 schrittweise in Kraft tritt. Während Basel II vor allem die Risikomessung zum Gegenstand hat, geht es in den neuen Regelungen um die Definition des Eigenkapitals und die erforderlichen Mindestquoten. Das stellt insbesondere mittelständische Firmen, die auf weitere Kreditvergabe durch Banken angewiesen sind, vor neue Herausforderungen.

Das Praxishandbuch Rating und Finanzierung stellt Firmen Bausteine für eine ratingorientierte Unternehmensführung zur Verfügung.

Die Schwerpunkte:

- Rating als Erfolgsfaktor

- Analyse der eigenen Situation: Wie gut ist unser Rating?

- Optimierung des Ratings

- IT-gestützte Hilfsmittel für das Rating

- Die Zukunft von Rating und Finanzierung

Besonders praktisch

sind die Checklisten zur Analyse und Optimierung des eigenen Unternehmens sowie die CD mit der Software Quick-Rater, die eine Eigenbewertung des Unternehmens ermöglicht.

Die Autoren

Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG und Dr. Karsten Füser ist Partner bei Ernst&Young.

Zielgruppe

Mitarbeiter in den Finanzabteilungen mittelständischer Unternehmen.