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1 Einleitung - Rating als Erfolgsfaktor in:

Werner Gleißner, Karsten Füser

Praxishandbuch Rating und Finanzierung, page 16 - 26

Strategien für den Mittelstand

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-3876-5, ISBN online: 978-3-8006-3877-2, https://doi.org/10.15358/9783800638772_16

Series: Finance Competence

Bibliographic information
Einleitung – Rating als Erfolgsfaktor 1 Praktisch jede unternehmerische Tätigkeit erfordert Investitionen und bindet Kapital, das möglichst günstig beschafft werden muss. Nicht zuletzt die Wirtschafts- und Finanzkrise, die 2007 begann, hat verdeutlicht, dass eine gesicherte Finanzierung – und damit das Überleben eines Unternehmens – im Wesentlichen bestimmt wird durch ein glaubwürdiges Rating. Diese Kenntnis und das gezielte Management der zukünftigen Entwicklung des Ratings eines Unternehmens sind unzweifelhaft die zentralen Herausforderungen der Unternehmensfi nanzierung und eine wesentliche Komponente der Unternehmensstrategie. Das Rating drückt die Einschätzung eines Unternehmens aus Perspektive der Gläubiger aus. Es bestimmt letztlich Finanzierungsmöglichkeiten und Finanzierungskonditionen (Kreditzinsen). Seit der Umsetzung der Baseler Akkorde zur Bankenregulierung (Basel II/III) in deutsches Recht sehen sich verstärkt auch mittelständische Unternehmer mit der Frage konfrontiert, welchen Wertbeitrag ein „gutes Rating“ zum Unternehmenserfolg hat. Noch immer gehen zahlreiche Unternehmer davon aus, dass sich unternehmerisches Vorwärtskommen fast ausschließlich durch Erfolge auf den Absatzmärkten generieren lässt. Die Entwicklung marktgerechter Produkte, der Aufbau effi zienter Vertriebsstrukturen und die Identifi kation von Kundenwünschen gelten daher immer noch als die maßgeblichen unternehmerischen Aktivitäten mit besonders hohem Erfolgsbeitrag. Diese Darstellung zeigt, dass die Unternehmerschaft vielfach die Begriffe „Markterfolg“ und „Erfolg des Unternehmens“ weitestgehend gleich setzen. Die hohe Relevanz der Markterfolge für Unternehmen ist sicherlich nicht zu bestreiten. Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, dass ein Unternehmen nicht nur auf den Absatzmärkten mit anderen Unternehmen in Konkurrenz steht. Der Erfolg eines Unternehmens hängt letztendlich von ausreichend guten Resultaten auf allen wesentlichen Märkten ab, auf denen ein Unternehmen agiert. Zu diesen Märkten zählen insbesondere • der Absatzmarkt, • der Beschaffungsmarkt, • der Personalmarkt und • der Kapitalmarkt. Abbildung 1: Märkte, auf denen Unternehmen agieren 1. Einleitung – Rating als Erfolgsfaktor2 Eine allgemeingültige Aussage, welcher dieser Märkte für den Erfolg eines Unternehmens maßgeblich entscheidend ist, kann man weder ex ante, noch für alle Zeit gültig und präzise formulieren. In einer Wirtschaft mit hohen bzw. sehr hohen Nachfragerestriktionen und hohen Angebotskapazitäten wird z. B. gemäß der volkswirtschaftlichen Sichtweise der Wettbewerb um den einzelnen Kunden oft einen ganz besonderes hohen Erfolgsbeitrag haben. In Märkten mit einem hohen Nachfragewachstum richtet sich der Blick dagegen i. d. R. stärker auf die Beschaffungsmärkte. Der Fokus liegt hierbei vielfach auf dem Personalmarkt, der als Spezialfall eines Beschaffungsmarktes gesehen werden kann. Unternehmen, denen es z. B. nicht gelingt, ausreichende Kapazitäten im Sachanlagevermögen aufzubauen und die erforderlichen Vorleistungen und Vorprodukte über die Beschaffungsmärkte zu sichern, werden dem Nachfragewachstum i. d. R. mit der eigenen Kapazitätsentwicklung nicht folgen können. Schwächen beim Wettbewerb auf den Beschaffungsmärkten führen dann zu einem Verlust von Marktanteilen, ein Gesichtspunkt, der häufi g später über eine ungünstigere Kostenposition kausal auch zu einer Schwächung der Wettbewerbsposition auf den Absatzmärkten führt. In unserer Volkswirtschaft, in der der Produktionsfaktor „Wissen“ immer mehr an Bedeutung gewinnt, wird der Wettbewerb der Unternehmen auf den Personalmärkten mit immer härteren Bandagen geführt. Gerade der für die Zukunftsentwicklung so wichtige Aufbau von Kernkompetenzen, also die Fähigkeit eines Unternehmens, auch zukünftig Wettbewerbsvorteile generieren zu können, ist fast durchweg an die Mitarbeiter des Unternehmens gebunden. Wenn man es also für die langfristige Erfolgssicherung eines Unternehmens als maßgebliche Aufgabe ansieht, Kernkompetenzen aufzubauen, so muss ein Unternehmen zwangsläufi g auch geeignete Strategien für den Wettbewerb auf den Personalmärkten („war for talents“) entwickeln. Parallel geht es in diesem Kontext darum, die Mitarbeiterbindung zu erhöhen (Reduzierung der Fluktuationsrate) und neue, qualifi zierte und motivierte Mitarbeiter zu gewinnen. Beides setzt voraus, dass ein Unternehmen aus Sicht des Mitarbeiters attraktiv ist. Diese Attraktivität eines Unternehmens basiert nicht ausschließlich – aber durchaus zu einem wesentlichen Anteil – auf der Höhe der gezahlten Löhne bzw. Gehälter. Daneben sind Faktoren wie Aufstiegsmöglichkeiten, Betriebsklima, Attraktivität der Aufgaben und persönliche Weiterentwicklungschancen von entscheidender Bedeutung. Es ist offensichtlich, dass sich die Wettbewerbssituation auf den Absatzmärkten eines Unternehmens von dem Wettbewerb auf dem Personalmarkt in ihren Grundstrukturen kaum unterscheiden. In beiden Fällen geht es darum, dass ein Unternehmen geeignete Stärken aufbauen muss, um sich in den jeweils relevanten Märkten erfolgreich seinen Wettbewerbern stellen zu können. Die Frage, welcher Markt für den Erfolg eines Unternehmens die größte Bedeutung hat, kann – wie erwähnt – nicht pauschal beantwortet werden. Sicher ist jedoch, dass ein Unternehmen auf allen vier genannten Märkten zumindest eine „befriedigende Wettbewerbsfähigkeit“ erreichen muss, um zukünftig im Wettbewerb der Unternehmen bestehen zu können. Bereits eine ausgeprägte Schwäche auf einem der vier genannten Märkte kann den Erfolg eines Unternehmens verhindern. Auch ausgeprägte Stärken auf anderen Märkten können dann u. U. diese bzw. eine einzelne Schwäche nicht mehr ausgleichen. Wenn es einem Unternehmen beispielsweise grundsätzlich unmöglich ist, geeignete Mitarbeiter zu fi nden oder sich wichtige Beschaffungsquellen zu erschließen, hilft auch das beste Produkt und die stärkste Nachfrage auf den Absatzmärkten nichts. Ganz im Gegenteil, es wird dem Unternehmen wahrscheinlich sogar unmöglich sein, die Nachfrage zu befriedigen und damit mit seinem Produkt Erfolg zu haben. Eine Kernfrage in diesem Kontext lautet: Wie entwickelt sich die Intensität auf den vier für ein Unternehmen maßgeblichen Märkten tendenziell? Auch wenn es hier natürlich 1. Einleitung – Rating als Erfolgsfaktor 3 branchen- und unternehmensspezifi sche Besonderheiten gibt, kann man doch in den letzten Jahren eine allgemeine Tendenz erkennen: Auf Grund der in vielen Märkten stagnierenden Nachfrage und der zunehmend globaler werdenden Einkaufsmöglichkeiten sinkt die Intensität des Wettbewerbs zwischen den „Nachfragern“ auf den meisten lokalen Beschaffungsmärkten zurzeit noch stetig, jedoch mit abnehmender Tendenz. Deutlich gestiegen ist in diesem Zusammenhang zwischenzeitlich aber die Intensität des Wettbewerbs auf den Personal- und Kapitalmärkten. Gerade die Kapitalmärkte wurden in den vergangenen Jahren extrem stark durch den allgemeinen Trend zur Globalisierung tangiert. In der Konsequenz hiervon haben wir heute globale Kapitalmärkte mit der Folge, dass das (internationale) Kapital sich weltweit die günstigsten Investitionsmöglichkeiten sucht. Begünstigt wird diese Entwicklung insbesondere durch den Aspekt, dass das Kapital zu den „beweglichsten Gütern“ überhaupt zählt, da ein „Geldfl uss weitestgehend ohne physisches Transportmittel“ möglich ist. Wenn das Kapital knapp ist, gibt es praktisch – so die Volkswirtschaftslehre – unendlich viele Investitionsmöglichkeiten. Kapital wird daher bei annähernd rationalen Entscheidungen genau dort eingesetzt, wo – unter Berücksichtigung des jeweiligen Risikos – die höchste Rentabilität zu erwarten ist („Verkäufermarkt“). Kapital sucht sich also die Anlagemöglichkeiten, die zu einer möglichst ausgeprägten Steigerung des (Kapital-) Werts beitragen; man spricht hier von dem Paradigma der Wertorientierung. Der Fokus dieses Buches liegt in erster Linie auf den Themen „Wettbewerb auf den Kapitalmärkten“ und „Rating“, die, so wird gezeigt, in einem engen Verhältnis zueinander stehen. Das Buch bietet einen praxisorientierten Leitfaden, damit sich insbesondere mittelständische Unternehmen diesem Wettbewerb um Kapital zukünftig besser stellen können. Gerade bei mittelständischen Unternehmen, die nicht börsennotiert sind, ist der Wettbewerb um Kapital im Wesentlichen ein Wettbewerb um eine ausreichende Versorgung mit Fremdkapital zu günstigen Konditionen. Fakt ist: Die Unternehmen konkurrieren auf dem Kapitalmarkt um die begrenzten Kreditvolumina von Banken und Sparkassen. Für den Erfolg auf dem Kapitalmarkt ist es daher von entscheidender Bedeutung, dass die Unternehmen sich gegenüber den Kreditinstituten in einer Weise präsentieren können, die zu einer günstigen Beurteilung ihrer Kreditwürdigkeit bzw. Bonität führt. Letztendlich muss ein Unternehmer seiner Bank zeigen können, dass er für die Bank kein „besonders hohes Ausfallrisiko“ darstellt. Die Kreditinstitute bewerten also vor der Zusage eines Kredites und der Ableitung der Kreditkonditionen (Zinsen) im Wesentlichen das von ihnen wahrgenommene Risiko für das eigene Engagement. Neben den Unternehmen befi nden sich auch Kreditinstitute in einem (immer schärfer werdenden) Wettbewerb. Für Kreditinstitute ist es daher ein maßgeblicher Erfolgsfaktor, die Risiken, die sie mit einem Engagement verbinden, richtig einzuschätzen und in Abhängigkeit des eingegangenen Risikos mit Zinsen belegen (be„preis“en) zu können. Durch das seit Juni 2004 gültige 2. Baseler Rahmenwerk zur Bankenregulation des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht (kurz: „Basel II“ bzw. „II. Baseler Akkord“) wurde die Thematik der risikoorientierten Firmenkundenkreditpolitik für Banken und Unternehmen noch wesentlich brisanter.2 Seit der Umsetzung von Basel II zuletzt im „Gesetz zur Umsetzung der neu gefassten Bankenrichtlinie und der neu gefassten Kapitaladäquanzrichtlinie“ vom 17. November 2006 müssen Kreditinstitute 2 Vgl. hierzu neben der Originalfassung des zweiten Baseler Konsultationspapiers (Basler Ausschuss für Bankenaufsicht (2001 a), die sich z. B. auf der Homepage (http://www.bis.org) der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich fi ndet, auch Übersetzungen und die vollständige Zusammenstellung der Regeln zu Basel II (Basler Ausschuss für Bankenaufsicht (2006). Auf der Homepage können auch Informationen zum Reformpaket Basel III eingesehen werden. 1. Einleitung – Rating als Erfolgsfaktor4 seit dem 1. Januar 2007 für risikobehaftetere Firmenkredite mehr Eigenkapital vorhalten als für risiko ärmere. Bis dahin galt, dass für jedes Kreditengagement innerhalb einer Bank einheitlich 8 % Eigenkapital (gemessen am Kreditvolumen) für die mit dem Engagement verbundenen Kreditausfallrisiken zu hinterlegen waren. Seitdem müssen Banken für die Beurteilung von Kreditausfallrisiken und damit zur Qualifi zierung der Eigenmittelhinterlegung (abweichend von der alten 8 %-Regel) entweder ein externes Rating heranziehen, z. B. von Standard & Poor’s oder Moody’s – sofern dies für ein Unternehmen zur Verfügung steht und die Bank hierauf zugreift –, oder das Ergebnis eines intern erstellten Ratings zur Bonitätsbeurteilung nutzen. Grundsätzlich bedeutet dies, dass mittelständische Unternehmen, die auf eine Fremdfi nanzierung angewiesen sind, üblicherweise ein Rating erhalten. In Abhängigkeit der Ratings, d. h. in Anlehnung an das Ausfallrisiko eines Unternehmens, erfolgt dann die Eigenmittelunterlegung innerhalb der kreditgewährenden Bank. Ein Rating ist somit für die Kreditvergabe, die Kreditkonditionen und damit insgesamt für die Finanzierungskosten maßgeblich. Pauschal gilt: Je schlechter das Rating, desto höher die zu zahlenden Zinsen. Darüber hinaus haben Unternehmen mit einem sehr schlechten Rating nur noch sehr eingeschränkt die Möglichkeit, Bankkredite zu attraktiven Konditionen in Anspruch zu nehmen. Damit verschlechtern sich die Möglichkeiten dieser Unternehmen, z. B. Investitionen oder Entwicklungsprojekte durchzuführen, die etwa für das Wachstum und die Sicherung der Wettbewerbsposition auf den Absatzmärkten zwingend nötig sein könnten. Der oben beschriebene Wettbewerb auf den Kapitalmärkten ist gemäß den skizzierten Perspektiven zu einem erheblichen Teil ein „Wettbewerb um ein gutes Rating“. Ausreichende Finanzierungsspielräume, beispielsweise für zukünftige Investitionen und attraktive Kreditzinsen erfordern zwingend, dass ein Unternehmen eine Strategie entwickelt, wie es zu einem guten Rating gelangen kann. Neben den in den Unternehmen längst üblichen Marketing- oder Produktstrategien tritt heute, so die von den Verfassern vertretene Auffassung, die Rating-Strategie, die letztlich von den Unternehmen zu entwickeln ist und allgemein beschreibt, wie ein Unternehmen zukünftig erfolgreich den Wettbewerb auf den Kapitalmärkten bestehen will. Um Unternehmen in diesem Wettbewerb zur Erlangung eines guten Ratings eine Hilfestellung zu geben, befasst sich dieses Buch mit den folgenden drei Themenfeldern nach der Einleitung im ersten Kapitel: • Im zweiten Kapitel „Grundlagen von Finanzierung und Rating“ wird zunächst erläutert, was ein Rating ist und welche Konsequenzen das zweite Baseler Konsultationspapier für Kreditinstitute und damit auch in letzter Konsequenz für mittelständische Unternehmen haben wird. Es wird anschließend der Ablauf eines Rating-Prozesses beschrieben und aufgezeigt, welche Kriterien i. d. R. seitens einer Bank grundsätzlich bei der Vergabe eines Ratings herangezogen werden. Gezeigt werden u. a. interne Rating-Verfahren von Banken, die in Kooperation mit der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft3 entwickelt worden sind. Ergänzend betrachten wir die Bedeutung des Ratings als unternehmerischen Erfolgsfaktor noch etwas vertiefend und erörtern zudem aus volkswirtschaftlicher Perspektive die Konsequenzen von Ratings für die mittelständische Wirtschaft. • Das dritte Kapitel des Buches befasst sich mit Instrumenten zur Analyse der eigenen Situation aus Sicht des Unternehmens. Zielsetzung ist es, Unternehmern eine 3 Die Prüfung interner Scoring- und Rating-Landschaften samt aufsichtsrechtlicher Beratung („Basel II/III“) sind Gebiete, in denen die Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft heute ihre Mandanten unterstützt. 1. Einleitung – Rating als Erfolgsfaktor 5 Vorstellung darüber zu geben, welches Rating das eigene Unternehmen (wohl) aus Sicht eines Kreditinstituts erhalten würde. Dabei werden die wichtigsten Instrumente der Unternehmensanalyse, der fi nanzkennzahlenorientierten Jahresabschlussanalyse und der fundierten Analyse von Markt und Umfeld eines Unternehmens vorgestellt. Die hierbei präsentierten Verfahren gehen oft erheblich über den Umfang der Analyse der Bonität durch ein Kreditinstitut hinaus. Entscheidend ist es u. E. damit, die Gründe für ein schlechtes Rating (i. S. der Ermittlung der Indikatoren für ein schlechtes Rating) detailliert vorzustellen, um konkrete Ansatzpunkte für eine Verbesserung der wesentlichen Rating-Kriterien und des Ratings insgesamt erarbeiten zu können. Durch die Analyse von Unternehmen und Unternehmensumfeldern wird wesentlich mehr erreicht als eine Verbesserung der Selbsteinschätzung. Die umfassende Analyse des Unternehmens und seines Umfeldes liefert Anregungen für die Optimierung der Strategie und/oder Marktausrichtung. • Das vierte Kapitel befasst sich schließlich mit konkreten Ansatzpunkten für die Optimierung des eigenen Ratings. Basierend auf dem „4-Säulen-Konzept“ der Future- Value Group AG wird ein konkreter, durch Checklisten unterstützter Praxisleitfaden zur Verbesserung des eigenen Ratings angeboten. Insbesondere werden Verfahren zur Reduzierung des Unternehmensrisikos, zur Verbesserung des Verschuldungsgrades und zur Optimierung der Unternehmensfi nanzierung gezeigt. Flankierend werden auch Ansatzpunkte zur Verbesserung der Kommunikation mit der Hausbank beschrieben. Grundlage für eine gute und insbesondere glaubwürdige Darstellung der eigenen Lage gegenüber der Hausbank ist eine fundierte, durch fremde Dritte nachzuvollziehende Planung, eine transparente Beschreibung und Quantifi zierung der Risiken und der bereits eingetretenen Planabweichungen, die im Detail objektiv zu begründen sind. Für die Beurteilung der Qualität der Unternehmensführung und der Bewertung unternehmerischer Entscheidungen sind im Rahmen des Dialogs mit den Kreditinstituten daher auch die Diskussion von Unternehmenssteuerungsinstrumenten – wie z. B. der Balanced Scorecard – von großer Bedeutung. • Das fünfte Kapitel enthält Hintergrundinformationen zu beispielhaft ausgewählten IT-Werkzeugen zum Thema „Rating“. Darüber hinaus wird dem Leser Hilfestellung bei der Auswahl geeigneter Rating-Software gegeben. Einige Anmerkungen zur Nutzung dieses Buches Das Buch soll ein Leitfaden für mittelständische Unternehmer (und ihre internen oder externen Berater) sein, eine eigene Rating-Strategie zu entwickeln, um sich damit gezielt auf das Rating durch eine Rating-Agentur oder ein Kreditinstitut vorbereiten zu können. Im Buch platziert sind daher an verschiedenen Stellen Checklisten und Bewertungstabellen, die darauf abzielen, eine Einschätzung bzgl. des eigenen Ratings zu entwickeln. Zudem gibt es vielfältige Hilfen, die dem Leser Ansatzpunkte für Maßnahmen zur Verbesserung des eigenen Ratings bieten. Auf den folgenden Seiten fi nden Sie eine Art „Leitfaden zum Leitfaden“, der aufzeigt, an welchen Stellen im Buch Sie die verschiedenen Hilfsmittel, insbesondere Checklisten, fi nden können und in welcher Abhängigkeit diese zueinander stehen. In Exkursen werden Themen vertiefend behandelt, die aber für das weitere Verständnis in diesem Buch nicht unbedingt nötig sind. „Leitfaden zum Leitfaden“ Der folgende Leitfaden soll Ihnen die Orientierung in diesem Buch und den integrierten Hilfsmitteln – Checklisten, Übersichtstabellen und Formblätter – erleichtern. Da das Buch zwei Hauptzielsetzungen verfolgt, nämlich • eine Selbsteinschätzung über das Rating eines Unternehmens (und der dafür besonders maßgeblichen Einzelkriterien) zu erstellen/zu erhalten und 1. Einleitung – Rating als Erfolgsfaktor6 • Handlungsmöglichkeiten (Verbesserungsvorschläge) für die Optimierung des (eigenen) Ratings und der Sicherung der Finanzierung aufzuzeigen, enthält das Buch ebenfalls zwei Arten von Hilfsmitteln: (1) „Analyse-Checklisten“, die bei der Bewertung der eigenen Situation unterstützen und (2) „Optimierungs-Checklisten“, die helfen, den Handlungsbedarf aufzuzeigen und Vorschläge für die Optimierung des eigenen Ratings abzuleiten. Unsere grundlegenden Empfehlungen zu Finanzplanung und Finanzierungsstrategie haben wir dabei als Baustein einer umfassenden Ratingstrategie (Säule 3) zugeordnet. Wir sehen die Ratingstrategie, die sich mit der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf den Kapitalmärkten befasst, als der Finanzierung übergeordnetes Thema, da in diesem Kontext auch Themen wie Risikobewältigung und Verbesserung der Ertragskraft mit betrachtet werden müssen. Zudem sehen wir das Rating, unabhängig von der konkreten Finanzierungssituation, als Indikator für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens – und damit als Indikator für das oft für mittelständische Unternehmen oberste unternehmerische Ziel („Bestandssicherung“). Im Folgenden geben wir einen Überblick über die Checklisten, die in die folgenden Kapitel eingebunden sind: Checklisten Abschnitt Seite Wenn Sie wissen möchten, welche Ausfall- bzw. Insolvenzwahrscheinlichkeit mit einer bestimmten Rating-Stu fe verbunden ist: Zuordnungstabelle von Rating-Stufen und Ausfallwahrscheinlichkeiten 2.4.1 37 Wenn Sie eine Rating-Agentur für die Durchführung eines Ratings suchen: Übersicht über die wichtigsten Rating- Agenturen 2.6.2 66 Wenn Sie Besonderheiten des Ratings eines bestimmten Kreditinstituts kennen lernen möchten: Übersicht zu Rating-Ansätzen 2.7 75 Wenn Sie Ihr Unternehmen systematisch nach dem Vorliegen von Krisenursachen untersuchen möchten: Tabelle „Ursachen für Krisenanfälligkeit“ 3.1.3 102 ff . Wenn Sie Ihr Unternehmen nach (oft auch für Geschäftspartner erkennbare) Krisensymptomen untersuchen möchten: Tabelle „Krisensymptome von Unternehmen“ 3.1.3 105 Wenn Sie die Insolvenzwahrscheinlichkeiten in verschiedenen handwerklichen Branchen beurteilen möchten: Tabelle „Insolvenzwahrscheinlichkeiten“ 3.1.4 105 Wenn Sie eine umfassende Übersicht über potenzielle Rating-Kriterien von Banken oder Rating-Agenturen sehen möchten: Tabelle „Potenzielle Rating-Kriterien“ 3.2.1 111 Wenn Sie nachvollziehen möchten, wie Ihr oder ein anderes Unternehmen von der Creditreform beurteilt wird: Tabelle „Bonitätsindex vom Verein Creditreform“ 3.2.4 127 1. Einleitung – Rating als Erfolgsfaktor 7 Checklisten Abschnitt Seite Wenn Sie die Jahresabschluss-Kennzahlen der Sparkassen kennenlernen möchten: „Übersicht Kennzahlensystem der Sparkassen“ 3.2.5 128 Wenn Sie zur Vorbereitung auf ein Gespräch mit Bank oder Rating-Agentur häufi g gestellte Fragen Ihrer Gesprächspartner kennen lernen wollen: Fragenkatalog von Analysten und „Orientierungsfragen zum Rating von Standard & Poor’s“ und Einschub „Übersicht zu Gesprächsthemen mit der Hausbank“ 4.5.8 Anhang 347 430 Wenn Sie die Bedrohung Ihres Unternehmens durch branchenübergreifende Megatrends bewerten möchten: Abbildung „Relevanz der Trendrisiken“ 3.3.2.6 144 Sie die Attraktivität Ihrer Branche (Renditeaussichten und Branchenrisiko) bewerten möchten: Tabelle „Einfl ussfaktoren auf die Marktattraktivität“ und vertiefend der Exkurs „Marktattraktivität und Wettbewerbskräfte“ 3.3.3.4 3.3.4 146 147 Wenn Sie Ihre Branche anhand des Kriteriensystems des FERI-Branchenratings bewerten möchten: Tabelle „Aufbau eines FERI-Branchenratings“ 3.3.5 151 Wenn Sie Erläuterungen zu den wichtigsten Jahresabschluss-Kennzahlen suchen: Kurzdarstellung 3.4.3 157 ff . Wenn Sie anhand standardisierter Orientierungsfragen eine komplette Analyse der wesentlichen Erfolgspotenziale Ihres Unternehmens (Unternehmensanalyse) vornehmen möchten: „Orientierungsfragen zu den Erfolgsfaktoren“ 3.5.4 Anhang 182 439 Wenn Sie das Risikoinventar Ihres Unternehmens, basierend auf einem kompakten Checklisten-System, aufbauen möchten: „Liste der 15 Top-Risiken von Unternehmen“ 3.6.4 193 Wenn Sie den Gesamtrisikoumfang und die Angemessenheit der Eigenkapital-Ausstattung Ihres Unternehmens durch eine Überschlagsrechnung bestimmen wollen: „Fundamentalgleichung des Risikomanagements“ 3.6.6.2 203 Wenn Sie anhand eines ausgewogenen Rating-Ansatzes, der fi nanzielle branchen- und unternehmensspezifi sche Aspekte umfasst, eine Einschätzung des Ratings Ihres Unternehmens gewinnen wollen 3.7 205 ff . Wenn Sie durch „Ratingprognose“ für ein Stressszenario die Stabilität Ihres Ratings beurteilen wollen: Methodik zu Stresstests 4.1.2 237 ff . Wenn Sie mit risikogerechten Kapitalkosten den Nutzen (Wertbeitrag einer (Rating-)Strategie) beurteilen wollen: Unternehmens- und Strategiebewertung 4.8 379 ff . 1. Einleitung – Rating als Erfolgsfaktor8 Während in der bisherigen Übersicht Hilfsmittel zusammengefasst waren, die bei der Beurteilung des eigenen Ratings helfen, befassen sich die folgenden Hilfsmittel mit unterschiedlichsten Ansatzpunkten für Maßnahmen zur Verbesserung des eigenen Ratings. Diese zweite Gruppe von Hilfsmitteln unterstützt dabei, (1) durch eine Stärkung der Ertragskraft des Unternehmens den Unternehmenswert zu steigern und die für das Rating maßgeblichen fi nanziellen Kennzahlen zu verbessern sowie (2) systematisch unternehmerische Risiken zu reduzieren, (3) die Finanzplanung, Kapitalbindung und Finanzierungsstruktur (Risikotragfähigkeit) zu optimieren und (4) die Transparenz der eigenen Risikosituation zu steigern und die Kommunikation mit der Hausbank zu verbessern. Man erkennt unmittelbar, dass viele dieser Ansatzpunkte zur Optimierung eines Ratings grundsätzlich betriebswirtschaftlich sinnvoll sind und auch dann zu empfehlen wären, wenn es das Thema „Rating“ überhaupt nicht gäbe. Entsprechend sind viele der im Folgenden aufgezeigten Hilfsmittel für eine Verbesserung des Ratings „multifunktionell“ und bieten wertvolle Hilfen zur Stärkung eines Unternehmens. Checklisten Abschnitt Seite Wenn Sie Ihren eigenen Ablaufplan für die Entwicklung einer Rating-Strategie erarbeiten möchten: Konzept zur Umsetzung einer Rating-Strategie 4.1 234 Wenn Sie Ansatzpunkte für die Verbesserung Ihres Controlling-Systems aufdecken möchten: Tabelle „Qualität des Controlling-Systems“ und Tabelle „Controlling-Aufgaben“ 4.5.2 305 307 Wenn Sie Anregungen für die Vervollständigung Ihres strategischen Unternehmenssteuerungssystems (Balanced Scorecard) durch geeignete Kennzahlen fi nden möchten: Checkliste „Balanced Scorecard – ein Beispiel“ 4.4.5.2 320 Wenn Sie einen Ablaufplan für die Entwicklung einer eigenen Balanced Scorecard erarbeiten möchten: Kurzdarstellung „Aufbau einer Balanced Scorecard“ 4.4.5.3 324 Wenn Sie für sich oder Ihre Bank einen Geschäftsplan erarbeiten wollen, um die Transparenz der Zukunftsplanung zu verbessern: Kurzdarstellung „Inhalt eines Geschäftsplans“ 4.5.6.2 330 Wenn Sie Planung und Controlling auf die sinnvollen Anforderungen der „Grundsätze ordnungsgemäßer Planung“ ausrichten wollen: Tabelle „Checkliste GoP“ 4.5.3 313 Wenn Sie Ihr Rating verbessern möchten durch den Aufbau eines KonTraG-konformen Risikomanagementsystems: Checkliste „Anforderungen des IDW-Prüfungsstandards für Risikomanagementsysteme“ 4.5.7.5 338 1. Einleitung – Rating als Erfolgsfaktor 9 Checklisten Abschnitt Seite Wenn Sie die Risikopolitik Ihres Unternehmens formulieren und Obergrenzen (Limite) für einzelne Risiken defi nieren möchten: Kurzdarstellung „Die Risikopolitik“ (mit Fallbeispiel) 4.5.7.4 336 Wenn Sie aussagekräftiges Informationsmaterial über Ihr Unternehmen für ein Kreditinstitut zusammenfassen möchten: Checkliste „Informationen für die Hausbank“ 4.5.8 346 Wenn Sie die wichtigsten Spielregeln im Umgang mit Banken kennen lernen möchten: Checkliste „Zusammenarbeit mit Banken“ 4.5.8 347 Wenn Sie Ansatzpunkte für die Reduzierung des Unternehmens-Risikos ausarbeiten möchten: Übersicht „Ansatzpunkte für die Reduzierung des Unternehmensrisikos“ 4.3.3 277 Wenn Sie eine wertorientierte Unternehmensstrategie entwickeln möchten, um die Relation Verschuldung zu Unternehmenswert zu verbessern: Übersicht „Kernthesen des Paradigmas der Wertorientierung“ 4.2.2 250 Wenn Sie die wesentlichen Inhalte Ihrer Unternehmensstrategie zusammenfassen möchten: Übersicht „Kernaussagen Unternehmensstrategie“ und „Strategiedimensionen“ 4.2.4 252 f. Wenn Sie die wichtigsten Ziele Ihres Unternehmens strukturieren und zusammenfassen möchten: Tabelle „Strategische Ziele – Strategischer Handlungsbedarf?“ 4.2.4 256 Wenn Sie das Kompetenzprofi l Ihres Unternehmens bewerten und verbessern möchten: Tabelle „Kompetenzbewertung“ 4.2.5 260 Wenn Sie Ansatzpunkte für eine Verbesserung, und insbesondere Vereinfachung Ihrer Geschäftsprozesse suchen: Übersicht „Ansatzpunkte zu einer Vereinfachung von Geschäftsfunktionen“ 4.2.6 262 Wenn Sie nach Möglichkeiten suchen, sich durch die Diff erenzierung von den Wettbewerbern einem riskanten Preiswettbewerb weitgehend zu entziehen: Checkliste „Ansatzpunkte für eine wirksame Diff erenzierung“ 4.2.7.4 267 Wenn Sie beurteilen möchten, ob eine Unternehmensstrategie der Diff erenzierung oder Kostenführerschaft für Ihr Unternehmen grundsätzlich geeignet ist: Übersicht „Anforderungen an die Realisierung von Strategien“ 4.2.7.4 267 f. Wenn Sie Ansatzpunkte zur Reduzierung des Kapitalbedarfs, und damit der Verschuldung des Unternehmens suchen: Checkliste „Reduzierung des Kapitalbedarfs“ 4.4.2 287 1. Einleitung – Rating als Erfolgsfaktor10 Checklisten Abschnitt Seite Wenn Sie einen Investitions-, Finanzierungs- oder Liquiditätsplan (als Teil des Geschäftsplans) erstellen möchten: Übersicht „Checkliste: So vermeiden Sie Finanzierungspausen“ 4.4.3 288 f. Wenn Sie checklistenartig eine Übersicht über die wichtigsten 30 Aktivitäten eines Unternehmens im Kontext des Ratings betrachten möchten: Checkliste „Die 30 wichtigsten Aktivitäten für das Rating“ Anhang 423 Wenn Sie die wichtigsten „Faustregeln“ für erfolgreiche unternehmerische Entscheidungen kennen lernen möchten: Übersicht „Faustregeln für Unternehmer“ Anhang 424 ff . Grundlagen der Finanzierung und des Ratings 2 Finanzierung und Rating sind eng miteinander verknüpft. Aufgabe der Finanzierung ist es, die in einem Unternehmen benötigten Finanzmittel (erfasst auf der Passivseite der Bilanz) zu möglichst günstigen Konditionen bereitzustellen. Die Kosten der Finanzierung, die Kapitalkosten, entsprechen der erwarteten Rendite der Geldgeber und sind abhängig von den Risiken, die diese zu tragen haben.4 Die Fremdkapitalgeber (Gläubiger) haben dabei (im Wesentlichen) vertraglich fi xierte Verzinsungsansprüche. Sie tragen aber Risiko infolge einer möglichen Insolvenz des Unternehmens. Die Insolvenzwahrscheinlichkeit (bzw. Ausfallwahrscheinlichkeit) wird durch das Rating ausgedrückt. Damit besteht eine wesentliche unternehmerische Aufgabe darin, die Insolvenzwahrscheinlichkeit auf einem für Gläubiger akzeptablen Level zu halten und die Zahlungsund Kapitaldienstfähigkeit – ausgedrückt durch das Rating – glaubhaft zu belegen. In diesem ersten Abschnitt des Kapitels werden allgemeine Grundlagen zur Finanzierung von Unternehmen erläutert, insbesondere bezüglich der Bestimmung des Kapital- bzw. Finanzierungsbedarfs und der grundsätzlichen Möglichkeit, diesen durch die Aufnahme von Kapital zu decken. Dem Schwerpunkt dieses Buchs entsprechend, beschäftigen sich die folgenden Abschnitte dann mit dem Rating als Maßstab für die Beurteilung eines Unternehmens aus Perspektive der Gläubiger. Die Beurteilung des aktuellen, die Prognose des zukünftig zu erwartenden Ratings und die Entwicklung einer Ratingstrategie, die die Finanzierung des Unternehmens zu adäquaten Konditionen sicherstellt, sind die zentralen Herausforderungen im Kontext der Unternehmensfi nanzierung  – und Schwerpunkt dieses Buchs. Die Entwicklung einer Ratingstrategie zur Absicherung des Ratings und damit der Finanzierung und letztlich des Bestands des Unternehmens wird nach diesen grundlegenden Einführungen zur Finanzierung in den folgenden Kapiteln erläutert. 2.1 Finanzierung : eine knapp e Themenübersicht Für die Produktion in einem Unternehmen sind  – neben dem Einsatz von Arbeitskraft – immer Vermögenswerte notwendig. Beispielsweise benötigt ein Unternehmen Grundstücke, Gebäude, Anlagen und Maschinen. Die Beschaffung dieser langfristig im Unternehmen gebundenen Sachkapitalgüter bezeichnet man als Investition; darüber hinaus werden auch langfristige Finanzanlagen den Investitionen zugeordnet. Zur Unterscheidung von den (Sach-)Investitionen spricht man hier von sogenannten Finanzinvestitionen. Zusammen mit dem (kurzfristigen) Umlaufvermögen, also den Vorräten an Rohstoffen und Fertigwaren, den ausstehenden Forderungen gegenüber Kunden und den liquiden Mitteln (Kassenbestand, Wertpapiere, Bankguthaben), bilden die genannten langfristig im Unternehmen verbleibenden Vermögensgegenstände das Gesamtvermögen des Unternehmens. Das Gesamtvermögen wird – gegliedert nach unterschiedlichen Arten – auf der Aktiv- Seite der Bilanz aufgelistet. Die Gesamtheit des Unternehmensvermögens stellt die für die Leistungserstellung des Unternehmens notwendige Mittelverwendung dar. 4 Siehe Kruschwitz/Löffl er (2007).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Rating und Finanzierung unter Basel III

Mit Basel III hat der sogenannte Baseler Ausschuss ein neues Regelwerk mit Eigenkapitalvorschriften für Banken veröffentlicht, das ab 2013 schrittweise in Kraft tritt. Während Basel II vor allem die Risikomessung zum Gegenstand hat, geht es in den neuen Regelungen um die Definition des Eigenkapitals und die erforderlichen Mindestquoten. Das stellt insbesondere mittelständische Firmen, die auf weitere Kreditvergabe durch Banken angewiesen sind, vor neue Herausforderungen.

Das Praxishandbuch Rating und Finanzierung stellt Firmen Bausteine für eine ratingorientierte Unternehmensführung zur Verfügung.

Die Schwerpunkte:

- Rating als Erfolgsfaktor

- Analyse der eigenen Situation: Wie gut ist unser Rating?

- Optimierung des Ratings

- IT-gestützte Hilfsmittel für das Rating

- Die Zukunft von Rating und Finanzierung

Besonders praktisch

sind die Checklisten zur Analyse und Optimierung des eigenen Unternehmens sowie die CD mit der Software Quick-Rater, die eine Eigenbewertung des Unternehmens ermöglicht.

Die Autoren

Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG und Dr. Karsten Füser ist Partner bei Ernst&Young.

Zielgruppe

Mitarbeiter in den Finanzabteilungen mittelständischer Unternehmen.